第一篇：先進(jìn)企業(yè)的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略方向

21世紀(jì)先進(jìn)企業(yè)的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略方向

西方“人力資源開發(fā)”要領(lǐng)在不斷轉(zhuǎn)變：開始的時(shí)候使用培訓(xùn)開發(fā)（Training＆Development）這個(gè)詞匯，規(guī)定在執(zhí)行職務(wù)上所需的主要能力，把它集中開發(fā)，著重于個(gè)人能力開發(fā)方面。后來是人力資源開發(fā)（Human Resources Development）為提高個(gè)人、集團(tuán)、組織的效率，統(tǒng)籌運(yùn)用培訓(xùn)、訓(xùn)練、組織開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)等方法；兩三年前，在美國出現(xiàn)了工作職場學(xué)習(xí)和績效（Workplace Learning ＆Performance）這一新詞匯，強(qiáng)調(diào)為提升個(gè)人和組織的成效，綜合采用培訓(xùn)及培訓(xùn)以外的其他解決方案。在日前舉行的“探索21世紀(jì)HRD戰(zhàn)略方向”國際研討會上，世界500強(qiáng)的常年咨詢培訓(xùn)顧問韓國expert consulting.co的社長金政紋介紹了國際人力資源管理概念的變遷。

經(jīng)營環(huán)境處于各種不確定因素重疊的劇變時(shí)代

金政紋表示，在公司治理上最重要的就是人力資源管理的開發(fā)。但是令人奇怪的是很多企業(yè)的管理者并不認(rèn)為是這樣。原因是多方面的。原則上，在進(jìn)行培訓(xùn)之前，要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，但是實(shí)際上并不是如此。大部分人力資源部門的專家都認(rèn)為自己不是經(jīng)營專家，只是培訓(xùn)專家而已——自己的任務(wù)只是培訓(xùn)，令人頭痛的經(jīng)營并不關(guān)自己的事。但是這種想法幾乎可以引發(fā)所有問題。另外只追求培訓(xùn)的結(jié)果，就是把重點(diǎn)放在培訓(xùn)的實(shí)施上。實(shí)際上，只有確定了經(jīng)營環(huán)境的大方向，才能有效確立培訓(xùn)的戰(zhàn)略。

金政紋說，目前經(jīng)營環(huán)境用一句話來概括就是各種不確定因素重疊的劇變時(shí)代，這也是世界企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的熱門話題：第一、到處存在風(fēng)險(xiǎn)因素；第二、形成高科技數(shù)字產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；第三、全球無限競爭不斷激烈；第四、石油危機(jī)和能源價(jià)格使人們更關(guān)注可持續(xù)性。最近新的數(shù)字產(chǎn)品層出不窮，在向數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)之間的競爭更加激烈。亞太經(jīng)濟(jì)圈成為企業(yè)競爭的舞臺，特別是中國也是企業(yè)競爭的核心地區(qū)。另外，人們對可持續(xù)性的興趣不斷增加。

金政紋說，在工作崗位上，升溫的新趨勢包括：與瞬息萬變時(shí)代相對應(yīng)的革新措施；工作和生活之間的界限日益模糊；世界范圍越來越縮小，以美國為例，很多工作外包給海外；嶄新的面孔，嶄新的目標(biāo)；迅速而熟練地處理工作，企業(yè)就相應(yīng)需要反映敏捷的員工以及能培養(yǎng)出這種人才的領(lǐng)導(dǎo)班子；徹底的安全維護(hù)，特別是企業(yè)關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的維護(hù)：“電子世界”里的工作和生活；職業(yè)道德的提高。

人力資源流程是商業(yè)流程最重要環(huán)節(jié)

金政紋指出，商業(yè)的三大流程包括：人力資源流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)作流程。其中最重要的就是人力資源流程，在這個(gè)流程中需要：正確而深入地評估組織成員；培養(yǎng)出具備領(lǐng)導(dǎo)能力的多種人才；運(yùn)作可繼承的領(lǐng)導(dǎo)力連接系統(tǒng)。

要成為經(jīng)營上的合作伙伴并不是輕而易舉的。人力資源部門應(yīng)該牢記公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，探索符合戰(zhàn)略的成果創(chuàng)造方法；著重關(guān)注受訓(xùn)的職員；致力于公司內(nèi)的知識共享、專家隊(duì)伍的構(gòu)成；從人力資源管理部門開始，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)變化創(chuàng)新。

金政紋根據(jù)全球范圍內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)ASTD今年春季舉行的大會的結(jié)論，指出未來企業(yè)培訓(xùn)人力資源管理的方向：強(qiáng)調(diào)作為商業(yè)戰(zhàn)略伙伴的首席教育官（CLO）的角色；為證明人力資源管理部門對經(jīng)營成果的貢獻(xiàn)，強(qiáng)化投資回報(bào)率測定；在線學(xué)習(xí)成為學(xué)習(xí)的一種模式；增加多種形式的混合式學(xué)習(xí)方案（Blended

Learning Solution）的成果案例；提高培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)、全球領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的必要性。今年ASTD發(fā)表主題項(xiàng)目最多的是，學(xué)習(xí)作為商業(yè)策略和領(lǐng)導(dǎo)管理開發(fā)。

聯(lián)想集團(tuán)人力資源部企業(yè)文化顧問朱竹林表示要通過以人為本的路徑，來達(dá)到基業(yè)長青的目的。為有效推動(dòng)硬數(shù)據(jù)，必須管好軟數(shù)據(jù)，具體為發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢——因才適用——優(yōu)秀經(jīng)理——敬業(yè)員工——忠實(shí)客戶——可持續(xù)發(fā)展——實(shí)際利潤增長——股票增值。金政紋也指出：“我們的使命通過人實(shí)現(xiàn)績效提升”。

未來人力資源開發(fā)方向

金政紋介紹了未來人力資源開發(fā)三個(gè)方向。方向一是有系統(tǒng)的戰(zhàn)略性接近。包括外部環(huán)境和組織環(huán)境。組織環(huán)境包括戰(zhàn)略性目標(biāo)，事業(yè)規(guī)劃方向的需求分析、診斷、策劃；核心能力模型開發(fā)；培訓(xùn)體系樹立；課程設(shè)計(jì)開發(fā)；評估。方向二是提高培訓(xùn)后的實(shí)際應(yīng)用效果。事先研討通過培訓(xùn)能否妥當(dāng)解決問題；設(shè)計(jì)及實(shí)施為客戶量身定做的培訓(xùn)課程，“量身定做”指的是，將專門機(jī)械的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)課程或服務(wù)按照客戶公司的組織特別或商務(wù)需求加以修訂；最大限度提高培訓(xùn)效果的同步設(shè)計(jì)；策劃以受訓(xùn)生的上司為對象的研討會。方向三是體現(xiàn)以IT技術(shù)為平臺的即時(shí)學(xué)習(xí)。即時(shí)學(xué)習(xí)的本質(zhì)是需要的時(shí)刻，需要的人，需要的內(nèi)容借助IT技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。將網(wǎng)絡(luò)的有效性擴(kuò)大到學(xué)習(xí)以上，最后目標(biāo)在于支持績效的提高。

朱竹林則表示探索21世紀(jì)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略方向之一是要?jiǎng)?chuàng)建高績效的企業(yè)文化氛圍。高績效文化是企業(yè)興衰的關(guān)鍵成為大的趨勢：

1、企業(yè)文化對長期經(jīng)營業(yè)績起到重大作用；

2、企業(yè)文化將是下10年決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；

3、長期經(jīng)營績效好的企業(yè)可能存在負(fù)面作用的企業(yè)文化；

4、盡管難以改變，但可以轉(zhuǎn)化為有利經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)文化。

金政紋還介紹了人力資源開發(fā)部門的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)專家的角色應(yīng)該包括學(xué)習(xí)戰(zhàn)略家、商務(wù)合作伙伴、項(xiàng)目主管、人力資源管理內(nèi)容專家。人力資源開發(fā)專家的專門領(lǐng)域則包括培訓(xùn)進(jìn)行及管理、培訓(xùn)課程開發(fā)、人力資源績效的提升、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)成果的測定及評估、促進(jìn)組織的創(chuàng)新、指導(dǎo)、組織層次的知識管理、職業(yè)生涯計(jì)劃及核心人才管理。人力資源開發(fā)專家的必備素質(zhì)則包括人際關(guān)系、商務(wù)能力和個(gè)人能力。

高績效文化是成功者的通行證

IBM前CEO郭士納說，“作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)、并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”。通用前CEO韋爾奇說，“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”朱竹林引用了他們話，告訴大家高績效文化是成功者的通行證。

根據(jù)沃頓商學(xué)院全球經(jīng)理調(diào)查結(jié)果：新世紀(jì)CEO緊迫商務(wù)問題包括：吸引、保留和發(fā)展骨干人員；從戰(zhàn)略角度思考問題與計(jì)劃；設(shè)計(jì)與維持高績效文化氛圍；改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意；保持市場競爭中的領(lǐng)先地位；圍繞愿景、戰(zhàn)略和行為發(fā)展；保持工作與生活的平衡協(xié)調(diào)……

朱竹林表示，變革與創(chuàng)建高績效文化氛圍成為未來人力資源開發(fā)應(yīng)該發(fā)揮戰(zhàn)略性角色。首先，管理變革、建立企業(yè)文化：包括引入科學(xué)的變革流程；幫助員工丟棄舊觀念，建立新觀念；找出文化差距，建立新文化。其次，管理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略：包括將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略；制訂相關(guān)人力資源政策，加速戰(zhàn)略的執(zhí)行；建立激勵(lì)體系；建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)機(jī)制。這兩類屬于現(xiàn)代意義上的人力資源，要對業(yè)務(wù)有深刻的體驗(yàn)。再次，日常基礎(chǔ)運(yùn)營管理：包括建立人力系統(tǒng)：合同、工作體系、薪酬；資源規(guī)劃、人

才招聘；通過組織信息及時(shí)支持業(yè)務(wù)部門進(jìn)行決策；依法建立人力資源管理制度；最后，管理員工貢獻(xiàn)——對企業(yè)的承諾，包括員工與管理團(tuán)隊(duì)的充分溝通，理解員工的需求與反饋；建立高效合理的薪酬體系；建立員工發(fā)展和培訓(xùn)體系，不斷提高員技能。這兩類屬于傳統(tǒng)意義上的人力資源，要能夠?qū)I(yè)地提高效率。

朱竹林說，要把變革與創(chuàng)建高績效企業(yè)文化作為策略。根據(jù)長青計(jì)劃小組《4＋2：什么對企業(yè)真正有效》，企業(yè)文化“成功者”與“失敗者”的比較總結(jié)出高績效文化管理的四項(xiàng)實(shí)務(wù)：

1、激勵(lì)人人全力以赴；

2、以贊美和金錢獎(jiǎng)勵(lì)員工的成就，但持續(xù)提高績效的標(biāo)準(zhǔn)；

3、創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有樂趣的工作環(huán)境；

4、建立并奉行明確的公司價(jià)值觀。

第二篇：新形勢下企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略思考

新形勢下企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略思考

人力資源是第一資源。因此人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性工作。而在煤炭企業(yè)，人力資源重要性并沒有被普遍認(rèn)識，更多強(qiáng)調(diào)的是煤炭自然資源、財(cái)力資源等，縱觀煤炭企業(yè)的發(fā)展歷程，過去是拼資源、拼勞力，造成勞動(dòng)力低下，效益低，現(xiàn)在是講技術(shù)、講管理，工效提高，效益上升，其實(shí)質(zhì)是

人力資源在起決定性作用，通過一定手段，調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造力，把人力資源的潛能轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本和財(cái)富。今天，本人就結(jié)合煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀與實(shí)踐談幾點(diǎn)思考。

一、根據(jù)煤炭企業(yè)發(fā)展新階段的特點(diǎn)，推進(jìn)人力資本積累

煤炭企業(yè)發(fā)展歷程始終以物力資本優(yōu)先積累的發(fā)展模式，而現(xiàn)在這一狀況有所改變，已經(jīng)開始以人力資本優(yōu)先積累，發(fā)展經(jīng)濟(jì)的模式轉(zhuǎn)變。這取決于三個(gè)方面：

一是適應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的要求，市場經(jīng)濟(jì)也要求企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放式向集約型轉(zhuǎn)變，對煤炭企業(yè)產(chǎn)生很大影響。煤炭企業(yè)不再完全依賴資源條件的優(yōu)劣。技術(shù)水平的提高，先進(jìn)生產(chǎn)工藝與現(xiàn)代化管理手段的應(yīng)用，需要一支高素質(zhì)的勞動(dòng)者隊(duì)伍。勞動(dòng)者掌握的知識越多，技術(shù)越熟練，智力發(fā)揮得越充分，對勞動(dòng)對象的作用越深刻、越徹底，產(chǎn)品的技術(shù)密集度就越大，勞動(dòng)生產(chǎn)率和生產(chǎn)水平就越高，其經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變也就越直接和迅速。

二是適應(yīng)煤炭企業(yè)發(fā)展新階段的要求。以知識為主導(dǎo)，以高新技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)和支撐的知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量，作為基礎(chǔ)工業(yè)的煤炭企業(yè)仍是處在工業(yè)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)之間這樣一個(gè)階段，要想趕上時(shí)代步伐，加速煤炭企業(yè)人力資本積累迫在眉睫。

三是適應(yīng)煤炭企業(yè)人才競爭的要求。隨著中國的入世和改革開放的深入，企業(yè)間的人才競爭越演越烈，同先進(jìn)國家的煤炭工業(yè)相比，在產(chǎn)品質(zhì)量、勞動(dòng)效率、安全生產(chǎn)、科學(xué)管理、技術(shù)進(jìn)步等方面都有很大差距，這些差距歸根到底是人員素質(zhì)的差距。高素質(zhì)的人力資源是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素，同時(shí)也是衡量經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的重要標(biāo)志之一。

因此，煤炭企業(yè)必須率先實(shí)行人力資本優(yōu)先積累戰(zhàn)略，加大對人才資源開發(fā)的投資，樹立人才資源開發(fā)是收益最大投入的觀念，逐步提高用于人才資源開發(fā)的投入。特別是企業(yè)，要把人才培養(yǎng)經(jīng)費(fèi)列入預(yù)算，做到舍得投資，舍得開發(fā)，舍得培養(yǎng)，真正把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。

二、根據(jù)煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展新格局，要大力推進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整

一般來講，人力資源水平與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是息息相關(guān)的，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與人才結(jié)構(gòu)基本上是同構(gòu)的。煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不再僅是主業(yè)與個(gè)業(yè)，隨著多種經(jīng)營調(diào)整的加快，新產(chǎn)品的開發(fā)，新技術(shù)的運(yùn)用，內(nèi)部外部市場的開拓，生存發(fā)展的空間越來越廣闊，非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已是大勢所趨。比如集團(tuán)公司歷史性轉(zhuǎn)軌構(gòu)想，是從采掘奔向化工，煤的深加工，煤矸石再利用，有的煤炭企業(yè)引進(jìn)高新技術(shù)，發(fā)展高新產(chǎn)業(yè)，通過資本運(yùn)營，采取入股投資、控股的方式參與企業(yè)經(jīng)營，獲取利潤等。人力資源的結(jié)構(gòu)也要隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化而變化。

第一、人才結(jié)構(gòu)要調(diào)整。針對中國入世后煤炭企業(yè)人才普遍缺乏國際貿(mào)易和法律等知識的情況，必須進(jìn)行人才知識結(jié)構(gòu)調(diào)整，從熟悉國內(nèi)貿(mào)易、法律轉(zhuǎn)向熟悉國際貿(mào)易和法律。

第二、人才能力結(jié)構(gòu)調(diào)整。針對煤炭企業(yè)人才善于繼承、缺乏創(chuàng)新的實(shí)際，重點(diǎn)培養(yǎng)人才的創(chuàng)新精神，開發(fā)人才的創(chuàng)新能力，從繼承型人才轉(zhuǎn)向創(chuàng)新型人才。

第三、人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)調(diào)整。針對煤炭企業(yè)人才隊(duì)伍中技能單一（一般都是工程技術(shù)人才）的情況，人力培養(yǎng)復(fù)合型人才，包括自然科學(xué)與社會科學(xué)的復(fù)合等等，從單功能人才轉(zhuǎn)向復(fù)合型人才。

第四、建設(shè)一支高層次的技術(shù)工人隊(duì)伍。面對煤炭企業(yè)當(dāng)前高級技術(shù)人才危機(jī)的形勢，煤炭企業(yè)必須抓緊建設(shè)一支高層次技術(shù)工人隊(duì)伍，構(gòu)筑煤炭企業(yè)高級技工的人才高地。據(jù)了解，目前煤炭企業(yè)職工隊(duì)伍中，存在技術(shù)工人偏少、文化程度偏低、年齡偏大、知識和技術(shù)不合理的狀況，這與把煤炭企業(yè)建成強(qiáng)勁行業(yè)的要求還有很大差距。建議實(shí)施“職工能力工程”，加快工人階級知識進(jìn)程，不斷優(yōu)化職工的知識和文化結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)和造就一大批知識工人。

三、企業(yè)是人力資源開發(fā)的主體，煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀不容樂觀，亟待確定人力資源在企業(yè)基礎(chǔ)性決定性的戰(zhàn)略地位

煤炭企業(yè)沒有把人力資源開發(fā)與管理擺上重要議事日程，其地位與作用沒有得到足夠重視。原因有三：

一是企業(yè)文化方面原因。由于受儒家“學(xué)而優(yōu)則仕”思想的長期影響，現(xiàn)在國有企業(yè)很難吸引和留駐優(yōu)秀人才。二是用人機(jī)制、環(huán)境沒有根本轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)人事制度改革取得了一定成績，但傳統(tǒng)的人事制度仍占主導(dǎo)地位，制約了人才積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。三是體現(xiàn)人才價(jià)值的分配機(jī)制沒有很好建立。包括經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技術(shù)工人三支隊(duì)伍的人才價(jià)值都沒有很好體現(xiàn)，激勵(lì)機(jī)制沒有真正到位。

四、實(shí)行人

力資源管理制度創(chuàng)新，制定一整套有效激勵(lì)企業(yè)和個(gè)人的人力資源制度

煤炭企業(yè)要構(gòu)筑人才高地，核心問題之一就是深化人才管理體制改革，推進(jìn)人力資源制度創(chuàng)新。許繼集團(tuán)總經(jīng)理王紀(jì)年在中國人民大學(xué)作了一次演講，談到許繼緣何能在市場經(jīng)濟(jì)帶來巨大危機(jī)中求得生存時(shí)說，企業(yè)必須遠(yuǎn)離內(nèi)部的三條死亡線。

第一條死亡線時(shí)一個(gè)企業(yè)在正常經(jīng)營期，中低

檔素質(zhì)人員淘汰率低于2%，企業(yè)必死不可。為什么呢？國有企業(yè)是最好的例子，40年沒有淘汰，積攢下來的全是惰性，這樣積累到最后就會形成企業(yè)整體淘汰。要想企業(yè)不被淘汰，就要保持正常淘汰率。許繼的淘汰率在6%——8%之間，這個(gè)淘汰率是和發(fā)達(dá)國家失業(yè)率相適應(yīng)的，而資本主義國家是利用失業(yè)率來調(diào)節(jié)社會人員素質(zhì)的。

第二條死亡線是在分配上，工資總額活的部分占的比例少于15%的企業(yè)必死無疑。活的部分就是獎(jiǎng)金，20年前，中國國有企業(yè)獎(jiǎng)金是零，這些要用超額勞動(dòng)來爭。美國的企業(yè)一般是三七開，日本和韓國是五五開，許繼是四六開，這樣能夠調(diào)動(dòng)大家的積極性。如果年年漲工資，人人都有份，得到的只能是成本的增加競爭力的喪失。

第三條死亡線就是人才素質(zhì)問題。從人才比例來看，高素質(zhì)人員低于企業(yè)人數(shù)10%，企業(yè)就要死亡。因?yàn)楦咚刭|(zhì)人才少，知識形不成相支撐的作用，就要走向衰亡。很多企業(yè)要許繼去兼并，他到那兒一看，人的企業(yè)，八、九個(gè)十年前畢業(yè)的大學(xué)生，新人一個(gè)也沒有，他扭頭就走。這樣的企業(yè)就算眼前有活干，早晚也要垮臺。

因此，人力資源管理重在制度創(chuàng)新。一是建立崗位績效工資制度，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，這無疑是企業(yè)遠(yuǎn)離這三條死亡線的重要舉措。就我個(gè)人理解，崗位管理實(shí)際上就是指企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對象主要體現(xiàn)在對崗位的設(shè)計(jì)上，某某企業(yè)共有多少個(gè)崗位，各個(gè)不同的崗位對應(yīng)不同的責(zé)權(quán)利，然后再按照崗位要求競爭上崗，崗位選擇之后，人就好好服從崗位的管理，按照崗位的責(zé)權(quán)利來辦事，由于崗位的責(zé)權(quán)是企業(yè)及競爭上崗的人都認(rèn)可的，因而企業(yè)的管理制度已不再是企業(yè)單方面要強(qiáng)制執(zhí)行的規(guī)章制度，而是成為契約規(guī)則了，即雙方在平等的基礎(chǔ)上認(rèn)可的規(guī)則了，所以現(xiàn)在企業(yè)把工資變成崗位工資，很合理，這樣可充分調(diào)動(dòng)人的積極性，也可以給人以很大的約束力，使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力。二是建立經(jīng)常性工作分析與工作評價(jià)制度。以改進(jìn)完善勞動(dòng)組織、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)劃分，提高職工素質(zhì)并為人員的合理使用提供依據(jù)為目的的工作分析和工作制度。這是許多企業(yè)人力資源管理缺乏動(dòng)態(tài)性和自我完美的能力，對企業(yè)各項(xiàng)工作缺乏推動(dòng)力的重要原因。建立經(jīng)常性工作分析和工作評價(jià)，并與考核制度相銜接，是國有企業(yè)人力資源管理方面的一項(xiàng)重要任務(wù)。三是建立人力資源管理效益評價(jià)制度。人力資源管理是經(jīng)營性管理，與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理的根本區(qū)別就在與它是以獲取追加經(jīng)濟(jì)效益為目的的，因此，樹立效益觀念是搞好人力資源管理的關(guān)鍵。人力資源管理的效益，是指一定時(shí)期企業(yè)總收益中，屬于勞動(dòng)者貢獻(xiàn)的份額，與同一時(shí)期全部人事費(fèi)用——包括以各種形式支付給職工的各種費(fèi)用、人事管理費(fèi)用、培訓(xùn)開發(fā)費(fèi)用、社會保險(xiǎn)費(fèi)用等的比較情況。這一指標(biāo)既反映了企業(yè)在某一時(shí)期投資于人力資源開發(fā)利用的收益水平，可以用來和企業(yè)在其它方面投資收益水平進(jìn)行比較，為投資決策提供依據(jù)；又可在反映企業(yè)不同時(shí)期人力資源管理的實(shí)際效果。為企業(yè)的人力資源管理決策提供依據(jù)，力爭以合理的投入取得更大的效益。

人力資源是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)很重要的基礎(chǔ)，我認(rèn)為，企業(yè)在確立人力資源發(fā)展戰(zhàn)略上要做到四個(gè)結(jié)合：

1、工作能力與企業(yè)文化相結(jié)合能力和企業(yè)文化實(shí)際上指工作能力和思想素質(zhì)的問題，這里

講的企業(yè)文化并不是通常所講的問題活動(dòng)，而是一種共同的價(jià)值理念，屬思想道德范疇的東西，從目前看對工作能力的培養(yǎng)與對企業(yè)文化的培養(yǎng)相比，我們重視前者而不重視后者，培訓(xùn)的目的是強(qiáng)行地把企業(yè)文化灌輸?shù)饺藗兡X海中，導(dǎo)致人們不能在思想上與企業(yè)制度相抗衡。企業(yè)文化的產(chǎn)生是因?yàn)閮H靠企業(yè)制度根本無法保證企業(yè)發(fā)展。

2、引進(jìn)與培養(yǎng)相結(jié)合企業(yè)對人力資源的需要，完全靠引進(jìn)肯定不行，要對現(xiàn)有的人力資源加以培養(yǎng)。建立新員工培訓(xùn)系統(tǒng)，管理技能培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)、在崗培訓(xùn)系統(tǒng)，對員工驚醒持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)。最終實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，這是企業(yè)核心競爭力的落腳點(diǎn)。人才、資金、技術(shù)可以引進(jìn)，而管理和服務(wù)是不能引進(jìn)的，要靠創(chuàng)造。

3、流動(dòng)與穩(wěn)定相結(jié)合人才流動(dòng)是正常的，流動(dòng)會促進(jìn)新的文化的形成，但是流動(dòng)與穩(wěn)定的關(guān)系要處理化，穩(wěn)定要靠事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)?shù)拇隽羧恕?/p>

4、管理者素質(zhì)提高與被管理者能力增長相結(jié)合在管理過程中既要強(qiáng)調(diào)管理者的素質(zhì)提高同時(shí)也要考慮到被管理者的能力增長，國有企業(yè)分了層次，一個(gè)是人力資本的培訓(xùn)，另一個(gè)就是員工的培訓(xùn)，我們現(xiàn)在對管理者的培訓(xùn)是很多但對被管理者的培訓(xùn)很少，如果我們重視了管理者素質(zhì)的提高而忽視了被管理者的接受能力，那么最后也是管理效率很差。高效管理難以推進(jìn)。這兩個(gè)方面應(yīng)該是互動(dòng)的。

第三篇：煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析

煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析

無論國家之間，還是企業(yè)之間的競爭，人才都作為“第一資源”，而列現(xiàn)代企業(yè)管理的四大支柱之首的人力資源管理，對于挖掘人的才能和潛力所起的作用毋庸置疑。馬克思主義認(rèn)為：人是生產(chǎn)力中最活躍的因素；美國管理學(xué)權(quán)威彼德.杜拉克說：“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”在現(xiàn)代煙草企業(yè)管理中，人力資源管理戰(zhàn)略對煙草企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。

一、人力資源管理戰(zhàn)略的重要意義

人力資源管理是煙草企業(yè)提高效益的基礎(chǔ)。人力資源管理職能可以幫助現(xiàn)代煙草企業(yè)實(shí)現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)：降低創(chuàng)造價(jià)值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價(jià)值。從戰(zhàn)略的角度上講，人力資源是企業(yè)的一種長期財(cái)富，其價(jià)值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。任何成功的企業(yè)，其成功的根本原因在于擁有高素質(zhì)的企業(yè)家和高素質(zhì)的工人。在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金、原材料和機(jī)器設(shè)備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業(yè)整個(gè)資源結(jié)構(gòu)中處于越來越活躍的狀態(tài)，人力資源及其創(chuàng)造力正在成為價(jià)值創(chuàng)造之源，在企業(yè)成長中的貢獻(xiàn)越來越突出，因而人力資源管理自然成了現(xiàn)代管理的焦點(diǎn)，擁有高素質(zhì)的人才，才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢，才能立于不敗之地。

人力資源管理是我國煙草企業(yè)獲取核心競爭力的源泉。在我國已經(jīng)加入WTO十余年的情況下，我國煙草市場面臨著激烈的競爭，競爭不容煙草企業(yè)有絲毫的懈怠，產(chǎn)品成本的降低、質(zhì)量的提高也不是無限的，競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企煙草企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工，因?yàn)樗麄兩砩暇哂幸环N適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能動(dòng)特性。因此，可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)核心競爭力便會成為無本之木，無源之水；企業(yè)的競爭優(yōu)勢就難以維繼。對人力資源的開發(fā)，在很大程度上己經(jīng)成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優(yōu)勢的源泉。只有當(dāng)這資源和能力被市場認(rèn)可時(shí)，人力資源才可以由潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的競爭優(yōu)勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)核心競爭力的培育密切結(jié)合而進(jìn)行的，為企業(yè)核心競爭力的形成與增強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源的基礎(chǔ)。

科學(xué)地開展人力資源管理是煙草企業(yè)形成凝聚力和建立內(nèi)部品牌優(yōu)勢的關(guān)鍵。煙草企業(yè)的凝聚力關(guān)系到煙草企業(yè)的欣欣向榮、興旺發(fā)達(dá)、未來前途，而科學(xué)地開展人力資源管理是煙草企業(yè)凝聚力的保證。人力資源管理對于企業(yè)而言，具有雙重功效，顯功效諸如招聘、培訓(xùn)、報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、晉升等，每個(gè)企業(yè)都充分重視，因?yàn)檫@些要素是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。但是人力資源管理的潛功能在維護(hù)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)方面照樣發(fā)揮著不可替代的作用，例如溝通、沖突、矛盾、協(xié)調(diào)等，常被某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所忽視。而實(shí)際上人力資源管理是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的潤滑劑，良好的職能運(yùn)作能使企業(yè)獲得最寶貴的東西：內(nèi)聚力和向心力，這雙重功能產(chǎn)生的結(jié)果更是硬的生產(chǎn)力的提高和企業(yè)利潤的提高。我們善于傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)必能進(jìn)入良性循環(huán)，一個(gè)充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個(gè)員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境和給員工最好的回報(bào)，而心情舒暢的員工也必能為組織創(chuàng)造更多的利潤和更多的財(cái)富。

另一方面，在煙草企業(yè)內(nèi)部品牌建立中更多可以通過人力資源管理，提高員工的素質(zhì)，建立員工形象，使之關(guān)心社會大眾、遵守社會道德，更好的熱情的投入工作，這是煙草企業(yè)內(nèi)部品牌建設(shè)的過程，而人力資源管理是內(nèi)部品牌建設(shè)的先鋒。很多煙草企業(yè)集團(tuán)投入大量的人力、財(cái)力進(jìn)行市場活動(dòng)、廣告宣傳、卻忽視了內(nèi)部品牌，以及員工內(nèi)部的培養(yǎng)，最終導(dǎo)致失敗，比如安然事件，失敗不是因?yàn)閺V告、或者市場推廣做得不好，而是內(nèi)部員工操守出現(xiàn)問題，這可以決定一個(gè)企業(yè)的成敗，人力資源管理應(yīng)該成為企業(yè)品牌建設(shè)中的利劍，幫助公司加強(qiáng)競爭能力，提高員工各方面的素質(zhì)，建立和維護(hù)良好的社會形象。

二、當(dāng)前煙草企業(yè)人力資源管理工作的現(xiàn)狀

由于種種原因，我國煙草企業(yè)在自身定位、現(xiàn)代人力資源開發(fā)等缺乏自主權(quán)，也使員工們在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠(yuǎn)景目標(biāo)；這樣導(dǎo)致了煙草企業(yè)和員工工作主動(dòng)性不強(qiáng)，主要表現(xiàn)為：

煙草企業(yè)人力資源觀念落后和人事規(guī)劃戰(zhàn)略定位不明確。近年來，盡管雖然近年來有部分煙草企業(yè)在人力資源管理方面作了不少探索，但是大部分煙草企業(yè)仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動(dòng)，主要進(jìn)行簡單的勞動(dòng)組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動(dòng)，沒有真正認(rèn)識到人力資源是一種能動(dòng)的，具有巨大開發(fā)潛力的資源，沒有把它提升到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的高度進(jìn)行規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。

另一方面，我國煙草企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員知識水平和創(chuàng)新意識亟待提高；高級管理人才和高新技術(shù)人才不足。我國煙草企業(yè)對人力資源的資本投資低于世界知名煙草大企業(yè)平均水平。這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。煙草企業(yè)缺乏對企業(yè)內(nèi)部人事規(guī)劃的認(rèn)識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力，導(dǎo)致人事規(guī)劃戰(zhàn)略不明，使人才無法或很難與企業(yè)共同進(jìn)步，導(dǎo)致優(yōu)秀人才離去，企業(yè)出現(xiàn)用人不當(dāng)、招聘失敗等人事風(fēng)險(xiǎn)。

煙草企業(yè)組織結(jié)構(gòu)紊亂和工作流程松散。我國煙草企業(yè)結(jié)構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，更加造成人力資源的浪費(fèi)，使煙草企業(yè)難以整合和提升煙草企業(yè)內(nèi)部的人力資源。這種企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理混亂，極易導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)核心員工離職，人事風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和企業(yè)經(jīng)營的倒退不可避免。工作流程與部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機(jī)制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加值，造成人事關(guān)系復(fù)雜、員工凝聚力下降；企業(yè)內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運(yùn)做體系有疑慮；管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，管理政策不能得以全面貫徹和準(zhǔn)確反饋，從而引發(fā)人事危機(jī)或給企業(yè)造成重大損失。

薪酬激勵(lì)機(jī)制缺乏。當(dāng)前，由于煙草行業(yè)的特殊性和國家政策體制的約束等諸多因素，導(dǎo)致我國煙草企業(yè)缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵(lì)機(jī)制，以致使人才的成長落后于煙草企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系復(fù)雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，使員工感到缺乏公正性，對企業(yè)喪失信心并產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致影響了煙草企業(yè)的凝聚力，不利于廣大企業(yè)員工發(fā)揮主動(dòng)性、積極性，進(jìn)而影響了煙草企業(yè)長遠(yuǎn)的人力資源開發(fā)和煙草企業(yè)效率的提高。

煙草企業(yè)對員工的培訓(xùn)和人文關(guān)懷也不夠。在后金融危機(jī)時(shí)期，盡管我國煙草企業(yè)的員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入巨大，也確實(shí)做出了一定的成績，但是仍然不能跟上時(shí)代的步伐。煙草企業(yè)沒有把人力資源培訓(xùn)納入企業(yè)整體規(guī)劃戰(zhàn)略，沒有上升到一個(gè)戰(zhàn)略高度；企業(yè)培訓(xùn)工作沒有和企業(yè)其他職能部門及時(shí)聯(lián)系溝通，人力資源部不了解企業(yè)營銷系統(tǒng)所要解決的問題，培訓(xùn)是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，忽視培訓(xùn)是解決問題的一種手段，使培訓(xùn)變成了企業(yè)的一種時(shí)尚。培訓(xùn)課程設(shè)置單

一、枯燥、無味，缺乏系統(tǒng)性和實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

另一方面，煙草企業(yè)追求利潤和提高效益，無可厚非，但是也要考慮和照顧員工，盡可能地為企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值創(chuàng)造盡可能多的條件，把對員工的人文關(guān)懷落到實(shí)處，以便調(diào)動(dòng)他們的積極性。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的最大特點(diǎn)是人的價(jià)值被認(rèn)可，“人本觀念”已深入到企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，這使得人事制度的建立和人事的選擇都成為企業(yè)經(jīng)營的重要一環(huán)，慎重的選擇、任用，是雙方面適應(yīng)的結(jié)果。企業(yè)規(guī)避人事風(fēng)險(xiǎn)中遇到的問題需要系統(tǒng)地解決，只有各方面在公正、公平規(guī)范的市場環(huán)境下，化解風(fēng)險(xiǎn)才有可能，否則規(guī)避人事風(fēng)險(xiǎn)很容易觸礁。

三、煙草企業(yè)如何做好人力資源管理戰(zhàn)略

煙草企業(yè)人力資源作為一種智力資源，是能夠給企業(yè)帶來豐厚剩積累資本，是企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的原動(dòng)力，是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵因素所在。因此，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，首要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是人才的選拔，而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求現(xiàn)代企業(yè)必須具有一批高素質(zhì)、強(qiáng)業(yè)務(wù)、懂管理、會經(jīng)營、精專業(yè)的復(fù)合型骨干人才。時(shí)代的要求，企業(yè)發(fā)展的需要，對現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理提出了更加嚴(yán)格的要求，人才的選拔作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理首要內(nèi)容，做好煙草企業(yè)人力資源工作，須從以下幾個(gè)方面努力：

第一，人力資源管理戰(zhàn)略與煙草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動(dòng)作用，因此，煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以煙草企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說，煙草企業(yè)要獲得人力成本的最優(yōu)化和員工獲得人力資本的持續(xù)增值，最終達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與煙草企業(yè)目標(biāo)的一致和平衡，必須使人力資源成為煙草企業(yè)核心競爭力的源泉。通過發(fā)揮人的最大主觀能動(dòng)性，取得最大的使用價(jià)值，達(dá)成人力成本最優(yōu)化，同時(shí)通過提高員工能力，激發(fā)活力，培養(yǎng)全面發(fā)展的職業(yè)化員工，來保持人力資本持續(xù)增值，最終達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致和平衡。因此，煙草企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚煙草企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，煙草企業(yè)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視人力資源戰(zhàn)略。煙草企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)要把人才問題當(dāng)成一種戰(zhàn)略來考慮，授權(quán)人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術(shù)專家、企業(yè)優(yōu)秀骨干和技術(shù)人員代表組成的專門評選機(jī)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，制定出嚴(yán)格的評選標(biāo)準(zhǔn)和要求，由人力資源部具體負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照程序來執(zhí)行；最重要的是搞好煙草企業(yè)的人力資源規(guī)劃，搞清楚企業(yè)各崗位人員的現(xiàn)狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點(diǎn)和工作性質(zhì)的需要而進(jìn)行人才選拔。要做到有的放矢、崗有所需、人有所值；

另一方面，在選拔人才上，堅(jiān)持“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t。人才的選拔必須把品德、能力、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)作為主要依據(jù)。信息時(shí)代的到來給企業(yè)人才的選拔提供了更為廣闊的空間，煙草企業(yè)的人力資源管理部門可以按照自己實(shí)際的需要，通過人才市場、報(bào)刊廣告、互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司、熟人介紹等多種有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，構(gòu)建科學(xué)的長效員工培訓(xùn)機(jī)制。進(jìn)行教育培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，開發(fā)員工潛在能力，加強(qiáng)員工對企業(yè)了解，積極培養(yǎng)儲備人才，增強(qiáng)煙草企業(yè)未來競爭實(shí)力的重要手段。信息時(shí)代、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，對煙草企業(yè)人才的要求越來越高，煙草企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上是人才所擁有知識的競爭，因此，煙草企業(yè)的員工必須進(jìn)行及時(shí)的充電和學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)行自我提高，否則必將被社會淘汰。人力資源管理部門為了煙草企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展就必須做好企業(yè)戰(zhàn)略性人才即優(yōu)秀管理人才、專業(yè)技術(shù)人員和科研人才的儲備工作，通過多種形式的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，造就和培養(yǎng)一批素質(zhì)高、能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精的復(fù)合型人才，使之成為企業(yè)增強(qiáng)競爭實(shí)力、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的核心骨干力量。煙草企業(yè)的培訓(xùn)工作必須針對不同員工的不同的培訓(xùn)目標(biāo)而進(jìn)行，必須在征求各部門需求信息的基礎(chǔ)上，分層次進(jìn)行。對員工進(jìn)行的教育培訓(xùn)，使員工達(dá)到知識更新、能力培養(yǎng)、思維變革、觀念轉(zhuǎn)變和心理調(diào)整的目的。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展客觀上要求煙草企業(yè)逐步建立起一種完善的良性培訓(xùn)機(jī)制，及時(shí)地反饋培訓(xùn)信息。

第四，制定科學(xué)的員工激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。煙草企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，并讓激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵(lì)機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎(jiǎng)懲制度上。因此企業(yè)一方面要通過分配制度的改革，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制形成，另一方面須認(rèn)真研究煙草企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。

第五，加強(qiáng)對煙草企業(yè)員工的人文關(guān)懷和企業(yè)文化建設(shè)。煙草企業(yè)文化是煙草企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用，是煙草企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于煙草企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著煙草企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為煙草企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的煙草企業(yè)文化下，才能增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，降低管理成本和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，樹立積極的工作價(jià)值觀，使員工真正感受到成功的樂趣，體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神，最終使企業(yè)獲取巨額利潤。

總之，在我國已經(jīng)加入WTO十余年的情況下和當(dāng)前新的國際發(fā)展機(jī)遇情況下，我國煙草企業(yè)要發(fā)展，要在激烈的市場競爭中立與不敗，必須吸取國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)科學(xué)地開展人力資源管理，充分發(fā)揮市場作用，激發(fā)人的活力，挖掘人的潛力，同時(shí)要充分利用國內(nèi)國際兩種人才，緊緊抓住培養(yǎng)、吸引和用好人才三個(gè)環(huán)節(jié)，努力吸取盡可能多的優(yōu)秀人才為煙草企業(yè)所用。只有這樣才能促進(jìn)煙草企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，在全球煙草市場競爭中贏得一席之地。

第四篇：企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期的演變

馬森.海爾(Mason Haire)最早提出了“企業(yè)生命周期”的概念，他認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展和生物的生長一樣，會經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等的發(fā)展階段，會出現(xiàn)衰退、消亡的現(xiàn)象，并指出導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是企業(yè)在管理上的缺陷，即一個(gè)企業(yè)在管理上的缺陷性可能成為其發(fā)展的至酷。

綜合有關(guān)學(xué)者的研究可見，企業(yè)的生命周期是指企業(yè)像生物有機(jī)體一樣，要經(jīng)歷一個(gè)從生到死、從盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個(gè)不同的階段。在每一個(gè)階段，企業(yè)發(fā)展及人力資源管理都具有不同的特點(diǎn)，相應(yīng)的，對人力資源戰(zhàn)略也提出了不同的要求。

1、創(chuàng)業(yè)階段

?

1、特點(diǎn)

處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)還沒有得到社會認(rèn)可，實(shí)

力較弱，但極富靈活性和成長性；企業(yè)內(nèi)部的各種正式組

織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)

業(yè)者，他們的個(gè)人作用突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

者為核心。

?

2、人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

為企業(yè)穩(wěn)步度過創(chuàng)業(yè)期，對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的要求是：吸引

和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人

才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)

展；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

2、成長階段

?（1）特點(diǎn)

處于成長期企業(yè)特點(diǎn)是：企業(yè)發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)不斷開展并快速

增長；企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，結(jié)構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度不

斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成；企業(yè)創(chuàng)造者的個(gè)人作用開始弱

化，更多的擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)

并發(fā)揮關(guān)鍵作用。

?（2）人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需要；完善培訓(xùn)、薪酬和考評制度，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展； 建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上 法制化的軌道。

3、成熟階段

?（1）特點(diǎn)

企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、銷量及利潤等都達(dá)到了發(fā)展中的最高水平；企業(yè) 的制度和組織機(jī)構(gòu)完善并能充分發(fā)揮作用；企業(yè)的靈活性和控制性 達(dá)到平衡，資金充盈，決策能達(dá)到有效實(shí)施，是企業(yè)真正的黃金階 段。

?（2）人力資源戰(zhàn)略

激發(fā)創(chuàng)新意識，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力；激勵(lì)手段多樣化，吸引和留住創(chuàng)新人才，充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新人才的作用；加強(qiáng)培訓(xùn)，更新員工知識和技能。

4、衰退階段

?（1）特點(diǎn)

企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張；企 業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚，制度執(zhí)行缺乏有效性，互相推脫責(zé)任的情況 經(jīng)常發(fā)生；員工自我保護(hù)意識不斷增強(qiáng)，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)，注重形式，只想維現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為減少甚至 消失。

?（2）人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

妥善裁減多余人員，嚴(yán)重控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率；調(diào)整 企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整、延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。

第五篇：基于財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

摘要：人力資源戰(zhàn)略作為組織戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，其重要性也被組織所重視。本文著重討論不同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和不同人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，并嘗試為企業(yè)制定基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略匹配

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略

公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，是指在公司戰(zhàn)略統(tǒng)籌下,以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)公司資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持公司長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動(dòng)英國學(xué)者凱斯·沃德（Keith Ward）在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》一書中對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是，“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略”。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略表現(xiàn)出支持性，互逆性，動(dòng)態(tài)性，全員性的特征。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的全員性是以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托進(jìn)行的全員管理。

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，用以支持企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略，所以必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略配合，才能發(fā)揮到最大效用。根據(jù)美國康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。

根據(jù)價(jià)值鏈分析法，人力資源管理在企業(yè)價(jià)值鏈中屬于輔助活動(dòng)，它是用來支持基本活動(dòng)和其他輔助活動(dòng)，由企業(yè)職員來完成。而作為企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理支持了整個(gè)價(jià)值鏈。也就是說，在企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略的時(shí)候，必須要與企業(yè)相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相匹配。

二、不同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和不同人力資源戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)立足籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

(一)籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃。要解決的問題是如何取得企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中所需要的資金，包括誰、在何時(shí)、籌集多少資金。籌資與投資、股利分配密切相關(guān)，所需資金的數(shù)量多少取決于投資的需要，同時(shí)要兼顧利潤分配時(shí)保留盈余的多少。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的籌資戰(zhàn)略往往和人力資源戰(zhàn)略中的投資戰(zhàn)略相匹配，人力資源投資戰(zhàn)略只要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系。兩者戰(zhàn)略的匹配型表現(xiàn)在，籌資戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略的施行提供了資金和必要的監(jiān)控。人力資源部門在履行各職能時(shí)，需要向財(cái)務(wù)部門申報(bào)相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算，以做到有效地控制人工成本。

(二)投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的日標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略是企業(yè)最根本的戰(zhàn)略選擇。需要說明的是，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的“投資戰(zhàn)略”與之前我們提到的人力資源戰(zhàn)略中的“投資戰(zhàn)略”是不同的，前者的投資主要針對企業(yè)的成長和發(fā)展，而后者的投資主要針對的是人力資本的增值。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的投資戰(zhàn)略往往和人力資源戰(zhàn)略的誘引戰(zhàn)略相匹配。誘引戰(zhàn)略主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。企業(yè)誘引戰(zhàn)略的施行顯然需要財(cái)務(wù)上的支持與保障。投資戰(zhàn)略根本上說是企業(yè)的支出，人員能力的提升則是一種有效的投資回報(bào)。投資戰(zhàn)略可以保證誘引戰(zhàn)略的有利執(zhí)行，誘引戰(zhàn)略又可以為投資戰(zhàn)略創(chuàng)造豐厚的人員投資回報(bào)率。

(三)收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而，前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大問題。

人力資源戰(zhàn)略中參與戰(zhàn)略往往是和收益分配戰(zhàn)略相匹配。這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。大多數(shù)企業(yè)中的參與戰(zhàn)略往往是以團(tuán)隊(duì)合作的形式出現(xiàn)的。從某種程度上可以說，收益分配戰(zhàn)略是參與戰(zhàn)略的最高表現(xiàn)形式，企業(yè)員工的參與都希望最終能得到例如股利分紅這樣的回報(bào)。

三、根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略的步驟

1.制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。首先，要對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動(dòng)所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時(shí)間等；其次，要分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計(jì)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價(jià)，選出滿意的方案。

2.分析本企業(yè)人工成本狀況。具體包括員工的工資總額，社會保險(xiǎn)費(fèi)用，福利費(fèi)用，教育費(fèi)用，勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等其他費(fèi)用，并把分析結(jié)果上報(bào)財(cái)務(wù)部門審核，嚴(yán)格做到控制成本。

3.制定初步人力資源戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)勞動(dòng)力需求調(diào)查和企業(yè)人工成本分析，基于企業(yè)整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，制定針對化的人力資源戰(zhàn)略并上報(bào)給企業(yè)高層管理審核。

4.調(diào)整和改進(jìn)人力資源戰(zhàn)略。根據(jù)調(diào)查顯示，大多數(shù)初步人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整原因都是成本控制不當(dāng)，例如培訓(xùn)費(fèi)用過高，招募成本和招募效用不匹配等。這就需要企業(yè)人力資源管理部門除了進(jìn)行自我修正意外，還要與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行良好的溝通，確保最終方案可行。

5.實(shí)施人力資源戰(zhàn)略。

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