第一篇：華為公司的員工培訓

華為新員工培訓：培訓過程是一次再生經歷

《華為公司基本法》第一章，第二條： 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

與其他跨國公司一樣，華為招聘時更青睞大學應屆畢業生。在正式加入華為前，新入職的員工需要參加20天的公司文化培訓。對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也有自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

在培訓中新員工一入職華為就給每一位員工做“華為10期”這樣的編號，每期分為50人左右的中隊，每個中隊分成2個小組，各個級別都有學員負責人。同時，每位員工都會有一個自己的工號，也就擁有了自己的培訓檔案，因為華為員工在不同階段會接受不同的培訓。檔案室培訓內容、考試結果、教官評語和培訓狀態的一個完整的記錄，正是入職后，主管首先看到的就是員工的入職培訓成績。華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

一．上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培

訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等部分。

1、軍事訓練

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。

2、企業文化培訓

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。

企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生

往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。

3、車間實習和技術培訓

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

4、營銷理論和市場演習

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

5、理論需要與實踐相結合。

在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

二．崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

三．下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

此外，華為的《華為人報》《華為技術報》《管理優化報》《24小時》是華為公司文化宣傳的另一個陣地。“小建議，小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”這樣的華為公司理念在報紙上無數次被不同的人演繹和強化。

華為入職培訓的主旋律是“打敗跨國公司，進入世界500強，為民族工業爭光”。在培訓方法上，華為從生產、市場和管理一線抽派員工與新人進行近距離交流，而且采用案例教學，這樣不但擔保了課程的生動性，而且讓培訓永遠不與現實脫節；華為還在新員工的培訓

中穿插熱情洋溢的高層演講。

華為公司視人才儲備優于公司財務增長，花巨資從英國HAY公司引進全套人力資源管理系統，內容包括任職資格、職業發展和考核體系，使得華為公司在不斷壯大和發展中，“狼性”公司文化的傳承得到制度的支撐。

“華為人的眼睛都是紅色的，或許這就是華為公司文化熏陶的結果，這讓我們感覺有點恐怖。”華為的競爭對手朗訊公司王先生這樣評價“狼性培訓”。

第二篇：華為公司員工培訓體系

華為公司員工培訓體系

將持續的人力資源開發作為可持續成長的重要條件，永不停息地致力于建設一個學習型組織。華為公司員工培訓體系

將持續的人力資源開發作為可持續成長的重要條件，永不停息地致力于建設一個學習型組織。

華為公司員工培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統、生產培訓系統。

華為培訓集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境為一體，擁有專、兼職培訓教師千余名。建在深圳總部的培訓中心占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內的各類教室110余間，能同時實施2000人的培訓。教室的裝備和設計滿足教師授課、TBT（Technologies Based Training）輔助教學等多種教學手段的需要。培訓中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活娛樂體育設施，為培訓學員提供舒適的學習生活條件。

華為員工培訓的主要培訓方式為：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式，廣泛采用Multimedia CD-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教學手段，并逐步發展基于internet和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可得到華為系統化、個性化的培訓。新員工培訓系統

華為新員工培訓采取全封閉、半軍事化的培訓方式，將操練、課堂教學、分組討論、團隊競賽、集體活動有效的結合，使新員工在學習中引發思考，在討論中互相啟發，在競賽中實踐演練，在活動中展示才華。華為新員工培訓致力于培養具備開放意識、合作精神和服務意識，富有責任心，具有自我批判能力，理解公司的價值觀和經營理念，認同公司文化，掌握基本的工作常識和專業技能，具有可持續發展性的新一代華為人。

管理培訓系統

管理培訓系統是面向公司各級管理者進行的管理實務培訓，其課程體系是在圍繞公司對管理者任職資格標準要求的基礎上設計和開發的，運用“學習--練習--行動”的培訓模式，采用案例研討、角色扮演、管理游戲等多種教學方法，使參培人員迅速有效的接受并理解培訓內容，養成有效的管理行為習慣，逐步走上職業化管理的道路。

技術培訓系統

技術培訓系統的宗旨是響應公司“人力資本的增值優于財務資本增值”的企業價值觀，站在全流程培養的高度，基于系統化培訓與例行化指導培養相結合的工作思路，對每一種角色從任職要求與職業發展兩方面進行規劃并提供系統化的培訓培養措施，從而使人才成長與公司發展相互促進，培養職業化的工程師與職業化的經理人。

技術培訓系統為每一個技術角色與管理角色提供職業發展過程中從低到高的系統化的培訓課程與培養手段。

培訓包括適應性培訓與提高性培訓兩大類，適應性培訓促進每一個角色適應現有的崗位，課程體系主要包括角色意識、崗位職責與關鍵行為、工作方法與技能三個部分；提高性培訓則為需要向更高層次發展的員工提供素質技能提升的機會，課程包括更高級別的套餐培訓、相關領域的套餐培訓等。技術培訓系統在角色課程基礎上形成角色工作手冊，努力創造學習型氛圍，推動例行化指導與“干中學”，為更快、更多地培育職業化工程師、經理人創造一個良好的環境與支撐條件。

營銷培訓系統

營銷培訓系統包括營銷上崗培訓、提高培訓和專項業務培訓三大類，分別對應營銷專業任職資格。此系統既滿足公司對各級營銷干部任職資格的要求，又滿足營銷人員的個人職業發展需要。營銷培訓整合了公司內、外部資源，聘請最優秀的教師開發課程和進行教學。經過多年探索和實踐，為廣大學員提供了科學的學習方法并倡導學習的意識，達到從人的知識、素質、技能等方面發展營銷人員的綜合能力的目的。

專業培訓系統

專業培訓系統涵蓋人力資源、IT、計劃、流程管理、采購等專業的培訓，培訓課程是按專業職位任職要求和員工專業發展進行設計和開發的，為員工業務提高、職業發展提供有計劃的系統培訓。致力于為公司培養人力資源管理專家、IT網絡專家、計劃專家、流程管理專家和采購專家。

生產培訓系統

生產培訓系統針對各個崗位之間學歷重心及技能難度要求均有較大跨度的特點，實行“集中管理，分層實施”的培訓管理體制，即根據各個不同的崗位自身特點分別組織業務培訓和崗位技能培訓，并在此基礎上，就多個崗位共同需求的知識技能組織統一培訓。培訓內容緊密結合公司崗位任職資格要求，以達到在本崗位的任職能力要求并不斷提升為目的，分別設置了上崗培訓課程和崗位提高課程。培訓形式多樣，既有課堂式的脫崗培訓，又有大量“手把手，從做中學”的在崗培訓，確保了學員有足夠的操作機會和深入思考的時間，較大程度上滿足了生產系統廣大員工學習和發展的需要。

第三篇：華為公司員工集體辭職

華為公司員工集體辭職

距我國新《勞動合同法》于2008年1月1日正式實施還有兩個月的時間，在全國一些地方卻出現了企業解約潮，有些企業一次性解除數百人的勞動合同，甚至有公司因為《勞動合同法》即將生效而關閉企業的現象。華為技術有限公司作為我國IT行業的知名企業，也加入到這場特殊的博弈游戲中，演繹了一場“辭職門”**。

一、華為技術有限公司

1988年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，在深圳以湊來的2萬多元人民幣創立了華為公司。

創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。當時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。孤注一擲的做法沒有讓任正非失望，華為研制出了C&C08交換機。由于價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。公司創立之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的一大資本。

然而在當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。華為當時的這一銷售策略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。

當華為度過了風險極高的創業期，進入快速發展軌道的時候，任正非已敏感地意識到了華為的不足。1997年圣誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。從 1997 年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于 IT 的管理體系。在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與 Hay Group、PWC、FhG 等公司展開了深入合作。經過一系列的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。

持續成長和財務穩健是華為生存和發展的基礎，也為華為更好地服務客戶奠定了良好的基礎。華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。在華為，約43%的員工從事研發工作。在2006年底，已累計申請專利超過19000件，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。同時，華為實施全球化經營的戰略，公司產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區。華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網絡（FTTx, xDSL, 光網絡, 路由器和LAN Switch）、電信增值業務（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領域。

2007年8月6日，華為發布2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。2007年華為實現合同銷售額160億美元，同比增長45%。其中72%的銷售額來自國際市場。正如當時一家研究機構所預測的，華為的銷售額在2007會達到1000億元人民幣。從兩萬余元資金起步，到1000億左右的銷售額，華為用了20年不到的時間。

當2007年即將過去、要迎來2008年時，華為卻發生了約7000人的“辭職門”**??

二、華為員工集體辭職事件

據媒體報道：華為鼓勵員工辭職的方案在2007年9月已獲通過，2007年10月前華為公司先后分批次與老員工私下溝通取得共識，必須在2008年1月1日《勞動合同法》實施之前完成。華為公司共計有約7000名員工工作超過了8年，這些員工需要逐步完成“先辭職再競崗”工作。

華為員工辭職之前要上交一份1000字左右的辭職報告，表示員工是選擇自主離職的。各個部門之間規定了離職和再次應聘之間間隔的時間，原則上辭職的員工應該在6個月之內來應聘。不過各個部門規定的時間有所不同。而員工在辭職后有一定時間的帶薪假期。另外，在2007年10月份，華為公司為那些需辭職的員工停止社保一個月，而由員工自己去交社保。

從2007年9月底開始，員工相繼向公司提交請辭自愿離職。辦理辭職手續后，員工再與公司簽訂一到三年的勞動合同。辭職員工通過競聘上崗，職位和待遇基本不變，發生變化的就只是再次簽署的勞動合同和工齡。所有自愿辭職的員工均可獲得華為公司支付的相應賠償，補償方案為“N+1”模式。N為在華為工作的年限，打個比方，如果某個華為員工的月工資是5000元；一年的獎金是60000元，平攤給每個月就是5000元的獎金，假如他在華為工作了8年。那么他得到的最終賠償數額就是10000元(工資+年獎金平攤)乘以“8+1”，計90000元。

自愿辭職的老員工大致分為兩類：自愿歸隱的“功臣”和長期工作在普通崗位的老員工，工作年限均在8年以上。其中一些老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚的股權收益和收入，因而“缺少進取心”。這些老員工的收入相對較高，每個自愿離職員工都可得相應補償，工作10年的大約可以拿到20萬元的補償金。華為公司為自愿辭職員工支付的賠償費，輿論預測總計將超過10億元。對于一口氣要求約7000人集體辭職而后重簽合同，華為解釋稱：“近10年來，華為通過快速發展，員工人數已達到7萬余人，但也積累了一些問題，不利于業務運作，需要重新規范。”根據華為的解釋，這一事件純屬公司內部人力資源管理變革的需要。

2007年，在華為7萬多名員工中，工作8年以上的工號基本都在20000號內。“20000”以內代表資歷和相應的職位財富。華為公司早年創業實行“全員持股”計劃，所有員工按照一定比例，都可以每股一元的價格購買股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在上世紀90年代中期前后曾一度達到每股0.7元。從2001年開始，華為改變了過去“一元一股”計價方式，開始實行期權改革，員工獲得股票的資質受到較為嚴格的限制，同時，老員工的股票也逐漸轉化為虛擬受限股，即以后員工從期權中獲得的主要收益不再是分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分，期權的行使期限為4-10年。2002年，華為公布當年虛擬受限股的執行價是每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，至2006年，每股凈資產已達3.94元。高持股帶來的高收益，直接導致華為新員工對工號靠前的“員老”有看法。他們認為不少老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚期權收益，而少了進取之心。事實上，華為在以往的快速發展過程中，一直強調如何保持員工持續創造力。同時，在2005年以來的華為文化梳理中，華為總裁任正非不止一次在《致新員工書》、《天道酬勤》、《華為的核心價值觀》等文中提到華為一貫強調的“危機意識”。“以奮斗為本”已成為華為的企業文化。

在這次員工集體辭職中，“先辭職再競崗”，原代表資歷、地位的工號被取消并被重新排序。任正非的工號或許也不再是可畏的“001”。老員工辭職之后，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現等級的工號文化取消，重新排序后的工號也不再體現員工工作年限長短。兩年前已從華為離職的童小松認為：華為這一做法 “至少打破了那個已經讓人非常討厭的工號文化。”童小松在華為非技術部門工作了兩年多時間，他對華為的“工號文化”記憶深刻。所謂“工號文化”，就是以某個人入職時間來確定他的工號，來得越早工號越靠前，也就意味著這個人在公司的資歷越深，工號越靠后，也就意味著資歷越淺。童小松記得有一次，他找到公司專門預訂機票的部門預訂機票。這個部門的服務員首先就是看工號，一看他的工號比較靠后，詢問信息時對他呼來喝去。而在此時，進來一位工號比較靠前的同事，這位服務人員立馬熱情異常。這讓童小軍松感到非常郁悶。

三、華為“辭職門”事件引發的反應

1、有關勞動管理部門對“辭職門”事件的反應

2007年11月1日，華為約7000人辭職事件進入20天之后，深圳市勞動與社會保障局發現，華為員工集體辭職成了他們不得不應對的麻煩。勞動與保障部和廣東省勞動廳的詢問電話直接打到了深圳市勞動與社會保障局。2007年11月2日一大早，深圳市勞動與社會保障局組成由勞動關系處處長秦曉南為首的調查組，趕赴華為聽取情況說明。深圳市勞動與社會保障局新聞發言人米科長介紹：“由于辭職人數多，影響大，我們壓力很大，工作組雙休日都在加班”。但他拒絕透露調查的進展，并稱事關重大，需研究后才能做出結論。

2007年11月5日，華為單方面向部分媒體記者發來一份傳真，對約7000老員工辭職事件進行情況說明。在這份“情況說明”里，華為強調，約7000人辭職是為適應業務國際化的拓展，提升國際競爭力，華為進行了一系列的人力資源制度變革，包括人崗匹配和定崗定薪的薪酬制度改革、員工福利和保險保障制度的改革等，目的是讓企業內部更和諧、更富有活力。是為改良企業“工號文化”，并按照員工自愿的原則。華為還特意強調，約7000人自愿辭職，是建立在對《勞動合同法》深入學習和領會的基礎上。

2007年11月 6日，廣東省勞動廳原定當日召開的說明會突然被取消。深圳市勞動與社會保障局勞動關系處處長秦曉南告訴某媒體記者，事情正在研究，兩日之內，他們會給公眾一個明確說法。但一直到2007年11月8日，深圳市勞動與社會保障局仍沒有兌現承諾，其新聞發言人米科長稱，現場調查雖已結束，但勞動管理部門還在跟進關注，不方便表態。深圳市勞動與社會保障局政策法規處工作人員告訴某媒體記者，華為約7000人辭職更像是華為單方面的表演。他們專門開會強調“嚴禁對外發布消息”。據該工作人員介紹，勞動管理部門禁口的主要原因是勞動與社會保障局對該事件的認定遭遇法律難題。新《勞動合同法》實施前，現在沿用的舊《勞動法》對華為約7000員工辭職事件無對應的條款。且華為的N+1賠償方案，高于即將于2008年1月1日開始執行的《勞動合同法》的補償標準。勞動合同法的實際意義在于維護勞動者的基本權益，在華為員工的基本權益得到充分保障的前提下，勞動局本身不能違法行政。

2007年11月7日，華為方面表示，約7000名具有8年以上工齡員工自愿辭職競崗事件結束。約99%的員工被返聘，與公司簽訂了為期1-3年不等的新合同，并獲高額補償和帶薪休假，有關勞動管理部門也沒有接到華為辭職員工的投訴。“辭職”員工似乎皆大歡喜，而此前曾表示將高度關注，并介入調查的廣東省勞動廳也取消了情況說明會，而繼續沉默。

2007年11月９日，廣東省總工會主要負責同志約見華為公司高級副總裁。在約談中，就如何切實維護職工合法權益、妥善處理事件等進行了認真磋商，最后達成三項共識：

一是企業進一步建立健全員工保障機制，完善員工權益保障、醫療保障、人身保障等管理規定，加大員工維權舉措。工會支持企業改革創新，引導員工煥發勞動熱情和創造活力，團結和動員員工共謀企業發展，做到在共建中共享，在共享中共建。二是企業制定、修改或者決定直接涉及員工切身利益的規章制度或重大事項，遵守有關法律規定，聽取員工意見，并與工會協商確定。近期籌備召開職工代表大會，對原已制定的直接涉及員工利益的暫行規定，提交職代會審議。三是企業與工會開展平等協商，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項訂立集體合同，共同構建和諧穩定的勞動關系。華為公司表示：目前，華為公司已中止部分員工辭職再競崗工作，近期籌備召開職工代表大會，對原已制定的直接涉及員工利益的暫行規定，提交職代會審議。

華為員工集體辭職事件驚動各級相關勞動管理部門，勞動與社會保障部、廣東省和深圳市勞動管理部門都不同程度地介入調查。至1007年12月底，深圳市勞動管理部門作出“在辭職門事件中，華為并無不妥之處”的結論。

2、華為員工對“辭職門”事件的反應

約7000人被要求集體辭職，媒體“輿情洶洶”，身處旋渦中心的華為是否會成為一鍋開水？

2007年11月6日，有媒體記者再次趕赴華為公司時，看見的依然是一片平靜。嚴格的保安將所有試圖進入華為公司的媒體記者擋在門外，理由是沒有經過預約，不接受采訪。偶爾可以見到佩帶工作牌的華為員工按部就班的忙碌著。

據一位2004年進入華為的員工介紹，10月上旬，公司內部老員工曾有過一些議論和擔心，但隨著補償和大多數人的“競聘”返崗，擔心早就過去了，只是媒體還在炒。現在自己所在的部門每個人該干什么干什么。沒有進入7000人大名單的人，還對那些被“辭退”的員工很是羨慕。根據N+1補償方案，他們首先是領到一大筆現錢，在辭職等待競聘時，還可以享受5天到1個月的帶薪休假。羨慕還來不及呢。

文員李敏說：“剛聽到這個消息時我真的難以接受。”她20歲背井離鄉來到深圳，8年來只身一人在華為工作。照這個模式計算，做文員的李敏最終能得到20000元左右的補償金，這個數目對比其它崗位要低得多。李敏說，她可以隨心所欲地辭職。“在深圳2000元一個月的工作一大把。我在華為做了8年的文員，很有經驗。如果真要離開華為，不愁找不到2000元的工作。”

一位不愿透露姓名的老員工說：“今年10月，我在外出差，接到了公司領導的電話，對我們說了公司的現實情況，并把整個方案說給我們聽了。我當時并不驚訝，因為有關這件事在公司內部流傳已久。”該員工又說：“我們不會擔心二次聘任的事情，因為這次集體辭職的大多是公司的中堅力量。再次競聘心里有底。”

小孟在華為工作了整整9年，早已成為華為的中層員工。作為8年工齡以上的華為員工，他也接到了主動辭職的要求，“早就交了辭職信了，大約二十天了吧。”但是小孟的生活還是沒有變化，每天清晨上班，晚上加班到9時或10時。不過下周可以放假幾天，然后下下周，愿意留下來的員工可以跟單位簽一份勞動合同，重新開始工作。他說：“就是用工齡換了一筆賠償金，換了工號，其他的還是一樣。”小孟表示，周圍提交了辭職信的員工基本都和他一樣，沒有什么變化。大家也沒覺得單位損害了自己多大的利益，還是一樣的工作，基本上也愿意跟華為重新簽約。相比媒體、網上大張旗鼓的議論，遭受“辭職門”事件的當事人的生活可以用“風平浪靜”來形容。小孟說：“雖然心里有些不舒服，但是作為個人，單位讓你寫辭職信，你能不寫嗎？除非立刻就可以找到一個更好的崗位。”

盡管內部并無大的分歧，但華為還是有嚴格的禁口令。一個叫賀軍的華為員工告訴某媒體記者，他不能說話，因為公司有規定。

華為技術人事部除了經媒體聯絡部門給相關媒體發內容一致的傳真外，不接受任何采訪。7000人辭職事件，除了讓企業增加大量的行政成本外，實際收獲會有多少？面對某媒體記者的詢問，華為人事部副部長張志剛一笑而過說：“7000人辭職？我不知情。”

3、若干專業人士對“辭職門”事件的反應

廣州亞洲國際大酒店人力資源部總監藍國慶分析認為，華為此舉主要是為了避免與部分員工簽訂無固定期限的勞動合同。

廣州一位人力資源專家認為，華為這樣的做法是不妥當的，“從道義和企業的社會責任來講，這是一種不負責的行為，不但有損企業的良好形象，更會傷了員工的心，從而必將降低了企業的凝聚力和競爭力。而從法律的角度來看，這種規避法律責任，是帶有一定的‘故意’成分的行為”。

廣州市銳旗人力資源服務有限公司總經理楊希宏表示，“華為的這一舉動，確實讓人感到匪夷所思”。他認為：華為讓部分員工“主動辭職”再簽訂新的勞動合同的做法“是值得理解的，主要原因應該是希望通過此舉來保證企業的競爭力”，但這一舉動產生了一定的負面影響，他擔心“企業對勞動法的誤讀可能會被因此而放大”。另一些人力資源業內人士則擔心這有可能會引發一些企業進行仿效。

2007年11月中旬，《勞動合同法(草案)》課題組組長常凱在深圳參加由南方報業傳媒集團旗下南方都市報主辦的“公眾論壇“時，對華為事件發表看法說。當談到華為員工辭職事件對華為有利還是有弊的問題時，常凱認為，華為應是受到了消極影響，包括其市場形象、企業聲譽等都受到影響。華為目前已停止或終止了這個決定，其實是響應也是認可了市場對他的評價，做出的一種公共危機處理。他說：“這個決定，對企業內部的員工關系以及員工對企業的忠誠度、信任感都明顯受到影響。并不是員工拿了錢就感謝你，他要考慮你為什么給他這個錢，在這點上他覺得華為恰恰是得不償失的。10億元的成本，我如果是老板，必須考慮十億元投入和產出的問題。我有錢也不可能這樣投入。”另外，就華為公司針對媒體和公眾的質疑回應是：執行《勞動合同法》，合乎程序。常凱認為，從補償來說，華為并不違法，而且華為的補償還更高一些。但是，約7000人都辭職，重新競聘上崗，這是一個整體裁員的問題，華為有沒有向職代會征求意見？在程序方面，華為明顯是存在紕漏的。此外他還擔心，約7000人自動辭職，如果員工拿了錢，又上了崗，自動辭職不會說什么，但是要考慮到并不是所有人都能上崗。如果這批下崗的人出現了華為沒有預料到的結果，怎么辦？如果這些人不上崗，那到底是不是他主動辭職的，也不好解釋。

對華為的“辭職門”事件，也有一些專業人士持完全不同的看法。一位專業人士認為：華為的做法顯然具有特殊性，并有理由這樣做。首先，華為開出的解除勞動合同的條件遠遠高于《勞動合同法》所規定的條件，具有極大的吸引力。華為不僅按照職工連續工作年限支付補償費用，并且還額外支付一個月的工資。不僅支付勞動合同解除前十二個月的平均工資，而且還支付企業職工上獎金月平均分攤數額。更重要的是，解除勞動合同之后，離職員工可以通過競爭上崗，重新找到工作，在此期間，他們在公司虛擬的受限制股份仍然保留。換句話說，雖然與員工解除了勞動合同，但是仍然與員工保持股權關系。這樣的利益分配格局當然具有吸引力。其次，華為實行了集體主動辭職制度，包括華為董事長在內的所有符合條件的職工都向公司提交了自動辭職的申請，這就使得這項人力資源制度改革具有強烈的道義色彩：在十分優厚的解除合同條件面前，職工面臨的選擇并不多。如果借此機會重新選擇自己的職業，那么，將會付出巨大的機會成本；反過來，如果選擇再次競爭上崗，那么不僅表現出了對公司的信心，而且還展示出了對公司的忠誠。恰恰是這種科學的制度設計，讓華為的人力資源管理者可以從容地調整自己的人力資源結構，重新建立企業人力資源運營和儲備模式。

另一位專業人士認為：在《勞動合同法》頒布之后、實施之前，出現華為這樣的員工集體辭職事件。如果立法機構在審議勞動合同法草案時，能充分考慮到這些可能出現的因素，對過渡時期存在的問題作出必要的規定，那么解除勞動合同的風潮也許就不會出現。透過這一現象，人們可以思考許多問題。比如，在勞動者與用人單位之間的權利義務博弈之中，是否需要增加彈性的條款；在為勞動者與用人單位談判提供平等法律平臺的前提下，是否應該考慮中國的國情，采取循序漸進的策略，保護那些長期性“臨時工”的合法利益；在強調固定期限勞動合同與無固定期限勞動合同之間差異的同時，是否應該對社會保障制度作出必要的修正，從而在不同用工機制下實現勞動者權利與義務的平衡。思考與討論：

（1）華為公司要求員工集體辭職的原因有哪些？（2）華為“辭職門”事件給華為產生哪些影響？

（3）如何看待有關勞動管理部門對華為“辭職門”事件的反應？（4）新《勞動合同法》的頒布實施對華為及其它企業產生哪些沖擊？（5）“辭職門”事件后，華為應如何優化人力資源結構體系？

第四篇：華為公司員工工作體會

華為公司員工工作體會

光陰似箭。眨眼間，在新公司已經到了要轉正的時候。第一次煞有介事準備試用期轉正報告還是XX年在華為，當時利用周末時間改ppt的場景至今還存留在腦海里。

這次的工作總結是參加工作以來寫得最賣力的一次，共有近3000字。在這里把中間跟具體工作無關的“工作體會”一節貼出來，可看作一篇獨立的：

***

（二）工作體會

離開互聯網公司來到傳統企業做事，感覺既陌生又熟悉。陌生的業務場景、陌生的公司體制，而熟悉之處在于，有一批優秀的同事，大家在工作態度和做事方法上常有共鳴。

行勝于言。一個人哪怕能力再強技術再好，光說不做也是難以讓人信服的，相反只要實實在在帶頭做一點事，哪怕結果跟預期有差距，也能收獲信任。

人力有窮。做事的心態越熱切，就越發意識到自身能力的局限。常感覺想做的事情一件一件積成山，正在做的事情卻屢屢耗費比預期更多的時間，再偶爾加上沒空讀書學習帶來的焦慮，結合成精神上的壓力。我還在逐漸熟悉和學習應對這種壓力。

做項目還是做產品。兩者之間的差別能在XX遺留的桶水項目里體會出來——目前在我看來，這種差別實質上就是誰為生產出來的代碼負責的問題。“業務方的要求”至高無上么？如果抱著做項目的心態，大抵應該如此，因為項目歸根結底還是交付委托方的。但如果從做產品、身為產品owner的角度看，就要更多考慮到業務需求的合理和內恰，“業務方的要求”未必符合業務方自身的利益——可能他們自己也還沒有想清楚。

理想和現實的差距。慣性的力量很強大，我想可能每個人工作都有自己獨特的理由和目標，所以即使是一項實施之后可以馬上帶來好處的改變，也要花費很多力氣才可能被接受。比如說用junit代替main函數來做自測，雖然說過幾次了，還有人習慣性地用后者…

工作中的主動和擔當精神。最近對“主動”和“擔當”的感受很深。突出體現在，我很希望能有需要幫助或者僅僅是想征求意見的同事主動來找我說出狀況——一般來說我是一定會有辦法解決問題的。反過來，如果同事們不主動而我過分主動，特別在具體問題上，因為每個人內心想法不同，就不好拿捏信任和控制之間的分寸，而且精力有限，必然會有很多時間上的浪費。

第五篇：人力資源案例-華為公司員工手冊

www.tmdps.cn 人力資源案例——華為公司員工手冊

這是早期的華為公司員工手冊，可以作為人力資源工作者以借鑒和參考，也可以作為管理人員的學習內容。

公司簡介

華為公司是一家專門從事系列程控交機及其配套產品生產、開發、銷售的高新技術企業，崛起于改革開放前沿的深圳，積極投身于民族通信產業的大潮中，為使我國通信產業早日走向世界通舞臺，貢獻著自己的智慧、熱忱與執著。

公司自1998年成立以來，一直堅持“管理上學習日本，技術上瞄準美國，始終以世界一流的為目標，為民族通信工業作貢獻”的經營方針，每年以近200%的速度迅猛發展，到今已擁有近元的固定資產，數百人的科研開發隊伍，幾萬平方米的科研生產基地，已形成了年產百萬線以上的生產能力。目前，主要產品C&C08數字程控局用交換機、EAST8000數字程控用戶交換機、JK1000程控端局交換機、HJD48程控用戶交換機均已通過部鑒定，公司也因此被專家評價為全部產品在同類機型中處于領先地位的交換機生產廠家，最新研制的智能平臺、無陰塞排除機均為世界一流產品，在0.5—0.6微米超大規模集成路線設計、光電一體化技術、模塊電源技術等專有技術已處于世界最前列。公司在全國秒地城市和直轄市設立了27個辦事處，在美國硅谷建立了開發研究中心，在香港注冊了投資公司，與全國二十多個省、市電信部門成立了股份以司。將通過有效的管理方式在世界范圍實現技術、資源的引進、利用與推廣，以大系統、大結構、大市場的國際化技術服務體系。

公司實現總裁領導下各系統、各部門分層負麗的管理制度，并設立若干專業協調委員會，重大決策由委員集體產生。公司以貢獻報酬，憑責任定待遇，鼓勵人才充分發揮個人的聰明才智。公司在全國名牌大學設立了獎學(教)金，激勵人才的產生，并已形成了技術開發、營銷服務為為體的人才倒三角結構，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級工程師，90%以上的人員具有大學學歷。

發展、振光民族通信是華為的事業，也是每一個華為人的責任。為此，所有華為人正在不斷學習、吸收國內外先進科學技術和知識和卓越的管理經驗，為民族通信事業的明天，為華為的明天，也為自己的明天努力工作、集體奮斗。

深圳市華為技術有限公司

腳踏先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，我們是一支誠實向上的力量。瞄準美國的先進技術，學習日本的優良管理，溶進德意志民族一絲不茍的敬業精神，發展中華民族的優良傳統。高水平，高素質地建設自己的隊伍，更好地服務于祖國和人民。

致新員工書

您有幸進入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任和相互理解的基礎上，度過

www.tmdps.cn 您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗奮斗的橋梁和紐帶。

華為公司是一個以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的新興的高科技術企業。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優秀企業的行列，會在世界通信舞臺上，占據一個重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結協作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺，您的聰明才智是很難發揮并有所成就的。因此，沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個開放系統，善于吸取別人的經驗，善于與人合作，借別人提供的基礎，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

機遇總是偏向于踏踏實實工作者。您想做專家嗎?一律從工人做起，進入公司一周以后，博士、碩士、學士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切憑實際才干定位，這在公司已經深入人心，為絕大多數人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎、展示才干。公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人來做高級領導工作。遵照循序漸進的原則，每一個環節、每一級臺階對您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。

希望您丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。現代社會，科學迅猛發展，真正精通某一項技術就已經很難了，您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認真地對待現在手中的任何一件工作，努力鉆進去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統、有分析的提出您的建議和觀點。草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間，特別是新來的員工，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實際情況，發現了個環節的問題找到解決的辦法，踏踏實實、一點一滴地去做，不要嘩眾取寵。

實踐改造了人，也造就了一代華為人，它充分地檢驗了您的才干和知識水平。只有不足之處不斷暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，對青年學生尤其重要。唯有實踐后關于用理論去歸納總結，我們才會有飛躍有提高，才能造就一批業精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。有一句名言：沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個人而言，何嘗不是如此?

公司采取以各部門總經理為首的首長負責制，它隸屬于各個以民主集中制建立起來的專業協調委員會。各專業委員會委員來自相關的部門，按照少數服從多數、民主集中制的原則，就重大問題形成決議后由各部門總經理去執行。這種民族原則，集中了集體智慧，避免了一長制中的片面性，自強、自律，這也是公司6年來沒有摔大跟頭的重要因素之一。民主管理還會擴展，權威作用也會進一步加強，這種大民主、大集中的 www.tmdps.cn 管理，還需要長期探索、不斷完善，希望您成為其中一員。

您有時可能會感到公司沒有真正的公平與公正。絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望值太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您努力，您的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考驗。按受命運的挑戰，不屈不撓的前進。沒有一定的承受能力，不經幾番磨難，何以成為棟梁之才。一個人的命運，畢竟掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不致于黑白顛倒，差之千里。您有可能不理解公司而暫時地離開，我們歡迎您回來，只是您更要增加心理承受能力，連續工齡沒有了，與同期伙伴的位置拉大了。我們樣信您會加步趕上，但時間對任何人都是一樣長的。

公司的各項制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會不斷地進行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴格遵守。要尊重您的現行領導，盡管您可能很有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不尊重您。長江后浪推前浪，青出于藍而勝于藍，永遠是后面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴于律已，寬于待人。堅持真理，善于利用批評和自我批評，提高自己，幫助別人。作為一個普通員工要學會做事，做一個高中級干部還要學會做人，做一個有高度責任心的真正的人。

在公司的進步主要取決您的工作業績，也是與您的技術水平緊密相連的。一個高科技產業，沒有高素質的員工是不可想象的。公司會有計劃地各項教育與培訓活動，希望能對您的自我提高、自我完善有所幫助。業余時間可安排一些休閑，但還是要有計劃地讀書學習。不要搞不正當的娛樂活動，絕對禁止打麻將之類的消磨意志的活動。公司為您提供了一些基本生活服務，可能還不夠細致，達不到您的要求，對此我們表示歉意。同時還希望您能珍惜資源，養成節約的良好習慣。為了您成為一個高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

要關心時事，關心國家民族的前途命運，提高自己的覺悟。不要卷入政治漩渦。要承認只有共產黨才能領導中國，否則就會陷入無政府主義。一個高速發展的經濟社會，沒有穩定，沒有強有力的領導，是不可想象的，共產黨的缺點，應該通過整黨和教育來解決。我們可以幫助她，但必須是善意的。

發展是生存的永恒主題。我們將在公司持之以恒地反對高中層干部的廉價腐化，反對工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發展；不清除這些沉淀，公司發展也將會停滯。

公司在飛速的發展，迫切地需要干部，希望您加快吸收國內外先進的技術和卓越的管理經驗，加速磨煉，不斷，與我們一同去托起明天的太陽。

公司總裁：一九九四年十一月一日

員工守則

1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學習，踏踏實實做好本職工作，不斷提高業務水平。

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5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優質的產品與服務。

6、團結互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風尚。

7、嚴守公司機秘，自覺維護公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務周全，維護公司形象。

9、謙虛謹慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。

10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費。

12、保持環境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強品德修養，倡導精神文明。

華為公司人事管理制度

www.tmdps.cn 四、一寸半身免冠照片二張。

五、試用同意書。

六、其它必要的證件。

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十二、各級主管應加強自身修養，領導所屬員工，同舟共濟，提高工作情緒和滿意程度，加強員工安全感和歸屬感。

十三、按規定時間上下班，不得無故遲到早退。

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由于業務需要，公司可臨時安排員工于法定的公休日、休假日照常上班。

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www.tmdps.cn 任何或個人公開或透露。

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二、教訓考核，成績優秀者。

三、熱心服務，有具體事實者。

四、有顯著的善行佳話，足為公司榮譽者。

五、在艱苦條件下工作，足為楷模者。

六、節約物料或對廢料利用，卓有成效者。

七、檢舉違規或損害公司利益者。

八、發現職責外的故障，予以速報或妥善處理防止損害者。

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三、因個人過失致發生錯誤，情節輕微者。

四、妨害工作或團體秩序，情節輕微者。

五、不服從主管人呂合理指導，節輕輕微者。

六、不按規定穿著或佩帶規定上班者。

七、不能適時完成重大或特殊交辦任務者。

八、對上級指示或有期限的命令，無故未能如期完成。

九、在工作場所喧嘩、吵鬧，妨礙他人工作而不聽勸告者。

十、對同事惡意辱或誣害、偽證，制造事端者。

十一、工作中酗酒以致影響自己和他人工作者。

十二、因疏忽導致機器設備物品材料遭受損失或傷及他人，情節較輕者。

十三、未經許可攜帶外人到生產和科研場所參觀者。

十四、公司另文規定其它應處罰款或批評的行為。

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四、偷竊公司或同事財物經查屬實者。

五、無故損毀公司財物，損失重大，或毀、涂改公司重要文件者。

六、在公司服務期間，受刑事處分者。

七、一年中已降二次者。

八、無故放職三日或全月累計曠職六日或一年曠職累計達十二日者。

九、煽動怠工或罷工者。

十、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。

十一、偽造或盜用公司印章者。

十二、故意泄露公司技術、營業上的機蜜，致使公司蒙受重大損失者。

十三、營私舞弊，挪用公款，收受賄賂者。

十四、利用公司名義在外招搖撞騙，使公司名譽受損害者。

十五、參加非法組織者。

十六、有不良行為，道德敗壞，嚴重影響公司聲譽或在公司內造成嚴重不良影響者。

十七、其它違反法令、規則或規定情節嚴重者。

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五、員工對所擔任的工作確不能勝任，且無法在公司內部調整時。

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