第一篇：員工培訓與發展--復習

A卷

一、名詞解釋5分*41、五角色理論P27-28

羅杰~貝爾特認為人力資源培訓與開發專業人員擔負著多種職能，明確這些職能有助于我們對本職工作的評價和改進。培訓者、設計者、創新者、顧問、管理者。

2、學習高原現象和學習遷移 P50、47

學員的學習效果并不是呈直線上升，而是呈曲線式發展。在學習與培訓初期，學員學習并運用新的知識技能，常表現出明顯進步，但到了一定時期，學員不再表現出明顯的進步跡象，而是停滯不前，這種現象稱為“學習高原”現象。

學習遷移是指一種學習對另一種學習的影響。

3、員工培訓與開發 P8

員工培訓與開發是指組織為了使員工獲得或提高與當前或未來工作有關的知識、技能、態度和行為所做的系統的、有計劃的活動的總和。

4、E-learning P95

E-learning稱為網絡在線培訓。代表了一種以互聯網為平臺的新型學習模式。這種模式充分利用現代電腦技術和互聯網的特性，提供一種可以隨時隨地、自我計劃管理的成本低、效益高的學習機會和資源。

二、論述題15分*41、新員工入職培訓主要需求是什么，基本內容 P215、217

新員工入職培訓是公司新近員工了解公司的培訓，是每個新員工固定要參加的一個培訓。

1）是否被同事接納，這是組織新員工首先面臨的問題。新員工入職培訓的一個重要任務就是提供一個新老

員工互相了解、溝通的平臺，幫助新員工盡快融入新的工作團隊，避免不必要的猜疑和誤會。

2）組織當初的承諾是否會兌現，只有在自己的切身利益得到保障的基礎上，員工才可能接受組織的文化和價值

觀。

3）是否適應第一工作環境。第一環境是新員工對組織的第一印象，他將長期影響新員工的思想和行為。

基本內容：1）入職培訓的任務清單：公司概況、主要制度和政策介紹、薪酬、額外福利、職業安全與衛生、雇員的權利和義務以及硬件設施。

2）利用資料包：公司最新組織結構圖；未來組織結構圖；公司區域圖；有關本行業、本公司、本工作的重要概念和術語；政策手冊副本；工作目標及說明副本；工作績效評價的表格、日期及程序副本；其他表格副本，如費用報銷單等；在職培訓機會表、重要的公司內部刊物樣本；重要任務及部門的電話、地址等。

3）發揮老職工的作用

2、諾爾斯成人學習理論的內含是什么 P43

1）成人需要明確學習動機

2）成人希望進行自我輔導

3）成人在工作獲得了很多學習的經驗

4）成人經常帶著一頂的問題去學習

5）成人受到內部和外部的激勵而學習

3、以新型技術為媒介的培訓與傳統培訓相比有何特點 P89-90

1）在環境要求上，以新興技術為媒介的培訓對技術設備要求比較高。

2）在培訓內容上，以新興技術為媒介的培訓，其內容多為數字化資源，時效性強，可以及時更新，并能資源

共享，多次使用。

3）在培訓形式上，以新興技術為媒介的培訓具有無邊界的特點，受時間、地點的限制較少，培訓形式多樣，組織方式靈活。

4）在培訓模式上，以新興技術為媒介的培訓是以學員為核心的培訓模式，學員主動、自覺地進行學習，并可

根據自己的情況進行個性化學習，或者合作學習，學員可以選擇自己感興趣的內容。

5）在培訓成本上，使企業告別昂貴的培訓費用及培訓差旅費，并能實現工作學習兩不誤。

可以看出，以新興技術為媒介的培訓具有不少傳統培訓所不具有的特點，融合了現代的學歷理論，但也對培訓設施、培訓師提出了更高的要求，并要求學員有一定的計算機和網絡技能，同時能主動、自發地進行學習。而在傳統培訓中，學員能夠比較好地現場吸收培訓師的培訓內容，現場感覺強，能夠及時與培訓師進行溝通。

4、什么是培訓需求分析P107運用勝任力模型進行培訓需求分析主要步驟 P112-113

培訓需求分析的核心內容是組織的人力資源培訓和開發人員或部門在組織高層領導、直線領導、各級管理人員、其他職能部門和各類員工的配合和共同努力下，通過收集和分析有關信息，確定現有績效水平與應有績效水平的差距，尋找產生差距的原因，并進一步從這些原因中找到那些可以通過培訓來解決的員工態度、能力、知識和技能方面的問題，為進一步開展培訓活動提供依據。

勝任力模型是指能夠保證員工在組織中特定的崗位上實現高績效的一系列素質或素質組合。

主要步驟：1）職位概描。即對具體職位進行研究分析，整理歸納出各職位所要求的、能保證高績效履行職責的各種態度、能力、知識、技能等，形成具體職位的勝任力模型。

2）個人能力概描。即根據職位勝任力模型提供的要素或框架，確定員工實際的勝任力水平。

3）確定培訓需求。將員工的實際勝任力水平與職位勝任力要求進行比照，找出員工缺少的或不足的知識和技能等。這缺少和不足的部分就是培訓需求。

B卷

一、名詞解釋5分*41、橫向遷移P47-48（先回答學習遷移）

學習遷移是指一種學習對另一種學習的影響。

橫向遷移也稱水平遷移，是指概括水平相同的學習內容之間的相互影響，也就是說已經習得的概念、原理在新的不需要產生新概念或新原理的情境下應用。

2、職業錨 P281

職業錨是人們自認為擁有的能力、價值觀、態度和動機。在職業心理學中，職業錨就是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的自己確定的中心。

3、培訓需求分析 P107

培訓需求分析的核心內容是組織的人力資源培訓和開發人員或部門在組織高層領導、直線領導、各級管理人員、其他職能部門和各類員工的配合和共同努力下，通過收集和分析有關信息，確定現有績效水平與應有績效水平的差距，尋找產生差距的原因，并進一步從這些原因中找到那些可以通過培訓來解決的員工態度、能力、知識和技能方面的問題，為進一步開展培訓活動提供依據。

4、頭腦風暴法 P116

頭腦風暴的實質是讓有關的人員集中在一起，圍繞一個問題，群策群力，互相啟發，思想激蕩。討論時沒有批評、沒有反駁，意在引出更多的觀點，拓展更廣的思路。

二、論述題15分*41、戈特成人學習理論P44-47（十六點）

1）成人通過做而學習。

2）運用實際案例。

3）成人經常通過比較來學習。

4）營造寬松愉快的培訓氛圍。

5）培訓應增加多樣性。

6）消除學員的顧慮。

7）培訓師應成為推動學習的促進者。

8）明確學習目標。

9）反復實踐，熟能生巧。

10）運用啟發式學習。

11）及時給予反饋。

12）循序漸進。

13）不要偏離學習目標。

14）重視培訓活動的起始階段。

15）培訓氣氛。

16）溫故而知新。

2、什么是脫產培訓、基本特征、主要形式 P64

脫產培訓指員工離開工作現場或暫時停下手頭日常工作區參加培訓活動。

脫產培訓的特征首先是學習和工作在時間和空間上的分離，學習時間不是工作時間，工作過程盡管也具有成長的意義，但主要是為了完成工作任務而不是實現培訓目標。這一特征決定了企業組織和員工在決定是否實施和參加培訓時要考慮到犧牲當前工作這一成本。

脫產培訓的第二個特征是集中學習，通常是一批學員在同一時間、同一空間接受同一培訓師的培訓。這一特征攤低了每個學員的培訓成本，提高了培訓效率。

常見的脫產培訓形式主要有講授法、討論法、案例教學法、情景模擬法和行為示范模仿法等。

3、培訓計劃的作用是什么，涉及哪些內容 P142-143

培訓計劃是圍繞培訓的目標對培訓時間、地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容進行預先的系統設計，是一份按照一定的邏輯順序排列的記錄。

作用：1）它保證不會遺漏主要的任務。

2）它清楚地說明了誰負責、誰有責任、誰有職權。

3）它預先確定了任務與任務、工作與工作、責任人與責任人之間的關系。

4）它是評價各項培訓工作的尺度，是實現培訓控制的工具。

涉及內容：1）學習的目標和成果方面。

2）目標學員方面。

3）培訓師方面。

4）時間分配。

5）活動安排。

6）輔助材料。

7）環境布置。

8）前期準備。

9）效果評估。

10）培訓成果應用。

4、訓練訓練者（TTT）項目基本內容是什么P29-30

“培訓者”主要指人力資源培訓與開發的專業人員，包括教學人員和管理人員，也包括需求分析、課程開發和效果評估人員，還可以是組織內其他部門被請來講學的人員。

內容：1）有關培訓與開發基本理論的培訓。

2）有關培訓與開發技術和方法的培訓。

3）有關人力資源管理基本理論和方法的培訓。

4）有關公司戰略、組織文化、核心價值觀的培訓。

5）有關組織產品或服務的基本情況的培訓。

6）有關組織所處行業性質和狀況的培訓。

C卷

一、名詞解釋5分*41、職業錨 P281

職業錨是人們自認為擁有的能力、價值觀、態度和動機。在職業心理學中，職業錨就是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的自己確定的中心。

2、企業核心競爭力 P5

能夠為顧客帶來特殊價值的一系列的知識、技術、文化和機制的總和，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的力量。

3、頭腦風暴法 P116

頭腦風暴的實質是讓有關的人員集中在一起，圍繞一個問題，群策群力，互相啟發，思想激蕩。討論時沒有批評、沒有反駁，意在引出更多的觀點，拓展更廣的思路。

4、特殊遷移 P47

學習遷移是指一種學習對另一種學習的影響。

特殊遷移是指具體知識與技能的遷移，其遷移范圍小。

二、論述題15分*41、成人學習特點是什么，如何看待戈特成人學習原理 P43、44-47

成人學習特點：1）成人需要明確學習動機

2）成人希望進行自我輔導

3）成人在工作獲得了很多學習的經驗

4）成人經常帶著一頂的問題去學習

5）成人受到內部和外部的激勵而學習

戈特成人學習原理：1）成人通過做而學習。

2）運用實際案例。

3）成人經常通過比較來學習。

4）營造寬松愉快的培訓氛圍。

5）培訓應增加多樣性。

6）消除學員的顧慮。

7）培訓師應成為推動學習的促進者。

8）明確學習目標。

9）反復實踐，熟能生巧。

10）運用啟發式學習。

11）及時給予反饋。

12）循序漸進。

13）不要偏離學習目標。

14）重視培訓活動的起始階段。

15）培訓氣氛。

16）溫故而知新。

2、運用勝任力模型進行培訓需求分析主要步驟 P112-113

勝任力模型是指能夠保證員工在組織中特定的崗位上實現高績效的一系列素質或素質組合。

主要步驟：1）職位概描。即對具體職位進行研究分析，整理歸納出各職位所要求的、能保證高績效履行職責的各種態度、能力、知識、技能等，形成具體職位的勝任力模型。

2）個人能力概描。即根據職位勝任力模型提供的要素或框架，確定員工實際的勝任力水平。

3）確定培訓需求。將員工的實際勝任力水平與職位勝任力要求進行比照，找出員工缺少的或不足的知識和技能等。這缺少和不足的部分就是培訓需求。

3、試論培訓效果評估內含及其意義 P172-17

4培訓效果評估內含：首先，是指培訓效果評估本身具有多方面的意義；其次，是指培訓效果評估的受益方是多方面的，可以是培訓的投資方，也可以是培訓的組織部門，甚至是培訓師和學員。

意義：效果評估對培訓投資方的意義

1）了解投資收益率，指導今后的培訓投資決策。

2）激勵培訓的組織者，控制培訓的過程和效果。

效果評估對培訓組織方的意義

1）顯示培訓工作的意義。

2）獲得如何改進某個培訓項目的信息。

3）激勵和約束培訓對象及培訓師。

4、優秀培訓師應具備哪些素質、技能特征 P154-155

培訓師的基本素質和技能要求：1）注意培訓師的專業、工作經歷和崗位是否與培訓內容對口。

2）培訓師必須具有教學能力。

優秀的培訓師除了具備作為培訓師的基本素質和技能外，還應具備：1）要善于溝通和交流。

2）要善于發現問題和解決問題。

3）具有良好的創新意識和創新能力。

4）老練而風趣。

D卷

一、名詞解釋5分*41、戰略性人力資源管理 P4

是組織正常運作所必需的，但對于組織的發展不具有直接的作用。戰略性的人力資源管理是組織戰略的伙伴，直接支撐組織實現發展目標，是組織戰略的有機組成部分。

2、五角色理論 P27-28

羅杰~貝爾特認為人力資源培訓與開發專業人員擔負著多種職能，明確這些職能有助于我們對本職工作的評價和改進。培訓者、設計者、創新者、顧問、管理者。

3、在職培訓 P56

在職培訓的特征是培訓活動與日常工作的有機結合，員工在不離開工作崗位、不影響日常工作的情況下接受和完成培訓。在職培訓的形式可以是安排有經驗的老職工帶領新職工開展工作，也可以是讓擬晉升的管理者在不同的職能部門或崗位上工作，也就是通常所說的輪崗。

4、培訓效果評估 P172

首先，是指培訓效果評估本身具有多方面的意義；其次，是指培訓效果評估的受益方是多方面的，可以是培訓的投資方，也可以是培訓的組織部門，甚至是培訓師和學員。

二、論述題15分*41、現代培訓與傳統培訓相比有何特點 P15-16

現代培訓的含義建立在現代人力資源管理的理念之上，與傳統的培訓職能相比，其內容更豐富。

1）現代培訓的內容已經突破了既定崗位技能和具體工作知識的狹隘范圍，更多地服務于組織的中長期發展目

標。

2）現代培訓不僅僅是組織追求有效性的手段，培訓內容也不再停留于專業技術技能、管理技能、文化融合、規

章制度的熟知等方面，培訓也是員工實現自我發展的有效途徑，培訓的內容延伸到員工基本素質的提升方面。

3）培訓的內容從特定的崗位技能、崗位知識拓展到自我認識、自我創新、資源共享、團隊互助等更廣泛的領域。

4）培訓的對象延伸到了組織的外部。

2、如何克服學習高原現象 P50

1）學員的努力

學員不斷探索適合自己的學習方式，成為一個會學習的人。從學員的角度看，主要從掌握學習方式方面來克服學習高原現象。

要成為一個會學習的人，應該具備兩個特點：一是能夠控制自己的學習進程，二是具有關鍵性的學習能力。

2）培訓方的努力

除了學員的努力之外，培訓方可以在培訓的組織、設計和培訓培訓師方面為避免學習高原作出貢獻，即指培訓方應確定合適的培訓目標，恰當設計培訓課程，合理安排培訓活動，針對培訓內容選擇適合的培訓師等。

3、什么是培訓需求分析、意義 P107-108

培訓需求分析的核心內容是組織的人力資源培訓和開發人員或部門在組織高層領導、直線領導、各級管理人員、其他職能部門和各類員工的配合和共同努力下，通過收集和分析有關信息，確定現有績效水平與應有績效水平的差距，尋找產生差距的原因，并進一步從這些原因中找到那些可以通過培訓來解決的員工態度、能力、知識和技能方面的問題，為進一步開展培訓活動提供依據。

意義：在時間上，培訓需求分析是培訓開發工作的開端，在空間上，它具有基礎的位置。另外，培訓需求分析對于培訓和開發工作乃至人力資源管理工作還有一些間接的意義。

1）贏得組織成員對培訓工作的支持。

2）建立和充實相關的信息資料庫，使信息更新、資料更準確。

3）幫助員工實現職業發展規劃。

4）為培訓活動爭取更多的資源。

4、選擇培訓師應考慮哪些方面問題 P154-155

對培訓師的素質和技能要求可以分為兩類，一類是作為培訓師的基本素質和技能要求，另一類是理想的培訓師應該具有的素質技能的水平和結構。

培訓師的基本素質和技能要求：1）注意培訓師的專業、工作經歷和崗位是否與培訓內容對口。

2）培訓師必須具有教學能力。

優秀的培訓師除了具備作為培訓師的基本素質和技能外，還應具備：1）要善于溝通和交流。

2）要善于發現問題和解決問題。

3）具有良好的創新意識和創新能力。

4）老練而風趣。

案例分析題 20分*1

第五章 P1351、王經理的建議得不到領導支持的可能原因是什么？

最主要的原因應該是該單位的性質。H單位作為一家以供電、配電為主業，高度計劃體制的企業，具有壟斷的地位，很少或沒有競爭壓力，即使是員工的年齡和學歷結構的調整也是根據上級指示進行的，H單位自身缺少提升員工素質的內在動力。因此，盡管H單位不缺培訓經費，骨干員工的培訓時間也不是完全沒有保證，但既然有不同意見，培訓計劃的實施與否又對企業的生存和發展沒有直接關系，計劃自然就擱淺了。另外王經理的培訓計劃本身也存在問題。案例告訴我們，王經理通過調查研究已經知道不同年齡段的員工在工作績效方面的不同問題，如工作在第一線的年輕的技術骨干和基層管理人員學歷層次較高，但經驗不足，工作態度也不夠認真負責，但王經理設計的培訓計劃似乎不是針對這些問題的，培訓中的黨的知識、外語水平、業務技能和工商管理課程與這一群體的工作績效沒有直接的關系。

2、這些原因有可能消除和減少嗎？消除和減少培訓障礙的可能措施是什么？

從長期看，可以消除培訓障礙；從短期看，可以減少培訓障礙。當企業失去壟斷經營的優勢時，當政府對傳統的國有企業的管理引進市場機制時，H單位為了自身的生存和發展必然會重視人力資源存量的開發，這時，培訓部門的工作就會得到領導層的高度重視。另外，改善培訓計劃可以減少培訓的障礙。好的培訓計劃要讓領導知道，即使沒有競爭壓力，但為了更好地完成上級布置的工作任務，為了讓相關的政府部門滿意，也應該提高員工及其組織的工作績效，而培訓計劃額實施可以較好地解決問題。為此，王經理應該調整培訓項目的內容，放棄工商管理課程，增加強調施工程序、提高服務理念和精深業務技術等方面的內容；在培訓形式上，可以考慮老員工與青年員工結對互幫等形式；另外，可以就培訓項目作一個投入收益分析。

第二篇：員工招聘與培訓復習

1、對組織內部人力資源供給和需求的預測方法

2、招聘途徑(渠道)適合的人群

3、各種測評方法：如心理測試、面試、筆試、情景模擬

4、面試提問原則和技巧

5、基本率（Base Rate）、正確預測率

6、四種氣質類型，按照穩定和不穩定、內向和外向分類

7、大五理論（Big Five）維度

8、學習理論：經典條件發射、操作性條件反射、社會學習理論（自我效能、社會學習理論四個過程）

9、培訓效果評估方法，所羅門四小組

10、真是的工作預覽（RJP）

11、培訓方法（講授法是傳授知識的最好方法）

12、對員工進行輔導的方法和技巧（百度余世維視頻：卓越經理人的激勵與輔導技巧2、3、4）。

第三篇：員工培訓與發展平時作業

培訓與開發平時作業

1.請結合當前我國整個培訓與開發領域的各種信息，總結當前我國企業人力資源培訓與開發方面的特點。（2000字以上）

2.請通過訪談的方法總結一家組織（企業、事業單位、機關等）的人員培訓與開發的現狀及特點。（1000字以上）

3.請結合自身當前的情況，對自己未來2年的職業生涯進行規劃（1000字以上）。

1.答：

一、人力資源開發中存在的問題 勞動力作為生產要素中最活躍也是最寶貴的因素，人力資源開發不僅增創了企業效益，而且滿足了勞動者發揮自身潛能的需求。人力資源管理將對人的管理和開發利用提到了一個戰略高度，它對企業管理尤為重要。由于多種原因的影響，我國人力資源開發尚存在許多問題，下面我們將從宏觀和微觀兩方面入手分析其存在的問題和原因：

1、從宏觀方面分析 從我國整個社會的宏觀角度來考慮，人力資源開發存在以下問題：(1)、人力資源開發投資低，收益差長期以來，我國教育投資占GDP比重徘徊在3%以下，投入總量的不足使人員素質無法得到整體性地綜合改善，也導致政府難以平衡社會結構。據有關學者對我國一百家國有企業、三資企業和私營企業人力資本的調查結果看，20%左右的企業教育培訓費人年均在10元—30元之間，30%的企業只是象征性地撥一點教育培訓費，只有5%以下企業在增加人力資本的投資，而在一些虧損單位，則已經基本上停止了對人力資本的投資。

(2)、人口基數大，增長快，束縛了人力資源管理的發展 我國目前已有人口近13億，而同期美國人口只有2.6億，人口因素一直以來就是約束我國經濟發展的嚴重障礙。因為人力資源與其它自然資源不一樣，它在創造財富的同時需要消耗自然資源，而其中相當一部分自然資源具有不可再生性，人口的過快增長會與其它資源出現失衡，制約國家經濟發展。只有當人口規模與其它經濟因素發展相適應，才能在宏觀上顯示人力資源的發展對經濟的推動作用。

(3)、城市工人的下崗和農村隱性失業，導致了大量人力資源的閑置和浪費 隨著國有企業改革的深入，城市工人下崗形勢也越來越嚴峻。據不完全統計，到1996年底，全國城鎮登記失業人員有533萬，還有2200萬企業富余人員要分流安置，農村剩余勞動力已達1.4億人，農村勞動力不斷涌向城市，將對整個城市就業帶來更大的壓力。

(4)、經濟的粗放型增長，制約了高素質人才發展的宏觀環境的形成 我國經濟的高速增長仍然呈現出集約型的、粗放型的特征，在企業的構成上，勞動密集型企業占有相當的份量，低科技含量的環境制約了高素質人才的形成及其智能的發揮，只能使企業管理在較低水平上徘徊。

宏觀環境的不改善，就會壓制對高素質人才的需求量，使經濟失去科技推動力。如年代以來，我國科學研究與開發經費只占GNP的0.7%左右，而在1996年這一比例下降到0.496，而同期美國為2.45%，日本為2.9%，與發達國家相比，我國尚有很大差距。

(5)、職工培訓在很大程度上不能適應經濟發展的需要職工培訓是一個企業持續發展的重要保證，也是企業擁有持久活力、不斷創新的源動力，在提高全民素質中發揮著重要作用。

很多企業不能適應市場經濟的主要原因，就是缺乏一批懂得市場經濟、能夠駕馭企業走向市場的人才。據國家經貿委統計，約50%—60%的虧損企業都是由于缺少擁有專業管理經驗和相關知識的人才而造成的。

2、從微觀方面分析 從人力資源的微觀實際來考慮，主要存在以下問題：(1)、人力資源總量分布重心轉移，國有企業人才流失嚴重隨著經濟體制的轉軌，企業在所有制問題上有了重大突破，十五大明確提出非公有制經濟是我國經濟的重要組成部分，1999年3月15日通過的憲法修正案更是以法律的形式確定了私營經濟的合法地位，非公有制經濟在市場競爭中的靈活性適應了人才發揮其潛力的需要。相對而言，國有企業經濟的普遍滑坡，導致了管理人員、技術骨干流失率高達60%以上，同時國企吸引新技術專業人才的優勢已嚴重削弱。造成如前面所分析的人力資本投入量的大幅減少，制約了人力資源發揮經濟效益所需要客觀環境的形成。曾經是最主要的人才積聚地的國企在逐漸喪失其主體地位，人力資源分布重點發生了轉移。

．(2)、人才專業結構失衡，結構性失業突出 根據有關資料顯示，當前在我國商品市場上蘊藏著幾個主要矛盾現象，其中最明顯的是我國工業品的相對過剩已到了相當嚴重的程度，例如彩電生產能力高出市場需求60%，紡織品生產能力高出30%，洗衣機生產廠家開工率只有43%，而同時60%以上的技術含量高、附加值高的投資類設備仍依賴進口解決，甚至零部件也需大量進口。從中可以看出相應的專業人才在結構上的失衡，一方面是出現如財會、金融、建筑等曾經一度走俏、而今需求已達飽和狀態的傳統專業市場上的供大于求的現象，而另一方面是電子技術、生化等新興專業需求量急劇增加，供給明顯不足。

市場專業人才供需關系在很大程度上反映了我國高等教育在專業設置上的缺陷，高等教育在跟蹤市場信息的過程中沒有超前性，往往是看出市場有了某種強烈需求時，高校教育一擁而上，擠在狹小的空間里競爭，沒有發揮領導潮流的作用。

2.答：企業員工培訓是企業管理的一項重要內容,也是企業吸引人才、培養人才、留住人才的重要途徑。企業只有充分開發和利用人力資源潛能，提高員工工作效率和企業的經濟效益，提升企業核心競爭力，企業才能實現可持續發展，進而為我國社會經濟發展做出更大的貢獻。隨著現代科學技術的發展,企業要使自己的員工不斷適應新形勢的發展要求，不斷提高企業的經濟效益，以及要使自己的企業在國內外激烈的市場競爭中始終保持人力資源優勢,并立于不敗之地，就必須十分重視員工的培訓和人力資源的開發工作，這是關系到企業生存和發展的一項根本性戰略任務。企業員工是企業發展的核心動力，提高員工的能力和技能，能夠為企業發展注入新的活力，開拓新的發展空間。本文通過分析我國企業培訓現狀及存在的問題，從培訓需求、培訓計劃、培訓方法與手段、培訓評估與反饋等方面提出了改進企業員工培訓體系的對策和建議。

人力資源是企業生存與發展的核心資源，企業的發展離不開人力資源的支持。面對激烈競爭的國際市場，企業要做大做強，在競爭中脫穎而出，實現其戰略目標,不可避免地要加強員工的培訓。據統計，目前發達國家中，企業培訓方面的投入占國內生產總值的比重估計高達2.15%。如美國摩托羅拉公司每年用于職工培訓開支超過10億美元;通用汽車公司每年投入3～4億美元用于工作人員的培訓。

國外企業培訓進行的如火如荼，我國自改革開放以來，企業培訓有了長足的發展，但國內企業培訓現狀仍不太樂觀，從中國人民大學組織的國內企業員工培訓現狀調查中我們發現：2007年有將近三分之一的企業在企業培訓方面沒有任何的投入和設施，一半以上的企業仍然采用理論學習作為培訓的主要的甚至是唯一的培訓方式，國內企業培訓理念和實踐整體還很落后，企業在員工培訓中存在認識和操作上的誤區，難以達到預期效果。因此，必須改進培訓體系，建立科學培訓體制，培養學習型、知識創新型員工。

從我國企業培訓的現狀來看學者們認為比較普遍地存在著以下問題：

(一)缺乏正確的培訓理念。由于培訓并不能直接產生經濟效益，因此企業管理者對待培訓隨意性比較大，不能從企業戰略管理的角度來看待培訓，過分強調短期效應，使得培訓缺乏長期、系統的戰略支持，往往流于形式。

(二)缺乏系統的、分層次的培訓體系。在企業發展的不同階段，企業組織機構的不同層次對人員技能、知識和能力的要求是不同的，因此培訓要系統、有序地開展，滿足不同階段、不同層次的需求，以確保在培訓上的投入能最大程度地提高個人與組織的績效。但在我國企業培訓中卻往往忽視這一點，往往造成不必要的資源浪費。

(三)培訓針對性不強，培訓的內容和形式枯燥，效率不高。從實踐來看，我國企業在培訓過程中，簡單地把灌輸知識、提高技能作為培訓的全部或大部分，不能正確地分析員工缺少的是知識、技能，還是需要轉變觀念，因此造成培訓的針對性不強。

就人力資源管理的內容及全過程來看，員工培訓是人力資源管理的重要組成部分，是提高企業運轉績效、使企業增強競爭優勢、維持企業高效運轉的重要手段，本文通過對國內企業自身整體的培訓現狀進行細致分析和研究，找出不足的方面并做出積極的改進，以提高我國企業員工培訓效果。這也正是人力資源管理學習者應重視的現實問題。通過創新培訓模式，提高企業培訓的效果，是一個值得研究的課題。本文包括五個部分，第一部分論述企業培訓的概念;第二部分從六個方面論述我國企業培訓的問題;第三部分從六個方面分析這些問題產生的原因;第四部分從六個文方面提出了改善這些問題的建議;第五部分為結論。

一、企業員工培訓的概念

培訓是什么?特別是在今天的市場經濟下，對培訓工作的研究愈來愈多，但何為培訓，卻是各抒己見，至目前并沒有一個統一的定義：

張一馳在《人力資源管理教程》中指出：培訓是指各組織為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和干部結構等方面的深刻變化(張一馳，1999)。

洛絲特認為培訓是指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育(洛絲特，1999)。

歐炳進等認為培訓是指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度(歐炳進，張育新，林克慧，1986)。

加里德斯勒在《人力資源管理》中指出培訓是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所需的基本技能的過程(章景萍，2007)。

總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效。

二、我國企業培訓存在的問題

(一)企業對員工培訓重視不夠，投資不足

我國許多企業對于員工培訓認識不到位，認為員工培訓投入巨大但成效不明顯，確切地說培訓是企業的一種成本，作為成本，當然能節約就節約，能省則省。在培訓中過分追求短期利益，沒有把員工知識和技能的開發列入其長期發展戰略。由于許多企業不經需求調查盲目開展培訓，培訓職能并沒有發揮其應有的作用，從而形成了 “培訓浪費論”等錯誤認識。這些企業管理者承認培訓可以提升員工素質，但是他們認為企業培訓活動的經濟效益不足以彌補其成本費用，甚至很多時候是為別人做嫁衣裳，因此這些管理者不期望通過培訓解決企業的問題，拒絕投資于企業培訓活動。

調查顯示，我國企業培訓投資比例偏小，尤其是中小企業。41.3%的企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%以下;39.13%的企業占其員工工資總額的1%～5%;15.22%的企業占其員工工資總額的5%～10%;4.35%的企業占其員工工資總額的10%～25%(張煜，2008)。而美國企業則把培訓作為一項投入而非成本(費用)，把員工培訓看成是企業最重要的戰略投資。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1%～5%或工資總額的8%～10%用于培訓工作。如美國通用電器公司每年用于員工培訓和領導發展的費用高達10億美元，他們把員工知識和技能的開發列入其長期發展戰略，不僅舍得投入巨資，而且在培訓的組織、內容、時間、具體方法等方面都有一套成熟的模式(于長洲，2005)。

(二)培訓需求分析缺失

培訓需求分析是培訓過程中的第一個環節,也是最重要的一個環節。然而很多企業在培訓中往往忽視培訓需求分析,只是通過簡單的匯總培訓申請表或培訓需求問卷確定培訓內容,更有甚者不分職位、不分層級的統一開展培訓。這種缺失需求分析的培訓導致企業培訓的針對性不強、系統性差、目標不明確，培訓效果差。

有調查表明, 只有28%的企業是在進行了培訓需求分析之后決定實施培訓項目的，而63%的企業報告說他們的培訓僅僅在接到一線經理的要求后就實施了。有近25%的員工認為自己的發展需求與企業的需求不太一致。企業對培訓內容的選擇隨意性很大，65%的企業需求與培訓脫節。企業規模越大,培訓前進行需求分析的比例越高，但整體水平仍偏低。有34.78%的參與調查企業通常會做正式的培訓需求調研分析，并根據分析結果安排培訓;有26.09%的參與調查企業通常會做培訓需求調研分析,但很少按需求安排培訓;有39.13%的參與調查企業很少進行培訓需求分析,民營企業培訓前做需求分析的比例最低(王莉莉，2007)。

(三)無課程體系支撐，課程選擇盲目

多數企業在培訓中都有這樣的經歷：搜集資料，百般比較，好不容易挑選出適合本企業需要的培訓課程，批下了培訓經費、確定了培訓時間、培訓機構，但到到頭仍發現諸多問題。一是針對性不強，培訓課上講師精專的方向各有不同，員工的需求也各不相同，所以無法了解某一方向上的很詳細很深入的知識;二是時間短，很多講師在準備上不夠嚴謹，影響培訓效果;三是抄襲現象嚴重，由于市場的供不應求，導致培訓課程的粗制濫造;四是培訓課程非常獨立，與本企業的發展方向、戰略目標毫無關聯，沒有達到預期效果。幾次下來，企業培訓的熱情大受打擊，影響了繼續做培訓的積極性。

(四)培訓方法與技術落后

目前多數企業存在培訓方式單一，實用性差，效果不明顯等特點。培訓時往往以培訓師為中心，單方面講解，缺乏培訓雙方的交流與溝通。培訓模式多局限于“老師講、學員聽、考試測”的三階段模式。培訓師沒有在培訓前對培訓目的及達成目標做深入分析，并結合培訓內容選擇靈活適用的培訓方法，而是一味執照固有的方式進行培訓，不僅影響了培訓的效果，也在一定程度上影響了員工接受培訓的積極性。

(五)培訓時課堂效果好，培訓后學以致用難

很多參加過培訓的員工都會有這樣的體會：參加培訓時，在課堂上聽著培訓師們傳授著陌生的先進理論知識;并且配合著高科技的教學手段，例如電腦、幻燈、高科技虛擬技術等等;還有在課堂上難得一見的案例討論、一番唇槍舌戰，自是熱鬧非凡，自覺收獲頗豐。但培訓過后，當你想將所學應用的你的工作中時，驀然發現：在培訓以外的場所中，運用那些知識真的很困難。所以不少企業對培訓的看法是：講得挺好，也很對，可是沒多大用;理論性太強，對業務實踐缺乏指導作用;聽課時很“熱鬧”，聽完課問題依然存在。

比如，不少接受銷售技巧培訓的受訓者在培訓時都表現不錯，但是到了現實中來卻發現他們仍然不能熟練地使用那些技巧。再比如，一些接受團隊工作技巧培訓的受訓者課堂上都聲稱掌握了團隊工作技巧，但是實際工作中發現，他們根本不會運用那些技巧。究其原因，那些自稱在培訓中掌握了技巧其實沒有真正掌握，或者說并沒有熟練掌握。有時，培訓方式不對頭可能會導致根本無法掌握某種技巧。比如團隊工作技巧，這種技巧可以細分為任務完成技巧和群體人際技巧兩部分。前者可以通過講授或個別輔導的形式獲得，而后者只能通過實際的群體工作練習，在活動中體驗并最終獲得。

(六)缺乏完善的培訓體系

我國企業目前主要停留在員工的知識培訓與技能培訓階段，對企業素質培訓仍處于初始階段，缺乏完善的培訓體系，不能分層次、分階段進行培訓。員工培訓內容較為單一，主要是針對員工的崗位技能培訓?，F在發達國家員工培訓的重點已經由技能培訓轉移到管理能力培訓，如今的培訓不僅要使員工掌握必需的工作知識和技能，而且要讓員工懂得如何在現代企業中工作，如溝通技能、團隊工作技能，還要改善員工對企業的態度，樂于為企業做出貢獻，實現企業的價值和自身的價值。

三、成因分析

(一)對培訓成本認識不足，過于強調投資回報率

企業常常抱怨培訓的投資回報率太低。而針對工作實際的培訓又非常之少，如果再加上因為培訓而耽誤生產和銷售的機會成本，那么培訓的代價實在是太昂貴。因此企業有此看法似乎合情合理。但是有兩點原因不能不提，一是對培訓存在過高的心理預期，認為培訓是改善企業績效的萬能良藥。二是企業錯誤培訓運作方式導致了培訓成本的提高，從而出現 “培訓太昂貴了”的錯覺。究其原因，是一些企業犯了“急功近利”癥。他們只看到眼前的利益，而看不到企業的長遠發展后勁。有的企業雖然有心投資對員工進行培訓，但是又苦于沒有管理和約束手段，擔心員工一旦具備了較強的專業技術水平，又反過來向企業提出過高的薪酬要求，如不達目標，就會“跳槽”到其它企業，所以權衡利弊，還是下不了決心讓企業員工參加培訓。

目前愿意對員工進行培訓的國內企業講究的是投入與產出的比值，一旦培訓效果并不理想，就會影響其培訓員工的積極性。加上很多公司的培訓成本都在提高，而人才流失的現象卻仍然無法遏制，這已經成了許多企業難以破解的一道難題。尤其是對企業委培、出國深造的員工，其慣用做法就是在員工正式培訓之前，必須與企業簽訂一份“賣身契”式的文書，規定培訓結束后，必須回本企業工作，否則，加位賠償培訓費。但是，目前市場“拿來主義”式的人才招聘及用工形式，大家都可以用。所以，這類“賣身契”的感性捆綁手段，很難成功留住人才，激發他們的工作熱情，到頭來“雞飛蛋打”的也不在少數。對不少國企來說，培訓成了既愛又怕的“雞肋”：投資培訓吧，可以吸引人才，又是企業需要，但是培訓后人才流失怎么辦?這種在培訓上患得患失無疑是眾多企業的一塊“心病”。

(二)沒有系統的培訓計劃，為了培訓而培訓

培訓需求分析是指通過對企業及其員工的目標、技能、知識等方面進行系統的鑒別與分析，尋找員工現有狀況與應有狀況的差距，以確定是否需要培訓及培訓內容的一系列活動過程。而我國企業進行培訓時往往是為了培訓而培訓，不進行培訓需求分析，很容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓只是流于形式。企業培訓前不進行員工個體和企業組織目標分析，使培訓工作有很大的盲目性，不能充分體現員工的實際需求，達不到預期的培訓目標，培訓滿意率低，浪費了培訓資源。很多企業只是當公司在管理上出現了較大的問題時才考慮培訓，缺乏培訓需求分析的前瞻性。一些公司人事部門不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定培訓計劃，這導致培訓達不到應有的效果。

(三)重課程選擇，忽視課程體系建設

目前我國培訓市場上出現了各種各樣的培訓課程，種類之繁多令人眼花繚亂，不知如何選擇。但這些課程有很多共同點：都具有吸引力很強的名字;有精良的培訓師隊伍;有名目繁多的代表最新的西方管理知識的課程名稱;有高額的學費以及各種論壇研討等等。所以，現在企業在選擇培訓課程時遇到了很大的困惑，如此之多的可選課程，我們究竟應該選擇哪一種?

于是，人力資源部門都在忙于選擇培訓課程，從眾多備選課程中選擇本公司需要的課程。但過于盲目的選擇只會因小失大。因為，在沒有建設好一個完整的培訓課程體系的情況下貿然做出選擇，只會形成一個形聚神散的培訓體系，各個部門的培訓都適用于本部門的需要而沒有考慮到公司整體的發展戰略和發展方向，從而造成部分與整體之間的不協調甚至是阻礙。

(四)缺乏有效的工作流程，單方面選擇培訓方法和技術技術

有些企業的管理者對員工的培訓還停留在感性認識階段，沒有根據員工的實際情況進行培訓需求評估，培訓需求評價，沒有制定程序化、系統化的有效的培訓工作流程。在沒有選擇培訓方式(外訓還是內訓、長訓還是短訓、崗前培訓還是在職培訓等)，沒有組織培訓技術(講授法、案例法、角色扮演法、虛擬現實等的組合)，沒有確定培訓課程、培訓教材，沒有真正搞清楚企業到底哪里需要培訓，什么人需要培訓，以及需要培訓什么樣的技術和知識等問題的前提下，單方面選擇培訓方法和技術，想當然的認為“課堂教學”就能解決一切問題。

(五)培訓中對學習和應用的轉化認識不足

一般情況下，培訓管理部門比較重視培訓過程本身，而往往忽視培訓前培訓需求分析，培訓后的后續措施，他們想當然地認為學會的技巧在工作中就一定能用上。而員工也希望今天得到培訓后，明天就能應用到實際操作中去;高層管理者者希望得培訓后，能夠很快在市場有有所回報。事實上，培訓效果實現是培訓工作的一大難題。理論上講，學習指的是認知上的改變，但是這種改變需要體現在行為上，才被認為是學會了。一項技能的獲得，除了能復述動作過程外，更重要的是能夠實際做出來。同時需要指出的是，在培訓環境中獲得的技能，能否在工作中派上用場并不一定。

(六)對建立規范系統的培訓體系缺乏足夠的認識

培訓工作作為人力資源開發的一項“系統工程”，必須有計劃性和系統性。但目前我國企業的培訓工作缺乏科學合理的培訓計劃，對不同形式、不同員工層次和不同時間長度的各種培訓缺乏系統安排，培訓缺乏預見性，不能有效地指導企業人才需求的預測和人才的規劃，同時由于企業員工很難參與設計培訓計劃，員工參與培訓的積極性低。

四、提高培訓效果的建議

(一)將培訓投入真正當成投資，達到員工與企業的雙贏局面

既然培訓是一種投資，那么企業就應當像其它投資一樣(比如產品開發的投資)，對這筆投資絕對負責。中外無數成功企業的實踐證明了一個簡單而深刻的道理，那就是：在市場中，企業以產品質量、價格服務展開競爭，但透過表象，看到的是企業間人力資源的競爭。企業經營的優劣，除了資本實力、經營管理等方面的原因，員工素質的高低，往往決定企業在產品質量、市場營銷和服務水平是否占優勢?？梢姡髽I在培訓中的投入力度至關重要。

惠普公司規定，公司所有員工，每月至少有40小時學習業力知識，每年公司有40%的員工可參加各種培訓，培養人才所花資金占總銷售額的5%。正是在培訓中不惜巨資，才使得惠普從當年僅7名員工、538美元資本的小作坊，發展成今日的規模。

當然，凡投資都應當講回報率，而對待員工培訓深造方面，一味講究回報率的立竿見影并不可取。摩托羅拉公司從不與員工簽訂“契約”,如員工有更好的發展機會，公司不阻止其離開。對此，摩托羅拉大學前校長姚衛民對此解釋：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實。正因為這種寬容，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走了1個，但隨后又來了3個，如果要算經濟賬的話，我們也沒吃什么虧。”據了解，在過去5年中，摩托羅拉公司對教育培訓的投入占總工資費用的3.5%-4%，而我國企業大都低于1.5%。

同時，寶潔公司的培訓也是推動它發展的最重要的制度之一。寶潔公司的營銷人員流動性是較大的，大多數招聘來的員工在三五年內就脫離寶潔。原因在于他沒有可能再往上升了，最終留住的是最優秀的并且不斷受到挑戰的經理人才，其它人雖然離開了，但從寶潔學到了最珍貴的經驗，并因為寶潔的市場聲譽而提升了個人的市場價值。在這種情況下，寶潔對于員的培訓就是其保持高度競爭和發展的人才機制的一個重要組成部分。

(二)進行多層面、系統性的需求分析

有效的培訓需求分析，應從企業發展戰略層面、工作層面以及員工個人層面進行分析。

組織層面：著重確定組織范圍內的培訓需求，包括對組織目標、資源和環境的分析，以及對人力資源的重要或關鍵方面進行分析。從企業組織內外的對比分析中，從生產經營過程的現狀和問題的對比分析中，確定企業組織的人才需求結構,進而確定培訓的目標與計劃大綱。

工作層面：按照企業職務工作標準和相當職務所需的能力標準(職能標準)，對各部門、各職務工作(崗位)狀況,主要是對擔當工作的職工及職工的工作能力、工作態度和工作成績等,進行比較分析，以確定企業組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔的工作，進而確定企業培訓的需求結構。

個人層面：逐一對職工的工作過程和工作結果以及工作態度進行考核評價，尤其對那些關鍵工作、關鍵崗位的人員素質，進行測評，以確定需要培訓的內容和人員。

分析中，要注重企業目標與個人目標相一致，分析員工達到理想工作績效所必須掌握的技能和素質，將員工目前的知識技能現狀、興趣愛好等與應達到的標準進行比較，找出差距，從而針對這些差距進行培訓。只有同時兼顧企業的發展戰略和員工的實際情況，才能使培訓更有效。

(三)注重課程體系建設，關注員工職業成長

企業應根據自身不同的發展階段，建設適應本企業發展的課程體系，首先，由公司管理層人員共同確定企業未來的發展戰略和發展方向，按照這個整體的規劃同各個部門分別制定培訓計劃，建立完整的培訓課程體系;其次，由人力資源部門針對各個部門的培訓計劃選擇相應的課程進行培訓，執行并督促培訓計劃的實施。

以麥當勞公司為例，麥當勞在培訓中，強調的是“全職涯培訓”，也就是從計時員工開始到高階主管，都設計有不同的課程，透過各區域的訓練中心稱為麥當勞顧客滿意學院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區域來培訓人才，使得麥當勞的員工能夠持續不斷學習、成長。麥當勞全職涯訓練發展規劃，是屬于所有麥當勞員工的寶貴資產。

在臺灣地區，麥當勞的教育訓練系統可分為服務組人員與管理組兩個部分;計時人員的訓練以現場工作為主，營運中心的管理人員隨著職位則有各項管理課程，如基本運營課程、值班管理課程、基本管理課程、中級運營課程、進階運營課程，除此之外，還有機器課程與各種工作室，如訂貨工作室、食品安全工作室、單店行銷工作室與中心經理工作室，當員工晉升到中階主管之后，如顧問或部門主管以上，將被外派接受國際化的訓練，依不同的職能分別有運營顧問課程、訓練顧問課程、人力資源顧問課程、部門主管課程等。一位麥當勞餐廳經理的誕生需要花費至少500萬元的投資與超過450個小時的訓練。

在麥當勞，75%的餐廳經理是從計時服務員做起;50%的高階管理人員也是從計時服務員做起;更有超過三分之一以上的計時服務員成為麥當勞的加盟經營者。由此不難發現，麥當勞非常重視員工的成長與生涯規劃。

(四)采用科學的培訓技術和方法，注重培訓的靈活性

由于培訓手段的不斷發展,多種多樣的培訓方式出現在我們面前，每一種培訓方式都有自己的特色和適用場合,在實際培訓中，要破除單一的課堂教學模式，多采用開發創造性的方法。要根據不同的培訓對象和培訓目標使用不同的教學手段、技巧和方法。例如，當培訓的目的是為了改變受訓者態度與提高人際交往能力時，應首選角色扮演方式，而不應選擇講授或視聽等單向交流的培訓模式;當培訓目標是為了使受訓者提高處理工作的實際能力時，應首選案例研究或情景模擬的培訓方式。

以惠普公司為例。惠普公司為了提高培訓效果，依據惠普業務部門優秀銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業和惠普的產品編寫充滿實戰性的練習教案。根據腳本，公司眾多優秀的銷售經理就是現成的培訓師，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、各種客戶的態度演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。這些經理多數都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現。

每次角色扮演之后，有來自培訓講師的點評，他們強調課堂理論在角色扮演中的得與失。還有來自角色扮演者的銷售經理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經驗積累的常識。人力資源部門則從人際交流和溝通的角色來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。

(五)對培訓結果進行有效評估與激勵，提高培訓轉化效率

國外企業非常重視對培訓效果的評價，如MSD公司對培訓的績效從四個緯度進行評估。盡管國外企業相互之間對培訓效果的評價方式，指標有所區別，但最終的著眼點均落在知識能力、水平、員工工作行為的改變以及對企業經營業績影響等方面。為提高員工接受培訓的積極性，促進培訓的結果，優秀企業常常把培訓的結果與員工的報酬、職務晉升、職業生涯設計緊密結合起來。國內一些企業往往忽視對培訓進行嚴格的考核，輕視對培訓結果的有效應用，對培訓成績優秀者獎勵力度不夠，培訓結果應用于職業發展的規劃還處于探索階段。

對培訓效果進行評估還反映在培訓轉化的效率上。有研究表明通常只有10%的所學被轉移到工作中，所以我國企業培訓應該努力加強對企業效果的評估，提高培訓轉化效率。為確保培訓效果的轉化,建議采取以下辦法：①過渡學習,即在成功的執行了任務后仍讓受訓者進行一定的練習，以提高未來保留和轉化的程度。②將培訓內容和工作相結合。③讓受訓者在培訓課程結束時制定行動計劃，指明員工回到崗位時計劃采取什么樣的步驟應用新技能。④將培訓分為幾個階段，讓受訓者將所學運用到工作中，在下節課中與其他受訓者分享經驗與教訓。⑤使用績效輔助物，如檢查核實單、決策表等，受訓者用它們指導工作。⑥在培訓后仍提供服務,包括熱線電話和培訓者回訪。⑦營造一個支持性的環境，鼓勵受訓者將所學運用到工作中。

(六)轉變觀念，科學分析，建立規范系統的培訓體系

企業應建立完善的培訓體系，包括培訓計劃、培訓機構、培訓內容和培訓對象等方面。

培訓計劃方面，應確保計劃的科學性。在深入實際調查分析企業戰略、經營目標、各部門及員工個人對培訓和發展需求的基礎上，系統安排不同形式內容、不同員工層次和不同時間長度的各種培訓，使員工培訓內容與任職能力要求相一致，學后能應用于解決工作中的實際問題，從企業和員工的需要以及企業的長遠發展的角度培養員工?？茖W合理策劃培訓方案，可以增強培訓內容的科學性與適應性、培訓方式方法的適用性與有效性，保證員工培訓與企業各項業務的平衡性，為提高員工培訓的投入產出效率奠定基礎。

培訓機構方面，應根據企業實際情況合理的選擇培訓機構和教師，加強內部培訓。如果企業有實力，應該建立自己的培訓中心，培養自己的內部培訓師，企業內部有經驗的中層或管理層進行現場演示講解，有助于經驗的傳播和提高培訓的針對性。

培訓內容方面，應擴大知識和技能培訓的范圍，應包含如何對員工進行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能，還有有效溝通、人員管理、經營思想、戰略計劃等方面的技能。此外，在做好企業知識和技能培訓基礎上，還應重視素質培訓，如行為培訓、態度培訓等。企業應該采取積極有效措施提高員工綜合素質，如注重培養員工正確的價值觀、企業理念、積極的工作態度、良好的生活習慣以及較高的追求目標。

培訓對象方面,應擴大培訓對象。根據參加培訓的人員不同，分為高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和一線操作工人培訓。企業應把范圍擴大到企業中所有需要進行培訓的員工，不能僅僅局限于基層一線操作人員或高級管理者,同時應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。完善的培訓體系有助于提高培訓的效果，提高員工的培訓積極性。

以海爾集團為例。海爾依據企業的發展戰略，結合不同員工層次以及崗位特點，貫穿“以人為本”的理念做為提高員工素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員活力的人才培訓機制。主要包括價值觀念培訓、實戰技能培訓、個人生涯培訓。

海爾的價值觀念培訓。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影?！痹诖饲疤嵯率紫仁莾r值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。目前，海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等，用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

海爾的實戰技能培訓。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的即時培訓模式來進行。具體說，即抓住實際工作隨時出現的案例(最優事跡以最劣事例)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題，來統一人員的動作、觀念、技能、然后利用看板的形式在區域內進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。

海爾的個人生涯培訓。海爾自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下到車間一線操作工作，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合的機制。海爾的人力資源開發思路是“人人是人才，塞馬不相馬”。在具體實施上為員工提供了三種職業設計：一種是針對管理人員的，一種是針對專業人員的，一種是針對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，隨后就是相應的個性化培訓。

除此，海爾還專門籌資建立了用于員工內部培訓的基地—-海爾大學。正是由于海爾完善的培訓體系，才使得海爾最終儲備了大量人才，具備了超強的國際競爭力，為提高整個民族工業素質做出了巨大貢獻。

五、結論

企業培訓的目的，總的來說就是要解決企業人力資源與企業發展戰略相配套的問題。就是要適應環境變化，滿足市場競爭需要，提高企業效益，滿足員工自身發展需要，建立企業文化，建立溝通渠道，了解員工技能、態度及觀念，使員工充分展示才華，并使企業得以發現人才。

根據“木筒原理”――短板決定容量。企業培訓首先要找出人力資源配套方面的短板，解決了短板，還要根據戰略規劃，強化先頭部隊，然后才是整個組織全員的協調發展。3.答：定位是自我定位和社會定位的統一，只有在了解自己和職業的基礎上才能夠給自己做準確定位。

檢視個人特質

（一）欲望(Desires))（做事的能力）在此人生階段，你究竟要什么？

（二）能力(Ability)你擅長什么？（一般技術以及特別技術）

（三）性格特質（氣質、性質）(Temperament)（氣質、性質）你是什么類型的人？在何種情況下有最佳表現？

（四）資產(Assets)（有形與無形）你有什么比別人占優勢的地方？

每個人群都需要定位，其目的是保證自己持續地發展。但是各個群體定位的重點不同：定位重點在于澄清自己有什么。過高或者過低估價自己，過于看重自己的文憑，或者看重自己的成績，有的過于低估自己身上的潛質，所以，既需要認真地分析自己，又需要多了解社會需求，以求定位準確。在大多數情況下，正確的思路是，做你應該做的事，而不是做你喜歡做的事

覺得有必要做一個未來職業的規劃,為了更好的使這個規劃合理,科學,具有指導意義,我將深刻的分析煙臺大學就業指導中心人才測評部對我做出的性格分析報告和職業發展報告,并且在此基礎上結合我大學所學和專業特長做出我的職業規劃。

我們每個人都面臨著這樣一個嚴肅的事實：我們必須長期地、努力地工作，如果你用幾年的時間做你并不適合的工作(這樣情況非常常見)，那你就是在浪費你的生命、浪費組織的信任。

某些特定類型的人在做某些特定類型的工作時會更加得心應手，但傳統的常規分析只著眼于“三大方面”：能力、興趣和價值。作為職業顧問，我們懂得這三點的重要性，但它忽略了內在的愿望要求和人的性格要求。

為此我得出了以下結論：

――選擇企業的大小，不如選擇適才適所

――選擇氣派的辦公室，不如選擇良好的企業文化

――選擇錢多錢少，不如選擇一技之長

――選擇職業、選擇公司，更要選擇一位值得追隨的老板

我的測評報告表明：我比較敏感，非常崇尚內心的平和，看重個人的價值，忠誠，并且理想化，一旦做出選擇，就會約束自己完成。外表看起來沉默而冷靜，但內心對他人的情感十分在意。非常善良，有同情心，善解人意。重視與他人有深度、真實、共同進步的關系，希望參與有助于自己及他人的進步和內在發展的工作，欣賞那些能夠理解我價值的人。有獨創性、有個性，好奇心強，思路開擴，有容忍力。樂于探索事物的可能性，致力于自己的夢想和遠見。很喜歡探索自己和他人的個性。一旦全身心地投入一項工作時，往往發揮出沖刺式的干勁，全神貫注，全力以赴。對人、事和思想信仰負責，一般能夠忠實履行自己的義務。但是，對于意義不大的日常工作，做起來可能有些困難。忠于職守，考慮周到細致且能集中注意力深入某個問題或觀點，渴望打破常規思考，并考慮新的可能情況。進行我所信仰的工作振奮鼓舞。擅長獨立工作，能與你們尊敬的人保持頻繁、有意義的支持性交流關系。對收集所需信息有一種天生的好奇與技巧。能統觀全局以及看到意識與行為之間的聯系，能洞察別人的需要和動機。適應能力強，能很快改變你的行事速度及目標。能夠理解他人，在一對一的基礎上能極好地與人工作。有雄心和志向，魄力強，有沖勁和闖勁，不患得患失。

同時我還有很多缺點：太過追求完美，會花很長時間醞釀自己的想法，難以用適當的方式來表達自己。需要更加注重行動。經常忽略邏輯思考和具體現實，沉浸于夢想。當意識到自己的理想與現實之間的差矩，就容易灰心喪氣。需要聽取他人更實際的建議，考慮方法的現實性和可行性。非常固執，經常局限在自己的想法里，對外界的客觀具體事物沒有興趣，甚至忙的不知道周圍發生了什么事情?？偸怯酶邩藴蕘硪笞约海度胩嗟母星椋瑢е聦εu相當敏感。壓力很大的時候，可能會非常懷疑自己或他人的能力，而變得吹毛求疵，又愛瞎判斷，對一切都有抵觸情緒。必須控制方案或計劃，否則可能會失去興趣。有變得無秩序性的傾向，很難把握優先處理的事。不愿做與自己價值觀相沖突的工作。天生的理想主義，這樣可能得不到現實的期望，討厭以傳統的或慣常的方式行事。很難在競爭的、氣氛緊張的環境中工作下去。在處理及完成重要細節問題上缺乏紀律或原則性。在與那些過分玩固的組織和人們打交道時沒有耐心。在預計做某事要求多長時間時有不切實際的傾向。不愿懲戒直接肇事者，不愿批評別人。如果工作沒有向他們堅信的目標發展，他們可能會垂頭喪氣。可能不能靈活的對于他們的想法進行必要的改變。有時表現地過于強勢，讓人難以接受。在壓力和挫折面前不夠堅持。

我喜歡與人合作，喜歡設計和創新，讓人感覺到我的付出既重要又獨特，例如：人力資源人員、人力資源顧問、企業培訓師、項目經理等。

即將步入職場的天之驕子們，讓我們一起來分享一下找尋第一份工作的游戲規則吧：考題是找工作，及格線是找到工作，但要想得到優秀，我們必須立足現實，積極思考，根據自己的特點，找到一份對未來發展有積極作用的“優質股”工作。

為最大程度地避免“入錯行”悲劇的發生，找到這份“優質股”工作，我們應該將‘如何找到適合自己的工作’看作自己的第一份工作：分析清楚自己的優勢、劣勢，了解透徹自己的行為風格、工作方式，在此基礎上確定自己將為之奮斗的行業。這是第一步，也是我職業人生最關鍵的一步。行業確定后，再在這個行業內尋找落足點。具體的，聽聽過來人的建議吧：

目前大學生在擇業時普遍存在認知不足的現象，除自我認知外，對社會的了解也存在著較多的想象成份，對影響擇業的因素認識不足，同時對職業的了解存在著局限性和片面性。畢業生們如何提高自己的擇業認識。

第四篇：員工的培訓與發展規定

員工培訓與發展規定

一、培訓類別及要求

（一）、培訓類別

1、新員工上崗培訓。新員工培訓，又被稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部，成為團隊一員的過程。

2、在職員工職業技能培訓。在職員工職業技能培訓是指為提高在職員工的技術技能水平，根據每個員工的職位和對培訓需求的評估，將為員工提供專業技術和管理方面的培訓，旨在提高個人的技能和工作業績，以滿足公司業務發展和員工個人職業發展的需要。

3、中高層管理者培訓。是指企業對中高層管理者進行的相關培訓。

4、安全和健康培訓。在降低勞動保護相關成本的同時，確保工作場所的安全與人員健康。

5、其他培訓

(二)、要求

1、每位新進員工必須參加由集團人事勞資部和相關部門負責人組織實施的相關培訓；

2、安全培訓根據上級安全部門的安排由集團安保部定期組織有關人員參加；

3、其他各種培訓由集團所屬各單位根據崗位需求及實際需要提出培訓申請，提交集團有關領導批準并由集團人事勞資部和相關部門安排實施。

4、有關培訓需要簽署培訓協議并約定必須的服務年限。

5、培訓內容：知識培訓、技能培訓、系統理解與創造力培訓。

6、培訓考核由集團人事勞資部和所屬各單位綜合辦組織實施。

7、員工接受培訓的情況、考試成績、學習紀律等記入員工檔案，作為員工晉升、加薪和評價個人工作業績的重要依據之一。

8、部門負責人有組織和督促員工參加培訓的義務，各部門應將員工的培訓計劃、實施情況及培訓效果及時反饋給綜合辦公室，作為考核部門工作業績的主要內容之一。

9、凡經公司領導批準，由公司出資參加的培訓，必須持培訓通知原件和批件到集團人事勞資部備案。財務部接到人事勞資部通知后方能支出培訓費用。

10、員工自我培訓一般只能利用業余時間，如確需占用工作時間參加培訓的，須憑培訓有效證明，經單位負責人審核，報集團人事勞資部審批并經總經理批準，方可請假。

11、具備下列條件之一的受訓員工須與公司簽訂培訓合同。

(1)、凡外部脫產培訓時間超過10天的；

（2）、公司支付培訓費用（含差旅費、住宿費、資料費等）超過 2000元的。

二、競聘上崗

員工提拔晉升主要采取競聘上崗的方式。

（一）、競聘上崗操作流程：

1、集團成立“競聘上崗”領導小組，領導小組負責統計和列出所有競聘崗位；

2、公布每個崗位的任用條件和標準；

3、根據報名情況確定競聘人選名單；

4、設計“競聘上崗”的內容和流程；

5、組織實施；

5、公布競聘結果，根據結果任用人員。

三、崗位調整

（一）、調整形式：

1、定期:每年年終結合綜合考評結果及集團整體人力資源規劃，統一實施崗位調整

2、不定期：員工在日常工作中，可以由集團所屬各單位申請進行崗位調整。

（二）、調整原則

1、集團所屬各單位出現崗位空缺，可以內聘的，員工可以根據自己專長申請，單位審核后經集團相關領導批準交集團人事勞資部備案并統一安排；

2、集團所屬各單位因生產經營需要，可以在不降低級別和工資待遇的情況下調動員工的工作崗位，經相關領導批準后報集團人事勞資部備案；

3、員工表現突出，符合晉升要求，可以由各單位推薦，經集團領導批準后報集團人事勞資部備案并辦理相關手續；

4、員工因不勝任現工作崗位，單位可以根據其情況安排降崗待崗，報集團人事勞資部備案后辦理相關手續。

第五篇：培訓發展：一份員工培訓調查報告

培訓發展：一份員工培訓調查報告

一、調查的目的企業職工必須接受培訓作為繼續學習的一種手段，職工培訓在幫助企業迎接競爭性挑戰的過程中扮演著重要的角色。職工培訓可以有效地幫助企業創造價值或贏得競爭優勢,重視職工培訓工作的企業會比他們的競爭對手表現出更好的經營業績,更有信心迎接競爭性挑戰。培訓不僅通過職工自覺性、積

極性、創造性的提高而增加企業產出的效率和價值使企業受益，而且增強職工本人的素質和能力，使職工受益。培訓是管理的前提、培訓是管理的手段。培訓不僅為管理創造了條件，其本身就是一種管理的手段，即培訓通過滿足職工高層次的精神文化需求來激發職工的干勁和熱情。企業同時應把培訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務的方法和手段，圍繞企業的任務和目標來實施培訓，并通過培訓溝通上下級的聯系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。

為了充分了解企業職工思想現狀，了解企業對職工培訓要求和規劃，建了解統化、結構化的企業內部培訓體系。本人在成都某企業范圍內采取問卷的方式進行了一次培訓需求調研，共發出問卷100份，回收問卷95份，其中有效問卷94份，中層管理人員問卷8份，主管級及職工級86份，現簡要對問卷結果加以統計與分析。

二、調查時間、地點、方法

1．調查時間：1月

2、調查地點：某國有企業

3、調查方法：問卷式調查和查閱資料相結合三、調查內容及分析

（一）目前企業培訓存在的問題

1、對培訓工作不夠重視。隨著科技技術的飛速發展對職工的知識技能、創新能力、管理能力的要求越來越高，但是對職工的素質培訓和技術培訓不能及時進行，大部分現場職工各部分管理人員不能得到有效的培訓。缺乏“苦練內功、培養后勁”的意識和行動，長期以往只會導致企業管理水平和安全生產水平的下降。

2、培訓工作尚不能適應企業發展的需求。培訓工作仍停留在簡單的技能培訓上，且多以陳舊的培訓方式為主，培訓效果級差，沒有根據企業的整體發展合理地進行布局規劃，缺乏分專業分層次和循序漸進的培訓。

3、沒有調動職工參與培訓的積極性。目前培訓工作被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制，企業需求和員工個人發展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作沒有結合企業生存的．些根本性問題，因而難以充分調動職工培訓的積極性。

4、培訓效果反饋不夠健全。由于常常搞突擊式的培訓，人多量大，時間緊，給出題、考核、閱卷帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。

5、培訓方法落后，多數情況下培訓工作采用講授和技術問答的形式，沒有采用互動練習的設施，缺少基礎設施的配置。

（二）人才管理與技能

1、在人才使用上，中高層管理者獲得了較高的支持率。部門負責人作為企業的中堅力量，肩負著不斷創新、發展企業的重任，從統計數字發現，在工作任務分安排方面，80％左右的職工認為，中高層管理人員做到了用人所長，但仍有20％人員認為存在不公平現象。

2、部門內部溝通基本順暢，但部門間急需加強。多數職工普遍反映，在實際工作中，上級對其的工作支持力度較強，并就工作內容進行溝通，但從后續問題的調查顯示，部門內溝通并沒有達到預期要求；也有一部分職工反映，部門間的工作銜接并不十分理想，很多時候只是職工自己溝通和聯系，而部門負責人溝通比例也僅占55％。對于部門內部的職工間溝通，調查者則在三個方面表現較為均衡：自己協調、詢問同事、求助領導。

3、中級管理人員急需提升的方面。根據調查數據顯示，多數職工認為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質，依次為：責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據中級管理人員的調查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業務能力，思想意識、職工激勵、成就動機。

（三）團隊精神狀況和素質

1、除少數職工外，團隊士氣良好。在實際調研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但12％的職工認為團隊現處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發現，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現出例外或特例的行為。

2、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是由個人構成的，個人業績是團隊業績的基礎，只有實現個人利益與個人績效息息相關，才能調動職工的積極性和責任感。

3、團隊的素質能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據統計資料顯示，60％職工認為企業團隊的素質與優秀企業相比，總體水平不差上下，25％認為