第一篇：現代企業管理學作業

現代企業管理學作業

作業要求：

1．課程需完成三次作業，第一次作業中的兩道題任選一道，第二、三次作業需全部完成。作業不需要抄題，三次作業形成一個word文檔文件提交。

2．以電子郵件的附件形式提交，郵件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作業時間：按課堂布置的時間要求。提交后以兩天內得到教師回復郵件確認為準。

4．郵件主題、附件名稱、作業正文均應注明學號、姓名。如:0551001王明

5．作業若出現各種形式的直接抄襲，成績按0分計。

6．作業遲交，按延誤時間，成績逐漸降等。

第一次作業：（以下兩道題任選一道，要求文字不低于1200字）

1．組織結構分析：請畫出你所在單位的組織結構圖，試分析你所在單位組織結構的合理性及存在的問題，并在此基礎上提出組織結構的改進設想。

2．案例分析：教材第124—125頁第五章案例：升任公司總裁后的思考

第二次作業：案例分析選擇題（閱讀案例，回答案例后的選擇題）

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業，在我國體制改革過程中，為適應自身生存和發展的需要，在生產軍品的基礎上，又轉向民品的開發與生產，并獲得了成功?，F該公司共有軍用通訊設備、電話機、電視顯示屏、音響設備、ＤＶＤ機等五大產品系列，企業資產總值10億元，職工7600人。該公司30多年中一直采用較為傳統的組織機構形式，共設有26個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業務。五個付總經理分別負責行政、生產、供應、銷售、技術等部門，總經理直接負責公司辦、財務和人事等部門。公司自上而下形成了八個管理層次。隨著市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應生產經營的需要，組織結構上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現象嚴重，協調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠發展。

2002年，王志被任命為公司總經理。王志上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少大公司都有的“恐龍癥”，機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等，因此改革是當務之急。

王志一上任就大刀闊斧消減重疊機構。將原來的26個職能部門縮減為8個，將公司職工裁減為5000千人。有人稱他為“中子彈王志”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為王志連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過 4個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。

在改革中，公司將電視顯示屏業務剝離出來，通過與電視機生產為主業的光明公司談判，雙方共同出資組建了建光有限責任公司，其中建新公司擁有51%的股權，該公司的主業是研發、生產新一代的電視顯示屏。在改革中，公司圍繞原五個產品系列中的四個，即軍用通訊設備、電話機、音響設備、ＤＶＤ機等，成立了四個事業部。公司對事業部高度授權，使其

在公司戰略決策的指導下具有充分的經營自主權，自主進行相關產品的研發、生產和銷售活動。但公司在某些方面又高度集權化，如資金實行統一控制和使用，每個事業部都可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。公司的這種資金上的高度集中體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；二是可以集中大量資金有利于發展那些有較大市場效益但投資規模較大的項目。

有人問王志，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。

請根據案例提供的資料，回答下列問題：

1．改革前建新公司總經理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的組織結構為【】

A．直線職能制B．職能制C．事業部制D．矩陣制

3．建新公司改革前的管理部門是按什么劃分的【】

A．職能B．產品C．工藝流程D．顧客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事業部型企業B．矩陣型企業C．集團控股型企業D．網絡型企業

5．建新公司的經營范圍涉及軍用通訊設備、電話機、電視顯示屏、音響設備、ＤＶＤ機等五大產品系列，其表現為多樣化的發展戰略。多樣化戰略有利于企業的發展，以下不屬于多樣化戰略的優點的是【】

A．有利于企業拓展經營領域B．有利于企業分散經營風險

C．有利于資源的集中整合D．有利于擴大企業的用戶

6．王志上任后所作的改革主要體現為【】

A．大規模的裁減人員B．大規模的組織結構調整

C．公司的流程再造D．大規模的裁減人員和組織結構調整

7．從建新公司的組織結構看，王志上任后【】

A．管理層次增加了B．權力高度集中了C．管理幅度擴大了D．以上都對

8．新成立的建光有限責任公司【】

A．相當于建新公司的一個分公司B．具備自然人資格

C．是一個獨立的法人單位D．上述說法都不對

9．光明公司參與對建光公司的出資。從光明公司的發展戰略看，其表現為【】

A．橫向一體化戰略 B．前向一體化戰略 C．后向一體化戰略 D．縱向多樣化戰略

10．建新公司與新成立的建光有限責任公司之間的關系屬于【】

A．母子公司關系B．直線制的隸屬關系

C．規范的事業部制管理D．行政隸屬關系

11．王志對決策工作的認識，體現了其領導行為屬于【】

A．協商式B．參與式C．專權的命令式D．溫和的命令式

12．王志連“建筑物本身也要加以摧毀和改造”的做法，從其體現的管理思想看，體現了下述哪種管理思想【】

A．權變理論B．決策理論C．學習型組織理論D．流程再造理論

第三次作業：完成以下定量分析題

1．某公司生產的某種機床，銷售價格為 12萬元/臺，單位產品變動成本為 8萬元，預計明年總的固定成本為 1000 萬元。那么，問：（1）該企業不虧本的產量是多少？（2）

該公司若要實現利潤 1000 萬元，從生產過程這一環節看，至少需要生產多少臺機床?。（3）若企業生產能力為500臺，在產銷平衡時，則企業生產這一產品的最大利潤是多少？

1.設不虧本的產量為X，算的是一個盈虧臨界點！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250臺

2.設利潤為200萬的產量為X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500臺

3.產銷平衡，生產500臺！

利潤=500*（12-8）-1000=1000萬元

2．某企業生產某種產品的固定成本為20萬元，單位產品價格為5000元，單位產品變動費用為3000元，2001年銷量為900臺，實現利潤為160萬元。

現提出2002年預測方案，單位產品價格降低20％，則銷量可增加30％；進行設備改造可使單位產品變動費用降低1000元，而企業的固定費用會增加4萬元，問此方案是否可行。（要求多個因素綜合考慮）

項目可行。2002年單位產品價格為4000單位變動成本為2000

單位邊際貢獻=4000-2000=2000

2001年的單位邊際貢獻=5000-3000=2000=2002年的邊際貢獻所以單位產品價格下降和單位變動成本降低互相抵消 沒有影響可以不考慮這兩個因素。

現在只考慮增加的銷量帶來的收益是否能夠彌補固定成本的增加，銷量增加帶來的收益=邊際貢獻*增加的產量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以純收益=540000-40000=500000

3．企業某產品的計劃生產能力為6000臺，固定成本為2200萬元，現國內用戶的訂貨已有4200臺。每臺售價為3．5萬元，經核算只能保本?，F有一外商要訂貨1800臺，要求價格為每臺2．5萬元。問：外商的訂貨是否可以接受，若接受，企業全年的損益值為多少？

（1）求產品單位變動成本：

產品單位變動成本?3.5?2200?3(萬元)4400

外商的訂貨價格為每臺3.2萬元，大于產品單位變動成本，根據臨界收益的原理可以接受。

（2）接受外商訂貨后全年的損益值為：

4400?3.5?1600?3.2?2200?6000?3?320?萬元?

答：外商的訂貨可以接受，此時企業可獲利潤320萬元。

4．現有三個投資建廠方案，各自的使用期均為10年。方案一：投資1000萬元；方案二：投資800萬元；方一案三：投資500萬元，產品投入市場，銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。在不同概率下，3個方案損益分別為200萬、－50萬；100萬元、40萬元；50萬元、20萬元；你認為應采用哪個方案。

計算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（萬元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（萬元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(萬元)

對比三個方案的期望值，方案一的期望值較大，所以選方案一。

第二篇：現代管理學作業

任何管理者想在千變萬化的負責環境中進行有效的管理，就必須掌握必要的管理技能，其中包括技術技能、人際技能及概念技能。

本案中把引進的MBA們下放到手術室3個月，很顯然是讓他們了解自己管理范圍內所需的業務性知識，如果對業務和技術性知識一竅不通，就很難領導和指揮醫院的經營活動，這就是讓他們具備基礎的技術技能。調回科室后為他們辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫院的經營模式和管理制度，運用了人際技能，人際技能指的是在組織目標取得的過程中與人共事的能力，MBA們以小組成員的身份有效工作，并能建立起合作的努力。一個管理者的大部分時間和活動都是與人打交道，因此這些技能對各層次的管理者都具有同等重要的意義。然而對于管理者來說，最重要的還是概念能力，因此雖然引進的MBA們缺乏醫科背景，但是現代組織的高節奏使得管理者需要快速敏捷地從復雜多變的環境中分清各種因素的互相聯系，能抓住問題的實質并根據形勢和問題果斷地做出正確的決策，這就要求管理者具備管理的基本理論、基本原則和基本方法等管理原理性知識，而MBA們具備這一技能。

管理者除了必須具備一定的管理技能之外，還必須具備一定的基本素質，基本素質不是對企業管理者的特殊要求，但是基本素質的高低決定了企業管理者整體素質的高低，影響這企業管理者其他素質的發展和提升，主要的基本素質包括：遠見卓識、健全的心理和真沉真誠待人。

本案中同仁醫院管理層率先引入職業經理人就是具備了遠見卓識的基本素質，同時他們樹立“以患者為中心”的服務觀念，以病人的需求為標準、簡化就醫流程等等的一系列措施無不體現他們他們具備健全的心理和真誠待人的基本素質。

優秀的品質是形成一個人良好行為習慣的重要因素和基礎，管理者一定要有誠實的品質，扎扎實實一步一個腳印地工作，才能取得成功。我相信同仁醫院的的管理層引入MBA的這一舉措，一定能使這一聞名中外的百年老“店”走的更遠，迎來它更加輝煌的明天。

第三篇：現代企業管理學

企業管理的基本要素

答：企業管理由以下基本要素構成：

⑴管理主體，是指在管理過程中具有主動、支配和影響作用的要素，既包括單個管理者，也包括由管理者群體組成的機構 ⑵管理客體，是指管理主體為達到預期目的所發揮管理職能于其上的對象物，主要包括人員、資金、技術、物資、組織和信息等。

⑶管理目的，是指管理活動所要達到的最終目標。

⑷管理環境，是指管理活動所涉及的空間要素。

(5)管理方法與藝術，是指人們根據管理的一般規律，研究總結的管理的一般原則、程序和方法及管理者在實踐中對這些原理、原則、方法的創造性運用和發揮。

簡述企業契約理論的要點

科斯認為市場和企業的不同在于：市場是通過非人格化的價格機制來調節資源配置的，而企業內部則是通過權威定價來完成資源配置的。二者選擇的依賴在于市場定價成本和企業內部權威定價的成本的大小關系。據此，科斯認為，企業存在是由于企業的定價成本小于市場的定價成本，企業的邊界就是當企業定價成本等于市場的定價成本。威廉姆森是科斯理論發展的主要貢獻者之

一。他提出，出于節約交易費用的理性，有效率的企業組織結構設計必須考慮以下三個原則：（1）資產專用性原則（2）外部性原則（3）等級分解原則。他分析了交易的三個維度：（1）不確定性（2）交易頻度（3）資產專用性。認為交易的維度決定了締約方式的選擇，并要求相應的交易協調規制結構與之匹配。

簡述企業制度的基本內容

現代企業管理制度包括以下幾個方面的內容：有一套股東大會、董事會、監事會與經理層相互制衡的公司治理結構；具有正確的經營思想和能適應企業內外環境變化、推動企業發展的經營戰略；建立適應現代化生產要求的領導制度；擁有熟練地掌握現代管理知識與技能的管理人才和具有良好素質的職工隊伍；在生產經營各個主要環節普遍地、有效地使用現代化管理方法和手段；建設以企業精神、企業形象、企業規范等內容為中心的企業文化，培育良好的企業精神和企業集體意識。按照市場經濟發展的需要，積極應用現代科學技術成果，在企業內部設置科學合理的治理機制，建立起現代企業管理制度是建立現代企業制度的根本保障。

現代企業產權制度、現代企業組織制度、現代企業管理制度三者之間是相輔相成的，它們共同構成了現代企業制度的總體框架?，F代企業制度的特征和內容

（1）現代企業制度的基本特征是：產權清晰、權職明確、政企分開、管理科學。

（2）現代企業制度包括三方面的內容：（5分）

一是企業法人制度，他是現代企業制度的核心。

二是有限責任制度，它有兩層意思：其一是企業只以全部法人財產為限，對債務承擔有限的責任；其二是當企業破產清償債務時，出資者只以投入企業的資本為限，對企業承擔有限的責任。

三是科學的組織制度，通過建立科學的組織制度可以協調所有者與經營者之間的關系。

企業家的內涵和作用是什么？

第一，企業家是國家經濟的主體。企業家是先進生產力的代表和創造者，是生產方式的創新者，是現代社會進步的動力源之一。發達國家的經驗告訴我們：一個國家必須有一大批有魅力、有膽識、有遠大經濟眼光的企業家，經營一批實力雄厚的大型企業集團，它的經濟才能騰飛，國力才能強大。中國經濟要強大，國企改革要取得全面成功，企業要發展，也必須培養和造就一大批優秀的企業家。

第二，企業家是市場運行的主體。市場經濟是由市場配置資源的經濟，實際上是企業家利用市場機制配置資源的經濟。企業作為市場經濟的主體，是通過企業家的主體地位體現出來的?，F代企業制度的建立，本質上是現代企業家制度的建立；沒有完善的企業家制度，就決不可能有完善的企業制度。一個企業可以缺錢，缺技術、缺市場，但萬萬不能缺企業家。

第三，企業家是先進生產力的推動者。企業家是生產力的主體，機器、設備、資金、技術、勞動力等生產要素，只有經過企業家的整合才能變成現實生產力。技術創新和制度創新是推動經濟發展的兩個輪子，而企業家是聯結兩個輪子的中樞；人力資源是第一資源，而企業家決定了人力資源的使用效果；制度變遷和制度建設是推動生產關系適應生產力發展的重要條件，而企業家的出現使財產的所有權與經營權的分離由可能變為現實，沒有企業家的存在，就不可能將所有權與經營權進行分離，不可能使國有企業轉換經營機制，也不可能實現經濟增長方式的轉變。

第四，企業家是企業管理的主體。科學管理實際上就是企業家才能的全面發揮。管理科學既是現代企業制度建立的主要目標，也是經濟增長方式墨跡的重要條件之一。管理是什么？如果我們把企業生產過程的具體的特定方式抽象掉，把各種物質因素抽象掉，最后我們會發現，企業的生產與經營實際上是企業家在指揮以人為群體的一種合作。這說明人是管理的靈魂，而企業家則是精靈。

如何對經營者進行有效激勵？

對經營者的激勵關鍵是要將經營者的報酬與其經營業績

有機地結合起來，使經營者的利益與所有者的利益緊密相連。但需要注意的是：

對經營者的報酬應采取固定收入加浮動績效的做法；要考慮企業的近期利益與長遠利益，防止出現物質激勵的短期行為。此外，在給以那些多年實踐證明有膽、有識、貢獻經營者合理的物質報酬外，還可在高需要層次上加強激勵，即按評定信用等級辦法將經營者的信用等級分為 ABC三級，從而為信用等級高的經營者創造良好的社會環境、經營環境，支持、幫助其實現追求目標和體現自身價值。

如何理解和培育企業的核心競爭力？

這既是一個理論問題，更是一個實踐問題。普拉哈拉德和哈默認為，核心競爭力是“組織中的累積性學識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機整合多種技術流派的學識”。根據這一定義，核心競爭力應該是企業內部一系列互補的知識和技能的結合，是企

業在長期經營過程中通過不斷整合內外部資源和能力而形成的。然而，目前我國不少企業在對核心競爭力的認識上、在培育核心競爭力的實踐中，還存在一些誤區。核心技術不等于核心競爭力。努力掌握核心技術，有利于增強核心競爭力。但掌握了核心技術，不等于具備了核心競爭力。核心競爭力與核心技術的區別在于：核心競爭力的本質是企業中一系列知識與技能的整合，強調的是“協調”和“有機整合”，不是某種單項能力，而核心技術則只是一種單項能力；核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中逐步積累起來的，具有組織結構性和路徑依賴性，競爭對手難以甚至不能模仿，而核心技術雖然也難以模仿，但可以通過兼并、技術轉讓等方式獲得。核心技術對企業無疑是重要的，但核心技術并不能保證企業成功并保持競爭優勢。

如何理解企業文化

企業文化是企業在生產經營過程中形成的以企業精神和經營理念為核心，凝聚、激勵企業各級經營管理者和員工歸屬感、積極性、創造性的人本管理思想，是企業的靈魂和精神支柱。著名臺灣學者認為，企業文化就是企業里，被大家所共同認可的、并遵守的做人做事的準則，屬于企業戰略的范疇。優質的企業文化是保障企業基業常青，永續發展的基石和基因。然而，企業失敗的根源也在于企業文化的發生沖突或者裂變，從而致使了企業分裂與死亡。

時下，世界多極化和經濟全球化發展趨勢日益顯著，科技進步日新月異，國際競爭日趨激烈，文化、經濟、政治相互交融，文化的交流與傳播逐日頻繁，各種思想與文化相互激蕩、碰撞，人們的思想空前活躍。這些新知識、新文化和新形勢，使得企業既面臨良好的發展機遇，又面臨國內外企業激烈的市場競爭，更迫切企業需要提高管理水平與品質，提升企業核心競爭力，謀得長足的發展。優秀的企業文化是企業獲取持續發展的精神支柱和動力源泉，是企業打造核心競爭力的重要支點。因此，建設富有自身特色的、先進的企業文化，正是企業轉變觀念，創新思維，深化改革，固本拓源，促進發展的內在要求和迫切需要，是發揮文化優勢，建設高素質員工隊伍，發揮團隊力量，促進企業可持續發展和人的全面發展的必然選擇，更是企業提高管理品質與水平，增強凝聚力和向心力，打造核心競爭力的遠程戰略。

我國企業如何塑造優秀的企業文化?

1．行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。

2．廣泛征求意見：企業文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要征求大家的意見，很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。

3．提煉核心理念：在我們為企業做咨詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化并不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業做咨詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。

4．擴展為理念體系：企業應該有一個核心的價值理念，但基于這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念――海爾賽馬不相馬；質量理念――有缺陷的產品就是廢品；兼并理念――吃修克魚；研發理念――用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。

5．溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。

如何理解企業危機管理？

企業危機發生之后必然會集結著利益謀取、媒體監督/攻擊、輿論譴責、情緒對抗等等沖突，如何對這些沖突進行有效疏理、如何找到危機的核心所在，這就是決定危機管理能否成功的關鍵。

危機事件的發生對企業造成的嚴重性以及沖擊性程度取決于二方面：一是事故本身的性質。二則是媒體對事件的關注程度以及輿論關注的焦點

企業危機的爆發固然有一定的偶然性，但是危機發生之后必然會集結著利益謀取、媒體監督/攻擊、輿論譴責、情緒對抗等等沖突，如何對這些沖突進行有效疏理、如何找到危機的核心所在，這就是決定危機管理能否成功的關鍵。事件發生、推進，以及媒體報道、企業的處理手法都給了我們許多思考的地方：市場千變萬化、危機無處不在，我們無法阻止危機的發生，但是我們可以深度把握危機發生特點以及擴散的邏輯，從而找到危機處理的最佳策略，使每一次危機都變成對企業成長的一種考驗與砥礪，使企業在危機的磨煉中更為成熟與強大

簡述企業危機管理體系的基本內容

隨著現代社會分工日益細分化，社會機構之間的聯系越來越緊密，處于復雜多變的社會環境中，企業難免與社會公眾產生各種矛盾、沖突，進而演化為公共關系危機，在傳媒發達的今天，企業公共關系危機可能在很短的時間內迅速廣泛擴散。面對公關危機，一些企業成功地化危為機，一些企業在危機中遭遇損失，甚至遭受滅頂之災。不同的企業在對待公關危機時采取的不同的態度和處理方法所產生的截然不同的結果，讓我們清醒地認識到，企業要持續生存并獲得發展，必須進行科學的公共關系危機管理。

企業管理創新包含哪些內容

戰略文化、組織結構、人力資源、生產運作、采購物流、市場營銷、財務管理、信息化等！

企業創新主要在以下三個點上。首先是產品創新，對于沒有實體產品的企業來講就是服務創新。產品和服務，是企業提供給市場的直接成果，也是企業獲取利潤、實現發展的主要依據。產品或服務創新又可以細分成技術創新和工藝創新兩類。當企業沒有成熟的條件實現技術上的革新之時，在工藝上加以改進，提高消費者對于產品和服務的感知，也是一個不錯的選擇。其次是管理創新。課

堂上涉及到的各種管理職能，在企業中運用時都需要某種程度的創新。一個典型的例子是營銷創新。包括采取怎樣的營銷政策、選擇怎樣的營銷渠道、是否以及如何開展促銷工作等，這些問題都需要在實際工作中審時度勢地創新性解決。最后應當就是組織上的創新。包括組織結構的調整、員工隊伍的配置等等。組織創新背后通常都伴隨著整個企業政策或是主導戰略的轉變，因此并不是常見的現象。因此，對企業來講，主要面對的是產品創新和管理創新兩大塊內容。

如何培育企業創新能力

創新需要營造一個開放、寬松而不失序的上班環境。就是說這個環境里每個人都可以講真話，可以暢所欲言，沒有那么多顧慮。不要為了小錯就處分員工。一個創新的環境要允許犯錯。小錯不讓犯，就會犯大錯。

另外我們鼓勵員工要有“批判性的思考”，凡事抱著懷疑的態度，不要認為什么都是理所當然的。鼓勵“問題意識”，不斷地問是否還有更好的點子，才會有創新。

要真正培養企業的創新能力，企業家也需要自我修煉。

1、嚴格不嚴厲。

2、切勿自我膨脹，否則員工就會開始幫你造神，進而形成一言堂。

3、企業家要扮演一個不斷否定自己的角色，尋求創新進步。

4、作為一個企業家要有非常慈悲的胸懷，種福田不造孽障。

創新代表一切的可能。只有不斷創新，企業會發展的很好。

第四篇：現代企業管理學

《現代企業管理學》講義

寧 凌博士

目錄

第一章企業概述（4）

第一節 企業的概念與企業分類

第二節 企業內部的結構與功能

第三節 現代企業制度

第四節 總結提要

第二章 企業管理原理簡述（6）

第一節 企業管理的性質

第二節 企業管理理論的產生與發展

第三節 企業管理的基本職能

第四節 企業管理的內容

第五節 總結提要

第三章 現代企業戰略管理（6）

第一節 企業戰略管理概述

第二節 企業總體戰略的制定

第三節 企業競爭戰略的制定

第四節 企業戰略實施

第五節 企業戰略控制

第六節 總結提要

第四章 企業新產品開發管理（4）

第一節 企業新產品開發與管理概述

第二節 企業新產品開發計劃

第三節 企業新產品開發策略

第四節 企業新產品開發程序

第五節 總結提要

第五章 企業生產管理（6）

第一節 企業生產管理概述

第二節 企業生產計劃

第三節 企業生產組織

第四節 企業生產控制

第五節 總結提要

第六章 企業質量管理（6）

第一節 企業質量管理概述

第二節 企業質量標準

第三節 企業質量控制

第四節 企業質量檢驗

第五節 企業質量改進

第六節 總結提要

第七章 企業人力資源管理（8）

第一節 企業人力資源管理概述

第二節 企業人力資源規劃

第三節 企業崗位（工作）分析

第四節 企業人力資源的招聘

第五節 企業人力資源的考核與激勵

第六節 企業人力資源的培訓與發展

第七節 總結提要

第八章 企業財務管理（4）

第一節 企業財務管理概述

第二節 資金籌集與籌資結構優化

第三節 資金運用管理

第四節 成本和利潤管理

第五節 企業經濟效益分析與評價

第六節 總結提要

第九章 企業市場營銷管理（6）

第一節 市場營銷管理概述

第二節 企業市場營銷計劃

第三節 企業市場營銷組織

第四節 企業市場營銷控制

第五節 總結提要

第十章 企業文化管理（4）

第五篇：現代管理學第一次作業

現代管理學第一次作業

1.P39，案例1-9百年老院的現代管理啟蒙，回答問題第3題

------結合案例,談談對醫院管理者技能和基本素質的理解

讀了百北京同仁醫院引進MBA的現代管理制度的案例結合了我們剛剛學的現代管理知識個人對于目前醫院的管理有這樣的理解——

首先現代管理的主要目的是指導實踐活動，管理的內容受到了各方面的影響，比如：政治、經濟、科學、技術等各個方面。我們的管理者需要在實踐中不斷充實，完善和發展，而且需要通過收集數據和經驗對未來的未知的東西進行預估和探索。管理沒有固定的模式,一切要因人、因地、因時、因情制宜，是動態的、不斷適應新形式的。

我查了一些資料，看到目前我國國內大部分包括那些知名的所謂的大醫院，名醫院都具有同仁醫院相同的“病癥”——所謂的行政編制大、員工超編嚴重、醫務人員的學術技術價值得不到有效的體現??并且這些醫院都還仍然還處于低層次的管理狀態，絕大多數醫院并沒有營銷意識，而且根本沒有或者說缺乏現代化經營管理常識。而且大部分的醫院管理者的理念仍然停留在“醫院只需要完成救命治病的本質，沒有盈利是正常的”這種想法聽起來和救死扶傷一樣的高尚，然而在當前醫療資源嚴重缺乏、醫患矛盾日益尖銳的情況下

在這樣糟糕的環境下同仁醫院通過引入現代市場營銷觀念、進行人事制度改革。對醫院進行企業化管理包含了經營戰略、服務營銷、服務管理、成本控制、人力資源、醫療質量管理、信息系統、企業文化等等。無疑給醫療界注入了一股清風，我們知道管理是指為了有效地實現組織目標,由專門的管理人員利用專門的知識、技術和方法對組織活動及其參與要素進行決策、組織、領導、控制與創新的過程。它是一個專門的職業，有自己的一整套系統的方法和理論，其本身不是目的而是手段。管理的職能具體包括計劃、組織、領導、控制以及創新。同仁醫院正是意識到了這一點才引進了這樣一批管理者或職業經理人，當然有效的管理者不僅僅是理論掌握，還要注意技巧的運用，管理的實踐性要求職業經理人在具體的經營管理實踐中去展現自己的能力。

無疑，同仁醫院是醫院管理改革的先驅，是醫院管理改革啟蒙的開始，這個開始寄托著太多人的希望。