第一篇：培訓方案-如何進行的溝通

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一、培訓項目的確定

1、培訓需求分析。首先了解員工背景檔案，選擇合適的調查方法，本方案主要采用問卷調查法、面談法、觀察法、工作任務分析法實施培訓需求調查工作，根據搜集的資料了解員工的現狀，通過分析調查數據得出目前的問題主要是原管理人員和新委派的管理人員雙方溝通合作較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發

2、明確培訓的目標群體極其規模。本次受訓對象在新組建的電信產品事業部工作的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員，總共30人。

3、確定培訓目標群體的培訓目標。受訓的管理人員經過此次培訓學習溝通技巧，提高團隊凝聚力，成員間加強相互了解度，相互信任，培養協作精神和管理能力。理人員培訓方案

二、培訓的內容的開發

針對公司現在存在的問題，本方案假定培訓需求分析得出的目前管理層存在的問題主要是以下幾點：

1）并購初期，新企業企業文化、核心價值觀尚未深入人心

2）新同事之間缺乏最基本的了解與信任

3）管理者的溝通能力有待進一步提高

4）管理者管理能力與素質需要提高

所以此次培訓本著“增進了解，提高技能”的原則，從宏觀著眼，介紹新企業的文化、規范、核心價值觀等相關情況的基礎上，著重加強成員之間的相互了解，建立信任意識與觀念，提高電信事業部管理者的溝通能力和領導能力，并結合自身的實際情況，找到每個人在新團隊中的最合適角色，以期取得整個部門的平穩進步與發展。

此次培訓為期3天，培訓的方法涉及戶外拓展、講授法、角色扮演、管理者訓練

三． 培訓的實施流程

四．評估手段的選擇

1、培訓前的評估：對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解其在于自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和能力水平，以便能與培訓后的狀況進行比較以測定培訓效果

2、培訓結束時效果的評估：在本期培訓結束后舉辦培訓總結會議，要求每位學員總結自己的培訓心得及收獲并現場進行交流

3、培訓中間效果的評估：制作培訓課程評估表，在每天安排的培訓活動結束后發放給每個學員填寫，根據當天培訓效果的反饋信息對后面的具體安排進行調整

4、培訓后的跟蹤與反饋：通過受訓者、受訓學員領導和下屬了解其培訓后的在工作上的改進，驗證其在培訓中學到的知識技能能否有效地運用到工作中

五．培訓資源籌備及培訓成本預算

培訓需要的資源，包括人、財、物、時間、空間和信息等的籌備和使用。本次培訓采取內部培訓和外部合作培訓相結合的方式。

場地費：內部培訓場地定于公司會議室；戶外素質拓展訓練基地租用費1000元 食宿費：無住宿，就餐除第二天以外均在公司食堂；第二天戶外素質拓展早餐自理，午餐自助餐每人40元，30人共1200元

培訓器材、材料費：開營儀式及閉營儀式宣傳費用共1500元；材料打印費300 培訓相關人員的工資及外聘教師的講課費：內部培訓主管500元；工作人員補貼每人200，10人共2000元；外聘培訓師3000元；外聘專業素質拓展師1000元，交通差旅費：戶外素質拓展訓練往返大巴費1500元；外聘培訓師接送費用共1500元

機動資金：1500元

培訓成本總預算15000元。

第二篇：如何進行跨部門溝通

關于跨部門溝通的三篇文章

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一、如何進行跨部門溝通

關鍵在于溝通和全局觀念。建議部門間做些團隊建設的活動，增進部門間同事的互相了解和友誼。業務上，讓其它部門了解本部門的需求，同時主動去了解其它部門的需求，即使消除誤會和促進相互了解，業務的協調就水到渠成了。

1、各部門領導定期（建議每月一次）舉行部門間會晤磋商，就一段時期內各部門溝通過程中出現的問題進行集體討論分析，得出結果，提出改善措施。會后各部門召開部門會議，部門領導應將部門間領導會晤中發現的問題及改善措施與部門人員共同討論學習，就本部門自身問題提出改善意見并運用于以后的工作中。

2、工作關聯度較大的部門之間可以在工作之余通過娛樂活動、部門聚餐等非正式溝通方式增進相互了解和友誼，以促進工作中的溝通與協調。

案例分析：

朋友所在的部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關系應該說是十分密切。但兩個部門的關系卻很微妙。

一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

結果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領導那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結果負責的糾纏中，增加了問題的復雜性，也拖延了解決問題的時間。

本案例提出的問題的實質是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關系急需改進的問題。這個問題也是個企業管理工作當中經常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

一、本案例管理溝通問題產生原因分析

從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：

1、該兩合作部門沒有存在主要負責人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關情況，二是案例描述說“一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。”證明了大家只是害怕擔負責任，但相互之間還算尊重，對對方沒有什么明顯惡意。

2、兩個部門都一樣害怕擔負相關工作失誤的直接責任是本案例產生溝通合作問題的主要原因之一。在一個企業當中，尤其是上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；

二、在缺乏仲裁機制或責權劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協調機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕擔負責任，所以兩個部門在合作時都變得比較謹慎，只要自己認為可能會出現被人誤解或不了解的地方，就馬上：

一、趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經做了什么，目的是想要告訴領導我們應該做的都已經做了，如果再出現什么事情我們不應該有責任；

二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯合決策，而是直接提交給高級領導，以避免自己擔負責任和盡量少地與相關部門打交道。其實這兩種做法的實質都是自己不擔責任，自己不干自己份內應該干的事，而將事情轉嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權現象”，就是說我本來給了你權力做的事你自己不做好，反而將你自己應該做的事再反過來踢回來給我做領導的做，這其實一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。

3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個良好機制，最終導致兩部門尤其是兩部門負責人、骨干之間出現越來越明顯的工作情緒，嚴重時必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點的也是相互盡量減少來往，內心對對方產生一種否定、厭惡的負面情緒；不管是嚴重也好，不嚴重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應當多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經存在著一定的負面評價，但尚未演變成完全沒有信任關系，最基本的信任關系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。

4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規律和經驗分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業對于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對于相關工作的職責責任劃分不夠清晰，尤其是兩部門之間的責任交接點上游工作責任劃分、工作質量評估標準沒有清晰規定，既然工作流程沒有大家一致認同的劃分和質量接收標準，那么一個連續性的工作其責任和貢獻就難以清晰劃清，沒有劃清的工作責任、貢獻，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門間的爭端就一天不會自動消停。

二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機制。事實上，企業兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執行細節可能仍然無法用固定流程進行固定，理論上也好實踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對其一一建立起相應的工作流程和工作標準，從而將其轉化為人人公認的例行管理事務；而對于那些部分不好、不能轉化為流程制度的部分工作和因工作任務變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門領導根據總體工作原則充分溝通協調，以高質量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程，來重新劃分兩部門間的工作內容和工作責任。從本案例描述來看，該企業同時存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。

二、針對本案的建議解決辦法

綜上所述，表面看，這兩個部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實質卻是一個兩部門如何維護自己部門利益并如何在維護自身利益基礎上改進與相關部門工作合作的問題。而改進合作的根本方法正如提問的管理者已經意識到了的，只有兩個：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協作效率。具體改進做法建議如下：

1、首先建議你的朋友即其中一個部門的負責人尋找一個時間坐下來，與另一部門負責人詳細溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實事求是地向對方說清楚自己部門和個人對這些事實的基本看法，在充分交換意見的基礎上，先做好兩件事：

一、對兩部門合作存在的問題達成共識，二、停止相互指責，共同面對這些問題，轉而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。

2、在以上分析研討的基礎上，兩個部門各自分別召開專題研討會，通過集體研討，對兩位部門經理提出的問題及建議解決方案進行深度二度研討，通過負責具體工作的同事，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設計完全深入到具體日常工作的細節中去，目的在于：

一、使兩部門所有同事而不只是兩位經理對合作問題及解決方案建議達成共識，二、同時也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實施的改進工作中自己應當做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

（內審參與流程設計、流程梳理、流程文檔制定的前提是： 1）涉及跨部門合作。若僅僅是部門內的流程，由各部門自行確定。2）內控內審部，依據書面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報高管書面/郵件審批后，方可優先處理。

3）目前流程梳理團隊尚未建立，培養團隊期間，流程梳理需求串行處理，不做并行處理。待內控人員經驗較豐富后，再各自承接流程梳理任務，屆時內控內審部將并行處理各流程梳理項目需求）

3、由兩部門經理總結兩部門研討結果，并整合兩部門研討成果，將其轉變為兩部門都共同認可的一個合作問題及解決建議方案。

4、由兩部門經理聯合署名，將研討結果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級領導考慮審批。二部門經理在呈交報告時應該共同前往，并簡單扼要地向領導做口頭要點說明。

5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會，宣讀解釋新的工作游戲規劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應當做什么、怎么做。

（宣貫時，若有員工提出新問題，統統不當場解決。而是記錄備案，只要問題不重大，先按照宣貫的流程執行。記錄備案的問題，稍后組織2部門經理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）

6、在上面的新規劃宣示會議中，應當考慮請兩部門經理及兩部門的主要骨干發布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規劃的實行，以防止新規定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規定歸規定，做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。

（互聯網公司流程梳理需求遍地開花，新流程層出不窮，每個流程梳理都這么搞，沒時間。。得從簡）

對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責是首要的，但正式和非正式的部門及個人間工作溝通機制不可忽視

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二、如何協調企業各部門之間關系

目前，隨著企業的發展，分工越來越細化。業務部門越多，業務部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業效益的業務部門或者核心業務部門，往往容易產生對其他支撐或者服務部門的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個方面制約企業效率的最大化，很多企業內部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。那么企業部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國人民大學商學院楊杜教授。

提問：對于企業管理層，您認為應該如何定義各業務部門之間的關系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

楊杜：回歸企業發展階段來看部門的本質吧！小企業管理者的工作方式本來是身兼數職，在一個人的腦子和時間表中，綜合平衡協調各種工作的。設立不同業務部門是因為工作量大了，忙不過來了，需要業務專家分工負責，更有效率地完成工作，但這些部門的業務管理者應該理解超部門的組織總目標，也就是原來那個腦袋在想什么。所以，第一，創造價值的各業務部門之間的關系應該是以服從組織總目標而形成的相互合作關系；第二，維護秩序的各業務部門之間的關系應該是避免單個部門沖動的相互制衡關系；第三，所有部門處理關系的原則都必須以為外部客戶服務為最終導向。

提問：出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實行的是直線職能制組織，部門間出現煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻，煙囪現象是因為企業以部門業務流程和業務目標為主，忽視了對外（客戶、供應商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯起來，派員組成項目組織。這時最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規則，再不能換規則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰。因為

一、他們可能是原來的功臣，因為

二、去掉他們可能在短期內影響業務。

之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業部組織。將部門間的煙囪統歸一個事業部管理，將部門煙囪變為事業部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產品事業部或地區事業部都可以，但產品事業部為主。

提問：您有認為業務部門之間合作對企業最大的收益會是什么？最大的風險會在哪里？

楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執行力，上層只要提出原則目標，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進人們對組織的認同，實現人們的社會人需求，為企業長期盡心服務。

風險在于部門間的合作有時會形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會成為削弱高層領導力的因素。這將是比較危險的。

提問：從您自身的經歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業變革組織，促進部門間合作，以達到快速反應市場，提高研發效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業務尤其是職能部門干部無法實現轉型而不得不離職。

部門之間不合作，會造成權力失效。某企業參加大型展覽會，A部門領導過來命令給客戶資料和禮品要成套發放，展臺員工遵命執行；一會兒B部門領導也過來，又命令各種資料和禮品要分開發放，展臺員工也遵命執行。下午A部門領導又來，發現沒照其命令做，怒！責令一定要成套發放。三天展會，員工的做法是，看到哪位部門領導來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權力是在員工一方了。

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三、部門煙囪發展，該采取怎樣措施？？

目前，隨著企業的發展，分工越來越細化。業務部門越多，業務部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業效益的業務部門或者核心業務部門，往往容易產生對其他支撐或者服務部門的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個方面制約企業效率的最大化，很多企業內部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。

企業部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？

今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業部門之間存在的溝通問題做了詳細的闡述。

BNET：對于企業管理層，您認為應該如何定義各業務部門之間的關系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

閆強：當公司進一步做大、做強后，一定是希望分工越來越細化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標準化管理的一個階段；之后，關鍵就是著眼點于如何去分工，如何做好分工，非常關鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責。第二：在職能架構上定崗、定編、定人。一個職能最終要有一個組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協調部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通。縱向溝通就是我們把每一個崗位職能去細化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學來講，最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個標準的流程把它界定清楚，流程結點要界定清楚。舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結點都把它界定清楚，流程上管理的關鍵結點也都理得很清楚，那么職責就算是梳理清楚了。我們說500強企業為什么相應的標準化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關的制度、相關的流程、相關的職責制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負其責。另外，企業軟實力的提升也很重要，這是企業文化的一個導向的問題。如果企業老板有很強調執行力，并且以身作則，他會用行動影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發展，也就是我們通常說的有什么樣的領導就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。

企業部門不一樣，承擔的業務也有所不同，個人分工也不同，這就決定不同的工種在企業內部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習慣性的本位主義，思考問題都會優先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認為，首先要界定清楚部門職責，責任明確。其次是崗位職責要清楚，責、權、利要清晰。只有責、權、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據可依，部門之間的協助也會和諧發展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領導之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業務溝通頻度與相關性在部門之上組成一個大的單元，安排一個副總來統籌管理。舉個例子，比如說業務部門之間，設置一個業務副總，統籌業務協調與管理；和職能有關部門設置一個主管副總，和支撐部門有關的設置一個職能副總。這樣，首先保障體制內的小團隊的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協調，促進部門之間的合作。

BNET：出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強：根源是責、權、利清晰化是法器，企業文化導向是根源。無論是外資企業、民營企業，還是央企、國企，文化導向在某種意義上就是企業領導人的價值導向。如果要改善或解決這個問題根源，企業必須建立一個開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業的發展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態，能夠聽取別人的意見，在企業文化中創造一個學習型組織，廣開言路，聽取促進公司發展的言論。另外就是健全相關的流程制度、關鍵節點的控制。

BNET：您有認為業務部門之間合作對企業最大的收益會是什么？最大的風險會在哪里？

閆強：現在胡主席提倡了一個時髦的詞：和諧。業務部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業最大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個制約關系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業不會一股獨大。如果解決不好這個問題，制約就會變成一種內耗，即浪費了資源，也失去了市場的商機。

BNET：從您自身的經歷中，有什么值得借鑒的案例？部門之間的合作對于您所管理的部門有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強：舉一個國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內耗非常的嚴重，內耗嚴重的一個核心就是相互牽制，董事長和總經理總是不和諧，董事長應該是負責企業發展戰略、投資方向的，集團總經理應該是負責具體運營管理與執行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個案例：一家國企的董事長和總經理各領一路人馬在暗戰，二者誰都不妥協，誰都不好協調，因為他們代表是上層領導的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團領導班子明白，集團未來要做成什么樣的公司，集團管理基調是什么，未來怎么樣的經營思路。比如，我們先對其管理架構梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進三大核心問題解決：第一理清職責，每個部門應該承擔的職責是什么，界定清楚；第二部門避免職責交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個小螺絲釘按，形成系統能力。

再一個舉民營企業的案例，我們做過一個公共基金行業的案例，一個典型的家族式企業，年營業額幾十億，其特點是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當企業成長了，引進了職業經理人后，職業經理人和他的家族成員就發生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現嚴重的內耗，也成為嚴重制約企業未來的發展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責、完善架構、梳理流程、開發工具、激勵團隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責任、權利都界定得非常的清楚，并建立相應的授權制度、相應的管理體系。另外，搭建公司發展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時，建立輔助工具，提升團隊工作效率；最后，按崗位價值提出團隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵領先。

第三篇：如何進行溝通管理

如何進行溝通管理

——論項目執行過程中溝通管理

【摘要】：

本文作者通過項目管理九大領域中項目溝通管理知識，結合北京移動TD-SCDMA四期工程建設項目實際經驗，對通信建設項目執行過程中如何進行溝通管理提出自己觀點，良好項目溝通管理是項目成功的保證。

【關鍵字】：溝通管理、內部溝通、外部溝通、信息管理

【引文】：

“項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當地生成、收集、發布、存儲、調用并最終處置所需的各個過程。項目經理大多數時間都用在與團隊成員和其他干系人的溝通上，無論這些成員和干系人是來自組織內部（位于組織內部各個層級上）還是組織外部，有效的溝通能在各種各樣的項目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平以及項目執行和結果有不同觀點和利益的干系人聯系起來”。

【正文】：

從上面《項目管理知識體系指南》項目溝通管理章節引文中可以看出項目溝通管理的重要性，有效的項目溝通管理能夠決定一個項目的成敗，特別是在交鑰匙大項目中，如何建立有效項目溝通管理機制更是項目經理在項目全生命周期內的重要工作。隨著運營商統一采集模式的增加及公司對成本管控的要求，致使對現場項目經理的能力素質要求越來越高。我司大項目一體化管理的推進——強矩陣項目管理模式，使得不同體系、不同部門、不同技能的人員組成臨時的項目管理團隊，作為項目經理必須在項目伊始便要規劃好項目溝通方法及方式。

北京移動TD-SDMA四期項目是公司級大項目，涉及2100個宏蜂窩站點自有設備替、800個宏蜂窩新建站點；1000個微蜂窩站點自有設備替換、400個微蜂窩新建站點，項目計劃完成時間為5個月。現場采用項目一體化——強矩陣管理模式，項目團隊涉及公司多個部門（三營工程處、三營北京處、TD產品線、三營網絡服務處）、多家分包商（10家施工外包單位），為按時完成項目目標，項目經理根據TD一期項目管理經驗制定了項目溝通管理制度。

一、制定項目溝通管理的前提條件

項目溝通管理涉及項目全生命周期內所有領域，制定有效項目溝通管理的前提是項目要有一個責任清晰的組織架構，特別是項目成員較多的公司級項目。例如，在TD四期項目中項目經理在制定組織架構前首先了解客戶需求、客戶所涉及部門人員分工情況，以及公司內部對項目目標質量要求，制定清晰的組織架構和職責分工。項目溝通管理依托項目成員組織架構，不能生搬硬套，項目經理務必了解項目所涉及相關客戶的需求才能制定合理清晰的組織架構。

在以信息為主導的時代，信息的收集、發布、存儲都將影響一個項目的成敗，特別是在通信無線施工中海量的站點建設信息、多個施工階段，多方施工人員，在項目組織價格中必須增加信息管理組織模塊，及時做到項目信息收斂。

二、內部溝通方式

項目團隊內部成員（小組）之間的溝通，是項目溝通管理成敗的關鍵，項目不是憑借一個人或幾個人能夠做好的，項目經理在項目執行期間更重要的角色是管理項目組內人與人（小組與小組）的關系，充分發揮團隊的力量才能把項目高質量的完成。

為了達到最大程度的發揮項目團隊前進步伐，北京TD四期項目內部溝通方式，1）項目管理團隊（項目骨干）例會；

每周三、每周日召集項目管理團隊（項目骨干）開項目例會，各項目小組上報項目執行進展以及項目執行過程中遇到的問題，項目經理、職能平臺下達項目管理要求；

目的：項目管理團隊成員都能清楚當前項目的進展情況，了解項目下一步重點計劃，使項目團隊勁兒往一處使，明確項目下一步階段目標。

忌諱：例會頻率高、會議時間長、項目經理組織例會不定期或項目經理組織各小組過多的單獨會議，致使項目成員（或項目小組）對項目整理情況不清楚、下一步要求傳遞不暢，遇到問題相互扯皮。

建議：每次項目管理團隊（項目骨干）例會后將會議紀要下發項目組所有內部成員，將項目執行情況傳遞給每一位項目成員。

2）項目執行各模塊報告；

項目執行各模塊運行報告是正式的上報溝通反饋有效形式，這要求項目執行各個模塊在第一時間通報該小組項目進展及遇到問題，及時預警。

目的：可以使項目經理及早的發現問題，解決問題。

忌諱：上報對象錯誤、項目經理、職能平臺部門不關注；

建議：項目組根據各施工執行模塊的特點制定統一的報告模板，對相關責任人進行及時性、準確性、項目實際密切性進行考核；在ＴＤ四期項目執行中有專人對各模板上報的報告進行收集、匯總、分拆第一時間傳遞到問題解決人手里。

3）內部問題升級反饋制度；

在項目執行過程中，會遇到很多問題，針對問題性質及影響項目進展的難易程度設定專門的問題反饋通道。特別是強矩陣項目管理成員來自不同的體系、不同部門，使得問題沒有第一時間傳遞給問題解決人，造成問題解決緩慢，直接影響項目進展。例如在北京TD項目開始初期問題反饋途徑、格式混亂，各小組負責人直接將問題反饋給各自部門領導，使得問題滿天飛，得不到合理解決。在這種情況下TD項目組制定了現場問題反饋跟蹤表，落實問題反饋對象、問題跟蹤人、問題解決人、問題解決時限，從而加快了問題解決速度。

目的：加快對問題的解決速度，降低問題對項目的影響；

忌諱：沒有確定問題跟蹤人；

建議：項目經理至少每周組織對問題的進展進行更新，對于遲遲不能解決的影響影響進展的問題，重點關注；建立現場問題庫，只要影響項目進展的現場問題都要進行記錄、跟蹤，根據80/20原則，找出影響問題的20%原因重點推進解決速度。

4）項目經理組織定期座談會；

利用座談會增加項目經理與項目組成員的雙向溝通，了解項目組人員心理想法，及時改變管理方式和管理措施，幫助項目成員解決問題矛盾，調動項目成員工作激情。

目的：增加項目團隊凝聚力，及時了解項目成員信息；

建議：項目經理每周開展此項工作；

三、外部溝通方式

在項目管理體系指南中，外包溝通主要包括與客戶的溝通、與其他項目的溝通、與媒體的溝通、與大眾的溝通。在通信工程項目中外包溝通主要指的是項目團隊與運營商客戶的溝通。與客戶溝通主要是：

1）定期項目協調例會；

北京TD四期項目是主設備交鑰匙工程，但主設備安裝進展受限于局方配套設備的準備情況，因此為達到項目計劃目標必須定期與移動、相應配套建設單位召開項目溝通協調例會；多方家當前項目進展進行溝通，通過移動運營商推動配套設施建設進展，保證主設備項目進展；

2）管理客戶期望；

合理對客戶期望進行管理，降低客戶對項目的不滿意度；特別是當項目實際進展落后于項目目標計劃時，一定要對客戶期望進行引導，給出項目問題原因及合理化改進建議。

3）定期書面報告；

至少每周一次以書面正式報告的形式上報移動客戶相關部門，及時通報項目進展、項目遇到的問題、需移動客戶需要解決的問題。

4）定期我司組織項目團隊與移動客戶管理團隊的交流活動

四、項目溝通管理與信息管理的關系

經過公司級TD一期項目、TD三期項目、TD四期項目，在項目執行過程中最重要的兩塊就是項目溝通管理和項目信息管理，良好的項目溝通管理依托于項目信息管理。

在以信息為主導的時代，信息的收集、發布、存儲都將影響一個項目的成敗，特別是在通信無線施工中海量的站點建設信息、多個施工階段，多方施工人員，在項目組織價格中必須增加信息管理組織模塊，及時做到項目信息收斂。

有效的現場信息管理能夠使項目團隊第一時間獲取現場項目數據以及真實有效的問題數據，有效的問題數據才能找到影響項目的問題所在，才能與內部各部門、與移動客戶溝通協調，直至問題最終解決。

第四篇：如何進行有效溝通？

捷仕達教導你如何進行有效溝通？

真正的溝通者關注溝通的效果。在溝通時，重要的不是你說了什么，而是對方理解了什么，所以要求對方給你反饋很重要。

有一件人人都會做的事情，就是說話。但能把溝通做得好的人，幾乎是微乎其微。因為和客戶溝通有問題，很多企業無法找到適合自己的生存空間，甚至逐漸消失。也因為內部溝通有問題，很多員工無法找到適合自己的位置，不得不離開公司。我最近碰到的一個極端例子是一家兄弟共同開創的公司，因為兄弟二人的不和而陷入內斗和內耗之中。

說話是容易的，溝通是困難的。大部分企業中都可能存在以下5個溝通誤區中的某一種：

第一個誤區：不溝通，用猜測、甚至猜疑取代溝通。造成這樣情況的原因各種各樣。有時是在無意識間形成的不溝通，例如上級認為這件事情是明擺著的，不需要再說了，而下屬并不知道，也無法知道上級真正的意圖。有時是有意識地不溝通，例如有些人故意隱瞞一些信息，以便給別人制造困難，為自己創造優勢。有時不溝通是因為絕望：我們經常聽到有人嘆息：“給他講了也沒用”，“我已經說過100遍了，他就是不聽”。但最可惜的是因為（過分）信任而不溝通：我的上級（或我的下級）很棒，我不必告訴他，他肯定知道。

第二個誤區：“說”而不“聽”。這種情況在上級對下級的“溝通”中十分常見。上司滔滔不絕地說，下級默默地聽。但對于下級是否理解了、理解得正確與否，說者似乎并不關心。在他看來，只要我說了，他能否聽明白是他的責任。

第三個誤區：“聽”而不“說”。這種情況與上面的情況正好對應，通常在下級與上級的“溝通”中十分常見。盡管下級對上級的說法有疑問，或感到不理解，甚至有不同意見，但礙于面子，礙于層級關系或僅僅是因為不自信，而不把事情討論清楚。

第四個誤區：為了溝通而溝通，沒有目的地溝通。這個極端是第一個誤區的反面。我們經常參加一些熱鬧非凡的會議，但參加會議的人并沒有真正的收獲。大家可能聯絡了彼此感情，但公司問題卻一點也沒有得到解決。從一定意義上說，管理者的一個任務就是通過合理設計組織架構以減少這種讓大家忙而無效的溝通。

第五個誤區：不理解：沖突也是一種溝通。很多管理者為了維護公司表面的和諧，避而不談一些會觸動某些人利益的事情，大家都做老好人，結果是你好我好大家好，但公司卻慢慢變得不好了。其實沖突，包括批評和吵架，都是溝通的有效形式，一個成熟的管理者不應該害怕或回避沖突。

之所以有這么多關于溝通的誤區，是因為我們雖然都會說話，但很少有人學到過溝通的真正意義。從本質上說，溝通不是說話，而是改變行動。所以真正的溝通者關注溝通的效果。在溝通時，重要的不是你說了什么，而是對方理解了什么，所以要求對方給你反饋很重要。如果對方沒有正確理解你的意思，錯誤不在對方，而在你。當然，溝通除理性層面之外，還有感情的層面。感情層面甚至更重要，這是管理者應該和下屬打成一片的真正原因。只有從感情上接受你這個人，他們才會接受你提出的建議。

做好溝通其實也不難，只要我們遵循溝通的三大紀律八項注意，溝通的效果就一定會得到提升。

我們應該遵循的三大紀律是：

1、面對問題，而不要回避矛盾。

2、解決問題，而不是證明對方的錯誤。

3、換位思考，而不要固執己見。

溝通的八項注意是：

1、注意傾聽，而不是想象或猜測別人的看法。

2、要求反饋，而不是等待反饋。

3、承認錯誤，而不是考慮個人臉面。

4、積極求得利益上的平衡，而不是隱瞞利益上的沖突。

5、對事不對人，而不是對人不對事。

6、盡量減少非正常的越級溝通。

7、不忽略非正式溝通（一對一，私下）。

8、建立正式溝通的渠道和機制（如會議、報告、書面等）。

第五篇：溝通能力培訓方案

溝通能力培訓方案

培訓需求分析

人是社會的動物，社會是人與人相互作用的產物。馬克思指出：“人是一切社會關系的總和。”“一個人的發展取決于和他直接或間接進行交往的其他一切人的發展。”因此，溝通能力是一個人生存與發展的必備能力，也是決定一個人成功的必要條件。對于我自己來說，性格偏內向，且不習慣在眾人面前展示自己，因此我發現自己的溝通能力越來越弱，尤其是從上節課組織的面試中，我更加認識到自己的不足點和溝通的重要性。

培訓計劃制定

培訓目的：一是提高表達別人觀點的能力，二是要提高自己表達自己觀點的膽量。

培訓方法：

（1）列出溝通情境和溝通對象

設想自己在哪些情境中與人溝通（例如學校、家庭、社團、聚會以及日常的各種與人打交道的情境）。以及需要與哪些人溝通（比如朋友、父母、同學、親戚、老師、陌生人等等）。開列清單的目的是使自己清楚自己的溝通范圍和對象，以便全面地提高自己的溝通能力。

（2）評價自己的溝通狀況

本人性格偏向內向，不喜歡與人進行多的溝通。

（3）制訂、執行溝通計劃

①遇到熟人積極主動與其打招呼；②珍惜展示自己的機會，如做presentation或回答問題等；③多看書充實自己，構建知識體系，以便與人交談時有更多的共同話題，多多與人進行談話訓練。

培訓的監督與反饋

（1）對自己進行監督，多與同學、朋友、老師、家人交流。

（2）利用記日記等方式記載自己的交流狀況和自己對人對事的感受。

（3）向老師或者周圍同學詢問是否有所提高。