第一篇：醫(yī)藥招商應(yīng)該多元化還是專業(yè)化專題

醫(yī)藥招商應(yīng)該多元化還是專業(yè)化

盡管區(qū)域性醫(yī)藥招商企業(yè)在規(guī)模上難與全國性流通巨頭抗衡，但在守住區(qū)域市場的同時，也有區(qū)域性公司積極計劃轉(zhuǎn)型，進軍中藥材交易、信息化、醫(yī)療器械、食品、保健品等新興領(lǐng)域，打造多元化的商業(yè)平臺。此外，近年來，越來越多的商業(yè)聯(lián)盟出現(xiàn)，抱團取暖。他們正呈現(xiàn)怎樣的新區(qū)域性特性？專家從區(qū)域商業(yè)多元化選擇以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式入手，試總結(jié)醫(yī)藥商業(yè)的全方位伸展路徑。

尋求多元化增長發(fā)展之道，是絕大多數(shù)醫(yī)藥招商企業(yè)都企望的事兒。多元化早已不再是興趣問題，而關(guān)乎存亡。“東方不亮西方亮”、“雞蛋不要放在一個籃子里”，不必提現(xiàn)代管理學(xué)關(guān)于多元化的好處，單是民間諺語就可以給多元化足夠的理由。多元化就像純熟的3D技術(shù)，可以將企業(yè)放置在多角度的立體空間無拘束地伸展枝蔓。與醫(yī)藥相關(guān)的產(chǎn)業(yè)機會眾多，傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)的如物流、配送、分銷、推廣、倉儲；新興醫(yī)藥商業(yè)服務(wù)的如信息化、藥事管理、信息整合、營銷中介；上下游整合的如制造業(yè)參股、品種總代、零售連鎖；直屬相關(guān)的如醫(yī)療機構(gòu)連鎖、健康保健服務(wù)、保健健康產(chǎn)品、健身器材、中醫(yī)；間接相關(guān)的如中藥材產(chǎn)業(yè)鏈中的某個結(jié)點、健康膳食、健康飲品日用品等等，其中任何一點，都可以發(fā)展成戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，任何一個點都有可能再次成就一家企業(yè)。有些項目已被企業(yè)的成功所證明，眾多項目機會在“多元好處論”中成為新的誘惑。

多元化還是專業(yè)化？時機、資源、能力不同，對不同醫(yī)藥招商企業(yè)難有統(tǒng)一答案。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移還是多元化？有人曾經(jīng)提供咨詢服務(wù)的某醫(yī)藥公司以推廣業(yè)務(wù)起家，成立公司后開展廣州市場的分銷配送業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)總額曾經(jīng)進入廣州地區(qū)醫(yī)藥公司排名的前5位。2003年后，公司開始同藥品研發(fā)部門合作，進行新品種研發(fā)，并建立了生產(chǎn)制造工廠。2009年前后，逐漸剝離轉(zhuǎn)讓了藥品分銷配送業(yè)務(wù)，藥品代理業(yè)務(wù)也通過“轉(zhuǎn)代”逐步實現(xiàn)脫離，目前，公司專注推動藥品生產(chǎn)業(yè)務(wù)。從發(fā)展過程看，該企業(yè)表面上似乎是在開展多元化業(yè)務(wù)，實際上卻是在進行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和多元化不同，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的結(jié)果是企業(yè)堅持唯一專業(yè)化的發(fā)展道路，是從一種專業(yè)化向另一種專業(yè)化轉(zhuǎn)換，是替代關(guān)系。

醫(yī)藥招商企業(yè)戰(zhàn)略多元化需要一個前提？？核心競爭力。沒有核心競爭力的企業(yè)追求多元化，這樣的多元化是蒼白的，無可持續(xù)延伸性，基本上等于自尋短見。上述這家公司在此方面表現(xiàn)睿智。一方面，其認識到原有業(yè)務(wù)是難以建立核心競爭力的；另一方面，前瞻性地認識到流通領(lǐng)域生存環(huán)境的變化，采取主動策略進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。目前，其制造性業(yè)務(wù)還在初級階段，但擁有了技術(shù)為核心的競爭力雛形，為核心競爭力的培育奠定了基礎(chǔ)。以商業(yè)原始積累為基，打造有生命力的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

相似但不同，武漢某商業(yè)公司也憑借代理業(yè)務(wù)起家，發(fā)展藥品分銷配送業(yè)務(wù)，曾經(jīng)銷售規(guī)模達到數(shù)億元。該醫(yī)藥招商企業(yè)認識到藥品經(jīng)營利潤難以支撐企業(yè)發(fā)展，開始發(fā)展保健品代理推廣業(yè)務(wù)和藥品全國代理招商業(yè)務(wù)，市場范圍從湖北某區(qū)域延伸至全國。但其所進行的多元化業(yè)務(wù)項目完全將目標集中在利潤上，既不注重個性化企業(yè)文化的塑造，也不管發(fā)展模式，甚至沒有系統(tǒng)的客戶管理。2009年以前曾經(jīng)有過不錯的利潤回報，但近3年來受大環(huán)境變化影響，連續(xù)虧損，幾乎吞噬了昔日的積累，進退維谷。所以不論是縱向多元化還是橫向多元化，企業(yè)多元化的前提是擁有足以支撐發(fā)展的核心競爭力。換句話說，企業(yè)在專一化方面擁有足夠的競爭優(yōu)勢，既能夠為多元化培育提供可靠的物質(zhì)補給，又能為多元化提供文化與品牌支撐。

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第二篇：企業(yè)案例(專業(yè)化和多元化2012)

“必勝客是我們的標桿”

在八大傳統(tǒng)菜系各領(lǐng)風(fēng)騷，競相爭艷的中國餐飲市場，在全國擁有48家連鎖店的北京西貝餐飲集團是“新街邊男孩”，并給一線城市的中產(chǎn)階級帶來“大漠孤煙直，長河落日圓”的西北風(fēng)情。西貝以牛羊肉和五谷雜糧為主要原料，專注于開發(fā)一種較為冷門的菜系——西北菜。通過改良傳統(tǒng)的烹飪工藝，以及實現(xiàn)菜系的標準化，西貝集團創(chuàng)始人和董事長賈國龍正致力于將中國的西北菜從邊緣推向主流。

今年，西貝集團的年營業(yè)收入約為13億元。45歲的賈國龍的目標是，在未來三年里，將西貝集團的規(guī)模每年擴大30%，到2015年初，在全國營業(yè)店面達到100家，屆時還準備在資本市場上市。“我們希望在將來的某一天，西貝能夠成為和必勝客一樣的餐飲連鎖品牌。”賈國龍在沃頓知識在線的專訪中如是表示。

沃頓知識在線：西貝餐飲是如何起源的？

賈國龍：我本人是水產(chǎn)專業(yè)畢業(yè)，早年在內(nèi)蒙老家經(jīng)營海鮮餐館起家，感覺家鄉(xiāng)的市場空間太小，就到深圳經(jīng)營一家海鮮酒樓，當(dāng)時想盡了所有辦法，在深圳市場還是遭遇了失敗。1999年末，家鄉(xiāng)內(nèi)蒙臨河區(qū)政府設(shè)立駐京辦，我們就去北京辦了個海鮮餐廳。可是我們做海鮮真沒有優(yōu)勢，就想改做家鄉(xiāng)風(fēng)味。于是我們開始轉(zhuǎn)型，以售賣筱面和羊肉為主打。羊肉都是家鄉(xiāng)的烹飪方法——烤、煮、燉、燴都有，并給餐廳取名“西貝莜面村”。2001年就開了第二家店，其后不斷擴充西北風(fēng)味的菜品，并進行連鎖復(fù)制。在將大量西北傳統(tǒng)名菜增加進來后，我們今年正式更名為“西貝西北菜”。

沃頓知識在線：人們一般對傳統(tǒng)菜系中的湘菜、川菜等比較熟悉，請問西北菜的特點是什么？

賈國龍：每個地方的菜系都依托當(dāng)?shù)卦隙纬桑鞅辈说奶攸c一樣在于原料。西北一般是指陜西、甘肅、寧夏、新疆、青海和內(nèi)蒙古的西部，擁有沙漠，草原，平原和山嶺等獨特豐富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品質(zhì)在全國最高，西北當(dāng)?shù)厝藧鄢耘Ｑ蛉猓視雠Ｑ蛉猓黄浯问敲媸澈臀骞入s糧類產(chǎn)品。西北面食的豐富性獨步全國，從新疆的馕、青海的青稞餅、陜西的油酥、泡饃、肉夾饃、蘭州的拉面到寧夏的拌面和內(nèi)蒙古的莜面，都非常有特點，以牛羊肉和五谷雜糧為原料的系列菜品，構(gòu)成了西北菜的與眾不同。

沃頓知識在線：你所說的這些西北菜多是傳統(tǒng)西北小吃，不過20元左右，其商業(yè)想象空間有多大？

賈國龍：小吃里有大文章。小吃就是大吃。中國餐飲最終會轉(zhuǎn)化成什么？就是能不能給顧客創(chuàng)造一種好飯，這就是你給顧客的貢獻，餐飲業(yè)才能因此有巨大的生命力。

必勝客的披薩最早就是意大利的一類小吃，最后被美國人開發(fā)成全球連鎖品牌，麥當(dāng)勞的漢堡，就非常等同于中國西北等地的肉夾饃，也是小吃，一旦實現(xiàn)標準化的大規(guī)模復(fù)制，商業(yè)成長空間非常大。西貝的西北菜不是簡單的一餐小吃，而是將各種西北小吃匯聚在一起，形成一頓豐盛的西北菜。西貝屬于休閑菜，對標的餐飲企業(yè)是必勝客，客單價在70-80元左右。

沃頓知識在線：西北菜的知名度較小，消費者會認可這種非傳統(tǒng)的細分菜系嗎？

賈國龍：這正是商業(yè)機會所在，成大事的機會往往就在邊緣領(lǐng)域。主流的“八大菜系”已經(jīng)非常成型，新來者沒有太多機會。而消費者對西北菜缺乏認知，如果你開創(chuàng)了這個菜系，這里面就有很多機會。我們完全用最先進的模式、按最符合消費者利益的方式去設(shè)計西北菜，最終你就能從無到有，由小到大，逐步累積地創(chuàng)立起一個新品類。我們就是做這個邊緣菜系，邊緣文化，然后把它一步一步地主流化。

沃頓知識在線：中餐連鎖業(yè)最困難之處在于標準化，您如何實現(xiàn)標準化？

賈國龍：我覺得不能說是中餐的標準化不好做，而是這個時間還沒有來臨??中餐的品牌化集中化才開始。另一方面，中餐的標準化也是個技術(shù)問題，其中最難之處在于“炒”的烹飪手段。西貝的西北菜就是盡可能減少“炒菜”，新調(diào)整菜譜中的120道菜中，炒菜已經(jīng)被削減到8道，最終菜譜中將全部去除炒菜。

我們的烹調(diào)方法就是烤、煮、蒸、燴、燉、燜、拌、烙，這些烹飪手法都是容易標準化的。而且，西北菜的強項也不是炒，比如，新疆的牛羊肉以烤為主，陜西的小吃以蒸、煮、熬為主，去除炒菜，絲毫不損害西北菜的特色。這恰是它較之“八大菜系”的優(yōu)勢所在，八大菜系的大量特色菜品，必須要借助“炒”來實現(xiàn)。

沃頓知識在線：在優(yōu)化菜品方面的選擇標準是什么？

賈國龍：我們重點將西北地區(qū)傳統(tǒng)成型的名菜收集到菜單，比如羊肉泡沫、西北涼皮、肉夾饃、大盤雞。這些特色菜品在當(dāng)?shù)鼐拖褚獯罄呐_一樣，具有久遠的歷史。唯一不同的是，我們會利用現(xiàn)代化設(shè)備改造傳統(tǒng)的手工藝，在保持原味的同時實現(xiàn)標準化復(fù)制。

以烤羊肉為例，新疆的傳統(tǒng)工藝是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要專業(yè)廚師監(jiān)視，注意火候的變化，并隨時調(diào)整烤肉位置。西貝利用一種德國產(chǎn)的電腦操控的智能烤箱取代馕坑，在設(shè)定烤制模式后，設(shè)備可自動進行烤制，色澤、味道、香氣好不遜色，且烤制時間從15分鐘縮短到8分鐘。

如果菜品過于豐富，產(chǎn)品線過長，將會增加連鎖經(jīng)營的復(fù)雜性。西貝新調(diào)整的菜譜，削減了菜品數(shù)量，目前分成120種、90種、60種三類不同版本，對應(yīng)不同經(jīng)營面積的餐館。

沃頓知識在線：您認為一家連鎖餐飲企業(yè)的核心競爭力究竟體現(xiàn)在哪個方面？

賈國龍：連鎖餐飲的競爭，最終就是品牌的競爭，是個系統(tǒng)的競爭。你的供應(yīng)鏈、品牌運作、人才培養(yǎng)，運營復(fù)制等一整套的系統(tǒng)能力能不能跟上？還有你的戰(zhàn)略是不是清晰，定位是不是準確，是不是能夠持續(xù)長期在一個方向上聚焦？能力是累積出來的。這樣才能最終比別人走得快，而且別人就是看明白也跟不上。麥當(dāng)勞的營運手冊從網(wǎng)上就能下載，麥當(dāng)勞的人才誰都可以去請，但是你能再做一個麥當(dāng)勞嗎？

沃頓知識在線：西貝在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，是否足以形成競爭力？

賈國龍：西貝在供應(yīng)鏈方面積累了大量資源和經(jīng)驗，比如，草原牛羊肉應(yīng)該在什么季節(jié)采購，如何進行采購量預(yù)測，具體采購哪些細分品種，采購之后如何儲存，并運輸?shù)饺珖鞯氐慕K端店面等等。

供應(yīng)鏈管理中有大量商業(yè)和技術(shù)細節(jié)。比如，草原只有秋天一個屠宰季，在屠宰季里必須儲存一年用的全部羊肉，在短時間內(nèi)完成收購、采購、儲存、包裝。如果銷售預(yù)測不夠精確，采購量會出現(xiàn)過剩或者短缺。集中采購需要在短期內(nèi)支出大筆現(xiàn)金，就牽涉到資金的調(diào)度。此外，冷藏條件下的保鮮會有大量的技術(shù)要求，冷凍、解凍技術(shù)的選擇非常重要，比如，西貝保持肉質(zhì)鮮美的辦法是，屠宰后在零下30度的環(huán)境下急凍，急凍完之后有優(yōu)質(zhì)的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷庫儲存。冷鏈運輸中也是保持零下18度，待到使用時在零度到四度的緩化庫中進行24小時緩化，以一系列細節(jié)要求保證肉質(zhì)的鮮美。

我們的主要食材——牛羊肉都來自大西北的草原，五谷雜糧來自陜北的鄉(xiāng)野。很多人認為菜的口味取決于烹調(diào)方法，其實不是，我認為主要取決于食材。食材比制作工藝還重要。尤其對西貝這種風(fēng)味餐飲，西北民間很多工藝就是煮、烤、燴，其實并不難，難的是要持續(xù)提供上好的原料。現(xiàn)在我本人親自管原材料的工作，一直管到土豆、瓜子。

過去我們主打西北菜，但同時也使用一些市場上的大路貨原料，對食材的把控并沒有太認真。現(xiàn)在，嚴格對食材的把控、強化對供應(yīng)鏈的管理將形成西貝的長期競爭優(yōu)勢，我們開始堅定地朝著這個方向去做。

沃頓知識在線：食品安全在中國備受關(guān)注，西貝如何防范食品安全的風(fēng)險？

賈國龍：食品安全是一個餐飲企業(yè)的基石，一旦食品安全出現(xiàn)差池，無論多大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，都可能一夜之間迅速垮塌。今年開始，西貝聘請了提供清潔衛(wèi)生解決方案的B2B服務(wù)商藝康（Ecolab Inc.），從屠宰場、冷庫、運輸鏈條一直到洗手間的洗手液、烘干設(shè)備，藝康派駐專家進行貼身服務(wù)，提供全套整體解決方案，合作為期三年。

藝康的專業(yè)服務(wù)，提升了西貝對食品安全的認識。以清洗蔬菜為例，蔬菜本身葉面上的農(nóng)藥殘留，洗菜的水以及洗菜工的手，都會影響到蔬菜的清潔度，需要清洗液、消毒柜等系列專業(yè)設(shè)備。我們有信心，用兩三年的時間把西貝的食品安全標準達到了中餐業(yè)的標桿。

沃頓知識在線：聽說您聘請了外部咨詢公司來為你們做戰(zhàn)略定位？

賈國龍：是的，我去聽過特勞特（中國）咨詢公司的合伙人的講課，當(dāng)時感覺這正是我們想要的。這個理論最符合西貝的實際情況，最符合中餐行業(yè)的特點。傳統(tǒng)行業(yè)就是要找到一個能夠植入顧客心里的理念來不斷的強化。這些理論聽上去沒那么高深，但是真的要進去又很難。企業(yè)的戰(zhàn)略定位真的是需要你看得很遠。現(xiàn)在就定了方向，就奔著那個目標去實現(xiàn)它，同時還需要聚焦，需要環(huán)環(huán)相扣，需要持續(xù)。

沃頓知識在線：2011年之后，西貝擴張?zhí)貏e快，為什么？

賈國龍：之前，我們的餐飲集團采用多品牌策略，齊頭并進，同時運作，去年進行了業(yè)務(wù)重組，剝離成海鮮事業(yè)部和西北菜事業(yè)部。兩大事業(yè)部獨立運作，收縮戰(zhàn)線，海鮮業(yè)務(wù)限制發(fā)展，將公司資源聚焦西貝西北菜的核心業(yè)務(wù)上，迅速推進，全力開店。

2010年之前，西貝餐飲集團全國共有24個店面（含其他品牌店面），2011年一年新開16家西貝品牌的店面，光上海一個城市就新開6家店面。西貝所有的店鋪都是直營店，目前共有48家連鎖店。

沃頓知識在線：在快速擴張的過程中，西貝面臨的最大挑戰(zhàn)在哪里？

賈國龍：產(chǎn)品可以標準化，人沒法標準化。像餐飲業(yè)這類傳統(tǒng)行業(yè)，主要的挑戰(zhàn)是保證企業(yè)文化不被稀釋，全員能在一種文化的統(tǒng)領(lǐng)下，形成共同愿景，并從中能看到自己的前途，分享企業(yè)的成長，這是關(guān)鍵。

做好這些，最根本就是要有清晰的戰(zhàn)略，有競爭力的商業(yè)模式以及優(yōu)秀的企業(yè)文化。其實，企業(yè)中老板和員工是互相成就的，因此，我盡量以一種成就員工的心態(tài)來運作公司：首先員工最關(guān)注的是公平，在組織內(nèi)采取公平晉升的機制；其次，堅持生意能夠得到尊重，大家認同；最后，企業(yè)不但實現(xiàn)盈利，而且能夠?qū)崿F(xiàn)利益的共享。

沃頓知識在線：您以前曾數(shù)次創(chuàng)業(yè)，這給經(jīng)營西貝帶來了哪些經(jīng)驗教訓(xùn)？

賈國龍：企業(yè)成長過程中，自然會不斷遭遇挫折，促使你不斷進行反思，到底自己做錯了什么，或者說自己擅長什么，以此來不斷進行自我修正，以后的道路就相對走得更順暢一些。比如，在深圳，當(dāng)?shù)厝耸紫葧J可內(nèi)蒙老板擅長做牛羊肉，一聽說內(nèi)蒙老板做海鮮生意，潛意識里能從海鮮里聞到羊肉味，我沒有考慮到消費者的“心智”認同。遭遇挫折，就怕的是反思不夠，能反思可是修正能力又不夠。

沃頓知識在線：西貝是否有明確的上市計劃？

賈國龍：根據(jù)西貝的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，從2012-2015年，營收實現(xiàn)不少于30%的年均復(fù)合增長，去年收入10億元，今年肯定會高于13億元，2015年要達到30億元銷售，2020年超過100億元。

從2012年開始，我們開始編制規(guī)范的財務(wù)報表，根據(jù)相關(guān)監(jiān)管要求，上市需要提供三年的規(guī)范報表，以此順推，希望在2015年能夠?qū)崿F(xiàn)上市，屆時，西貝的直營店鋪應(yīng)該在100家店左右，其中以60種和90種菜品的中小型店面為主，單店平均營業(yè)額在1500-2000萬元左右。

沃頓知識在線：西貝餐飲的愿景是什么？

賈國龍：我們的愿景是創(chuàng)建中式休閑餐飲的第一品牌。現(xiàn)在才40多家店鋪，我們希望能開到五千家店，那個時候，全國每一個城市都會有西貝，甚至全球一些主要城市都會有西貝，以西貝為代表的西北菜就會成為一種有影響的菜系。

為了能夠達成這一目標，我們高價請最具專業(yè)水準的伙伴幫助西貝，在戰(zhàn)略制定、標識設(shè)計和食品安全服務(wù)方面，聘請的都是一流服務(wù)商，因為我們目標是成為一流企業(yè)，一定要請一流的專業(yè)公司來合作。

紅豆集團解剖：收拳與出擊

江浙一帶，中國民營經(jīng)濟最具代表性的兩支力量最近漸行漸遠：浙商的典型代表溫商以出逃拉開了今年的序幕，曾經(jīng)一度領(lǐng)風(fēng)氣之先，以針頭線腦的草根產(chǎn)品激進發(fā)展，以投機操作招人詬病，終于在今年不得不以高利貸鏈條斷裂引爆這一危機；而與浙商的激進相比，蘇商如江蘇人的性格一般，溫文爾雅，每每大擴張的年代，看不到他們的身影，而當(dāng)經(jīng)濟不景氣的時候，他們又悄悄地浮出水面。

無錫就有這樣一家企業(yè)，看上去中規(guī)中矩，實際上又特立獨行——雖然曾有過多元化躁動，一度進入多達九個產(chǎn)業(yè)，卻在最高峰時“急流勇退”，縮減成四大產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)爆發(fā)式增長之前進入，卻沒有瘋狂拿地，大規(guī)模擴張；當(dāng)經(jīng)濟危機進入第二階段演化時，它卻吹響了向千億企業(yè)進軍的號角。

解剖紅豆，是因為它讓人讀不懂，它的多元化似乎可以從中國企業(yè)早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收縮卻難以找到匹配的邏輯：從九大產(chǎn)業(yè)收縮成四大產(chǎn)業(yè)——紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫(yī)藥和房地產(chǎn)，用傳統(tǒng)多元化理論，既找不出產(chǎn)業(yè)相關(guān)性，也找不出周期互補性。

中國有太多的企業(yè)，知進而不知退，于是悲情地倒在了擴張的路上，而中國宏觀環(huán)境的多變更讓這種悲情升級為悲慘，這也成了某些失敗者的借口，但借口終究不能挽救失敗。

與總裁周海江面對面解剖紅豆，或許能為那些狂飆突進的企業(yè)提供一種更為穩(wěn)健的多元化路徑，又或許能為那些正在從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一種戰(zhàn)略退出的策略。

引子：“千億目標”始自“關(guān)停并轉(zhuǎn)”

了解周海江是從他的“千億”豪言壯語開始的，而對話周海江卻是從“關(guān)停并轉(zhuǎn)”開始的。兩者看似自相矛盾，卻互為前提。

就在采訪之前，周海江剛剛?cè)蚊思t豆置業(yè)的一個副總經(jīng)理郭建強，是從摩托車廠調(diào)派過去的，所謂隔行如隔山，而且摩托車廠壽終正寢，房地產(chǎn)卻還是支柱產(chǎn)業(yè)。雖然明面上大家不會反對，但是難免有人腹誹。如果站在紅豆置業(yè)基層員工的角度看，此項人事任免或許有很多可以質(zhì)疑的瑕疵，但是站在紅豆集團管理層的角度看，這卻是戰(zhàn)略聚焦的收官之作。

摩托車行業(yè)是紅豆最早進行跨行業(yè)多元化的領(lǐng)域，也是衍生產(chǎn)業(yè)最多的，還是周海江作為少帥的得意之作，因此此次收縮在紅豆整個產(chǎn)業(yè)聚集過程中頗具典型性。

1995年，紅豆集團產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業(yè)。當(dāng)時紅豆集團做出了如下判斷：服裝業(yè)畢竟是技術(shù)含量低的產(chǎn)業(yè)，而從發(fā)達國家的工業(yè)史看，基本上走過了一條從紡織服裝到機械電子、重化工到高科技的產(chǎn)業(yè)升級鏈條。紅豆要進一步在未來的競爭中立于不敗之地，就必須走產(chǎn)業(yè)升級之路。

而那時候的無錫還是與廣東、重慶和魯豫并列的四大摩托車生產(chǎn)基地之一，產(chǎn)業(yè)鏈非常完善。于是進軍摩托車行業(yè)就成了紅豆的重要發(fā)展戰(zhàn)略。但當(dāng)時國家已不再注冊摩托車生產(chǎn)企業(yè)目錄，在“少帥”周海江的提議下，選擇了“借殼上目錄”，紅豆集團出資2000多萬元，兼并了即將破產(chǎn)關(guān)閉的上海申達摩托車廠，成為全國第一例跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的兼并。隨后，“申達”車廠推出了赤兔馬品牌，憑借服裝積累的資金、資源優(yōu)勢和靈活的體制優(yōu)勢，經(jīng)過初期的攻城略地，紅豆成功躋身無錫摩托車行業(yè)前三甲，并帶活了為之配套的產(chǎn)業(yè)鏈條——電池廠、油箱廠、輪轂廠、輪胎廠等，進而還推出了三輪車廠、電動自行車廠，產(chǎn)業(yè)鏈延伸得很長，其中輪轂廠的規(guī)模就達到了7億元。

但接下來的日子并沒有想象中的好過，無錫整個摩托車板塊隨后在全國的競逐中敗下陣來，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)逐漸萎縮，紅豆自然難以獨善其身，收縮勢在必行。

進的防火墻

中國大多數(shù)企業(yè)吃過多元化的虧，甚至有不少付出了破產(chǎn)倒閉的代價。他們多元化的理由與紅豆如出一轍：企業(yè)做大了，有閑錢了，感覺本行業(yè)已經(jīng)沒有上升空間了，而早期的中國市場遍地都是空白，第一代企業(yè)家們白手起家，練就了非凡自信，認為自己無所不能，必將所向披靡，于是大膽進入了多個不同的產(chǎn)業(yè)。

吃一塹長一智，多元化之所以成為吞噬企業(yè)的陷阱，是因為多元化容易產(chǎn)生系統(tǒng)性的風(fēng)險，主要體現(xiàn)在三個方面：

最表面而直接的原因是多元化不專業(yè)，企業(yè)的管理能力和資源一旦分散，就不能集中優(yōu)勢兵力取得在某一領(lǐng)域的突破，甚至導(dǎo)致所有的產(chǎn)業(yè)都發(fā)展不良，多而不精，全面潰敗。

而實際上真正致命的系統(tǒng)風(fēng)險則在于多元化各產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險傳染性，也就是常說的牛鞭效應(yīng)，特別是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的相關(guān)多元化，由于鏈條比較長，各環(huán)節(jié)的風(fēng)險是可以相互轉(zhuǎn)移的，這在平時提高了各環(huán)節(jié)的抗風(fēng)險能力，同時也掩蓋了可能存在的風(fēng)險和軟肋，而一旦遭遇外部環(huán)境整體惡化，比如金融危機，某個產(chǎn)業(yè)的危機就可能放大，引爆整個企業(yè)的危機。

不過，對于中國企業(yè)來說，常被研究者忽視的一個最本質(zhì)的風(fēng)險是企業(yè)內(nèi)的決策風(fēng)險。其一，大多數(shù)中國企業(yè)家都是第一代創(chuàng)業(yè)者，開疆拓土幾乎就是自己的“政績工程”，只要在擴張，就證明了自己的正確性，而收縮則證明自己走錯了路，在有些企業(yè)家看來，這是不能容忍的，不到萬不得已絕不收縮；其二，在經(jīng)理人層面，擴張意味著產(chǎn)生大量管理崗位，而收縮必然導(dǎo)致管理崗位的減少、權(quán)力范圍的收窄，他們是既得利益體，無疑會熱捧老板的擴張，而對收縮潑冷水；其三，收縮也會遭遇部分員工的抵觸情緒，處理不好，也會引發(fā)危機。由于人性的弱點，企業(yè)上中下決策都只知進而不知退，這大概可以解釋為何大量中國企業(yè)特別熱衷多元化，并屢屢釀成危機。

而紅豆集團從一個產(chǎn)業(yè)擴展到九大產(chǎn)業(yè)，橫跨四大行業(yè)，然后再收縮回四大產(chǎn)業(yè)，不僅一放一收平穩(wěn)順利，而且企業(yè)銷售規(guī)模從10億元增長到了351億元，各產(chǎn)業(yè)都位列國內(nèi)前茅。那么，他們是怎樣突破這三大系統(tǒng)性風(fēng)險的呢？

首推是紅豆的“內(nèi)部市場制”，因為它起著防范風(fēng)險傳染和提升管理專業(yè)化的雙重效果。

談及紅豆的“內(nèi)部市場制”時，周海江專門側(cè)過身來，語氣嚴肅地強調(diào)了兩個字“徹底”，而且頗為自豪地對記者說：“在當(dāng)時全國學(xué)邯鋼的‘模擬市場制’的時候，我們比他們先進得多，在內(nèi)部早已推行了徹底的市場化。”

“徹底”兩個字有何含義？周海江強調(diào)的就是區(qū)別于“模擬市場制”。模擬市場制就像在游泳池里學(xué)游泳，終究與到大海里去沖浪不同，因為壓力的傳導(dǎo)過程有衰減，而且不是真實地面對市場，就很難避免受到行政和人情因素的干擾，最終企業(yè)也就不能經(jīng)歷市場大海里的真正風(fēng)浪的錘煉。

“徹底的市場化”則不同，他以摩托車產(chǎn)業(yè)鏈為例說：“集團內(nèi)工廠用的配套產(chǎn)品，由各工廠自主招標采購，而集團內(nèi)的配套廠和集團外的一視同仁。即使是自己的輪胎、輪轂，你如果質(zhì)量好我就買你的，你質(zhì)量不好價格太高我就不買你的，這樣就迫使它降低成本、提高質(zhì)量。赤兔馬摩托就足足有兩年沒有選擇剛成立的輪胎廠生產(chǎn)的輪胎。輪胎廠無奈之下只好狠抓管理，嚴控成本，不斷提高質(zhì)量來自找市場，意外地發(fā)展成為集團另一個產(chǎn)業(yè)——橡膠輪胎。1998年，紅豆摩托車輪胎以超過300萬條的年銷量坐上摩托車輪胎的頭把交椅。”

徹底的“內(nèi)部市場制”實際上起到了“阻燃劑”的作用，使某一環(huán)節(jié)的競爭乏力及時暴露在市場面前，而不至于因為受到集團的“保護傘”庇佑而成為產(chǎn)業(yè)鏈上的定時炸彈，導(dǎo)致危機出現(xiàn)時一發(fā)不可收拾。而且集團也不會無限地承擔(dān)某一產(chǎn)業(yè)疲軟的包袱，實在不好就會放棄。

“內(nèi)部市場制”的另一大效用就是推動了“子公司高度專業(yè)化”，紅豆定義為“專業(yè)化的產(chǎn)品和專業(yè)化的運營”。因為產(chǎn)業(yè)鏈延伸如果不能伴隨各環(huán)節(jié)的專業(yè)化，那么很有可能造成內(nèi)部交易成本過高，抵消了管理的協(xié)同優(yōu)勢，反而導(dǎo)致比外購成本還高的局面。

專業(yè)化產(chǎn)品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產(chǎn)業(yè)基地的萎縮，紅豆摩托車相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)也逐漸收縮退出了歷史舞臺，但是這其中在全國市場闖出品牌聲譽的千里馬輪胎卻獨立地走上了前臺。當(dāng)初因為摩托車輪胎發(fā)展得比較好，做到了全國第一，就逐漸擴大到做農(nóng)用車輪胎，再擴張到運輸型的輪胎，最后發(fā)展子午線的載重長途運輸和礦山用胎。輪胎公司之所以沒有選擇轎車輪胎和輕卡輪胎，因為那一塊有著米其林、普利司通、固特異等全球巨頭，而中國由于超載的特殊國情，國際大牌的全球標準反而要敗給紅豆這樣專研載重長途運輸和礦山用胎方面的中國標準，也為紅豆大力開拓這塊市場留下了很大的想象空間。

產(chǎn)業(yè)越來越聚焦，路也越走越順，輪胎于是成為重點扶持的支柱項目：2003年紅豆集團投資興建的全鋼子午線輪胎項目，當(dāng)時計劃總投資2.8億元；2004年項目投產(chǎn)后，市場供不應(yīng)求，集團立即決定追加投資，達到17.6億元；2010年紅豆又投資18億元，啟動新的200萬套輪胎的建設(shè)，2011年底正式投產(chǎn)，完全達產(chǎn)后，整個輪胎產(chǎn)能將躍居行業(yè)前五，正在積極籌備上市。

專業(yè)化的運營則通過紅豆的產(chǎn)品招標采購來傳遞市場壓力。為了讓“內(nèi)部市場化”真正“徹底”地推進，集團規(guī)定各廠的自主采購要選擇兩家企業(yè)中標，隨時都在競爭，這不僅對外部供應(yīng)商，對自身的配套企業(yè)也是時刻的壓力。周海江擔(dān)心的是“如果只選一家，不管是內(nèi)部的還是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高質(zhì)量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻將，他可能會認為只要我跟他關(guān)系搞好就行了。”他回憶有一次西服的衣架招標采購，“一下降低了30%的成本。外面有個廠長當(dāng)場在我這個客廳里面哭，他覺得這個競爭太激烈了，弄不出來。”正因為有這么大的刺激，內(nèi)部的企業(yè)才會提升競爭力，把多余的人要裁掉，不能用一些親戚，而是用一些能干的人。嘗到專業(yè)化的甜頭后，紅豆其他領(lǐng)域也得以大幅提升。紅豆的生物醫(yī)藥就只做腫瘤醫(yī)藥，做紅豆杉的紫杉醇提取；在服裝主業(yè)上，品牌也從以前的10多個逐漸集中到以紅豆、軒帝尼、依迪菲等幾個主流品牌上了。

退的安全帶

進的時候有防火墻阻隔風(fēng)險，退的時候如何避免震蕩呢？

任何企業(yè)都有既得利益體，不正視既得利益體的改革，通常都會遭遇到或明或暗、或強或弱的抵制，要么延緩改革，要么讓改革功敗垂成。企業(yè)的收縮更是如此，因為不符合人性欲望擴張的需求，一般都會遭到從上到下的陽奉陰違。于是很多企業(yè)在收縮時采取的都是減員增效，容易引發(fā)震蕩。

而紅豆的收縮雖然也不可避免地出現(xiàn)矛盾和不理解，卻總體上平穩(wěn)，這得益于兩個體制保障：一是“內(nèi)部市場制”，使所在子公司的管理層和員工都能直接感受到外部市場的壓力，當(dāng)遇到像無錫摩托車基地整體萎縮的困境難以突破時，收縮無疑是理性的選擇；二是“內(nèi)部股份制”，1993年，紅豆集團實行“入股自愿、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、股權(quán)平等”的內(nèi)部股份制，使各個子公司之間明晰了產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)可以在企業(yè)內(nèi)部流動，各個子公司可以根據(jù)自身所創(chuàng)的效益決定分紅的幅度，加大了競爭的力度。紅豆的“內(nèi)部股份制”不是小打小鬧，而是大張旗鼓的，至今內(nèi)部股東已經(jīng)多達600名。這一制度，將管理團隊與子公司的利益捆綁在一起，如果所在公司在市場上缺乏了競爭力，那么所持股份就會變得一文不值，繼續(xù)扛下去也就沒有太大的意義，還不如適時收縮或轉(zhuǎn)向。

如果說紅豆在新產(chǎn)業(yè)擴張方面主要是集團公司在推，那么在產(chǎn)業(yè)收縮方面，因為這兩項制度，各子公司就有了獨立的發(fā)言權(quán)，因為這很大程度上取決于子公司的市場競爭力如何。同時，這也化解了很多公司把戰(zhàn)略收縮的重任壓在老板一人頭上，并以此作為老板對錯的“面子工程”，而子公司的管理層實際上又不承擔(dān)收縮的責(zé)任，自然成了阻力源。再加上紅豆的收縮不是在遭遇重大危機時撤退的，而是為了提升產(chǎn)業(yè)集中度進行的戰(zhàn)略退卻，而各產(chǎn)業(yè)的境況也不一樣，那么就可以把握好收縮的節(jié)奏，給各產(chǎn)業(yè)留有較大的回旋空間，而不是大刀闊斧的、短時間內(nèi)的劇烈改革。

比如摩托車廠在競爭力下滑時，還曾往電動自行車、農(nóng)用三輪車方面探索過，最終因為沒有探索出一條特別適合自己的道路。另外國家對電動自行車有著諸多限制，而電池的環(huán)保性至今未能有效解決，紅豆不得不選擇逐步退出，這個退出過程就屬于且戰(zhàn)且退，花了5年時間。

而輪轂廠，雖然已經(jīng)做到了7億元的銷售規(guī)模，但是與輪胎的發(fā)展勢頭和想象空間相比，又窄得多，整個調(diào)整過程就只用了一年半時間。

為了讓輪轂廠平穩(wěn)有序地退出，周海江采取了三招：一是調(diào)整上下級的關(guān)系，二是用時間換空間，三是轉(zhuǎn)過去的人不讓他利益上吃虧。

首先，周海江將輪轂廠的管理權(quán)限交由輪胎廠代管，避免了兩個獨立公司合并產(chǎn)生的矛盾。

然后用漸進和自愿的方式轉(zhuǎn)移人員，用時間來換空間，比如說兩個都是科長，一個愿意先走就先被調(diào)走了，另一個發(fā)現(xiàn)他跑到輪胎廠收入不比我差，升得也挺快，也許就動心了，跟著也去，就這樣一個個地換掉了。在股份方面也給予充分照顧，有些是將輪轂廠的股份轉(zhuǎn)換成集團股份，有些是轉(zhuǎn)換為輪胎廠的股份。

說起開頭提到的郭建強(曾經(jīng)是管理著近2000人的摩托車廠負責(zé)人)，周海江站起來比劃，他用一只手比劃阻擊，一只手比劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的時候還得有人打阻擊戰(zhàn)，正因為有阻擊部隊的傷亡犧牲，才有主力部隊的成功轉(zhuǎn)移。如果留守部隊的人把部隊打沒了，回來讓他當(dāng)士兵，公平嗎？不公平。所以我會講，他在那兒守的時候，原來的地位比你們還高。守了這么幾年，而且各方面都弄得沒有一點問題，如果現(xiàn)在說只能給一個部門經(jīng)理，那怎么行？以后誰還敢留守？所以，我們始終強調(diào)每個留守的人都會有一個妥善的安排，利益上不讓他們吃虧。”

與很多企業(yè)退出時，選擇將子公司出售不同，因為紅豆考慮到地域的原因，大多采取的是內(nèi)部消化。比如輪轂廠關(guān)掉之后，那一片土地馬上給了輪胎廠，拆掉擴建了80萬套的規(guī)模，整體產(chǎn)能就往上了。原來是不配套的，前段是200萬套的，后段是120萬套的，現(xiàn)在一下子全變成了200萬套，輪轂廠的廠長、銷售人員，還有管理人員統(tǒng)統(tǒng)全部轉(zhuǎn)到輪胎廠了。

增量式多元化

在周海江的詞典里引用了摩根斯坦利的“相對多元化”概念，介于專業(yè)化和多元化之間，他認為，“這個相對是相對于你的資源而言的，你的資源只能支撐一個產(chǎn)業(yè)，你搞第二個就不行。”

但事實上，“相對”一詞最不好解釋，也最動態(tài)。多少資源算足夠呢？支撐西裝的資源夠了，但是再做襯衫就不夠了；支撐江蘇市場夠了，支撐全國市場可能就不夠；支撐服裝的夠了，支撐摩托車的就不夠。所以，我更愿意把他的多元化思路理解為“增量式多元化”，就是手頭有了余錢，在已有的領(lǐng)域憑借已有的經(jīng)驗找不到投資渠道和方式了，只有拓展新的產(chǎn)業(yè)。

我們回頭看紅豆三輪多元化的時間點，第一輪是1991年，紅豆內(nèi)衣產(chǎn)值超過1億元，成為全國內(nèi)衣龍頭企業(yè)，推出服裝系列產(chǎn)品和并進行上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸；第二輪是1995年進入摩托車行業(yè)，當(dāng)時紅豆集團產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業(yè)；第三輪是紅豆上市了，募集了大量資金，選擇進軍地產(chǎn)業(yè)。

“增量式多元化”還有個特點，就是不擠壓主業(yè)的投入，不拋棄主業(yè)，而主要看企業(yè)是否有額外的資金用來投資。至今紅豆的主業(yè)服裝依然占到了集團總收入的50%(上市公司部分只是服裝業(yè)的一部分)。這種發(fā)展思路使紅豆的發(fā)展看起來就顯得溫文爾雅了，即使在一日千里的房地產(chǎn)行業(yè)，紅豆也一樣不急不徐。

在這方面，或許因為紅豆經(jīng)受過風(fēng)浪，所以尤為謹慎。1998年和1999年，東南亞爆發(fā)金融危機，江蘇又發(fā)生了“鄧斌集資案”，銀行開始回籠資金，無錫的很多企業(yè)通過主動或被動破產(chǎn)來逃債，沒逃過去的就在這個時候倒下去了。但當(dāng)時紅豆沒有一分錢的欠息。

回憶那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父親參加全國人大會議，身上帶了一份清單，他一邊開著會一邊看哪些錢又到期要還賬。當(dāng)時壓力非常大，后來我們采取的辦法是‘瘦身’，應(yīng)收款要立即收回，原來利潤高些我們可以賒賬，現(xiàn)在利潤薄一些但要求現(xiàn)款提貨，同時清了庫存。‘瘦身’策略也沿用到了現(xiàn)在。”

出于對資金鏈的謹慎，紅豆雖然早在2001年就進入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，但是與其他地產(chǎn)企業(yè)瘋狂拿地快速蓋樓快速出售回收資金不同，紅豆一直走著保守的步伐，通過持有黃金地段的物業(yè)來增值，比如無錫紅豆廣場，但這樣的周轉(zhuǎn)速度較慢，而且上市公司的賬面價值難以立即體現(xiàn)出來，至今房地產(chǎn)板塊僅占集團總收入的15%。如果紅豆也采取房地產(chǎn)公司爭當(dāng)?shù)赝醯募で椋敲幢厝粫加么罅考瘓F公司的資金，擠壓其他產(chǎn)業(yè)的投入，甚至危及主業(yè)。

多元化的另一大風(fēng)險是，每一個產(chǎn)業(yè)都擁有大量的固定資產(chǎn)，如中糧從“田間”到“餐桌”。一旦遭遇外部系統(tǒng)性風(fēng)險，就難以抽身出來，反而各個環(huán)節(jié)都要輸血方能度過危機。而增量式多元化就會在有限資源的情況下，優(yōu)化資源配置。紅豆就將服裝主業(yè)從生產(chǎn)制造型向創(chuàng)造運營型轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)運營，他們獨創(chuàng)了“全托管模式”。在全托管直營商業(yè)模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經(jīng)營管理費用，有關(guān)經(jīng)營管理方面則完全由公司統(tǒng)一進行；供應(yīng)商可以按照公司產(chǎn)品企劃案的統(tǒng)一部署，走進市場，按照客戶的需求來“自行創(chuàng)新”，生產(chǎn)各種適銷對路的產(chǎn)品，變“被動”為“主動”，定向開發(fā)，生產(chǎn)“爆款”。公司利用雄厚的品牌資源、專業(yè)化的終端營銷人員，可以進行品牌的運作、日常銷售的運營管理等，通過這樣，加盟商、供應(yīng)商以及公司三者可以圍繞終端，相互協(xié)作，達到掌控終端，實現(xiàn)三方共贏。自轉(zhuǎn)型以來，紅豆男裝專賣店成長迅速，現(xiàn)在已擁有各類店鋪1500余家。生產(chǎn)供應(yīng)則發(fā)展了465家供應(yīng)商，原有的生產(chǎn)廠只是作為樣板工廠存在而已。

“輕裝上陣”的產(chǎn)業(yè)鏈擴張，各產(chǎn)業(yè)獨立面對市場，急流勇退時的漸進收縮，紅豆的多元化在不占用太多的固定資產(chǎn)，不擠壓主業(yè)成長空間的同時，提高了各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化深度。對周海江來說，“百年基業(yè)比千億目標更為重要”，但用百年來行走，千億目標也一定會打造得更為結(jié)實。

第三篇：醫(yī)藥招商工作總結(jié)

醫(yī)藥招商工作總結(jié)

一、開發(fā)新客戶的途徑：

1.通過媒體廣告尋找代理商，如：中國醫(yī)藥報、醫(yī)藥經(jīng)濟報、東方醫(yī)藥商情網(wǎng)等招商網(wǎng)等

2.通過當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)公司進行尋找，一些代理商會選擇在這些商業(yè)公司過票

3.一些老客戶的介紹，這是一個最有效的途徑

4.物流公司，很多企業(yè)通過物流公司發(fā)貨，從中能找到很多有用的信息

5.藥交會，效果不是很好

二、電話開發(fā)客戶

1.打電話前要做的準備工作有：客戶信息、中標結(jié)果、產(chǎn)品信息等

2.選擇合適的時間撥打電話，一般是早上九點到十一點半，下午兩點半到五點，盡量避開周一上午和周五下午

3.首次通話必須要了解客戶的基本信息包括：經(jīng)銷商的操作區(qū)域、現(xiàn)在代理的品種、對我們公司有意向的品種、操作方式是純銷還是分銷、臨床的人數(shù)等

4.在適當(dāng)?shù)臅r候選擇見面，見面的時候首先要注重個人形象，其次要準備好相關(guān)資料。

5.在面對面交談時，要傳達我們公司的規(guī)模及現(xiàn)狀，目標產(chǎn)品的賣點，保證金政策及市場保護，公司其他產(chǎn)品的信息也可以做以基本介紹，側(cè)面了解客戶的資金、信譽、市場能力等情況，也可以側(cè)面了解競爭對手的情況

6.經(jīng)過第一輪的拜訪后，對客戶作出總結(jié)和分析，然后對有明確意向的客戶進行二次拜訪

三、老客戶的關(guān)系維護

對于維護和老客戶的關(guān)系一般都是面對面的拜訪，以表示對其的重視。

1.出發(fā)前，先電話通知經(jīng)銷商，希望對方能安排時間會面；對那些特別熟悉的客戶，也可以突然拜訪，有的時候很有可能會有以外的收獲

2.在拜訪的過程中，盡量以朋友的身份進行溝通，這樣比較容易接近和相處。

3.但是不能忘了拜訪的主要目的，了解近期內(nèi)的市場情況和發(fā)展形勢，近期的銷售情況，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)馗鱾€醫(yī)院的量如何，對目標產(chǎn)品的預(yù)計銷量是多少，目前銷售過程中存在的問題

4.拜訪結(jié)束后，做出總結(jié)和分析，盡量幫助客戶解決力所能及的市場問題，如：有些客戶稅票找不到合適的公司過，我們可以幫助提供有用的信息。

四、有關(guān)招標的一點認識

招標是指由招標人發(fā)出招標公告或通知，邀請潛在的投標商進行投標，最后由招標人通過對各投標人所提供的產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨期限和該投標人的技術(shù)水平、財務(wù)狀況等因素進行綜合比較，確定其中最佳的投標人為中標人，并與之最終簽訂合同的過程。在這種交易中，對于采購單位來說，他們進行的是業(yè)務(wù)招標，對于我們來說進行的業(yè)務(wù)是投標。

在招標過程中，我們的主要工作是：

1.信息的搜集。

搜集信息的途徑有：藥監(jiān)網(wǎng)、中國醫(yī)藥聯(lián)盟醫(yī)藥招標網(wǎng)、醫(yī)藥報紙、客戶咨詢、同行之間的溝通等。搜集的內(nèi)容有：招標區(qū)域（省標、市標、部隊醫(yī)院、招標品種范圍、招標中介公司名稱及網(wǎng)址等），掌握各時段的招標時間：公布時間、購買標書時間、遞交招標資料截至的時間、報價時間、審核招標資料時間、公布價格時間、公布中標品種和價格的時間、醫(yī)院確標和采購的計劃時間、開始執(zhí)行的時間以及執(zhí)行的年限。

2.選擇投標醫(yī)藥公司和代理商

選擇投標醫(yī)藥公司的標準：選擇在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ挠绊懥Α⒕C合勢力強、政府扶持單位、醫(yī)院招標辦關(guān)系好、代理商認可、具有配送能力強的醫(yī)藥商業(yè)作為最佳的投標單位，并建立檔案。

選擇代理商的標準：最主要的是應(yīng)該對我公司的品種有濃厚的興趣，有自己的臨床推廣隊伍，資金雄厚，醫(yī)院、招標辦關(guān)系好，開發(fā)能力強，能按照公司的銷售政策執(zhí)行，專業(yè)性強的代理商并建立檔案。

3.代理商的分類：a 有開發(fā)醫(yī)院的功能，有自己的臨床推廣隊伍；b 有開發(fā)醫(yī)院的功能，但是沒有組建臨床隊伍，靠其他人作臨床；c 在小范圍內(nèi)自己做臨床

分頁標題，大部分做分銷，這種情況比較普遍；d 以做分銷為主，這類代理商有分銷商為他們服務(wù)，但這一類不是很穩(wěn)定，容易出現(xiàn)竄貨，對市場的穩(wěn)定不利

4.招標工作的大體流程：a 搜集招標信息，做好信息的匯總，并對整個招標期的工作進行跟蹤 b 向選擇好的代理商和商業(yè)公司索取資料（客戶的名稱，負責(zé)人，電話，地址，經(jīng)營范圍，性質(zhì)，索取證件，稅號，組織機構(gòu)代碼，開戶號，帳號等資質(zhì)材料）c 資料的準備，包括生產(chǎn)廠家的GMP證書，廠家委托書，組織機構(gòu)代碼證稅務(wù)登記證，生產(chǎn)批件和附件，質(zhì)量標準，質(zhì)量保證協(xié)議，說明書標簽，外包裝盒實樣，彩頁等d 制作標書 e 投標

五、關(guān)于竄貨問題的出現(xiàn)原因及解決辦法 1.竄貨是指經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的公司分之機構(gòu)貨中間商受利益的驅(qū)動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域的銷售造成市場傾軋，價格混亂嚴重影響廠商信譽的營銷惡性現(xiàn)象。

2.出現(xiàn)竄貨的原因：

a 銷售價格體系混亂

b 經(jīng)銷商之間的惡意競爭

c 不恰當(dāng)?shù)呐孔鲀r

d 不現(xiàn)實的銷售目標

e 銷售區(qū)域劃分不當(dāng)，經(jīng)銷商重疊

f 稅收漏洞

3.解決辦法：

a 建立規(guī)范的統(tǒng)一的商業(yè)供貨價格體系

b 堅持現(xiàn)款或短期承兌為主的計算方式

c 科學(xué)合理的涉及先進的經(jīng)銷商獎勵

d 建立完善的市場巡視及管理體系

e 堅持保證金制度，簽訂協(xié)議

f 規(guī)范銷售人員行為

g 批號管理

杜絕竄貨的發(fā)生是不可能的，但是可以降低竄貨的發(fā)生，這就需要我們業(yè)務(wù)人員以身作則，切實發(fā)揮自身的作用。

六、銷售流程

首營資料的準備 收集客戶資料，建立客戶檔案 錄入CRM系統(tǒng)

簽訂銷售協(xié)議 貨款（現(xiàn)款現(xiàn)貨；見底單發(fā)貨，擔(dān)保發(fā)貨；安協(xié)議的預(yù)定方式結(jié)算貨款，但是客戶要資信申請）

七、產(chǎn)品操作空間的計算

操作空間=中標價-底價-臨床費用-稅票費用

零售價=中標價*1.15

八、電話開發(fā)客戶過程中遇到的問題及處理辦法

1.遇到的問題

a 產(chǎn)品不錯，但是價格太貴

b 暫時沒有這個需求，過一段時間再說

c 你們的售后服務(wù)跟的上嗎

d 我們有比較固定的采購單位

e 操作區(qū)域問題，會不會有重復(fù)的地區(qū)

2.解決辦法:

分頁標題

a 價格可能相對與一些自己廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品是貴了一點，但是我們的質(zhì)量特別穩(wěn)定，包裝很好，而且這也正說明我們公司的實力，所以才能操作這樣的品種，這同時也說明客戶有心購買我們公司的產(chǎn)品，所以才會對產(chǎn)品知識和價格格外的關(guān)心

b 這樣的客戶，成功的可能性不大

c 向客戶介紹我們公司的規(guī)模，資金等實力，讓客戶相信我們公司的實力，有專門的售后服務(wù)部門，快捷有效的處理出現(xiàn)的問題

d 這樣的客戶還是不太相信我們公司，這么說只是他們的借口，用充分的證據(jù)證明我們公司的實力，可以推薦客戶上網(wǎng)查詢我們公司的信息等

e 市場保護政策可以有效的抑制竄貨的發(fā)生

九、退換貨管理辦法

一般情況下，我們公司不允許退換貨，如有質(zhì)量問題，包裝破損或者缺少數(shù)則必須在規(guī)定時間內(nèi)填寫退換貨申請單，經(jīng)過各部門領(lǐng)導(dǎo)審核合格方可進行退換貨

十、對未來工作我的自我要求

在改革開放的背景下，我國醫(yī)藥市場面臨著一個信息爆炸、媒體泛濫、產(chǎn)品趨于同質(zhì)化、消費市場多元化的社會大環(huán)境極大的分散了消費者的注意力。但是隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家對醫(yī)藥企業(yè)的宏觀調(diào)控手段與力度不斷加強，先后出臺了藥品分類管理辦法、GMP/GSP認證、藥品強制降價、處方藥品廣告監(jiān)管和藥店限售、實施城鎮(zhèn)醫(yī)療保險與農(nóng)村合作醫(yī)療制度等一些列的改革，醫(yī)藥企業(yè)正從持續(xù)混亂無序的狀態(tài)大踏步的趨向整合與規(guī)范。在這樣好的環(huán)境下，對于未來的工作我對自己有以下幾點要求：

1.認清自我，想做什么，能做什么，量力而行

2.合理安排時間，做事情要有目標性和計劃性

3.整合資源，揚長避短

4.挑戰(zhàn)自我，相信我一定可以做得更好

第四篇：醫(yī)藥招商培訓(xùn)資料

醫(yī)藥招商培訓(xùn)資料

醫(yī)藥招商

基本知識培訓(xùn)資料：

一、名詞概念

1.什么是醫(yī)藥招商

醫(yī)藥招商是將代理的品種分銷出去的一個過程

2.什么是招標

是指多家醫(yī)療機構(gòu)采用議價采購方式以相同的價格購買藥品和伴隨服務(wù)的行為。公開招標，是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的藥品供應(yīng)商投標的采購方式。

3.什么是招標代理機構(gòu)

是指依法經(jīng)藥品監(jiān)督管理部門會同衛(wèi)生行政部門認定、取得中介代理機構(gòu)資格證書的社會中介組織。

4.招標人

是指參加藥品集中招標采購活動的醫(yī)療機構(gòu)

5.投標人

是指向招標人提供藥品生產(chǎn)企業(yè)和藥品經(jīng)營企業(yè)

7.招標的意義

招標的意義在于投標的品種一旦中標就意味著該品種在投標地區(qū)取得了銷售到醫(yī)院的權(quán)利。

8.什么是純銷

由廠家直接供貨，不經(jīng)過代理商進行銷售的方式

9.什么是商業(yè)配送公司

是指將中標的品種進行配送到醫(yī)院的企業(yè)

10.什么是轉(zhuǎn)配送

11.什么是底價

12.什么是批發(fā)價

13.什么是處方藥

是指必須憑執(zhí)業(yè)醫(yī)師或執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師處方方可購買、調(diào)配和使用的藥品。

14.什么是OTC藥品

是指由國家藥品監(jiān)督管理部門公布的，不需要憑執(zhí)業(yè)醫(yī)師或執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師處方，消費者可以自行判斷、購買和使用的藥品。分甲類和乙類，乙類較甲類藥安全。

標志：紅底白字的圖案為甲類

綠底白字的圖案為乙類

15.FDA是什么

是指美國食品藥品監(jiān)督管理局，是權(quán)威機構(gòu)

16.SFDA是什么

中國食品藥品監(jiān)督管理局

17.什么是一證一照

營業(yè)執(zhí)照及生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)許可證或經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營許可證

18.什么是保證金

代理藥品需要向生產(chǎn)企業(yè)繳納的押金

19.什么是GSP

藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范

20.什么是GMP

藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范

21.什么是假藥

有下列情形之一的，為假藥：

（一）藥品所含成份與國家藥品標準規(guī)定的成份不符的；

（二）以非藥品冒充藥品或者以他種藥品冒充此種藥品的。

有下列情形之一的藥品，按假藥論處：

（一）國務(wù)院藥品監(jiān)督管理部門規(guī)定禁止使用的；

（二）依照本法必須批準而未經(jīng)批準生產(chǎn)、進口，或者依照本法必須檢驗而未經(jīng)檢驗即銷售的；

（三）變質(zhì)的；

（四）被污染的；

（五）使用依照本法必須取得批準文號而未取得批準文號的原料藥生產(chǎn)的；

（六）所標明的適應(yīng)癥或者功能主治超出規(guī)定范圍的22.什么是劣藥

藥品成份的含量不符合國家藥品標準的，為劣藥。

有下列情形之一的藥品，按劣藥論處：

（一）未標明有效期或者更改有效期的；

（二）不注明或者更改生產(chǎn)批號的；

（三）超過有效期的；

（四）直接接觸藥品的包裝材料和容器未經(jīng)批準的；

（五）擅自添加著色劑、防腐劑、香料、矯味劑及輔料的；

（六）其他不符合藥品標準規(guī)定的。

二、醫(yī)藥招商的模式有哪幾種

1.報紙醫(yī)藥招商

2.參加會議醫(yī)藥招商

3.網(wǎng)上醫(yī)藥招商

4.電話醫(yī)藥招商

三、和客戶談判的技巧

1.了解市場

2.了解對方的需求

客戶主要做哪類品種，如果對路，則較容易成功

3.掌握客戶的心理

4.掌握時機進行交易

四、醫(yī)藥招商的方法

1.參加會議。

2.通過網(wǎng)上

3.登廣告，中國醫(yī)藥報、醫(yī)藥經(jīng)濟報

4.朋友介紹。此種方法更可靠，因為知根知底，成功率高

5.短信發(fā)布

五、出差之前應(yīng)做哪種準備

1.事先拜訪客戶，郵寄資料

2.選擇有強烈意識的客戶，預(yù)約拜訪時間

3.安排合理路線

4.準備好文件資料

醫(yī)藥招商基本程序

目前，醫(yī)藥招商已經(jīng)成為藥品生產(chǎn)企業(yè)組建銷售渠道的重要方式之一，越來越多的公司都在努力發(fā)展經(jīng)銷商，很多的中小型藥品企業(yè)更是完全依靠經(jīng)銷商來實現(xiàn)產(chǎn)品的終端銷售。但是，如何提高經(jīng)銷商的醫(yī)藥招商簽約成功率？如何分辨醫(yī)藥招商中的代理陷阱？如何提高醫(yī)藥招商銷售代表的經(jīng)銷商拜訪效率？客戶拜訪程序

一、拜訪目的：了解經(jīng)銷商各方面情況，簽訂經(jīng)銷代理合同。

二、拜訪方式：電話拜訪。

三、拜訪程序如下：

1、電話了解情況。新客戶的發(fā)展，必然已經(jīng)經(jīng)過多次電話溝通，電話溝通中，應(yīng)該初步了解經(jīng)銷

商十方面情況：

1)經(jīng)銷商姓名、地址、手機、傳真、辦公電話、郵編等詳細信息；

2)經(jīng)銷商性質(zhì)：個人/掛靠/公司？如是公司，則了解是股份公司還是國營單位？

3)經(jīng)銷商主要純銷渠道：臨床為主/OTC為主/批發(fā)為主？確定其主要銷售方式；

4)經(jīng)銷商純銷人員人數(shù)：臨床代表多少人？OTC銷售代表多少人？專職促銷多少人？

5)經(jīng)銷商操作思路：以臨床為主還是OTC為主？以純銷為主還是分銷為主？

6)經(jīng)銷商操作區(qū)域：要求哪些區(qū)域？自己純銷哪些區(qū)域？分銷哪些區(qū)域？

7)經(jīng)銷商現(xiàn)在操作的主要品種是什么？操作情況如何？如何操作的？

8)經(jīng)銷商對公司那個目標產(chǎn)品有興趣？想操作多大區(qū)域？市場反饋如何？

9)經(jīng)銷商是否操作過同類產(chǎn)品？操作情況如何？該同類產(chǎn)品價格、代理政策、銷量如何？有什么問題？為什么不做了？

10)經(jīng)銷商對操作公司目標產(chǎn)品有何要求？

2、在了解經(jīng)銷商基本情況后，在電話溝通中應(yīng)該向經(jīng)銷商傳遞以下八大基本信息：

1)公司基本介紹，注冊資金/規(guī)模/集團情況/公司現(xiàn)狀；

2)目標產(chǎn)品情況，包括零售價格、產(chǎn)品賣點、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品優(yōu)勢、產(chǎn)品功效等；

3)公司在目標區(qū)域的銷售思路，臨床為主/OTC為主？

4)公司在目標區(qū)域的銷售目標、任務(wù)、考核等；

5)公司目標產(chǎn)品代理扣率（如該區(qū)域有代理或者對代理商情況無法判斷，不報代理扣率和價格）；

6)保證金政策（特別說明開發(fā)多少個醫(yī)院提前退還市場保證金，以打消經(jīng)銷商的不信任度）；

7)公司的市場保護政策；

8)公司其它產(chǎn)品的基本情況介紹；

9）電話咨詢已經(jīng)認識的業(yè)內(nèi)人士/老客戶等熟悉的人員，側(cè)面了解本次欲拜訪的目標客戶群公司及

個人的資金、操作能力、操作方式、信譽等各方面情況，以做到知己知彼，避免被大話客戶蒙騙。此過

程必須要做，切不可省略。

10）、五必談：①當(dāng)?shù)蒯t(yī)院網(wǎng)絡(luò)情況及商業(yè)、連鎖情況；商業(yè)、醫(yī)院扣率；②當(dāng)?shù)卮黉N費用情況；

③市場動態(tài)，了解市場和競爭對手；

④客戶對目標產(chǎn)品的操作思路；

⑤客戶對目標產(chǎn)品的銷售準備工作進展和發(fā)展預(yù)期；

四原則：

①良好溝通原則，盡可能多的了解客戶的資金、信譽、市場能力等情況；②不急于求成的原則；初次電話聯(lián)系一般不要急于談到銷售、簽訂合同；③多側(cè)面了解的原則；

④自信、誠懇、專業(yè)的原則；初次電話拜訪，銷售代表要保持自信，態(tài)度要誠懇，與客戶的談話要有一定專業(yè)性；

三留意：

①留意客戶談到的公司或個人的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀；

②留意客戶下屬人員的素質(zhì)，銷售實力是整體評估而不是個人；

③留意客戶對區(qū)域內(nèi)的其它客戶的評價；銷售代表電話拜訪時可以通過正在拜訪的客戶側(cè)面了解其它客戶的公司或個人情況，但要注意技巧；

11）經(jīng)過第一輪拜訪，銷售代表應(yīng)該對各客戶做出一個基本的評估，然后對有明確意向的客戶或銷售代表極力想爭取的目標客戶再進行第二輪拜訪，第二論拜訪的目的應(yīng)該更加明確，拜訪要做到一個中心、二個基本點、三要求、四堅持、五技巧：

一個中心：拜訪的目的是達成銷售代表計劃中的合作，即以合作為中心； 二個基本點：

1、基本上要了解當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，包括招標情況；

2、基本上要了解該客戶確實是合適銷售本公司產(chǎn)品的客戶；

三要求：①要求操作的規(guī)范和思路；②要求合作的時效性，遙遙無期暫不能確定何時可以合作的合同不能簽訂；簽即要求多長時間內(nèi)打款執(zhí)行；③要求目標任務(wù)與考核；

四堅持：①堅持公司的銷售政策；②堅持中長期發(fā)展的合作思想；③堅持局部短期利益服從大局的思想；④堅持爭取公司最大利益的思想；

五技巧：①以專業(yè)、及對市場的了解說服感染客戶；以代理成熟市場狀況來激勵客戶；②談判陷于僵局時不妨先擱置或說請示領(lǐng)導(dǎo)后再決定；③簽大合同前，先去談好一定的二級客戶，有利于簽大合同；④銷售目標任務(wù)與區(qū)域達不成一致時，可以考慮簽為二級客戶或試銷客戶（不給區(qū)域僅給醫(yī)院）；⑤以誠信（個人/公司誠信）來爭取客戶

第五篇：醫(yī)藥招商工作總結(jié)

一、開發(fā)新客戶的途徑：

1.通過媒體廣告尋找代理商，如：中國醫(yī)藥報、醫(yī)藥經(jīng)濟報、東方醫(yī)藥商情網(wǎng)等招商網(wǎng)等

2.通過當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)公司進行尋找，一些代理商會選擇在這些商業(yè)公司過票

3.一些老客戶的介紹，這是一個最有效的途徑

4.物流公司，很多企業(yè)通過物流公司發(fā)貨，從中能找到很多有用的信息

5.藥交會，效果不是很好

二、電話開發(fā)客戶

1.打電話前要做的準備工作有：客戶信息、中標結(jié)果、產(chǎn)品信息等

2.選擇合適的時間撥打電話，一般是早上九點到十一點半，下午兩點半到五點，盡量避開周一上午和周五下午

3.首次通話必須要了解客戶的基本信息包括：經(jīng)銷商的操作區(qū)域、現(xiàn)在代理的品種、對我們公司有意向的品種、操作方式是純銷還是分銷、臨床的人數(shù)等

4.在適當(dāng)?shù)臅r候選擇見面，見面的時候首先要注重個人形象，其次要準備好相關(guān)資料。

5.在面對面交談時，要傳達我們公司的規(guī)模及現(xiàn)狀，目標產(chǎn)品的賣點，保證金政策及市場保護，公司其他產(chǎn)品的信息也可以做以基本介紹，側(cè)面了解客戶的資金、信譽、市場能力等情況，也可以側(cè)面了解競爭對手的情況

6.經(jīng)過第一輪的拜訪后，對客戶作出總結(jié)和分析，然后對有明確意向的客戶進行二次拜訪

三、老客戶的關(guān)系維護

對于維護和老客戶的關(guān)系一般都是面對面的拜訪，以表示對其的重視。

1.出發(fā)前，先電話通知經(jīng)銷商，希望對方能安排時間會面；對那些特別熟悉的客戶，也可以突然拜訪，有的時候很有可能會有以外的收獲

2.在拜訪的過程中，盡量以朋友的身份進行溝通，這樣比較容易接近和相處。

3.但是不能忘了拜訪的主要目的，了解近期內(nèi)的市場情況和發(fā)展形勢，近期的銷售情況，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)馗鱾€醫(yī)院的量如何，對目標產(chǎn)品的預(yù)計銷量是多少，目前銷售過程中存在的問題

4.拜訪結(jié)束后，做出總結(jié)和分析，盡量幫助客戶解決力所能及的市場問題，如：有些客戶稅票找不到合適的公司過，我們可以幫助提供有用的信息。

四、有關(guān)招標的一點認識

招標是指由招標人發(fā)出招標公告或通知，邀請潛在的投標商進行投標，最后由招標人通過對各投標人所提供的產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨期限和該投標人的技術(shù)水平、財務(wù)狀況等因素進行綜合比較，確定其中最佳的投標人為中標人，并與之最終簽訂合同的過程。在這種交易中，對于采購單位來說，他們進行的是業(yè)務(wù)招標，對于我們來說進行的業(yè)務(wù)是投標。

在招標過程中，我們的主要工作是：

1.信息的搜集。

搜集信息的途徑有：藥監(jiān)網(wǎng)、中國醫(yī)藥聯(lián)盟醫(yī)藥招標網(wǎng)、醫(yī)藥報紙、客戶咨詢、同行之間的溝通等。搜集的內(nèi)容有：招標區(qū)域（省標、市標、部隊醫(yī)院、招標品種范圍、招標中介公司名稱及網(wǎng)址等），掌握各時段的招標時間：公布時間、購買標書時間、遞交招標資料截至的時間、報價時間、審核招標資料時間、公布價格時間、公布中標品種和價格的時間、醫(yī)院確標和采購的計劃時間、開始執(zhí)行的時間以及執(zhí)行的年限。

2.選擇投標醫(yī)藥公司和代理商

選擇投標醫(yī)藥公司的標準：選擇在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ挠绊懥Α⒕C合勢力強、政府扶持單位、醫(yī)院招標辦關(guān)系好、代理商認可、具有配送能力強的醫(yī)藥商業(yè)作為最佳的投標單位，并建立檔案。

選擇代理商的標準：最主要的是應(yīng)該對我公司的品種有濃厚的興趣，有自己的臨床推廣隊伍，資金雄厚，醫(yī)院、招標辦關(guān)系好，開發(fā)能力強，能按照公司的銷售政策執(zhí)行，專業(yè)性強的代理商并建立檔案。

3.代理商的分類：a 有開發(fā)醫(yī)院的功能，有自己的臨床推廣隊伍；b 有開發(fā)醫(yī)院的功能，但是沒有組建臨床隊伍，靠其他人作臨床；c 在小范圍內(nèi)自己做臨床

分頁標題，大部分做分銷，這種情況比較普遍；d 以做分銷為主，這類代理商有分銷商為他們服務(wù)，但這一類不是很穩(wěn)定，容易出現(xiàn)竄貨，對市場的穩(wěn)定不利

4.招標工作的大體流程：a 搜集招標信息，做好信息的匯總，并對整個招標期的工作進行跟蹤 b 向選擇好的代理商和商業(yè)公司索取資料（客戶的名稱，負責(zé)人，電話，地址，經(jīng)營范圍，性質(zhì)，索取證件，稅號，組織機構(gòu)代碼，開戶號，帳號等資質(zhì)材料）c 資料的準備，包括生產(chǎn)廠家的gmp證書，廠家委托書，組織機構(gòu)代碼證稅務(wù)登記證，生產(chǎn)批件和附件，質(zhì)量標準，質(zhì)量保證協(xié)議，說明書標簽，外包裝盒實樣，彩頁等d 制作標書 e 投標

五、關(guān)于竄貨問題的出現(xiàn)原因及解決辦法

1.竄貨是指經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的公司分之機構(gòu)貨中間商受利益的驅(qū)動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域的銷售造成市場傾軋，價格混亂嚴重影響廠商信譽的營銷惡性現(xiàn)象。

2.出現(xiàn)竄貨的原因：

a 銷售價格體系混亂

b 經(jīng)銷商之間的惡意競爭

c 不恰當(dāng)?shù)呐孔鲀r

d 不現(xiàn)實的銷售目標

e 銷售區(qū)域劃分不當(dāng)，經(jīng)銷商重疊

f 稅收漏洞

3.解決辦法：

a 建立規(guī)范的統(tǒng)一的商業(yè)供貨價格體系

b 堅持現(xiàn)款或短期承兌為主的計算方式

c 科學(xué)合理的涉及先進的經(jīng)銷商獎勵

d 建立完善的市場巡視及管理體系

e 堅持保證金制度，簽訂協(xié)議

f 規(guī)范銷售人員行為

g 批號管理

杜絕竄貨的發(fā)生是不可能的，但是可以降低竄貨的發(fā)生，這就需要我們業(yè)務(wù)人員以身作則，切實發(fā)揮自身的作用。

六、銷售流程

首營資料的準備 收集客戶資料，建立客戶檔案 錄入crm系統(tǒng)

簽訂銷售協(xié)議 貨款（現(xiàn)款現(xiàn)貨；見底單發(fā)貨，擔(dān)保發(fā)貨；安協(xié)議的預(yù)定方式結(jié)算貨款，但是客戶要資信申請）

七、產(chǎn)品操作空間的計算

操作空間=中標價-底價-臨床費用-稅票費用

零售價=中標價*1.1

5八、電話開發(fā)客戶過程中遇到的問題及處理辦法

1.遇到的問題

a 產(chǎn)品不錯，但是價格太貴

b 暫時沒有這個需求，過一段時間再說

c 你們的售后服務(wù)跟的上嗎

d 我們有比較固定的采購單位

e 操作區(qū)域問題，會不會有重復(fù)的地區(qū)

2.解決辦法:

分頁標題

a 價格可能相對與一些自己廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品是貴了一點，但是我們的質(zhì)量特別穩(wěn)定，包裝很好，而且這也正說明我們公司的實力，所以才能操作這樣的品種，這同時也說明客戶有心購買我們公司的產(chǎn)品，所以才會對產(chǎn)品知識和價格格外的關(guān)心

b 這樣的客戶，成功的可能性不大

c 向客戶介紹我們公司的規(guī)模，資金等實力，讓客戶相信我們公司的實力，有專門的售后服務(wù)部門，快捷有效的處理出現(xiàn)的問題

d 這樣的客戶還是不太相信我們公司，這么說只是他們的借口，用充分的證據(jù)證明我們公司的實力，可以推薦客戶上網(wǎng)查詢我們公司的信息等

e 市場保護政策可以有效的抑制竄貨的發(fā)生

九、退換貨管理辦法

一般情況下，我們公司不允許退換貨，如有質(zhì)量問題，包裝破損或者缺少數(shù)則必須在規(guī)定時間內(nèi)填寫退換貨申請單，經(jīng)過各部門領(lǐng)導(dǎo)審核合格方可進行退換貨

十、對未來工作我的自我要求

在改革開放的背景下，我國醫(yī)藥市場面臨著一個信息爆炸、媒體泛濫、產(chǎn)品趨于同質(zhì)化、消費市場多元化的社會大環(huán)境極大的分散了消費者的注意力。但是隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家對醫(yī)藥企業(yè)的宏觀調(diào)控手段與力度不斷加強，先后出臺了藥品分類管理辦法、gmp/gsp認證、藥品強制降價、處方藥品廣告監(jiān)管和藥店限售、實施城鎮(zhèn)醫(yī)療保險與農(nóng)村合作醫(yī)療制度等一些列的改革，醫(yī)藥企業(yè)正從持續(xù)混亂無序的狀態(tài)大踏步的趨向整合與規(guī)范。在這樣好的環(huán)境下，對于未來的工作我對自己有以下幾點要求：

1.認清自我，想做什么，能做什么，量力而行

2.合理安排時間，做事情要有目標性和計劃性

3.整合資源，揚長避短

4.挑戰(zhàn)自我，相信我一定可以做得更好