第一篇：論專業化與多元化的利與弊

論專業化與多元化的利與弊

有人說未來是“超越競爭”的時代,也有人認為未來是“戰略制勝”的時代。不管怎樣,經營戰略的正確與否,將關系到現代企業在市場競爭中的興衰存亡。經營戰略正確,能夠提高企業在競爭風浪中的適應與應變能力,使企業在激烈的競爭中“搏擊長虹、傲視群雄”;相反,經營戰略失誤,企業就會“南轅北轍”,在競爭中就會喪失優勢,甚至倒閉、破產而遭淘汰。多元化經營與專業化經營是企業為了增強競爭實力,謀求競爭優勢、永遠立于不敗之地的兩種全局性的長遠謀劃,是企業經營戰略的重要組成部分。在國際上,率先在美國發起的多元化經營浪潮由20世紀20年代左右興起,50—70年代左右達到高潮,企業紛紛展開了多元化經營,可從20世紀80年代初期開始又出現了“歸核化經營”的浪潮;在國內,受國際多元化經營浪潮的影響,有不少企業都先后實施了多元化經營,而隨著1996年“中國環宇電子”的破產倒閉、1997年“巨人大廈”的傾覆,多元化經營與專業化經營近幾年成為中國經濟界和企業界爭論的熱門話題。到底“孰優孰劣”、“誰好誰壞”,爭論的雙方各執一詞,莫衷一是。現除了首先應該明確多元化經營與專業化經營的界定問題外,那究竟應該如何評價企業多元化經營與專業化經營各自的利弊及多元化經營模式與專業化經營模式的選擇,不揣冒昧,一陳鄙見。專業化經營和多元化經營的利弊分析

多元化經營與專業化經營作為企業謀求自身競爭優勢的策略選擇,就其本身而言,沒有絕對的優劣之分、好壞之說。只有當它們被運用于實際時,企業根據具體情況選擇經營戰略的時候,才會顯示出差別。要選擇合適的經營戰略,應該

2003-12-22

弄清楚多元化經營與專業化經營的各自所具有的利與弊,做到心中有數。

1、專業化經營的利與弊。

企業專業化經營旨在擴大企業規模,提高效率,通過專業化生產來實現規模經營,贏得競爭優勢。中國古代兵法有云:“兵之貴合也,和則勢強,和則氣旺,和則心堅”。馬克思也說過,拿破侖成功的秘訣就在于集中。專業化經營固然有其不足之處———潛伏著巨大的市場風險。由于產品單一,目標市場狹窄,一旦市場需求急劇變動或出現新的更強大的競爭對手,企業又不能隨機應變,將會造成巨大的經濟損失,可能會由此一蹶不振。然而,專業化經營的企業具備多元化經營所不具備的優勢:（1）、專業化經營可以提高工作效率。

正如亞當·斯密在其名著《國富論》所言的,專業化將會帶來生產效率的提高。專業化經營的企業一般規模較小,人數少,分工明確,分工協調方便,工作效率必然會提高。

（2）、專業化經營將會提高經濟效益。

工作效率的提高,企業生產、辦公設備的利用效率就會上升,相應的產品的成本將會下降,企業的效益就會增加。

（3）、專業化經營可以形成規模經濟效益。

不能把規模經濟理解為實施多元化經營企業的“專利”,專業化經營也能夠形成規模經濟。

（4）、專業化經營有利于企業在特定的產品上或特定的目標市場上贏得競爭優勢。

專業化經營,企業可以把其全部資源集中起來,“集中全部兵力攻其一點”,競 1

爭優勢就比較容易建立,勝算的把握就會加大。為了避免過度市場競爭所帶來的風險,實施專業化經營的企業應該建立在差異化經營的基礎之上,建立獨具特色的專業化經營模式,形成自己的核心競爭能力。

（5）、專業化經營的企業可以隨時依據市場需求的變化。

做出迅速的反應,根據市場變化,馬上進行研制開發新產品,搶先一步占領市場,贏得競爭的主動權。

（6）易于樹立起響亮的品牌。專業化往往是以“獨”、“特”見長，因而容易引起人們的注意，以鮮明的個性凸現在用戶眼前，使企業的牌子這種觀念性的東西與企業產品、服務客觀性的東西有機地結合起來。如，提起微軟，就立刻想到它的操作系統；說起英特爾，馬上就能聯系到電腦的芯片；看到聯想的標志，眼前就閃出聯想的電腦……在迅速發展的行業里，吸引人們的注意力，需要的就是這種建立在專業化基礎上的鮮明特色。

（7）有助于打造核心競爭力。核心競爭力，是企業的立身之本，形成、強化、持續發展核心競爭力是任何一個企業孜孜以求的。而要實現這一點，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點，不斷創新，使自己的企業在這一方面始終走在前列，帶著這一領域持續向前發展，提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。英特爾的芯片、微軟的操作系統、戴爾的直銷模式等，無不是通過對核心競爭力的持續強化而始終走在最前列，帶動著相關產業的發展，使任何想進入這一領域掘金的企業都會付出高昂的代價。

（8）易于管理。一方面由于專業化，企業的各個相關部分相互聯系有機；另一方面始終是在自己的熟悉的發展方向上拓展，對于諸方面的問題了然于心，可以在原有的管理經驗基礎上不斷完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科 2

學的管理制度和高效的運作機制。正是這一點，業內不少人士主張企業發展專業化，尤其是在多元化發展遇到困難之時，這觀點似乎更占上風。

（9）專業化的其他優點：1，將有限的資源、精力集中在某一專業，有利于在該專業做精做細。這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大。2,，有利于在自己擅長的領域創新。就如諾基亞，專門作手機市場，不斷提高質量，不斷科創新，不斷的提高自己的競爭力，使自己進入世界前五百強。3，有利于提高管理水平。由于長期處于專業化經營，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進行專業決策等。

專業化的缺點：第一，將資金押在某一專業領域，風險相對較大。特別是當所在的行業處于衰退期，或者出現替代產品或服務時，其生存將成為很大的問題。第二，容易錯失較好的投資機會。當一個企業過分專業化時，就會將自己限制在一個領域內，不注意市場新的機會的出現，就會錯失良好的投資機會，使機會白白浪費。

2、多元化經營的利與弊。

利：多元化經營旨在充分發揮企業原有的資源優勢(資本、技術、管理技能、信息等)以獲取最大的經濟效益或分散企業的經營風險以追求經營的穩定性。在市場經濟中,處于瞬息萬變市場競爭中的企業,分散使用其經營資源,開展多元化經營,那究竟多元化經營究竟會給企業哪些有利之處呢?（1）、可以提高資源的配置效率,形成范圍經濟和規模經濟。

開展多元化經營,達到企業規模經濟的要求,實現利潤最大化,同時,在各業務單位之間協同配合,共同利用諸如制造設施、分銷渠道、研究開發等資源,產生“協同效應”,形成范圍經濟,達到“2+2>4”的經營效果。

（2）、可以避免市場需求的不確定性,在某種程度上分散經營風險。因消費需求呈現多層次、全方位、多樣化、個性化、感性化的特點,再加上由于新技術、新材料、新工藝的層出不窮,企業單一經營的風險增大。開展多元化經營,可以降低經營風險,避免“把雞蛋放在同一個籃子里”,“東方不亮西方亮、黑了南方有北方”,增加企業回旋的余地。

（3）、可以獲取或提高企業的核心競爭力,增強企業的市場競爭實力。企業的核心競爭力是指企業作為社會一員其自己所獨有的、其他的競爭對手所不能模仿諸如知識、經驗、制度等的東西,其是企業獲得競爭優勢的源泉。企業可以通過開展多元化經營,以前沒有的可以借此獲得核心競爭力,以前已具備核心競爭力的可以借此提高核心競爭力。

（4）、可以盤活資本存量、促進企業快速成長。

通過多元化經營,經營業績好的企業可以通過自己擁有的少量資產(包括有形資產和無形資產)去盤活較之更多的效益不佳或瀕臨倒閉破產的企業的大量不良資產。有時甚至不必動用自己的有形資產,而只把自己諸如企業管理理念、價值觀念等無形資產注入到效益不佳的企業中就可以扭轉其不利局面。企業可以借此快速成長,實現經濟效益與社會效益的“雙豐收”。

弊：盡管多元化經營又如此之多的好處,但其也不是盡善盡美的,沒有缺陷。正如管理大師德魯克所言:“一個企業的多元化經營程度越高,協調活動可能造成的決策延誤越多”。其也有自己難以克服的不足:（1）、過度多元化經營,將會分散企業有限的經濟資源。

作為一個企業,其經營所有的經濟資源畢竟是有限的,不可能同時滿足所有消費者的所有需求。而多角化經營必將分散企業的經營資源,由此可能損害企業 4 的核心競爭力,從而喪失競爭優勢,甚至最后難逃被淘汰的惡運。

（2）、多元化經營,可能會造成跨行業的補貼。

由于企業內部資本市場的形成,企業可以利用較多的資金,平衡收益,分散風險,但也可能助長跨行業補貼的弊病。實施多元化經營的企業利用其他行業的收益對虧損行業進行補貼,造成一定程度上社會資源的浪費,企業也可能由此陷入經營困境。例如,韓國三星集團便是以三星電子作為集團內部的“兌款機”,把大量資金投入缺乏效益的其他項目上,使整個集團的經營產生了困境。

（3）、過度多元化經營,可能將會使成本增加,財務風險加大。

實施多元化經營的企業一般規模龐大,機構臃腫,上下級之間溝通不暢,造成信息的不對稱,造成成本增加,由此可能會引發企業“內部經濟危機”,財務風險增大,將降低企業的價值,企業股東對此反映特別敏感。

（4）對管理的要求更高。多元化經營無疑增加了對管理人員的要求，企業大了，一個環節出了問題容易形成連鎖反應，本來很小的問題，可能會被放大許多倍。

此外，多元化經營面臨幾個方面的風險：

（1）來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。

（2）市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，5

市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。

（3）行業進入風險。行業進入不是一個簡單的”買入”過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。

（4）行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了”銥星”計劃，當最后”銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將”銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。

（5）內部經營整臺風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經 6

營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨于內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。

3，多元化經營模式與專業化經營模式的選擇

企業多元化經營和專業化經營是企業最具挑戰性的決策之一,利益和風險同在,只有慎重地加以權衡,理性的分析選擇,才能在“你死我活”的市場競爭中站穩腳跟,成為商戰的勝利者。在具體考慮如何選擇多元化經營還是專業化經營時,建議可以從以下幾個角度出發: a)據企業所處行業的特點,合理選擇企業的經營模式。

企業所處行業的技術特征、行業的生命周期、行業的市場增長率及行業進入和退出的壁壘等因素,將會影響到企業選擇何種經營模式。一般而言,如果某行業的技術結構呈收斂型(指其產品由眾多的不同種類的技術組合而成),該行業的企業就不太適合搞多元化經營而較適合從事專業化經營。例如汽車、飛機和電腦行業等,尤其是當其主導技術變化快、產品更新快的行業更是如此。如果某行業的技術結構呈發散型(指其產品的技術可用于較多的產品之中),該行業的企業就適合搞多元化經營。如電器和化工行業,由于自身技術特性導致企業多元化的程度較高,可以說是“先天型”適合多元化經營的行業。在導致“珠江巨人”倒塌的諸多因素中,沒有考慮自己所處行業的具體特點是主要因素之一。再者,企業所處行業的生命周期不同,也會影響多元化經營和專業化經營模式的選擇。處于 7

行業生命周期新興階段的企業,一般應采用專業化經營;處于行業的中期或成熟階段的企業,可根據自己的具體情況選擇多元化經營或者專業化經營;而處于行業生命周期衰退階段的企業,應該積極發展多元化經營。例如,自然資源采掘業———煤炭業、石油業因自然資源的衰竭遲早會走多元化經營之路。而鋼鐵業、紡織行業在比較發達的國家由于與新興的發展中國家相比,比較優勢喪失紛紛開展多元化經營。不然,前方只有死路一條。煙草行業、我國的白酒業則因社會因素(禁煙、禁酒運動等)“前途無望”,而采取多元化經營。另外,在企業做出多元化經營的選擇之后,也要根據行業的吸引力(盈利率、增長率、競爭狀況等)和行業的相關性,謹慎合理的選擇目標行業,以便成功實現企業的多元化經營。

b)根據企業自身的經營狀況,合理選擇企業的經營模式。

企業自身所具有的資源狀況,與其它企業相比所具有的優勢與劣勢,是企業選擇多元化經營還是專業化經營的關鍵因素。從企業自身資源與能力的分析出發,明確企業自身的長處與不足。如果自身條件不具備,即使外部具有再好的條件和吸引力,企業也只能“望洋興漢”。如果在自身條件不具備的條件下,非要“沒有條件,創造條件也要上”,那結果就不難預料吧!一般來講,企業規模小,經濟實力弱,剩余經濟資源少,尤其是在不具備開展多元化經營所需的戰略資源(良好的分銷系統、高度的品牌忠誠度等),企業最好選擇專業化經營。選擇某種產品、某個行業、在某個細分市場上勤奮耕耘,使自己在市場尋得“一席之地”,然后在謀求更大發展。中國有句古話不是說行行出狀元嗎?不要追求所謂的“大而全”,做到“小而優”、“小而強”已屬不易了。試問像今天ＩＢＭ、可口可樂這樣的世界性的著名跨國公司哪個不是一點一點發展起來的?即使將來企業發展壯大了,擁有了強大的經濟實力,豐富的剩余資源,強勁的核心競爭力,只說明企業擁有了開 8

展多元化經營的前提條件,但不一定非得千軍萬馬爭過“多元化”這座獨木橋！世界上的許多大公司實力雄厚,不依然在專業化經營的這片沃土上耕耘嗎?而且愈來愈壯大,像美國的微軟、英特爾、日本的本田等等,不計其數。無論是專業化經營也好,多元化經營也好,企業的經營目標只有一個———利潤最大化、經營規模最優化!所以企業應根據自身的資源狀況,采用“揚長避短”的原則,選擇合適于自己的經營模式,適合多元化就多元化經營,適合專業化則專業化經營,切不可追時髦趕時尚,盲目多元化。

c)根據企業所屬所有制的不同,合理選擇企業的經營模式。

企業所屬所有制的不同,企業在國民經濟中的地位就會有所差異,企業所擁有的經濟資源就會大相徑庭。就個體、私營、鄉鎮企業而言,他們占有的資源有限,經營的回旋余地狹窄,一般應采用專業化經營的模式比較適宜。即使當企業發展壯大以后,在選擇經營模式的時候,也要慎之又慎,千萬不可腦袋熱起來,想干什么就干什么。這也是我國的個體、私營、鄉鎮企業難以發展成長壯大的原因之一。然而對于國有企業而言,他們背后有國家財政的大力支援和各大銀行的扶持,經營資源豐富,面對經營風險回旋的余地較大,但這不是說,國有企業想怎么干就怎么干,他們也需要依據企業所處行業的技術特征、行業生命周期階段的不同,利用國有企業改革、產業結構優化調整的有利契機,合理的選擇適合自己的經營模式。最后,來談談“三資企業”。它們的經營機制靈活,應該結合國外企業的先進經驗,依托世界這個大舞臺,確定自己的的經營模式。它們一般作為世界著名跨國公司的分支機構,應該采用專業化的經營模式,更好的為整個企業集團的多元化經營服務。在適當的時候,可以根據具體情況選擇多元化經營。

d)根據企業競爭對手的經營狀況,合理選擇企業的經營模式。

這叫做“知己知彼,百戰不殆”。企業明確自己的戰略資源狀況,評估自己的優勢與劣勢來確定自己的經營模式是關鍵,但企業必須明確,市場上充斥著各種各樣的競爭者,它們會對企業經營構成威脅,了解競爭對手的經營狀況及其經營戰略,相機而動,做出自己的戰略安排,能夠增大市場競爭中取勝的把握,甚至可以做到“不戰而屈人之兵”。作為市場追隨者的企業,根據所在行業市場領導者的經營戰略決定自己的經營戰略,是“迎頭趕上,正面競爭”,還是“避免正面沖突,迂回進攻”?而作為市場領導者的企業也不能完全忽視其他的競爭對手,要及時收集了解他們的信息資料,有針對性的采取有效策略,“克敵制勝”。經營戰略事關全局,具有穩定型的特點,但并不是一成不變的,企業也要根據市場的變化、競爭對手的強弱,相應的調整自己的經營戰略,做市場的“常勝將軍”。

隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快及其伴之而來的國際競爭的加劇。中國加入ＷＴＯ以后,中國企業不出國門也將面臨全球競爭的挑戰。從長期來看,一個企業的興衰榮辱更多的取決于其所處的行業結構和企業本身的核心競爭力,尤其是適應環境變化和預測未來的能力。廣大的工商企業須切記:不管是專業化經營還是多元化經營,這是企業實現經營目標、提高核心競爭能力的手段,而不是企業經營的目的。

第二篇：企業案例(專業化和多元化2012)

“必勝客是我們的標桿”

在八大傳統菜系各領風騷，競相爭艷的中國餐飲市場，在全國擁有48家連鎖店的北京西貝餐飲集團是“新街邊男孩”，并給一線城市的中產階級帶來“大漠孤煙直，長河落日圓”的西北風情。西貝以牛羊肉和五谷雜糧為主要原料，專注于開發一種較為冷門的菜系——西北菜。通過改良傳統的烹飪工藝，以及實現菜系的標準化，西貝集團創始人和董事長賈國龍正致力于將中國的西北菜從邊緣推向主流。

今年，西貝集團的年營業收入約為13億元。45歲的賈國龍的目標是，在未來三年里，將西貝集團的規模每年擴大30%，到2015年初，在全國營業店面達到100家，屆時還準備在資本市場上市。“我們希望在將來的某一天，西貝能夠成為和必勝客一樣的餐飲連鎖品牌。”賈國龍在沃頓知識在線的專訪中如是表示。

沃頓知識在線：西貝餐飲是如何起源的？

賈國龍：我本人是水產專業畢業，早年在內蒙老家經營海鮮餐館起家，感覺家鄉的市場空間太小，就到深圳經營一家海鮮酒樓，當時想盡了所有辦法，在深圳市場還是遭遇了失敗。1999年末，家鄉內蒙臨河區政府設立駐京辦，我們就去北京辦了個海鮮餐廳。可是我們做海鮮真沒有優勢，就想改做家鄉風味。于是我們開始轉型，以售賣筱面和羊肉為主打。羊肉都是家鄉的烹飪方法——烤、煮、燉、燴都有，并給餐廳取名“西貝莜面村”。2001年就開了第二家店，其后不斷擴充西北風味的菜品，并進行連鎖復制。在將大量西北傳統名菜增加進來后，我們今年正式更名為“西貝西北菜”。

沃頓知識在線：人們一般對傳統菜系中的湘菜、川菜等比較熟悉，請問西北菜的特點是什么？

賈國龍：每個地方的菜系都依托當地原料而形成，西北菜的特點一樣在于原料。西北一般是指陜西、甘肅、寧夏、新疆、青海和內蒙古的西部，擁有沙漠，草原，平原和山嶺等獨特豐富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品質在全國最高，西北當地人愛吃牛羊肉，而且會做牛羊肉；其次是面食和五谷雜糧類產品。西北面食的豐富性獨步全國，從新疆的馕、青海的青稞餅、陜西的油酥、泡饃、肉夾饃、蘭州的拉面到寧夏的拌面和內蒙古的莜面，都非常有特點，以牛羊肉和五谷雜糧為原料的系列菜品，構成了西北菜的與眾不同。

沃頓知識在線：你所說的這些西北菜多是傳統西北小吃，不過20元左右，其商業想象空間有多大？

賈國龍：小吃里有大文章。小吃就是大吃。中國餐飲最終會轉化成什么？就是能不能給顧客創造一種好飯，這就是你給顧客的貢獻，餐飲業才能因此有巨大的生命力。

必勝客的披薩最早就是意大利的一類小吃，最后被美國人開發成全球連鎖品牌，麥當勞的漢堡，就非常等同于中國西北等地的肉夾饃，也是小吃，一旦實現標準化的大規模復制，商業成長空間非常大。西貝的西北菜不是簡單的一餐小吃，而是將各種西北小吃匯聚在一起，形成一頓豐盛的西北菜。西貝屬于休閑菜，對標的餐飲企業是必勝客，客單價在70-80元左右。

沃頓知識在線：西北菜的知名度較小，消費者會認可這種非傳統的細分菜系嗎？

賈國龍：這正是商業機會所在，成大事的機會往往就在邊緣領域。主流的“八大菜系”已經非常成型，新來者沒有太多機會。而消費者對西北菜缺乏認知，如果你開創了這個菜系，這里面就有很多機會。我們完全用最先進的模式、按最符合消費者利益的方式去設計西北菜，最終你就能從無到有，由小到大，逐步累積地創立起一個新品類。我們就是做這個邊緣菜系，邊緣文化，然后把它一步一步地主流化。

沃頓知識在線：中餐連鎖業最困難之處在于標準化，您如何實現標準化？

賈國龍：我覺得不能說是中餐的標準化不好做，而是這個時間還沒有來臨??中餐的品牌化集中化才開始。另一方面，中餐的標準化也是個技術問題，其中最難之處在于“炒”的烹飪手段。西貝的西北菜就是盡可能減少“炒菜”，新調整菜譜中的120道菜中，炒菜已經被削減到8道，最終菜譜中將全部去除炒菜。

我們的烹調方法就是烤、煮、蒸、燴、燉、燜、拌、烙，這些烹飪手法都是容易標準化的。而且，西北菜的強項也不是炒，比如，新疆的牛羊肉以烤為主，陜西的小吃以蒸、煮、熬為主，去除炒菜，絲毫不損害西北菜的特色。這恰是它較之“八大菜系”的優勢所在，八大菜系的大量特色菜品，必須要借助“炒”來實現。

沃頓知識在線：在優化菜品方面的選擇標準是什么？

賈國龍：我們重點將西北地區傳統成型的名菜收集到菜單，比如羊肉泡沫、西北涼皮、肉夾饃、大盤雞。這些特色菜品在當地就像意大利的披薩一樣，具有久遠的歷史。唯一不同的是，我們會利用現代化設備改造傳統的手工藝，在保持原味的同時實現標準化復制。

以烤羊肉為例，新疆的傳統工藝是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要專業廚師監視，注意火候的變化，并隨時調整烤肉位置。西貝利用一種德國產的電腦操控的智能烤箱取代馕坑，在設定烤制模式后，設備可自動進行烤制，色澤、味道、香氣好不遜色，且烤制時間從15分鐘縮短到8分鐘。

如果菜品過于豐富，產品線過長，將會增加連鎖經營的復雜性。西貝新調整的菜譜，削減了菜品數量，目前分成120種、90種、60種三類不同版本，對應不同經營面積的餐館。

沃頓知識在線：您認為一家連鎖餐飲企業的核心競爭力究竟體現在哪個方面？

賈國龍：連鎖餐飲的競爭，最終就是品牌的競爭，是個系統的競爭。你的供應鏈、品牌運作、人才培養，運營復制等一整套的系統能力能不能跟上？還有你的戰略是不是清晰，定位是不是準確，是不是能夠持續長期在一個方向上聚焦？能力是累積出來的。這樣才能最終比別人走得快，而且別人就是看明白也跟不上。麥當勞的營運手冊從網上就能下載，麥當勞的人才誰都可以去請，但是你能再做一個麥當勞嗎？

沃頓知識在線：西貝在供應鏈環節，是否足以形成競爭力？

賈國龍：西貝在供應鏈方面積累了大量資源和經驗，比如，草原牛羊肉應該在什么季節采購，如何進行采購量預測，具體采購哪些細分品種，采購之后如何儲存，并運輸到全國各地的終端店面等等。

供應鏈管理中有大量商業和技術細節。比如，草原只有秋天一個屠宰季，在屠宰季里必須儲存一年用的全部羊肉，在短時間內完成收購、采購、儲存、包裝。如果銷售預測不夠精確，采購量會出現過剩或者短缺。集中采購需要在短期內支出大筆現金，就牽涉到資金的調度。此外，冷藏條件下的保鮮會有大量的技術要求，冷凍、解凍技術的選擇非常重要，比如，西貝保持肉質鮮美的辦法是，屠宰后在零下30度的環境下急凍，急凍完之后有優質的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷庫儲存。冷鏈運輸中也是保持零下18度，待到使用時在零度到四度的緩化庫中進行24小時緩化，以一系列細節要求保證肉質的鮮美。

我們的主要食材——牛羊肉都來自大西北的草原，五谷雜糧來自陜北的鄉野。很多人認為菜的口味取決于烹調方法，其實不是，我認為主要取決于食材。食材比制作工藝還重要。尤其對西貝這種風味餐飲，西北民間很多工藝就是煮、烤、燴，其實并不難，難的是要持續提供上好的原料。現在我本人親自管原材料的工作，一直管到土豆、瓜子。

過去我們主打西北菜，但同時也使用一些市場上的大路貨原料，對食材的把控并沒有太認真。現在，嚴格對食材的把控、強化對供應鏈的管理將形成西貝的長期競爭優勢，我們開始堅定地朝著這個方向去做。

沃頓知識在線：食品安全在中國備受關注，西貝如何防范食品安全的風險？

賈國龍：食品安全是一個餐飲企業的基石，一旦食品安全出現差池，無論多大的產業規模，都可能一夜之間迅速垮塌。今年開始，西貝聘請了提供清潔衛生解決方案的B2B服務商藝康（Ecolab Inc.），從屠宰場、冷庫、運輸鏈條一直到洗手間的洗手液、烘干設備，藝康派駐專家進行貼身服務，提供全套整體解決方案，合作為期三年。

藝康的專業服務，提升了西貝對食品安全的認識。以清洗蔬菜為例，蔬菜本身葉面上的農藥殘留，洗菜的水以及洗菜工的手，都會影響到蔬菜的清潔度，需要清洗液、消毒柜等系列專業設備。我們有信心，用兩三年的時間把西貝的食品安全標準達到了中餐業的標桿。

沃頓知識在線：聽說您聘請了外部咨詢公司來為你們做戰略定位？

賈國龍：是的，我去聽過特勞特（中國）咨詢公司的合伙人的講課，當時感覺這正是我們想要的。這個理論最符合西貝的實際情況，最符合中餐行業的特點。傳統行業就是要找到一個能夠植入顧客心里的理念來不斷的強化。這些理論聽上去沒那么高深，但是真的要進去又很難。企業的戰略定位真的是需要你看得很遠。現在就定了方向，就奔著那個目標去實現它，同時還需要聚焦，需要環環相扣，需要持續。

沃頓知識在線：2011年之后，西貝擴張特別快，為什么？

賈國龍：之前，我們的餐飲集團采用多品牌策略，齊頭并進，同時運作，去年進行了業務重組，剝離成海鮮事業部和西北菜事業部。兩大事業部獨立運作，收縮戰線，海鮮業務限制發展，將公司資源聚焦西貝西北菜的核心業務上，迅速推進，全力開店。

2010年之前，西貝餐飲集團全國共有24個店面（含其他品牌店面），2011年一年新開16家西貝品牌的店面，光上海一個城市就新開6家店面。西貝所有的店鋪都是直營店，目前共有48家連鎖店。

沃頓知識在線：在快速擴張的過程中，西貝面臨的最大挑戰在哪里？

賈國龍：產品可以標準化，人沒法標準化。像餐飲業這類傳統行業，主要的挑戰是保證企業文化不被稀釋，全員能在一種文化的統領下，形成共同愿景，并從中能看到自己的前途，分享企業的成長，這是關鍵。

做好這些，最根本就是要有清晰的戰略，有競爭力的商業模式以及優秀的企業文化。其實，企業中老板和員工是互相成就的，因此，我盡量以一種成就員工的心態來運作公司：首先員工最關注的是公平，在組織內采取公平晉升的機制；其次，堅持生意能夠得到尊重，大家認同；最后，企業不但實現盈利，而且能夠實現利益的共享。

沃頓知識在線：您以前曾數次創業，這給經營西貝帶來了哪些經驗教訓？

賈國龍：企業成長過程中，自然會不斷遭遇挫折，促使你不斷進行反思，到底自己做錯了什么，或者說自己擅長什么，以此來不斷進行自我修正，以后的道路就相對走得更順暢一些。比如，在深圳，當地人首先會認可內蒙老板擅長做牛羊肉，一聽說內蒙老板做海鮮生意，潛意識里能從海鮮里聞到羊肉味，我沒有考慮到消費者的“心智”認同。遭遇挫折，就怕的是反思不夠，能反思可是修正能力又不夠。

沃頓知識在線：西貝是否有明確的上市計劃？

賈國龍：根據西貝的三年戰略規劃，從2012-2015年，營收實現不少于30%的年均復合增長，去年收入10億元，今年肯定會高于13億元，2015年要達到30億元銷售，2020年超過100億元。

從2012年開始，我們開始編制規范的財務報表，根據相關監管要求，上市需要提供三年的規范報表，以此順推，希望在2015年能夠實現上市，屆時，西貝的直營店鋪應該在100家店左右，其中以60種和90種菜品的中小型店面為主，單店平均營業額在1500-2000萬元左右。

沃頓知識在線：西貝餐飲的愿景是什么？

賈國龍：我們的愿景是創建中式休閑餐飲的第一品牌。現在才40多家店鋪，我們希望能開到五千家店，那個時候，全國每一個城市都會有西貝，甚至全球一些主要城市都會有西貝，以西貝為代表的西北菜就會成為一種有影響的菜系。

為了能夠達成這一目標，我們高價請最具專業水準的伙伴幫助西貝，在戰略制定、標識設計和食品安全服務方面，聘請的都是一流服務商，因為我們目標是成為一流企業，一定要請一流的專業公司來合作。

紅豆集團解剖：收拳與出擊

江浙一帶，中國民營經濟最具代表性的兩支力量最近漸行漸遠：浙商的典型代表溫商以出逃拉開了今年的序幕，曾經一度領風氣之先，以針頭線腦的草根產品激進發展，以投機操作招人詬病，終于在今年不得不以高利貸鏈條斷裂引爆這一危機；而與浙商的激進相比，蘇商如江蘇人的性格一般，溫文爾雅，每每大擴張的年代，看不到他們的身影，而當經濟不景氣的時候，他們又悄悄地浮出水面。

無錫就有這樣一家企業，看上去中規中矩，實際上又特立獨行——雖然曾有過多元化躁動，一度進入多達九個產業，卻在最高峰時“急流勇退”，縮減成四大產業。在房地產爆發式增長之前進入，卻沒有瘋狂拿地，大規模擴張；當經濟危機進入第二階段演化時，它卻吹響了向千億企業進軍的號角。

解剖紅豆，是因為它讓人讀不懂，它的多元化似乎可以從中國企業早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收縮卻難以找到匹配的邏輯：從九大產業收縮成四大產業——紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫藥和房地產，用傳統多元化理論，既找不出產業相關性，也找不出周期互補性。

中國有太多的企業，知進而不知退，于是悲情地倒在了擴張的路上，而中國宏觀環境的多變更讓這種悲情升級為悲慘，這也成了某些失敗者的借口，但借口終究不能挽救失敗。

與總裁周海江面對面解剖紅豆，或許能為那些狂飆突進的企業提供一種更為穩健的多元化路徑，又或許能為那些正在從多元化向專業化轉型的企業提供一種戰略退出的策略。

引子：“千億目標”始自“關停并轉”

了解周海江是從他的“千億”豪言壯語開始的，而對話周海江卻是從“關停并轉”開始的。兩者看似自相矛盾，卻互為前提。

就在采訪之前，周海江剛剛任命了紅豆置業的一個副總經理郭建強，是從摩托車廠調派過去的，所謂隔行如隔山，而且摩托車廠壽終正寢，房地產卻還是支柱產業。雖然明面上大家不會反對，但是難免有人腹誹。如果站在紅豆置業基層員工的角度看，此項人事任免或許有很多可以質疑的瑕疵，但是站在紅豆集團管理層的角度看，這卻是戰略聚焦的收官之作。

摩托車行業是紅豆最早進行跨行業多元化的領域，也是衍生產業最多的，還是周海江作為少帥的得意之作，因此此次收縮在紅豆整個產業聚集過程中頗具典型性。

1995年，紅豆集團產銷超過10億元，出口創匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產規模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業。當時紅豆集團做出了如下判斷：服裝業畢竟是技術含量低的產業，而從發達國家的工業史看，基本上走過了一條從紡織服裝到機械電子、重化工到高科技的產業升級鏈條。紅豆要進一步在未來的競爭中立于不敗之地，就必須走產業升級之路。

而那時候的無錫還是與廣東、重慶和魯豫并列的四大摩托車生產基地之一，產業鏈非常完善。于是進軍摩托車行業就成了紅豆的重要發展戰略。但當時國家已不再注冊摩托車生產企業目錄，在“少帥”周海江的提議下，選擇了“借殼上目錄”，紅豆集團出資2000多萬元，兼并了即將破產關閉的上海申達摩托車廠，成為全國第一例跨行業、跨地區、跨所有制的兼并。隨后，“申達”車廠推出了赤兔馬品牌，憑借服裝積累的資金、資源優勢和靈活的體制優勢，經過初期的攻城略地，紅豆成功躋身無錫摩托車行業前三甲，并帶活了為之配套的產業鏈條——電池廠、油箱廠、輪轂廠、輪胎廠等，進而還推出了三輪車廠、電動自行車廠，產業鏈延伸得很長，其中輪轂廠的規模就達到了7億元。

但接下來的日子并沒有想象中的好過，無錫整個摩托車板塊隨后在全國的競逐中敗下陣來，產業鏈各環節逐漸萎縮，紅豆自然難以獨善其身，收縮勢在必行。

進的防火墻

中國大多數企業吃過多元化的虧，甚至有不少付出了破產倒閉的代價。他們多元化的理由與紅豆如出一轍：企業做大了，有閑錢了，感覺本行業已經沒有上升空間了，而早期的中國市場遍地都是空白，第一代企業家們白手起家，練就了非凡自信，認為自己無所不能，必將所向披靡，于是大膽進入了多個不同的產業。

吃一塹長一智，多元化之所以成為吞噬企業的陷阱，是因為多元化容易產生系統性的風險，主要體現在三個方面：

最表面而直接的原因是多元化不專業，企業的管理能力和資源一旦分散，就不能集中優勢兵力取得在某一領域的突破，甚至導致所有的產業都發展不良，多而不精，全面潰敗。

而實際上真正致命的系統風險則在于多元化各產業之間的風險傳染性，也就是常說的牛鞭效應，特別是產業鏈上下游的相關多元化，由于鏈條比較長，各環節的風險是可以相互轉移的，這在平時提高了各環節的抗風險能力，同時也掩蓋了可能存在的風險和軟肋，而一旦遭遇外部環境整體惡化，比如金融危機，某個產業的危機就可能放大，引爆整個企業的危機。

不過，對于中國企業來說，常被研究者忽視的一個最本質的風險是企業內的決策風險。其一，大多數中國企業家都是第一代創業者，開疆拓土幾乎就是自己的“政績工程”，只要在擴張，就證明了自己的正確性，而收縮則證明自己走錯了路，在有些企業家看來，這是不能容忍的，不到萬不得已絕不收縮；其二，在經理人層面，擴張意味著產生大量管理崗位，而收縮必然導致管理崗位的減少、權力范圍的收窄，他們是既得利益體，無疑會熱捧老板的擴張，而對收縮潑冷水；其三，收縮也會遭遇部分員工的抵觸情緒，處理不好，也會引發危機。由于人性的弱點，企業上中下決策都只知進而不知退，這大概可以解釋為何大量中國企業特別熱衷多元化，并屢屢釀成危機。

而紅豆集團從一個產業擴展到九大產業，橫跨四大行業，然后再收縮回四大產業，不僅一放一收平穩順利，而且企業銷售規模從10億元增長到了351億元，各產業都位列國內前茅。那么，他們是怎樣突破這三大系統性風險的呢？

首推是紅豆的“內部市場制”，因為它起著防范風險傳染和提升管理專業化的雙重效果。

談及紅豆的“內部市場制”時，周海江專門側過身來，語氣嚴肅地強調了兩個字“徹底”，而且頗為自豪地對記者說：“在當時全國學邯鋼的‘模擬市場制’的時候，我們比他們先進得多，在內部早已推行了徹底的市場化。”

“徹底”兩個字有何含義？周海江強調的就是區別于“模擬市場制”。模擬市場制就像在游泳池里學游泳，終究與到大海里去沖浪不同，因為壓力的傳導過程有衰減，而且不是真實地面對市場，就很難避免受到行政和人情因素的干擾，最終企業也就不能經歷市場大海里的真正風浪的錘煉。

“徹底的市場化”則不同，他以摩托車產業鏈為例說：“集團內工廠用的配套產品，由各工廠自主招標采購，而集團內的配套廠和集團外的一視同仁。即使是自己的輪胎、輪轂，你如果質量好我就買你的，你質量不好價格太高我就不買你的，這樣就迫使它降低成本、提高質量。赤兔馬摩托就足足有兩年沒有選擇剛成立的輪胎廠生產的輪胎。輪胎廠無奈之下只好狠抓管理，嚴控成本，不斷提高質量來自找市場，意外地發展成為集團另一個產業——橡膠輪胎。1998年，紅豆摩托車輪胎以超過300萬條的年銷量坐上摩托車輪胎的頭把交椅。”

徹底的“內部市場制”實際上起到了“阻燃劑”的作用，使某一環節的競爭乏力及時暴露在市場面前，而不至于因為受到集團的“保護傘”庇佑而成為產業鏈上的定時炸彈，導致危機出現時一發不可收拾。而且集團也不會無限地承擔某一產業疲軟的包袱，實在不好就會放棄。

“內部市場制”的另一大效用就是推動了“子公司高度專業化”，紅豆定義為“專業化的產品和專業化的運營”。因為產業鏈延伸如果不能伴隨各環節的專業化，那么很有可能造成內部交易成本過高，抵消了管理的協同優勢，反而導致比外購成本還高的局面。

專業化產品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產業基地的萎縮，紅豆摩托車相關配套產業也逐漸收縮退出了歷史舞臺，但是這其中在全國市場闖出品牌聲譽的千里馬輪胎卻獨立地走上了前臺。當初因為摩托車輪胎發展得比較好，做到了全國第一，就逐漸擴大到做農用車輪胎，再擴張到運輸型的輪胎，最后發展子午線的載重長途運輸和礦山用胎。輪胎公司之所以沒有選擇轎車輪胎和輕卡輪胎，因為那一塊有著米其林、普利司通、固特異等全球巨頭，而中國由于超載的特殊國情，國際大牌的全球標準反而要敗給紅豆這樣專研載重長途運輸和礦山用胎方面的中國標準，也為紅豆大力開拓這塊市場留下了很大的想象空間。

產業越來越聚焦，路也越走越順，輪胎于是成為重點扶持的支柱項目：2003年紅豆集團投資興建的全鋼子午線輪胎項目，當時計劃總投資2.8億元；2004年項目投產后，市場供不應求，集團立即決定追加投資，達到17.6億元；2010年紅豆又投資18億元，啟動新的200萬套輪胎的建設，2011年底正式投產，完全達產后，整個輪胎產能將躍居行業前五，正在積極籌備上市。

專業化的運營則通過紅豆的產品招標采購來傳遞市場壓力。為了讓“內部市場化”真正“徹底”地推進，集團規定各廠的自主采購要選擇兩家企業中標，隨時都在競爭，這不僅對外部供應商，對自身的配套企業也是時刻的壓力。周海江擔心的是“如果只選一家，不管是內部的還是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高質量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻將，他可能會認為只要我跟他關系搞好就行了。”他回憶有一次西服的衣架招標采購，“一下降低了30%的成本。外面有個廠長當場在我這個客廳里面哭，他覺得這個競爭太激烈了，弄不出來。”正因為有這么大的刺激，內部的企業才會提升競爭力，把多余的人要裁掉，不能用一些親戚，而是用一些能干的人。嘗到專業化的甜頭后，紅豆其他領域也得以大幅提升。紅豆的生物醫藥就只做腫瘤醫藥，做紅豆杉的紫杉醇提取；在服裝主業上，品牌也從以前的10多個逐漸集中到以紅豆、軒帝尼、依迪菲等幾個主流品牌上了。

退的安全帶

進的時候有防火墻阻隔風險，退的時候如何避免震蕩呢？

任何企業都有既得利益體，不正視既得利益體的改革，通常都會遭遇到或明或暗、或強或弱的抵制，要么延緩改革，要么讓改革功敗垂成。企業的收縮更是如此，因為不符合人性欲望擴張的需求，一般都會遭到從上到下的陽奉陰違。于是很多企業在收縮時采取的都是減員增效，容易引發震蕩。

而紅豆的收縮雖然也不可避免地出現矛盾和不理解，卻總體上平穩，這得益于兩個體制保障：一是“內部市場制”，使所在子公司的管理層和員工都能直接感受到外部市場的壓力，當遇到像無錫摩托車基地整體萎縮的困境難以突破時，收縮無疑是理性的選擇；二是“內部股份制”，1993年，紅豆集團實行“入股自愿、利益共享、風險共擔、股權平等”的內部股份制，使各個子公司之間明晰了產權，產權可以在企業內部流動，各個子公司可以根據自身所創的效益決定分紅的幅度，加大了競爭的力度。紅豆的“內部股份制”不是小打小鬧，而是大張旗鼓的，至今內部股東已經多達600名。這一制度，將管理團隊與子公司的利益捆綁在一起，如果所在公司在市場上缺乏了競爭力，那么所持股份就會變得一文不值，繼續扛下去也就沒有太大的意義，還不如適時收縮或轉向。

如果說紅豆在新產業擴張方面主要是集團公司在推，那么在產業收縮方面，因為這兩項制度，各子公司就有了獨立的發言權，因為這很大程度上取決于子公司的市場競爭力如何。同時，這也化解了很多公司把戰略收縮的重任壓在老板一人頭上，并以此作為老板對錯的“面子工程”，而子公司的管理層實際上又不承擔收縮的責任，自然成了阻力源。再加上紅豆的收縮不是在遭遇重大危機時撤退的，而是為了提升產業集中度進行的戰略退卻，而各產業的境況也不一樣，那么就可以把握好收縮的節奏，給各產業留有較大的回旋空間，而不是大刀闊斧的、短時間內的劇烈改革。

比如摩托車廠在競爭力下滑時，還曾往電動自行車、農用三輪車方面探索過，最終因為沒有探索出一條特別適合自己的道路。另外國家對電動自行車有著諸多限制，而電池的環保性至今未能有效解決，紅豆不得不選擇逐步退出，這個退出過程就屬于且戰且退，花了5年時間。

而輪轂廠，雖然已經做到了7億元的銷售規模，但是與輪胎的發展勢頭和想象空間相比，又窄得多，整個調整過程就只用了一年半時間。

為了讓輪轂廠平穩有序地退出，周海江采取了三招：一是調整上下級的關系，二是用時間換空間，三是轉過去的人不讓他利益上吃虧。

首先，周海江將輪轂廠的管理權限交由輪胎廠代管，避免了兩個獨立公司合并產生的矛盾。

然后用漸進和自愿的方式轉移人員，用時間來換空間，比如說兩個都是科長，一個愿意先走就先被調走了，另一個發現他跑到輪胎廠收入不比我差，升得也挺快，也許就動心了，跟著也去，就這樣一個個地換掉了。在股份方面也給予充分照顧，有些是將輪轂廠的股份轉換成集團股份，有些是轉換為輪胎廠的股份。

說起開頭提到的郭建強(曾經是管理著近2000人的摩托車廠負責人)，周海江站起來比劃，他用一只手比劃阻擊，一只手比劃戰略轉移：“戰略轉移的時候還得有人打阻擊戰，正因為有阻擊部隊的傷亡犧牲，才有主力部隊的成功轉移。如果留守部隊的人把部隊打沒了，回來讓他當士兵，公平嗎？不公平。所以我會講，他在那兒守的時候，原來的地位比你們還高。守了這么幾年，而且各方面都弄得沒有一點問題，如果現在說只能給一個部門經理，那怎么行？以后誰還敢留守？所以，我們始終強調每個留守的人都會有一個妥善的安排，利益上不讓他們吃虧。”

與很多企業退出時，選擇將子公司出售不同，因為紅豆考慮到地域的原因，大多采取的是內部消化。比如輪轂廠關掉之后，那一片土地馬上給了輪胎廠，拆掉擴建了80萬套的規模，整體產能就往上了。原來是不配套的，前段是200萬套的，后段是120萬套的，現在一下子全變成了200萬套，輪轂廠的廠長、銷售人員，還有管理人員統統全部轉到輪胎廠了。

增量式多元化

在周海江的詞典里引用了摩根斯坦利的“相對多元化”概念，介于專業化和多元化之間，他認為，“這個相對是相對于你的資源而言的，你的資源只能支撐一個產業，你搞第二個就不行。”

但事實上，“相對”一詞最不好解釋，也最動態。多少資源算足夠呢？支撐西裝的資源夠了，但是再做襯衫就不夠了；支撐江蘇市場夠了，支撐全國市場可能就不夠；支撐服裝的夠了，支撐摩托車的就不夠。所以，我更愿意把他的多元化思路理解為“增量式多元化”，就是手頭有了余錢，在已有的領域憑借已有的經驗找不到投資渠道和方式了，只有拓展新的產業。

我們回頭看紅豆三輪多元化的時間點，第一輪是1991年，紅豆內衣產值超過1億元，成為全國內衣龍頭企業，推出服裝系列產品和并進行上下游產業鏈延伸；第二輪是1995年進入摩托車行業，當時紅豆集團產銷超過10億元，出口創匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產規模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業；第三輪是紅豆上市了，募集了大量資金，選擇進軍地產業。

“增量式多元化”還有個特點，就是不擠壓主業的投入，不拋棄主業，而主要看企業是否有額外的資金用來投資。至今紅豆的主業服裝依然占到了集團總收入的50%(上市公司部分只是服裝業的一部分)。這種發展思路使紅豆的發展看起來就顯得溫文爾雅了，即使在一日千里的房地產行業，紅豆也一樣不急不徐。

在這方面，或許因為紅豆經受過風浪，所以尤為謹慎。1998年和1999年，東南亞爆發金融危機，江蘇又發生了“鄧斌集資案”，銀行開始回籠資金，無錫的很多企業通過主動或被動破產來逃債，沒逃過去的就在這個時候倒下去了。但當時紅豆沒有一分錢的欠息。

回憶那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父親參加全國人大會議，身上帶了一份清單，他一邊開著會一邊看哪些錢又到期要還賬。當時壓力非常大，后來我們采取的辦法是‘瘦身’，應收款要立即收回，原來利潤高些我們可以賒賬，現在利潤薄一些但要求現款提貨，同時清了庫存。‘瘦身’策略也沿用到了現在。”

出于對資金鏈的謹慎，紅豆雖然早在2001年就進入了房地產領域，但是與其他地產企業瘋狂拿地快速蓋樓快速出售回收資金不同，紅豆一直走著保守的步伐，通過持有黃金地段的物業來增值，比如無錫紅豆廣場，但這樣的周轉速度較慢，而且上市公司的賬面價值難以立即體現出來，至今房地產板塊僅占集團總收入的15%。如果紅豆也采取房地產公司爭當地王的激情，那么必然會占用大量集團公司的資金，擠壓其他產業的投入，甚至危及主業。

多元化的另一大風險是，每一個產業都擁有大量的固定資產，如中糧從“田間”到“餐桌”。一旦遭遇外部系統性風險，就難以抽身出來，反而各個環節都要輸血方能度過危機。而增量式多元化就會在有限資源的情況下，優化資源配置。紅豆就將服裝主業從生產制造型向創造運營型轉變，轉型為輕資產運營，他們獨創了“全托管模式”。在全托管直營商業模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經營管理費用，有關經營管理方面則完全由公司統一進行；供應商可以按照公司產品企劃案的統一部署，走進市場，按照客戶的需求來“自行創新”，生產各種適銷對路的產品，變“被動”為“主動”，定向開發，生產“爆款”。公司利用雄厚的品牌資源、專業化的終端營銷人員，可以進行品牌的運作、日常銷售的運營管理等，通過這樣，加盟商、供應商以及公司三者可以圍繞終端，相互協作，達到掌控終端，實現三方共贏。自轉型以來，紅豆男裝專賣店成長迅速，現在已擁有各類店鋪1500余家。生產供應則發展了465家供應商，原有的生產廠只是作為樣板工廠存在而已。

“輕裝上陣”的產業鏈擴張，各產業獨立面對市場，急流勇退時的漸進收縮，紅豆的多元化在不占用太多的固定資產，不擠壓主業成長空間的同時，提高了各產業的專業化深度。對周海江來說，“百年基業比千億目標更為重要”，但用百年來行走，千億目標也一定會打造得更為結實。

第三篇：論物業管理利與弊

1、誰之過，根源

（一）換位思考

（二）開發商開發好樓盤，沒有完善相配套的基礎設施；

(三)政府職能缺位，監管體制不順

（四）法制建設滯后，相關主體間的法律責任不清，成為物業管理發展的瓶頸。物業管理涉及開發建設單位、業主及業主委員會、公安派出所、公用事業單位、社區居委會等多個主體，要處理好他們之間的權利義務關系，必須用法律、法規來規范

業主委員會的法律地位不明確：

業主委員會在物業管理活動中的地位是不可或缺的，其重要意義不言而喻。然而，根據現行法律規定，作為物業管理活動中的重要的法律主體業主委員會，目前并不具備任何法律主體資格，它既不是自治社團，也不是企業法人，更不是政府機構，也沒明確的上級管理機構。

（五）物業管理錯位具體表現在：

①物業人員與業主身份顛倒，物業處人員忘記自己的身份，常常以政府行政方式來對待業主，有時私自將公共場地私自出租，有的利用公用地方進行創收。

②物業公司常常對個別弱勢業主進行教訓，有的在交流上產生障礙，使用不應該用的術語，有的甚至以斷電斷水來脅迫業主就范。

物業管理作為一個新興的行業，伴隨著我國社會經濟和房地產市場的快速發展，已逐漸成為房地產經營管理的重要組成部分。物業管理的推進與發展，改善了廣大居民的生活、工作環境，推動了兩個文明建設，為促進住宅建設成為新的經濟增長點和實施社會再就業工程作出了積極的貢獻。同時，也應該看到在物業管理過程中存在的問題日益突出。因而，政府有關部門對我國現階段物業管理發展存在的問題及對策應該做出積極的反應。

3、政府

構建和諧小區，必須從小區做起，政府必須有所作為，政府必須站出來牽頭，引導小區如何做好物業管理，引導業主如何進行維權，如何進行業委會選舉，如何進行換屆選舉，政府在宣傳方面要下足力氣，在有條件的小區做示范點，力量多放在物業管理薄弱的小區，政府應該以社會穩定作為前提，穩定壓倒一切。努力創造一個安全文明、井然有序的工作和生活環境，讓居民沒有后顧之憂。政府在小區和諧構建中，必須從現在做起，不折不扣、實實在在做好每一件事，政府公務員必須有“ 先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的精神操守，關心物業管理事業，小區是構成城市社會的基礎單位，居民小區管理水平如何，關系到居民在8小時工作之外的生活質量，并影響到居民的心情和對社會綜合環境的感覺和判斷，對整個社會的和諧構建十分重要。因此構建和諧社會，必須從小區管理做起，必須加強物業管理做起。

政府職能部門應該對小區物業管理積極加以引導和指導，使業主委員會依法依規行事，通過完善各項程序，引導業主積極參與小區自治，完善基層民主，健全基層社會民主管理機制，賦予廣大業主應有的民主權利,為大力推進社會主義民主打好堅實基礎。

4、健全管理體制，實現政府監管、行業自律和民主自治的有機結合業主（居民）與政府部門矛盾（主要表現在政府不做為、政府亂作為、政府作為沒有得到居民認可、拆遷、征地補償等等）、業主與開發商間矛盾、業主與物業間矛盾、業主與業主之間因利益關系而發生的矛盾越來越顯現出來，因此,搞好小區管理相關工作，特別是完善住宅小區的物業管理．解決好物業管理方面的糾紛，出臺完善的物業管理政策，加強縣（區）級、鎮（鄉街道）房管局以及物業站領導，對和諧社區的建設乃至整個和諧社會的構建都將

起著巨大的推動作用

明確管理單位，強化監督管理工作：

政府相關部門應介入物管工作，首先，要從源頭上著手，嚴格把好新建居民區驗收關。在小區竣工驗收時，相關部門應嚴格把關，加強對開發商的監管，房屋質量和配套設施都必須保質保量，對未按規劃建設配套公共設施或者存在質量問題的，有權提請規劃、建設行政主管部門予以糾正，杜絕開發商遺留問題的出現。

第四篇：論核心競爭力與多元化戰略

論核心競爭力與多元化戰略

來源：中國論文下載中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：張曉輝 席一凡 楊敏編

輯：studa090420

[論文關鍵詞] 核心競爭力 多元化戰略 協調發展

[論文摘要] 在市場競爭日益激烈的環境下，企業紛紛實施多元化戰略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業獲得和保持長期競爭優勢的源泉。企業實施多元化戰略必須建立在核心競爭力的基礎上。同時，多元化戰略也是培養和維護企業核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰略應有機的結合才能有效的分散風險，獲得規模經濟，更好地促進企業的長期發展。

一、企業核心競爭力

核心競爭力最早是美國經濟學家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰略價值的。它能為企業降低成本，創造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業不同，它的形成過程也不同。它為企業所獨具，而且不容易被其他企業所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經營管理活動中，還必須能夠適應新的環境變化，即在原有核心競爭力的基礎上應進一步衍生出新的經營方式和服務方式，保持企業在參與市場競爭中的優勢；應能為企業延伸到新的產品市場提供支持，對增強產品或服務的競爭力起促進作用。

4.動態性：核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中形成的，與一定時期的產業動態、企業資源及其他能力變量高度相關。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業在短期內就能形成的，而是在長期的經營管理中逐步形成并培養發展的。核心競爭力具有的獨特性，動態性的特征也都與其長期培育性有直接的關系。

二、企業多元化戰略

20世紀50年代，著名的經營戰略學家安所夫在《產品——市場戰略組合》一書中提出了多元化戰略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰略指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化戰略日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化的理解和運用存在著誤區，使企業在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化戰略的過程中急于求成，擴張過度，只求規模，不重協調。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業核心競爭力的培育，導致原來的優勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業走上了覆滅的道路。

企業進行多元化戰略一般基于以下幾點:

1.分散風險，某一個業務單元發生虧損，可以由其他業務單元來彌補

2.有利于內部融資，企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元

3.有利于發揮協同作用

4.獲得規模經濟

三、實現核心競爭力與多元化戰略之間的良性互動

企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系，該理論認為，多元化企業就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分支是業務單元，樹葉和果實是最終產品，提供養分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰略是相互影響，相輔相成的，關鍵是如何把二者有機的結合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰略

企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰略是業務外向的擴張，因此在推進多元化戰略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗，以至于波及整個企業，因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發展階段就已經確立了以技術為主導的經營戰略，經過10年的專注經營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業（電子計算器），也取得了相當的成功，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域取得了絕對優勢，三者相互融合構成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復印機、打印機、傳真、，醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。

多元化戰略的理性推進方式應為在核心競爭力支撐下的相關多元化戰略，企業在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中。因此，企業在進行多元化戰略的時候，要看主業務上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰略擴展的領域。盡量選擇相關多元化戰略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業務做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優勢，以此為基礎進入其他相關領域。

2.通過多元化戰略提高和增強核心競爭力

企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業培育核心競爭力的途徑主要有傳統途徑和現代途徑兩種。傳統的途徑需要從組織內部著手，通過提高自身的一系列素質來實現企業內部資源的最優配置。但這是緩慢而且需要企業內部作出很多改變的行為，而通過多元化戰略來提高企業核心競爭力顯然是一條快捷的途徑。現代途徑是企業重組，推進多元化戰略，促進有效整和外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業務不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業務中，使得具備核心競爭力的業務擴大，企業也可獲得更大的競爭優勢。以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優勢，其中不少具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化戰略有效的對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿”一體化，“產，供，銷”一條龍戰略已經不能適應企業競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰略將成為企業一定發展階段的必然選擇，對此，企業要較為科學的導入多元化戰略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應建立學習型組織以實現持續不斷的培育企業的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業的核心競爭力，并在此基礎上企業適時、適度、逐步推進多元化戰略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰略有機的結合起來，才能有效分散風險，獲得范圍經濟，才能建立長期競爭優勢，推動企業不斷向上發展，保證企業立于不敗之地。參考文獻：

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[2]王鐵棟:論企業多元化發展戰略[J].對外經濟貿易大學學報，2006（6）

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[4]張蜂:企業多元蝦戰略的思考[J].市場周刊，2006（10）

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[6]金守清:解析多元化與核心競爭力的辨證關系[J].商業研究，2006（2）

第五篇：醫藥招商應該多元化還是專業化專題

醫藥招商應該多元化還是專業化

盡管區域性醫藥招商企業在規模上難與全國性流通巨頭抗衡，但在守住區域市場的同時，也有區域性公司積極計劃轉型，進軍中藥材交易、信息化、醫療器械、食品、保健品等新興領域，打造多元化的商業平臺。此外，近年來，越來越多的商業聯盟出現，抱團取暖。他們正呈現怎樣的新區域性特性？專家從區域商業多元化選擇以及戰略轉型模式入手，試總結醫藥商業的全方位伸展路徑。

尋求多元化增長發展之道，是絕大多數醫藥招商企業都企望的事兒。多元化早已不再是興趣問題，而關乎存亡。“東方不亮西方亮”、“雞蛋不要放在一個籃子里”，不必提現代管理學關于多元化的好處，單是民間諺語就可以給多元化足夠的理由。多元化就像純熟的3D技術，可以將企業放置在多角度的立體空間無拘束地伸展枝蔓。與醫藥相關的產業機會眾多，傳統醫藥商業的如物流、配送、分銷、推廣、倉儲；新興醫藥商業服務的如信息化、藥事管理、信息整合、營銷中介；上下游整合的如制造業參股、品種總代、零售連鎖；直屬相關的如醫療機構連鎖、健康保健服務、保健健康產品、健身器材、中醫；間接相關的如中藥材產業鏈中的某個結點、健康膳食、健康飲品日用品等等，其中任何一點，都可以發展成戰略性產業，任何一個點都有可能再次成就一家企業。有些項目已被企業的成功所證明，眾多項目機會在“多元好處論”中成為新的誘惑。

多元化還是專業化？時機、資源、能力不同，對不同醫藥招商企業難有統一答案。戰略轉移還是多元化？有人曾經提供咨詢服務的某醫藥公司以推廣業務起家，成立公司后開展廣州市場的分銷配送業務，其業務總額曾經進入廣州地區醫藥公司排名的前5位。2003年后，公司開始同藥品研發部門合作，進行新品種研發，并建立了生產制造工廠。2009年前后，逐漸剝離轉讓了藥品分銷配送業務，藥品代理業務也通過“轉代”逐步實現脫離，目前，公司專注推動藥品生產業務。從發展過程看，該企業表面上似乎是在開展多元化業務，實際上卻是在進行戰略業務的轉移。戰略轉移和多元化不同，戰略轉移的結果是企業堅持唯一專業化的發展道路，是從一種專業化向另一種專業化轉換，是替代關系。

醫藥招商企業戰略多元化需要一個前提？？核心競爭力。沒有核心競爭力的企業追求多元化，這樣的多元化是蒼白的，無可持續延伸性，基本上等于自尋短見。上述這家公司在此方面表現睿智。一方面，其認識到原有業務是難以建立核心競爭力的；另一方面，前瞻性地認識到流通領域生存環境的變化，采取主動策略進行戰略轉移。目前，其制造性業務還在初級階段，但擁有了技術為核心的競爭力雛形，為核心競爭力的培育奠定了基礎。以商業原始積累為基，打造有生命力的業務，實現華麗轉身。

相似但不同，武漢某商業公司也憑借代理業務起家，發展藥品分銷配送業務，曾經銷售規模達到數億元。該醫藥招商企業認識到藥品經營利潤難以支撐企業發展，開始發展保健品代理推廣業務和藥品全國代理招商業務，市場范圍從湖北某區域延伸至全國。但其所進行的多元化業務項目完全將目標集中在利潤上，既不注重個性化企業文化的塑造，也不管發展模式，甚至沒有系統的客戶管理。2009年以前曾經有過不錯的利潤回報，但近3年來受大環境變化影響，連續虧損，幾乎吞噬了昔日的積累，進退維谷。所以不論是縱向多元化還是橫向多元化，企業多元化的前提是擁有足以支撐發展的核心競爭力。換句話說，企業在專一化方面擁有足夠的競爭優勢，既能夠為多元化培育提供可靠的物質補給，又能為多元化提供文化與品牌支撐。

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