第一篇：現代企業管理學復習題 (附答案)

《企業管理學》復習題（25T）

第一章 管理理論

1．西方早期管理思想是如何產生的？當時的代表性思想主要有哪些？（10分）1

2．泰羅所提出的科學管理原則包括哪幾個基本方面？它對管理學的發展有何影響？（10分）2

第三章 組織

1．組織結構設計的工作任務是什么，有哪些基本原則？（10分）3

2．什么是組織文化，其構成和特性是怎樣的，如何來建設組織文化?（20分）4

第四章 領導

1.結合實際說明有效的領導者應具備哪些素質。（20分）5

2.企業領導者和管理者有什么區別？（10分）6

第六章 管理理論新進展

1．危機管理的意義和內容有哪些？（10分）7

2．知識管理的涵義是什么？它包括哪些內容？（10分）8

第七章 企業概論

1.現代企業制度的內容是什么？（10分）9

2.企業管理有哪些基本職能？（10分）10

第八章 戰略管理

1.什么是戰略管理？（10分）11

2.什么是戰略控制?（10分）12

第十章 市場營銷管理

1、市場營銷管理中的市場的含義是什么？（10分）132、簡述市場營銷觀念的發展。（10分）143、相比于傳統營銷，網絡營銷有那些優勢？（10分）15

第十二章 質量管理

1.簡述全面質量管理的實施原則。（10分）16

2.簡述質量管理的新七種工具。（10分）17

第十三章 人力資源管理

1.何謂人力資源？與其他資源相比，它有哪些特點？（10分）18

2.何謂人力資源管理？其基本職能有哪些？（10分）19

3.何謂績效與績效考核？企業如何實施績效考核？（10分）20

4.有哪些關于職業發展的理論？請為自己設計一個職業生涯規劃。（20分）21

其他

1.XX老師上課咋樣？（20分）22

2.你的管理實踐（案例編析）（20分）23

3.你的管理理論研究（20分）24

4.溝通案例（20分）25

5.學習本課程的收獲（20分）26

第二篇：現代管理學復習題

現代管理學復習題

一、名詞解釋.結構性維度：它們描述了組織的內部特征,為衡量和比較組織提供了基礎。

2.決策樹 ：一般都是自上而下生成的。每個決策或事件(即自然狀態)都可能引出兩個或多個事件,導 致不同的結果,把這種決策分支畫成圖形像一棵樹的枝干,故稱決策樹。他的構成要素有:決策點、方案枝、狀態結點、概率枝、損益值點。決策樹法屬風險型決策方法,是用樹狀圖 來描述各種方案在不同情況(或自然狀態)下的收益, 據此計算每種方案的期望收益從而做 出決策的方法,對分析多階段的管理決策問題極為有用（是用二叉樹形圖來表示處理邏輯的一種工具。）

3.網絡計劃方法：對于任何一項生產制造、科學實驗、工程實施、軍事作戰等活動, 為了充分利用有限的時間、空間與資源(人力、物力、財力),都必須編制一個科學的工作組織計劃來有效地組織、調度與控制該項活動的進程, 以實現最佳的效應和效益。而這種為編制科學的組織計劃的有效方法統稱為網絡計劃法。

4.前饋控制：指發生在行動之前的控制行為, 通過觀察、收集準確信息,事先識別和預防偏差, 采取措施 將問題消除在萌芽狀態。有時也稱預先控制。

5.企業文化：或稱組織文化,是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文 化形象。反映整個組織特征狀態的參數。

6.關聯性維度：反映了整個組織的特征, 包括組織規模、技術、環境和目標等,它描述了影響和改變組織維 度的環境。（反映整個組織特征狀態的參數。）

7.矩陣結構組織：是一種將按職能劃分的部門與產品服務或工程項目劃分的部門相結合的組織形式。

8.管理方格圖：是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業領導者對人的關心程度，橫軸表示企業領導者對業績的關心程度。

9.反饋控制：是在行為執行之后的評價活動, 其控制重心放在組織的產出結果上, 尤其是最終產品和服務 的質量,問題出現后,損失已經造成。又稱事后控制。10.決策方式：決策者在決策制定過程中組合運用各種資源的方式。

11.經濟人假設：主要觀點：人總是追求個人利益最大化，資本家追求最大限度的利潤，工人追求最大限度的工資收入，管理者和工人應該相互合作，以求共同繁榮。12.影響力：領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地，真心地為實現組織或群體的目標而努力。

13.權力：組織中，通過一定的程序賦予某個人的資源支配能力。

14.管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。

15.網絡結構組織：是一種“外部化”的組織結構，它只有很小的中心組織，并依靠其他組織以合同為基礎進行制造、銷售等等業務。

二、單選

三、多選題

1.古典管理理論主要包括哪些理論？

2.受管理幅度和組織層次相互關系影響的組織結構有哪些？ 3.布萊克和穆頓把管理中領導者的行為概括為什么？ 4.屬于傳統的控制方法有哪些？

5.期望價值理論認為，要調動職工的積極性，必須處理好的關系是什么？

四、簡答題：

1.簡述管理者必須具備的技能和基本素質；

答：技能：技術技能，人際技能，概念技能，（政治技能）基本素質：創新、遠見卓識，健全的心理，真誠待人

2.簡述不確定性決策的方法；

答：不確定型決策所處的條件和狀態都與風險型決策相似，不同的只是各種方案在未來將出現哪一種結果的概率不能預測，因而結果不確定。不確定性決策方法又包括:(1)等可能性法;(2)保守法;(3)冒險法;(4)樂觀法;(5)最小最大后悔值法。3.簡述權變領導理論；

答：“權變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。權變領導理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。4.簡述雙因素理論；

答：又稱激勵保健理論。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個:一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。5.簡述管理的本質涵義；

答：管理是一種人類活動，這種活動可以分解為一系列的決策，以組織為對象的管理活動，就是以確定組織目標、組織成員的職責和任務以及為組織成員提供決策條件為主要內容的決策活動。

6.簡述決策的影響因素；

答：決策一詞的意思就是做出決定或選擇。管理就是決策。決策的影響因素包括:(1)環境;(2)過去的決策;(3)決策者對風險的態度;(4)組織文化;(5)時間;(6)知識和信息;(7)判斷準則;(8)決策方法

7.簡述網絡型組織結構的優缺點；

答：網絡型組織結構極大地促進了企業經濟效益實現質的飛躍:一是降低管理成本，提高管理效益;二是實現了企業全世界范圍內供應鏈與銷售環節的整合;三是簡化了機構和管理層次，實現了企業充分授權式的管理。缺點:網絡型組織結構需要科技與外部環境的支持。8.簡述管理者的十大角色；

答：掛名首腦，領導者，聯絡者，監聽者，傳播者，發言人，企業家，故障排除者，資源分配者，談判者。

9.簡述領導與管理的關系；

答：管理者是由組織任命產生的，其產生方式是自上而下的;而領導者則是由于群體中的某些成員的認同和追隨而產生的，其產生方式是自下而上的。管理者不一定能夠成為領導者，領導者也不一定是管理者;但有效的管理者必須是領導者。10.簡述期望理論。

答：人之所以能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需求。某項活動對某人的激勵力取決于該活動結果給此人帶來的價值以及實現這一結果的可能性。用公式可以表示為M=V×E其中:M-激勵力，表示某人對某項活動的積極性程度;V-效價，即活動的結果對個人的價值大小;E-期望值，即個人對實現這一結果的可能性的判斷。11.簡述管理活動與業務活動的關系

答：組織中的管理活動和業務活動各有兩種基本形式。組織中的管理活動:戰略管理活動(為實現既定目標而選擇具體業務的活動)、業務管理活動(為完成具體業務而選擇操作方法的活 動);組織中的業務活動:由于管理的需要而派生出來的業務活動(以管理為目的),也稱管 理工作、直接以創造價值為目的的業務活動(以價值為目的),也稱業務工作;為了實現既定目標, 管理者首先必須進行戰略選擇, 即從事戰略管理活動, 而為了完成這項 戰略選擇,就必然派生出許多業務活動(管理工作),而為了有效完成這些以管理為目的的 業務活動,具體承擔這些工作的人還必須選擇有效的工作方法,即必須進行業務管理活動;另外, 戰略選擇完成后, 就確定了明確的核心業務,而要使核心業務能夠順利完成,又必須 將其分解為具體的業務工作。

因此, 管理活動和業務活動是整個組織活動中的兩個緊密聯系而不可分割的組成部分, 同時, 管理活動總是先行于具體的業務活動,并貫穿于業務活動過程的始終。

五、論述題：

1.請結合本單位的實際情況，運用所學的現代管理學的理論和方法，對本單位激勵方面存在的管理問題進行分析并提出對策。項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿。

本人所在公司是一家研發型中小企業，近年來發展迅速，為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發展，人力資源部根據員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。問題診斷：對自身的發展階段和管理主題認識不足。分析結果顯示，我公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：

第一，我公司處在成長期，業務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；

第二，我公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由； 第三，加薪后，我公司沒有為員工規劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。

解決方案：以公司戰略為導向，對人才激勵進行系統規劃 1.不應忽視保健因素，但又不能過分地注重于改善保健因素。

首先，保健因素的具備可以防止員工的不滿情緒。其次，過分使用保健因素激勵員工會導致企業成本增加。

2.要善于把保健因素轉化為激勵因素。

保健因素和激勵因素是可以轉化的。例如職工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產生激勵作用，變為激勵因素。如果兩者沒有聯系，獎金發得再多，也構不成激勵。一旦減少或停發，還會造成職工的不滿。

3、管理者若想持久而高效地激勵職工，必須注重工作本身對職工的激勵。

首先，進行工作任務再設計，實行工作豐富化，從而使職工能從工作中感到成就、責任和成長。其次，應簡政放權，實施目標管理，減少過程控制，擴大職工的自主權使他們的聰明才智得到充分發揮。最后，對職工的成績及時給予肯定、表揚，使他們感到自己受重視和信任。

2.請結合本單位的實際情況，運用所學的現代管理學的理論和方法，對本單位組織系統方面存在的問題進行分析并提出對策。論述題要分三部分來回答

1.提出本單位的問題（提出問題）

2.運用你所學習的理論來分析這些問題（分析問題）3.提出解決措施（解決問題）

第三篇：《管理學》復習題(二)附答案版

2010-2011學年

（二）《管理學》復習題

一、單選題

1、企業的基層領導a要成為一個內行的領導，必須具備下列哪類知識和技能（）。A、管理知識和能力；B、技術知識和能力；C、戰略知識和能力；D、管理與技術的知識和能力

2、管理的普遍性意味著（）。

A、所有的管理者采用同樣的模式；B、有最好的管理模式； C、一切組織都需要管理；D、管理不重要

3、泰羅的科學管理論的中心問題是（）。

A、作業標準化；B、計件工資制；C、員工激勵；D、提高勞動生產率

4、當一決策被認為是足夠好而不是最佳決策時，結果是（）。

A、有限理性；B、否認決策過程中利用直覺；C、程序化的決策；D、令人滿意的

5、企業管理者對待非正式組織的態度應該是（）。A、設法消除；B、嚴加管制；C、善加引導；D、積極鼓勵

6、一家書籍出版公司設立了幾個部門，如兒童讀物、成人小說和大學教科書等。它采用的是（）部門化。

A、產品；B、顧客；C、職能；D、過程

7、決策是企業管理的核心內容，企業中的各層管理者都要承擔決策的職責。關于決策的解釋，下面哪個更正確（）。

A.越是企業的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰略性、風險性的決策 B.越是企業的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規的、科學的決策 C.越是企業的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰術的、風險性的決策 D.越是企業的基層管理者，所做出的決策越傾向于非常規的、肯定型決策

8、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是（）。

A、生理和自尊的需要；B、生理、安全和自我實現的需要；C、生理、安全和社交的需要；D、安全和自我實現的需要

9、劉教授到一個國有大型企業去咨詢，該企業張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續介紹情況。不到

15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又出去了10分鐘。整個下午3小時張總共出去了10次之多，使得企業情況介紹時斷時續，劉教授顯得很不耐煩。這說明（）。

A、張總不重視管理咨詢；B、張總的公司可能這幾天正好遇到緊急情況； C、張總可能過于集權；D、張總重視民主管理

10、（）的研究者得出結論，（9，9）型管理者工作效果最佳。

A、俄亥俄州立大學的研究；B、密歇根大學的研究；C、艾奧瓦大學的研究；D、管理方格

11、下列有關領導理論的說法中正確的是（）

A．管理學中有一套特質理論總是可以把領導者和非領導者區分開來。

B．艾奧瓦大學對領導行為的研究中將領導的行為劃分為兩個維度：關懷維度和定規維度。

C．路徑——目標理論認為，領導者所要做的就是授權給下屬。

D．管理方格論從關心生產和關心人兩個維度來考察領導方式，其中四種極端的管理方式是：鄉村俱樂部型管理、團隊管理、任務型管理、貧乏型管理。

12．下列有關激勵理論的說法中正確的是（）

A．激勵的本質是加強、引導和維持行為的活動或過程。

B．動機就是個體通過艱苦努力實現組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個 體的某些需要。

C．激勵的基礎是滿足勞動者的生理需要。

D．馬斯洛的需求層次理論由低級到高級需求依次為：生理需要、安全需要、尊 重需要、社交需要、自我實現需要。

13．下列有關組織設計理論的說法中錯誤的是（）

A.盈利性組織和非盈利性組織性質不同，其適用的管理原則也不同。

B.在一個組織中，授權者對于受權者的行為負有最終的責任。

C.直線制組織結構具有責權明確、統一指揮的優點，因此它適用于大型企業。

D.矩陣制組織結構適用于創新工作較多或經營環境復雜多變的組織。

14．下列有關戰略理論的說法中錯誤的是（）

A.核心競爭力的建立更多的來自于企業內部的實體資源的累積。B.公司層戰略主要包括：成本領先、差異化與目標聚焦。

C.較高的初始投資、產品明顯的差異性與規模經濟都限制了新加入者的進入。

D.SWOT分析存在著明顯的局限性，表現為外部機會與威脅是由分析人員所識別，缺乏統一的標準，容易產生戰略人為塑造的困境。

15．下列說法中正確的是（）

A.組織的一切工作都應圍繞著組織目標而開展。

B.目標管理是管理者確定具體的績效目標，然后定期地評審目標方面的進展情況。C.目標管理強調成果，實行“效益至上”。

D.網絡計劃技術法就是通過建立線性規劃模型來求解最優方案的計劃方法。16．下列說法中錯誤的是（）

A.環境復雜性程度是環境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。

B.弱文化會對管理者產生更大的沖擊。

C.組織領導者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召作用和導向作用。

D.萬能論認為管理者對組織的成敗負有直接責任。

17．以無形的、非正式的、非強制性的各種規范和人際倫理關系為準則，對組織成員的思想和行為起到一定的限制作用，這就是組織文化的（）。

A.導向功能

B.約束功能

C.激勵功能

D.凝聚功能 18．霍桑研究對（）這種管理理念產生了巨大的影響。

A.高層管理責任的重要性

B.組織中個人行為的作用

C.管理中科學原則的重要性

D.組織通過多種方式運用等級原則

19.假設你召集下屬開會，研究解決領導所布置的一項緊急任務，結果其中有位比較羅嗦的人大講特講與主題無關的教條理論，耽誤很多時間。你認為如何應付這種情況為好？

A.任其講下去，讓其它與會者群起而攻之 B.不客氣地打斷其講話，讓別人發言 C.有策略地打斷其講話，指出時間很寶貴 D.允許其暢所欲言以表示廣開言路

20.在籃球比賽中，教練員根據場上的局勢及時調整戰術，并更換隊員。從管理職能上講，教練員行使的職能是（）。

A.計劃職能

B.領導職能

C.組織職能

D.控制職能 21.利用期望理論和強化理論激勵員工，通常可采用（）。

A．浮動工資

B.計時工資

C.崗位工資

D．員工持股

22.路徑——目標模型中，（）的領導者讓下屬知道對他的期望是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指令。

A.指示型領導 B.支持型領導

C.參與型領導

D.成就取向型領導 23.你認為下述方法中，最有效的留住人才的方法是（）

A.提供比較高的薪水

B.提供很好的工作環境

C.提供很多的培訓機會

D.培養其對企業的認同和歸屬感

24.非正式組織在正式組織中的存在是不可避免的，那么非正式組織產生的主要的原因是（）

Ａ.組織成員具有客觀的感情滿足的需要

Ｂ.正式組織不能滿足組織成員在價值實現方面的需求 Ｃ.正式組織不能滿足組織成員安全方面的需求 Ｄ.正式組織不能滿足組織成員在歸屬方面的需求 25.差異化戰略的成功實施不是源于（）。

A.產品的差異化

B.生產過程（工藝）的差異化 C.取得某種對顧客有價值的獨特性

D.規模經濟性 26.“凡事預則立，不預則廢?！笔菑娬{（）的重要性。

Ａ.預防

Ｂ.預測

Ｃ.組織 Ｄ.計劃

27.盈虧平衡分析是用來研究下列哪幾種量之間的關系的（）。

A.產量、成本、利潤

B.產量、利潤 C.產量、成本

D.產量、成本、價格

28、在作出是否收購其他企業的決策時，管理者必須從多個角度出發全面分析擬購企業的目前狀況及可能的發展余地等情況，這時管理人員需要的技能是（）： A、診斷技能；B、人際關系技能；C、概念技能；D、技術技能

29、管理人員與一般工作人員的根本區別在于（）： A、需要與他人配合完成組織目標 B、需要從事具體的文件簽發審閱工作 C、需要對自己的工作成果負責

D、需要協調他人的努力以實現組織目標 30、古典管理理論認為，人是（）。

A、經濟人；

B、自我實現人；C、復雜人；D、社會人

31、（）提出了14項管理原則，并認為這些原則廣泛適用于任何管理系統。A、瑪麗·福萊特；

B、韋伯；C、亞當·斯密；D、法約爾

32、如果組織將管理者看成是萬能的，那么組織將管理者視為（）。

A、對組織成果的影響有限的人；B、對組織成敗直接負責的人；C、受外部環境因素的較大影響的人；D、以雇員為代價，為股東、客戶和公眾的利益創造價值的人

33、從發生的時間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯？（）A、計劃、控制、組織、領導 B、計劃、領導、組織、控制 C、計劃、組織、控制、領導 D、計劃、組織、領導、控制

34、決策所解決的問題一般與（）相關。A、過去； B、現在； C、將來；D、現在及將來 35、20世紀80年代以來，面對日本所取得的經濟成就，日本企業管理模式一時引起了全世界各國企業的關注和借鑒。但近幾年，特別是東南亞金融風暴出現以后，一方面顯示了美國經濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經濟脆弱的一面。此時，許多人又下結論，日本企業模式已經過時，美國企業管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下哪種說法？（）A、對管理模式的評價必須隨著世界經濟的發展而變 B、每種管理模式都有其自身的環境適應性與局限性 C、美國的管理模式長期以來都比日本更優秀 D、日本的管理模式不適應知識經濟時代的需要

36、（）工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步的展開和細化。A、計劃； B、組織；C、控制；D、領導

37、領導者不同的領導方式應適應不同的環境，而不同的工作環境也需要不同的領導方式。這種觀點出自哪種理論（）。

A、領導行為理論；B、領導特質理論；C、領導權變理論；D、領導生命周期理論

38、一家公司生產了一種單價為2萬元的家用電器飲水器，市場評價其使用性能確屬一流，但卻頗為滯銷。估計該公司此次開發新產品失敗的原因主要是（）： A、未能令廣大消費者了解該產品的優點 B、只注重產品技術性能，忽視市場價格承受力 C、人們習慣用煤氣煮開水喝 D、產品性能和結構仍未盡人意

39、當一位雇員準確地向他的老板陳述老板想要聽到的內容時，他是在（）信息。A、編碼； B、過濾；C、溝通；D、解碼

40、某公司改善了職員A的工作條件，職員A的積極性和主動性并沒有提高，不久職員A接到了一項具有挑戰性的任務，他工作特別賣力，這可運用哪一種激勵理論來解釋（）。A、期望理論； B、雙因素理論；C、公平理論；D、強化理論

41、如果你是一個公司的總經理，當你發現公司中存在許多小團體時，你的態度是（）： A、立即宣布這些小團體為非法，予以取締

B、深入調查，找出小團體的領導人，向他們提出警告，不要再搞小團體 C、只要小團體的存在不影響公司的正常動作，可以對其不聞不問，聽之任之 D、正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導。

42、企業經營決策最終所選出的方案一般為（）：

A、成本最低的方案 B、較為滿意的方案 C、各個目標都最佳的方案 D、實現利潤最大的方案

43、一家書籍出版公司設立了幾個部門，如兒童讀物、成人小說和大學教科書等。它采用的是（）部門化。

A、產品；B、顧客；C、職能；D、過程

44、蘇珊決定要管理更多的下屬，并在她的指揮鏈中設立一些新的部門，她使用的是（）的組織原則。

A、統一指揮；B、勞動力劃分；C、管理跨度；D、集權化

45、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是（）

A、生理和自尊的需要；B、生理、安全和自我實現的需要；C、生理、安全和社交的需要；D、安全和自我實現的需要

46、劉教授到一個國有大型企業去咨詢，該企業張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又出去了10分鐘。整個下午3小時張總共出去了10次之多，使得企業情況介紹時斷時續，劉教授顯得很不耐煩。這說明（）： A、張總不重視管理咨詢；B、張總的公司可能這幾天正好遇到緊急情況；C、張總可能過于集權；D、張總重視民主管理

47、激勵專業人員時，必須記住對他們而言，主要的激勵因素是（）。A、金錢；B、認可；C、權力；D、工作挑戰

48、那些負責對整個組織作決策，并為整個組織制定計劃和目標的人員應定義為（）。

a.高層管理者；b.中層管理者；c.基層管理者；d.非管理者雇員

49、管理的普遍性意味著（）。

a.所有的管理者采用同樣的模式；b.有最好的管理模式；c.一切組織都需要管理；d.管理不重要

50、霍桑研究對（）這種管理理念產生了巨大的影響。

a.高層管理責任的重要性；b.組織中個人行為的作用；c.管理中科學原則的重要性；d.組織可以通過多種方式運用等級原則

51、泰羅的科學管理論的中心問題是（）。

a.作業標準化；b.計件工資制；c.員工激勵；d.提高勞動生產率

52、組織文化的定義包含以下幾個方面，除了（）。

a.文化是一種感知；b.文化有共有方面；c.文化由管理者界定；d.文化是一個描述性術語

53、試圖影響組織行為的特殊利益集團是（）。

a.壓力集團；b.技術意識集團；c.金融資源集團；d.環境權利集團

54、當一決策被認為是足夠好而不是最佳決策時，結果是（）。

a.有限理性；b.否認決策過程中利用直覺；c.程序化的決策；d.令人滿意的

55、重復例行的決策是（）。

a.非程序化決策；b.程序化決策；c.結構不良的問題；d.結構良好的問題

56、（）應用于整體組織，建立組織的全局目標和尋求組織在環境中的定位。a.運營計劃；b.方向性計劃；c.戰略計劃；d.具體計劃

57、計劃工作（）。

a.能保證成功；b.會因鼓勵重復過去的做法而導致失?。籧.在動態環境中能起作用；d.在穩定的環境中能代替直覺和創造性

58、麥格雷戈認為（）更適宜于作為管理實踐的基礎。

a.X理論

b.Y理論

c.a和b都準確 d.a和b都不準確

59、實行集中控制與分散經營的組織形式是（）

a.直線制 b.矩陣制

c.分部制

d.職能制

60、一家書籍出版公司設立了幾個部門，如兒童讀物、成人小說和大學教科書等。它采用的是（）部門化。

a.產品；b.顧客；c.職能；d.過程

61、蘇珊決定要管理更多的下屬，并在她的指揮鏈中設立一些新的部門，她使用的是（）的組織原則。

a.統一指揮；b.勞動力劃分；c.管理跨度；d.集權化

62、如果沒有（），那么最棒的想法，最有創意的建議、最好的計劃或最有成效的工作再設計方案都不可能實現。

a.定位與培訓；b.人力資源規劃；c.識別并改正績效問題，幫助雇員保持高水平的工作績效；d.溝通

63、溝通過程中的（）環節最容易受到噪聲的干擾。a.信息；b.編碼；c.通道；d.解碼

64、馬斯洛認為（）是較低級的需要。

a.安全需要；b.社交需要；c.尊重需要；d.自我實現的需要

65、激勵專業人員時，必須記住對他們而言，主要的激勵因素是（）。

a.金錢；b.認可；c.權力；d.工作挑戰 66、（）的研究者得出結論，（9，9）型管理者工作效果最佳。

a.俄亥俄州立大學的研究；b.密歇根大學的研究；c.艾奧瓦大學的研究；d.管理方格 67、一位管理者允許工人在完成一項特殊的困難的項目后可以暫停工作一天，他行使的是（）權力。

a.強制；b.獎賞；c.專家；d.參照

二、判斷題（您認為正確的請在括號內寫上“T”，楊廠長的妙招括號內寫上“F”）。

1、管理人員通過對資源進行組合和協調來實現組織目標。（1）

2、勞動分工的概念最初由亞當·斯密在他的《國富論》中提出。（1）

3、需要對環境迅速作出反映的組織應當實行集權化管理。（）

4、領導者之所以對部下有影響力。全靠手中的權力，擁有權力才能有影響力，權力越大，影響力越大。（）

5、管理控制一般可分為預先控制、現場控制與事后控制三種。（）

6、領導工作涉及為各項職務配備合適人選，并通過激勵調動工作積極性。（）

7、貝蒂已有幾年的經驗了，有時候會依據經驗來進行決策。她采用的是直覺決策制定。（）

8、根據馬斯洛的需求層次理論，人的行為是由最高一級的需求所決定的。（）

9、計劃是管理的主要職能，因為它構成了所有其他職能的基礎。（1）

10、控制是對各項活動的監視，從而保證各項行動按計劃進行并糾正各種顯著偏差的過程。（1）

11．無論組織的類型和組織的層次如何，各組織都有相同的管理角色，這種說法大體上與明茨伯格的管理角色觀點相一致。1 12．霍桑研究中的非組織的主要特征是依據勞動分工原則，具有清晰定義的層次，詳細的規則和規章制度，以及非個人關系。1 13．對于大多數企業組織，應視環境為可控因素，通過組織的行為來調節外部環境。2 14．邀請專家、內行，針對組織內某一個問題，讓大家開動腦筋，暢所欲言地發表個人意見，充分發揮個人和集體的創造性，經過互相啟發，產生連鎖反應，集思廣益，而后進行決策的方法，這種決策方法是德爾菲法。2 15．目標管理對于目標的要求是目標要略高于執行者的能力水平、目標的數目不宜過多、目標要盡量具體化和目標要有可比性。1 16．紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠, 現在, 紡織印染廠與

服裝加工廠聯合，則該紡織印染廠的戰略屬于混合一體化戰略。2 17．事業部型組織結構的特點是：把企業的生產經營活動，按產品或地區的不同建立專業化的生產經營部門；總公司主要負責研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發展的重大決策；每一個生產經營部門在總公司的宏觀控制下，可以獨立地從事生產經營活動，對公司負有完成利潤計劃的責任。

18.確定合理的管理幅度是進行組織設計的一項重要內容，一般而言管理幅度越寬，組織層次越少，管理人員的費用會也越少。1

19．一些大公司喜歡采用內部提升的選拔制度，其可能產生的主要問題是可能造成“裙帶關系”；容易引起員工之間的不團結，產生矛盾。1 20．密歇根大學對領導行為的研究中，從兩個維度來考察領導行為：員工導向和生產導向。得出的結論是：員工導向型領導者與高群體生產率和高工作滿意度正相關。1 21．在赫塞——布蘭查德的情景領導理論中，對于高任務、低關系取向的員工成熟度階段，領導者應采用指導式或命令式的領導方式。1 22．在雙因素理論中保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理和監督、人際關系和工作條件等。1 23．各種激勵理論都是互補的，不同的理論可以運用于激勵過程中的不同階段。員工的激勵過程是：需求—動機—行為—結果—反饋，管理者若要通過控制員工的行為結果以使員工沿著預定方向來表現行為，則需要利用期望理論。2 24.統一指揮是指每一個雇員應當只接受來自一位上級的命令。2 25.甲、乙兩位朋友正穿越一片陌生的森林，途中聽說此森里中有老虎出沒。甲焦急地問乙：“如果遇到老虎我們怎么辦？”乙回答說：“那就要看誰跑的快了。”甲說：“可我們都跑不過老虎啊?！币宜崎_玩笑地說：“我只要跑的比你快就行了?！睆钠髽I管理的角度來看，這個故事說明了經商之道不同于為人之道，人們可以“患難見真情”，但企業競爭只會毫不留情。1 26.有限理性是為達成一致，持不同意見的組織成員相互隱瞞自己的觀點。1 27.企業計劃從上到下可分成多個層次，通常越低層次目標就越具有模糊而不可控的特點。2 28.SWOT分析存在著明顯的局限性，表現為外部機會與威脅是由分析人員所識別，缺乏統一的標準，容易產生戰略人為塑造的困境。1 29.管理層次是指一個上級管理人員直接指揮的下級人員的人數。2

30.企業在挑選人才的時候一定要本著候選者越多越好的原則，最大可能地增加可挑選性。2 31.赫塞和布蘭查德的情景領導理論著重強調的是，領導者與下屬的關系如同家長與孩子的關系。1

32.激勵的過程主要有四個部分，即行為、需要、動機、績效。首先是產生動機，通過激勵，最后達到提高績效的目的。1 33.沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質。2

34、管理者通過對資源進行組合和協調來實現組織目標。（）

35、泰羅被認為是“科學管理之父”，其科學管理理論是管理學形成的標志。（）

36、“霍桑研究”得出的結論讓人們在組織管理和目標實現的過程中開始強調人的行為。（）

37、認識管理的最佳視角就是將其介于萬能論和象征論之間。（）

38、四種決策風格具有明顯的差別，但是大多數管理者通常具有一種以上的決策風格，其中必然存在一種決策風格優于其他決策風格。（）

39、湯姆已有多年的經驗了，有時候會依據經驗來進行決策。他采用的是直覺決策的制定。（）

40、在管理幅度給定的條件下，組織的規模越大則管理層次越多；在組織規模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越多。（）

41、管理者層次越高，其計劃工作就越具操作性。（）

42、領導者之所以對部下有影響力。全靠手中的權力，擁有權力才能有影響力，權力越大，影響力越大。（2）

43、需要對環境迅速作出反映的組織應當實行集權化管理。（）

44、一個有效的控制系統可以保證各項行動完成的方向是朝著實現組織目標的方向。（）

45、利益相關者越關鍵，環境越不確定，管理者越是需要仰仗與利益相關者建立明確的伙伴關系。（）

46、某電腦公司市場開發部經理小張今年26歲，思路敏捷，干勁十足，不久前剛獲得某名牌大學碩士學位，目前工資待遇相當高，公司認為通過減少對他的監督，使他有更多的決策和行動自由的激勵方式最能增進他的工作績效。（）

47、極端的情緒可能阻礙有效溝通。（）

48、基于完美理性原理，決策遵循“滿意原則”。（）

49、對信息的傳遞、接受或反饋造成干擾的因素是噪聲。（）50、過濾是指故意操縱信息，使信息易于接受。（）

51、學習型組織的特征是對環境具有持續適應和變革的能力。（）

52、目標設置理論認為具體的目標會提高工作成績。（）

53、環境的不確定性和組織結構間沒有實際聯系。（）

54、效率對管理者很重要，因為他們要解決的是以低投入換取高收益的問題。（）

55、一切組織都有共同的特征：明確的目標、嚴格的財務管理和技術。（）

56、勞動分工的概念最初由亞當·斯密在他的《國富論》中提出。（1）

57、泰羅的管理原則包括勞動分工、權威性、紀律性、命令一致性和平等性。（）

58、組織文化制約管理行為但對組織績效的影響不大。（2）

59、企業中存在著“非正式組織”的觀點來源于霍桑實驗結論。（）

60、目標設置理論的觀點：具體的目標會提高工作成績，困難的目標一旦被人們接受，將會比容易目標導致更高的工作績效。（）

61、概念技能是管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能，對高層管理者來說，這種技能非常重要。（）

62、計劃工作關系的是期望的結果而不是手段。（）

63、許多研究表明，領導的有效取決于所執行的任務這一重要的權變因素。（）64、環境掃描涉及收集大量的環境信息，以便預測和解釋環境正在發生的變化。（1）65、甘特圖、負荷圖和PERT網絡都是有用的排程工具。（）

66、一家快餐公司擁有對市場、財務和人事集中管理的中央辦公室，那么它采用的是職能部門化。（1）

67、有機式組織傾向于高效的機械化工作，主要依靠規章、制度、標準化的任務和相同的控制方法。（）

68、極端的情緒可能阻礙有效溝通。（1）69、管理者所做的每件事都涉及溝通問題。（）

70、麥克利蘭的三種需要理論認為主要有三種后天的需要推動人們從事工作，分別是成就需要、權力需要和歸屬需要。（）

71、在公平理論中，員工只考慮他們通過努力獲得的絕對報酬。（）

72、大多數管理者自然能夠成為有效的團隊領導者，因為他們已經接受了如何通過其他人來完成工作任務的培訓。（）

73、控制是對各項活動的監視，從而保證各項行動按計劃進行并糾正各種顯著偏差的過程。（）

三、簡答題

1．為什么說管理也是生產力？

2．簡述決策的原則與步驟。3．簡述SWOT分析及其基本思路。

4．簡述影響集權與分權程度的主要因素。5．簡述管理方格的構成及其五種典型的領導風格。6.簡述管理方格理論及其應用啟示。7.簡述矩陣式結構的優缺點。

8.簡述按照Y理論的內容及其管理應用? 10.計劃工作的基本特征

11．簡述職能型組織結構的缺點

12.簡述菲德勒的權變模型

13．簡述弗魯姆的期望理論對管理實踐的啟示？

14、簡述管理環境所包括一般環境和任務環境的因素。

15、簡述管理者在制定決策時可能面對的三種條件的特征。

16、簡述控制的類型及各類型的控制的目的。

17、簡述馬斯洛需要層次理論并對其進行評價以及對管理的啟示。

18、簡述影響組織結構設計的權變因素。

四、案例分析題 案例1：

哈勃望遠鏡的研制

經過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發射升空，但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發現望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的試驗和許多觀察項目無法進行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好地控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學膜板來生產如此精密的鏡片。

具體原因是，在鏡片生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀，但是沒有人發現這個錯誤。

具有諷刺意義的是，與許多NSAS項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠的時間來發現望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上等待了2年。美國國家航天管理局（NASA）中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節根本不

關心。事后航天管理局中一個由6人組成的調查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據說明問題的存在，但這3 次機會都失去了?！?/p>

討論題：

1、什么是控制？說明控制在管理中的作用。

2、如何實現有效控制。案例2 西德利公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、陳冬

陳冬對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。陳冬當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。陳冬認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。陳冬認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據陳冬說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、崔志強

崔志強認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

崔志強說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。崔志強不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

崔志強說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、王剛密

王剛密說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。王剛密承認他沒有提出異議，他說

這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把王剛密看成是朋友，而王剛密卻不這樣認為。王剛密說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。王剛密認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像崔志強那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。王剛密的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。

問題：

1．你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？這些模式都是建立在什么假設的基礎上的？試預測這些模式各將產生什么結果？ 2．是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

案例3：

創業于1968年的凌云集團，是一家以家電業為主，涉足物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有三家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一。1980年，凌云正式進入家電業；1981年開始使用凌云品牌。目前，凌云集團員工13萬人，旗下擁有凌云、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，凌云集團還在國內的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產基地；并在越南、白俄羅斯建有生產基地。凌云集團在全國各地設有強大的營銷網絡，并在海外各主要市場設有超過30個分支機構。

凌云集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風扇、取暖器、空氣清新機、洗碗機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆漿機、電水壺等家電產品和空調壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈、微波爐產業鏈、洗衣機產業鏈、冰箱產業鏈和洗碗機產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群。

2009年，凌云集團整體實現銷售收入達950億元，同比增長6%，其中出口額34億美元。在“2009中國最有價值品牌”的評定中，凌云品牌價值達到453.33億元，名列全國最有價值品牌第六位。

李衛東已經在凌云公司工作了五個年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編

制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，很為工作中的創造性要求所激勵。

一個周末的下午，李衛東和他的朋友及同事安峰一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了1位剛從大學畢業的程序編制分析員。盡管李衛東是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現在的工資少300元時，他感到迷惑不解，他感到這里一定有問題。

到下周一的早上，李衛東找到了人事部主任章中天，問他自己聽說的事是不是真的？章中天帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“李衛東，編程分析員的市場相當緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！?/p>

李衛東問能否相應調高他的工資。章中天回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”李衛東再向章中天道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。試分析以下問題：

（1）本案例描述的事件對李衛東的工作動力將會產生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋李衛東的困惑？為什么？（2）你認為公司應當對李衛東采取些什么措施？為什么？（3）從案例提供的材料看人事部長對員工的加薪擁有直線職權、參謀職權還是職能職權？為什么？

案例4： 某石化廠組織結構案例

石化企業往往是大型或特大型聯合企業，分支機構龐雜，與企業相關的分廠和公司較多。對于建設這樣一類大型企業的計算機網絡系統，必須要先為系統設定建設目標，然后再逐步實現系統目標。某石化廠計算機網絡系統的建設目標是：

1．實現生產、經營主環節鐘的各種信息的收集（包括部分工況信息的實時采集）、處理。2．實現全總廠計算機系統資源聯網，實現應用子系統間信息共享。3．實現與總公司的聯網通訊。

為了實現系統的上述目標，必須建立一個覆蓋全廠的計算機網絡。由于各分廠地理位置分散，局域網覆蓋范圍小，考慮到系統信息集成的需要，系統采用由多個局域網通過主干網互連而形成的擴展局域網與廣域網混合結構。

該廠包括銷售處、供運公司、煉油、熱電、化肥、機械等分廠和部門，各部門之間既相互獨立又有較多聯系。由于各分廠的網絡應用主要在分廠內部，網絡建設中，在每個分廠和總廠機關建立各自的局域網絡，并經由3COM橋路由器和3COM交換器把這些局域網互連，形成覆蓋全總廠的擴展局域網。系統還提供了遠程訪問路由器，有特殊需要的用戶可以在任何地方通過遠程撥號的方式入網，訪問網絡信息資源。

問題：

1.請根據該案例，判斷該企業的管理組織結構形式并指出其優缺點。2.石化企業往往是技術資本密集型企業，請根據管理方格理論分析采用何種領導方式比較合適。案例5：

賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2 000多人，年產值約 5 000萬的中型企業．廠長賈明雖然年過50但辦事仍風風火火．每天都要處理大大小小事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，每天都騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外．因此廠里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必應．賈廠長的生活的確很累。有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事。他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎坐視不管呢！”為了把這個廠辦好，提高廠里的經營效益，改善職工生活，每天從兩眼一睜忙到熄燈，沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，把全部的時間和心血都花在了廠里．正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者。

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作總擔心辦不好，常插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣．有一次，廠里小王夫婦鬧別妞，鬧到了賈廠長那里．當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席很快就解決了．可賈廠長開完會后又跑來重新了解，結果本平息了的鳳波又鬧起來了．像這樣例子在廠里時有發生。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長親自到醫院陪他．第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下．但他執意下肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了．晚上，賈廠長帶病出席簽宇儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不送進醫院．外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜．

賈廠長出院后．職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大力下降．對此，賈廠長有滿肚的無奈。

問題：

請你對賈廠長進行綜合評價，并對其管理工作提出有效的建議。

案例6：

楊廠長的妙招

“你真得好好勸勸朱東?！敝鞏|的愛人胡燕對廠長楊天說，“說出來沒有人會相信，我竟然見不到他了。他自從當上經營部經理后，早上6點離家，晚上10點前他是不會跨進家門。而且還經常帶著塞滿文件的公文包回家，吃完飯一直工作到深夜。而最近連周未也在工作?！?/p>

楊廠長很有興趣地聽著。顯然，朱東六周前剛被提為經營部經理，作為一位新上任的經理，他可能會遇到一些問題。楊廠長決定下周第一件事就是找朱東談談。

星期一一早，楊廠長找了朱東。簡短地寒喧之后，楊廠長逐漸把話題引到朱東的工作負荷上來。

朱東坦率地承認，要干的事情秀多，“我辦公室桌上壓著那么多工作，每天晚上，我只好帶一些回家。我被工作淹沒了，我甚至周未也在工作?！睏顝S長對朱東解釋說：“你得下放一些事情，否則說不定什么時候，你會被 工作壓垮的。我看這樣吧，今天下午兩點半，你再來找我，帶上你沒有完成的工作?！?/p>

那天下午，他們兩人坐下來把朱東的工作做了分類。發現共有三類：(1)應該下放給其他人的；(2)可以下放給其他人做的；(3)必須親自做的。比例分別是：50%，30%，20%。然后，楊廠長同朱東一起審完他的部門中能委以前類工作的各種人選。兩人商定星期六再次碰頭。

到了星期六，朱東已經下放了自己干過的75%工作，而且，他說下屬表示愿意幫忙。其中有一個人告訴他，你要找我干這事，我太高興了。過去你把所有的工作都帶回家，讓我感到可能是你不信任我們?，F在我覺得自己很重要，工作需要我了。

第二周，胡燕打電話給楊廠長表示感謝，“你真的不失時機，”她說，“朱東對他的工作感到很興奮，我們相聚的時間又跟過去一樣多了，衷心感謝你的幫助?！?/p>

問題：

1、朱東當經理后所面對的工作發生了什么改變？沒有認識到這些變化對工作有何影響？

2、為進一步改進工作，朱東應該提升哪些方面的能力？

3、影響朱東授權的因素會有哪些？

參考答案：

一、選擇題

BCDDC BACCD DACAA BBBCD AADDD DAADA DBDDB ACBBB DBBCC

CDACB DCADB CCBCB CDCAD DB

二、判斷題

TTFFT TTFTT TFFFF FTTTT TTFTF FFTFF TFTTT TTFTT FFFTT TTTTF TTFTF TFFTT TFTTT TFTTT TFF

三、簡答題

1．為什么說管理也是生產力？(習題書P5論述題5)答：生產力要素只是一種資源，只有通過管理才能轉化為效益。如果沒有一定的管理體制和制度環境的保證，科技成果則很難轉化為現實生產力，而現實生產力又較難轉化為效益，導致科技與經濟脫節，生產力各要素也只是潛在生產力。先進的科技未必能促進經濟和社會的發展;勞動力生產要素也只有通過組織調動才能充分發揮人的潛能和能動性；資本要素同樣也只能通過有效的管理才能獲得預期的回報。相反，管理失控會導致災難性的后果。因此，管理是生產力，是比科技，勞動力和資本更為重要的生產力要素。2．簡述決策的原則與步驟。(習題書P31(三))答：1.決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。對決策者來說，要想使決策達到最優，必須做到：①容易獲得與決策有關的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據此制定所有可能的方案③準確預期每個方案在未來的執行結果。但在現實中，上述條件往往得不到滿足，即對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而使決策者只能制定數量有限的方案。另外，任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識往往是不全面的，從而使決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況會有出入，即決策者是有限理性的，而非完全理性。因此，現實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優決策，只能作出相對滿意的決策。2.決策的步驟

①識別決策的問題

②確定決策標準

③為決策標準分配權重

④開發備選方案

⑤分析備選方案

⑥選擇備選方案

⑦實施備選方案

⑧評估決策結果 3．簡述SWOT分析及其基本思路。(習題書P65)答:SWOT分析是企業把內外部環境結合的分析工具,即從外部環境中分析得出機會與威脅,從內部環境分析中得出優勢和劣勢,并將內外部環境相結合,得出相應的戰略方案。這種分析方法體現了戰略制定的基本理念：合適的戰略需要內外環境相匹配這種匹配可想而知衍生出許多其他的更加簡化的戰略分析工具。

其基本思路為：將外部考察（第二，第三步）與內部分析（第四，第五步）進行綜合考慮后評估出組織的機會。這種綜合分析法一般被稱為SWOT分析法，它將組織的強項（S），弱項（W），機會（O），威脅（T）綜合起來，以識別組織可以開拓的戰略細分市場。

4．簡述影響集權與分權程度的主要因素。(習題書P78簡答題1)答：①經營環境條件和業務活動性質

②組織的規模和空間分布廣度

③決策的重要性和管理者的素質

④對方針及政策一致性的要求和現代控制手段的使用情況

⑤組織的歷史和領導者個性的影響

5．簡述管理方格的構成及其五種典型的領導風格。(習題書P98簡答題2)答：管理方格理論是美國德克薩斯大學的布萊克和穆頓兩位教授在“俄亥俄四分圖”的基礎上，經過進一步研究提出的。他們將關心生產和關心員工的程度分為9級，從而得出81種領導方式的“管理方格”。其中有5種典型的領導方式。他們認為只有9-9型對人和生產都高度重視，才是最理想領導方式，所有領導者都應采用這一領導方式。五種典型的領導方式為： ①1-1貧乏型：領導者付出最小的努力來完成工作。

②9-1任務型：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發展和下屬的士氣。③1-9鄉村俱樂部型：只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率 ④5-5中庸之道型：領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。

⑤9-9團隊型：領導者通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。管理方格理論的應用：通過識別不同的領導方式，為培訓領導人員提供了依據。作為一個領導者，既要發揚民主，又要善于集中；既要關心企業任務的完成，又要關心職工的正當利益。只有這樣，才能使領導工作卓有成效。

6.簡述管理方格理論及其應用啟示

答：管理的方格理論，對培養有效的管理者是有用的工具，它提供了一個衡量管理者所處領導形態的模式，使管理者清楚地認識到自己的領導方式，并明確自己改進的方向。為此，布萊克和莫頓設計了一個六階段方案：第一階段：研討訓練；第二階段：團隊發展；第三階段：群際發展；第四階段：確定組織目標；第五階段：實現目標；第六階段：穩定。

管理方格理論的應用：通過識別不同的領導方式，對培訓領導人員提供了依據。作為一個領導者，既要發揚民主，又要善于集中；既要關心企業任務的完成，又要關心職工的正當利益。只有這樣，才能使領導工作卓有成效。7.簡述矩陣式結構的優缺點。（或者答：習題書P71）

答：矩陣式結構優點：打破了傳統的一個工作人員只受一個部門領導的管理原則，使企業組織結構形成一種縱橫結合的聯系，加強了各職能部門之間配合。而且，企業對專業人員的使用也富有彈性，有利于發揮專業人員的綜合優勢，有利于改善整體工作效率。其缺點：由于組織成員必須接受雙重領導，當雙重領導主管意見出現分歧時，下屬會感到無所適從，而工作出現差錯時，又不易分清領導責任。（書本P188）8.簡述Y理論的內容及其管理應用?

答：Y理論的內容：（1）一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。（2）外來的控制和懲罰，并不時促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法。（3）人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。（4）一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。（5）大多數人，而不是少數人，在解決組織的困難問題時，都能發揮較高的想象力，聰明才智和創造性。（6）在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能知識部分地得到了發揮。

Y理論的管理應用：（1）管理職能的重點。在Y理論的假設下，管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出職工的潛力，并使職工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不時指揮者，調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。

（2）激勵方式。根據Y理論，對人的吉利主要是給予來自工作本身的內在聯吉利，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要

（3）在管理制度上就工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。

9.CF：按照Y理論，應如何激勵員工？(習題書P114簡答題3)答：麥格雷戈提出的人性假設理論即X-Y理論。Y理論假定，員工視工作如休息，娛樂，他們能夠進行自我指導和自我控制，不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任，他們大多數都具有做出正確決策的能力。Y理論是一種人性假設的積極觀點。

按照Y理論假設，管理者激勵員工的重點是創造一個使人得以發揮才能的工作環境。領導者的主要職責是指導和服務，讓下屬但當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，以發揮其潛能，滿足其自我實現的需要，在管理上給員工更多的自主權，讓員工參與管理和決策，建立良好的人際關系和群體關系等。

10.計劃工作的基本特征(習題書P51簡答題1)答：計劃工作的基本特征體現在：

①目的性-----計劃工作旨在促使組織目標實現

②主導性-----計劃工作應在組織，人員配備，領導，控制等工作之前進行 ③普遍性-----計劃工作是各級主管人員的一項基本職能

④經濟性-----計劃工作要講究效率。計劃的效率是指投入與產出的比例。11．簡述職能型組織結構的缺點(習題書P79簡答題4)答：職能型組織結構的缺點有：

①決策因為可能脫離市場或顧客的實際需要而變得低效。緩慢和官僚 ②易出現本位主義，部門之間協調困難 ③對責任和組織績效較難確認 ④不利于綜合管理人員的培養

12.簡述菲德勒的權變模型(習題書P98簡答題3)答；⑴將領導工作面臨的環境分解為3個情景變量

①上下級關系，指領導者與其下屬關系的性質和友好程度，有好差之分。②任務結構，指下級的工作任務的明確程度，有高低之分

③職位權利，指組織規定的領導者職位所擁有的權利，有強弱之分

⑵按照上述3個因素的好差，高低和強弱，得出8種環境組合狀態，其中有些是對領導有力的，另一些則是不利的，還有一些是中等狀態。

⑶將領導方式分為以工作為中心（即工作任務導向）和以人際關系為中心（即關系導向）。通過LPC問卷法調查，菲德勒的結論是：在環境對領導者有利或非常不利時，采用以工作為中心的領導方式能取得較好的效果；在其他的環境條件下，則采用以人際關系為中心的領導方式效果更好。

⑷對管理的啟示：要提高領導的有效性，必須從2個方面努力；一是改變環境狀況以適應領導者的領導方式；二是改變領導方式以適應環境狀況。

13．簡述弗魯姆的期望理論對管理實踐的啟示?(習題書P114簡答題4)答；①選擇激勵手段時，一定要選擇員工感興趣，評價高，即普遍認為效價大的項目或手段

②確定目標的標準不宜過高，要讓員工主觀感覺可以實現。

③如果不從實際出發，不考慮員工的實際需要，只從管理者本人或上級主管的意志或興趣出發，推行對員工來說效價不高，實現概率不大的項目，是不可能收到激勵作用的。

14.答：一般環境是指那些雖然可能對企業的日常經營沒有直接影響但存在間接影響的外部因素，它們主要有：文化因素、技術因素、教育因素、政治因素、法制因素、自然資源因素、人口因素、社會因素、經濟因素。任務環境與企業之間存在著較強的相互作用關系，它直接影響企業實現其目標的程度。這類因素主要有：消費者方面的因素、供應者方面的因素、競爭者方面的因素。

15.答：按照決策條件的確定性，可分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策。確定型決策的特點是，可供選擇的方案之間的優劣比較和預期結果是明確的，決策選優是顯而易見的。風險型決策的特點有，①存在著決策者希望達到的一個明確的目標 ②存在著決策者可以選擇的兩個以上的行動方案 ③存在著不以決策者主觀意志為轉移的兩種以上的客觀狀態 ④不同的行動方案在不同自然狀態下的損失或利益可以計算出來 ⑤未來將出現哪種自然狀態，決策者不能肯定，但可大致估計出其出現概率。非確定型決策的特點是，決策事件未來各種自然狀態完全是隨機的，選中的方案的執行結果是無法預知的。

16.答：按照控制的邏輯發展分類,分為：試探控制、經驗控制、推理控制。按照控制的信息有無回路分類：開環控制、閉環控制。它們的目的：開環控制、閉環控制。按照控制發生在受控系統運行的不同階段分類：預先控制、同步控制、反饋控制。按照控制的方式不同分類：程序控制、目標控制。

17.答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。評價和啟示：馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上

反映了人類行為和心理活動的共同規律。馬斯洛從人的需要出發探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發展的，這一趨勢基本上符合需要發展規律的。因此，需要層次理論對企業管理者如何有效的調動人的積極性有啟發作用。18.答：影響組織結構的四個權變因素分別是：企業戰略、企業環境、人員素質、企業技術。①企業戰略。企業的組織結構是其實現經營戰略的主要工具，不同的戰略要求不同的結構。②企業環境。企業環境指所處行業特征、市場特點、經濟形勢、政府管理、原材料供應和人力資源條件等。環境因素可以從兩個方面影響組織結構的設計，即環境的復雜性和環境穩定性。環境越復雜多變，則組織設計就越要強調適應性，如降低組織結構的剛性，加強非程序化決策能力等等。③人員素質。企業人員素質包括各類職工的價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經驗以及年齡結構等。④企業技術。關于技術對組織結構的影響，權變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。

四、案例分析題

案例1 答：

1、控制是對各項活動的監視，從而保證各項活動按計劃進行并糾正各種顯著偏差的過程?？刂坡毮馨斯芾砣藛T為保證實際工作與計劃一致所采取的一切活動。沒有控制就很難保證每個計劃的順利執行，而如果各個計劃都不能順利執行，那組織的目標就無法實現。因此，控制工作在管理活動中起著非常重要的作用。

2、要實現有效控制，應做到：①控制應該同計劃與組織相適應；②控制應該突出重點，強調例外③控制應該具有靈活性和及時性的特點④控制工作應該注重經濟性⑤控制工作應該具有客觀性，精確性和具體性的特點⑥控制工作應面向未來⑦控制工作應注重培養組織成員的自我控制能力。

案例2 答：

1、陳冬認為下屬屬于成熟度高的雇員，其領導方式類似于推銷風格，即給下屬提供指示性行為和支持性行為。

崔志強是個典型的員工導向型的領導者，重視人際關系，關懷下屬需要。王剛密的管理方式類似于路徑--目標模型，他類似于一個指示性的領導者。

2、沒有一種領導方式是萬能的，由于組織環境，雇員，生產條件等因素不同，沒有一種領導方式可以在所有特定環境下都有效。

案例3：

答：

1、對李衛東工作的影響是消極怠工甚至可能離職。公平理論可以解釋李衛東的困惑，因為他認為自己的所得與投入之比和新來的大學生相比要少，覺得不公平。

2、根據李衛東目前的心態，公司可采取以下措施: ①如果他具有相應的能力，相應地調高其職位，如技術主管等，以提高他的待遇。

②多進行溝通和解釋工作，采取精神激勵方式。如表揚和認可其工作成績，精神撫慰，感情交流等。③用各種方式提高其額外的物質獎勵，如年終獎等。

3、是參謀職權，從案例看出員工加薪是由老板決定。

案例4:

答：

1、根據案例中的資料，“該工廠包括銷售處，供運公司，煉油，熱電，化肥，機械等分廠和部門，各部門之間既相互獨立又有較多聯系”及“石化企業往往是大型或特大型聯合企業，分支機構龐雜，與企業相關的分廠和公司較多”，可以判斷該企業的管理組織結構形式是事業部制組織結構。這種結構的優點在于：①可以使高層主管只需關注公司的戰略決策

②各事業部職能健全，易于協調

③有利于培養綜合管理人才

④提高各事業部對市場競爭環境的敏捷適應性，充分發揮分權組織的優點。⑤真正了解顧客的需要。缺點在于：①缺乏智能型結構的規模效益，機構重復，管理成本增加。②事業部之間協調困難，甚至出現無效競爭。適用范圍：大中型企業。當環境多變，組織規模很大，技術是非常規的，部門之間的依賴程度較高，目標是外部最優時，分布式結構才是合適的機構。

2、布萊克和莫頓于1964年合著了《管理方格》一書，提出了研究領導方式及其有效性的管理方格理論。布萊克和莫頓認為，領導行為的有效性應該體現在對工作的關心和對人的關心程度上。對工作關心的領導方式和對人關心的領導方式不同程度的結合，能夠形成多種類型的領導方式。據此，他們將管理風格分為以下5種：

①1-1貧乏型：這是一種既不關心生產也不關心人員的管理方式

②9-1權威式型：這是一種“一心撲在工作上”的管理方式。這種領導者可能表現出對工作非常關心，但忽略對人的關心。

③1-9鄉村俱樂部型：這是一種追求下級擁戴和同情的管理方式。這種領導者對人十分關心，十分重視自己與下屬，上司和同僚的關系，但忽視工作的狀況。④5-5中庸之道型：這是一種介于“鐵面包公”（9-1）式和“笑面彌勒”（1-9）式之間的管理方式，不走極端。

⑤9-9團隊型：這是一種個人與組織，工作與情感達到高度和諧的管理方式。領導者不但對工作和人員都予以高度關心，而且還會把二者融為一體，他們才智和熱心兼備，能夠進行自愿合作，自主創新，組織開放和責任分擔。布萊克和莫頓針對這5種典型的模式，歸納總結了相應的定位特征和評價標準。

石化行業屬于技術，資本密集型企業，員工的文化層次普遍較高，因此，中庸型管理（5-5）和團隊型管理（9-9）都是值得考慮的好的領導風格。

案例5 答：

賈廠長的確是一個好人, 但可以明確講, 他不是一位優秀的管理者, 而是一位“ 假廠長”。因為他將本屬于其部下完成的工作都親自做了, 而本應屬于他去思考、解決的企業生產經營的重 大問題卻幾乎都丟在了一邊, 原因是他再沒有時間去做只有他應該做的工作, 這就是賈廠長的無奈!對照領導藝術具體分析如下: ①授權藝術, 企業的高層管理者應抓組織的全局性、方向性及涉及與目標有關的重大方針等問題, 其他的凡下屬可做的事, 應授權下屬去做, 并且一經授權, 就不要再去插手, 即要堅持“ 例外原則” 和“ 授權原則”。然而, 賈廠長幾乎大事小事都包攬無余,結果既累壞了自己, 又使下級憋氣, 直接影響到良好的組織心理氣氛和高昂士氣的形成, 企業 還談何活力?!②溝通藝術, 管理者要善于及時了解被管理者的反應、感受, 即開展雙向溝通交流。本案例中的賈廠長整天被繁雜的事務所“ 淹沒”, 哪還有時間和精力與下屬溝通呢? ③ 用人 藝術, 管理者不能孤軍奮戰, 而應取得下屬的合作和支持, 要善于調動下屬, 發揮他們的主動性、積極性和創造性, 和自己一道實現組織的目標。從賈廠長推行的成本管理中可見, 職工我行我 素, 沒有形成企業的向心力。優秀的管理者在用人方面要堅持“用人不疑”, 只有這樣, 被管理者才會以實際行動回報你對他的信任, 使其尊重和自我實現的需求得到滿足, 從而激發其工作動 力。然而, 案例中的賈廠長卻過于“ 用人多疑”。

第四篇：企業管理學復習題及答案0909

《企業管理學》復習題（27T）

第一章 管理理論

1．西方早期管理思想是如何產生的？當時的代表性思想主要有哪些？（10分）1 亞當·斯密、羅伯特·歐文以及查爾斯·巴貝奇被認為是這一時期的代表人物。（1）亞當·斯密的“經濟人理論”

亞當·斯密（Adam Smith）是英國經濟學家，他的最大成就是創立了古典經濟學理論體系。他認為，勞動是國民財富的源泉，人們所消費的生活必需品取決于國民勞動的熟練程度、技術和能力以及從事有用勞動的人數占社會總人口的比例。他指出，勞動所創造價值是勞動者工資和利潤的來源，工資越低，利潤越高；反之，工資越高，利潤越低。斯密還指出，經濟現象是基于具有利己主義目的的人們的活動所產生的，人們在經濟活動中追求個人私利，而這種私利又為他人的利益所限制。

這就迫使人們在追求私利的過程中必須顧及他人的利益，以此調節工資、利潤和勞動分配關系。這種認為人都要追求自己經濟利益的“經濟人“觀點，對以人為中心的管理理論的創立具有重要意義。按照斯密的思想，勞動分工是人們追求最大經濟利益的結果，他指出，勞動生產力的最大進步以及運用勞動所表現出的熟練技巧和能力，是勞動分工的基本依據。（2）羅伯特·歐文的以人為中心的管理思想

羅伯特·歐文（Robert Owen）是一位杰出的思想家與社會活動家，他不僅提出了空想社會主義的設想，而且在他管理的工廠中進行了實踐。他經過一系列試驗，首先提出在工廠生產中要重視人的因素，要縮短工人的工作時間，提高工資，改善工人住宅。他的改革試驗證實，重視人的作用和尊重人的地位，也可以使工廠獲得更多的利潤。所以，也有人認為歐文是人事管理的創始人。（3）查爾斯·巴貝奇利潤分配管理思想

查爾斯·巴貝奇(Charles Babbage)是英國的著名數學家。巴貝奇認為，工人與工廠主之間既存在利益沖突，又存在共同的利益，這就需要通過利潤的科學分配來調節。他竭力主張建立“利潤分配”制度，工人可以按照其承擔的工作和在生產中所作的貢獻，分到工廠利潤的一部分。巴貝奇也很重視對生產的研究和改進，主張實行有益的建議制度，鼓勵工人提出改進生產的建議。他認為工人的收入應該由三部分組成，即：按照工作性質和工種確定的固定工資；按照生產效率及所作貢獻分得的利潤；為提高勞動效率而提出建議所應給予的獎勵。從現代企業管理所采用的分配辦法看，巴貝奇的理論至今仍具有現實意義。

2．泰羅所提出的科學管理原則包括哪幾個基本方面？它對管理學的發展有何影響？（10分）2 泰羅的科學管理四原則：

1.對工人工作的每一個要素開發出科學方法，用以代替老的經驗方法

2.科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長（而在過去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能進行自我培訓）3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦

4.管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來（而在過去，幾乎所有的工作和大部分責任都推到了工人們頭上）。

對管理學的影響：

①工時利用的科學化，勞動方法的標準化。這是科學管理的基礎，它的目的就是找出完成工作的最好方式的標準來。泰羅進行了一系列的試驗和研究，首創了工時研究和操作方法合理化的研究。其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花費時間最少。

②挑選工人，按標準方法對工人進行訓練，以代替師傅帶徒弟的傳統培訓方法。泰羅認為，應該把工人多年經驗所積累的大量傳統知識和技藝加以系統的收集和整理，并歸納成為一種科學方法來對新一代工人進行培養。他還認為，應為工作而挑選合適的工人，并加以正規的培訓，使他們學會按規定用最好的方法進行工作。因為不同人具有不同的能力，一個人對完成某項工作可能是很出色的，但干另一項工作就不一定合適。管理者的責任就在于為每項工作找出最適合這項工作的人選，對他們進行訓練，使他成為完成“最高級、最有興趣、也最有利那種工作”的一流工人。

③實行有差別的計件工資制。在工作任務已經確定并選擇好合適的工人以后，下一步則要使工人確定按規定的方法從事工作。泰羅認為，這需要在管理部門與工人之間建立良好的合作關系。為了謀求這種合作，應從物質上激勵工人的勞動積極性，應建立刺激性的工資制度。他提出一種付酬制度，稱之為“差別計件制”。

④組織改革。泰羅提出了在組織方面進行改革。改革包括兩個內容：一是把計劃職能和執行職能分開（這里所謂計劃職能相當于我們說的管理職能）；二是實行職能工長制。在過去，工人按照經驗與習慣確定自己的生產方式。這種方式包括作業的順序，工具的選擇等。工長只告訴工人要做什么，而不告訴他應該怎樣做。把計劃職能從領班和工人身上分離出來的必然結果，是擴大企業的管理機構。以前由領班和工人履行的許多計劃工作，現在轉給有關方面的專門人員去做。這樣，一方面讓工人可以省出更多的時間從事生產，提高生產效率；另一方面，更重要的是使管理職能得以專業化，從而為管理的科學化創造了條件。

3．決策理論學派的主要觀點是什么？它對管理學的發展有何影響？（10分）3 決策理論學派是在社會系統學派的基礎上發展起來的，代表人物是西蒙和馬奇，其觀點主要有： ①管理就是決策。計劃、組織、領導、控制等管理職能都需要決策。②以“滿意標準”代替傳統的“最優標準”。

③決策是一個復雜的過程，而不是“拍板”的一瞬間。決策的過程至少應該分為四個階段：提出制定決策的理由；盡可能找出所有的可能的行動方案；在諸行動方案中進行抉擇，選出最滿意的方案；對該方案進行評價。這四個階段都含有豐富的內容，并且各個階段有可能相互交錯，因此決策是一個反復的過程。

④決策可分為程序化和非程序化決策。程序化決策是指反復出現和例行的決策。非程序化決策是指那種從未出現過的，或者其確切的性質和結構還不很清楚或相當復雜的決策。解決這兩類決策的方法一般不同。但程序化決策和非程序化決策的劃分并不嚴格，因為隨著人們認識的深化，許多非程序化決策將轉變為程序化決策。

第三章 組織

1．什么是組織管理，如何理解組織管理的基本目的和主要任務？（15分）4 任何企業或非營利性單位為了實現其目標使命，都必須要有一套完善的高效率運行的組織機構。組織機構是一種建立在專業化分工協作基礎上的職務結構，是管理職能實現的載體和物質技術基礎。如何設計、運行和發展這樣的組織結構，就成為了管理工作的組織職能的目的所在。

組織管理基本任務就是如何設計一個高效率運行的組織結構，將合適的人員配備到合適的崗位上去，使組織實體圍繞其目標有效地運轉起來，并在動態變化的環境中不斷的成長發展。

如何構建一個完善的組織結構是組織高效率運行的基礎。組織管理者必須對組織中的事務進行界定劃分，確定各種職務、職位，按責權利相結合的原則對工作職位進行整合，形成不同的管理層次和部門，最終構成一個相互聯系的組織結構體系。在組織結構設計中，組織管理者必須處理好每一職位上的職責、職權和利益的關系；處理好管理層次與管理幅度的關系；處理好集權與分權的關系；使構建的組織實體形成一個完善的職務職位結構體系。

組織結構的設計，只是解決了組織實體的結構框架問題。要使組織實體能高效率地運轉，組織管理者還必須將合適的人員配備到合適的職位，使之按職責要求有效地展開工作，完成其工作任務。在此過程中，組織管理者必須關注組織人員的選聘、培養和績效考評，使人員的素質能力與職務要求相匹配，與組織成長發展相適應。

通過組織結構的設計和人員配備，使組織實體形成了一個圍繞能其目標任務運行的機構體系。在運行過程中，組織管理者必須對組織進行有效的管理，處理好組織運行中的沖突，協調好各部門之間的關系，整合組織中的各種力量，使之真正能圍繞其工作目標高效率的運行。此外，組織管理者還必須隨時關注組織外部環境的變化，針對外部環境的變化及影響，對組織結構的運行狀態進行適當的調整和變革，使之能更好地適應環境變化，不斷的成長發展。

2．組織結構設計的工作任務是什么，有哪些基本原則？（10分）5 組織機構的設計工作要完成以下三方面的任務：

（1）組織的職位分析和設計。自上而下地分析實現組織目標所需完成的工作任務，需要劃分成多少種性質不同的業務工作（職務工作）；設計確定組織內部具體從事管理工作所需的職位類別和數量；分析各職位的工作任務內容、性質、職責和職權、該職位與其他各職位的關系以及對該職位上職務人員的素質能力要求。

（2）管理層次和部門的劃分。在職位分析設計的基礎上，依據一定的原則和方法將各個職位組合成有內在聯系的管理層次和部門。

（3）組織結構形成。在管理層次和部門劃分的基礎上，組織設計工作必須將各職位、各層次、各部門的工作內容、職責職權整合為一個有機整體，即根據組織內外的資源條件和任務要求，對初步界定的職位、層次和部門進行適當修改和調整，平衡各職位、各層次、各部門之間的工作任務和職權關系，使之形成一個責權利相結合的組織結構體系，并據此畫出組織結構系統圖。

組織機構設計的原則：（1）專業化分工協作原則。（2）目標至上職能領先原則。（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則）。（4）責權利對等的原則。（5）統一指揮原則。

3．什么是組織文化，其構成和特性是怎樣的，如何來建設組織文化?（20分）6 組織文化就是指組織在長期的生存和發展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映。

組織文化的構成：（1）物質層。這是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它折射出組織的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識。（2）制度層。這是組織文化中間層次，主要是指對組織員工和組織行為產生規范性、約束性影響的部分，它集中體現了組織文化的物質層及精神層對員工和組織行為的要求。（3）精神層。精神層又稱組織文化的深層，主要是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質層和和制度層的基礎和原因。

組織文化的特性：1．無形性。2．軟約束性。3．相對穩定性和連續性。4．個性。組織文化建設過程通常遵循以下基本步驟：

1．建立領導體制。2.建立獨立的部門，設立專門的職能。3.制定計劃。4.對組織現存文化的盤點。5.目標組織文化的設計。即根據組織現狀、特點和一系列科學的標準，進行組織文化的設計。6.實施計劃。

第四章 領導

1.結合實際說明有效的領導者應具備哪些素質。（20分）7 1．指揮作用。優秀的領導必須高瞻遠矚，目標明確，指揮有方，為下級指明目標及達到目標的途徑，從而充分利用所有員工的力量達到企業的目標。指揮功能包括根據企業內外部條件制定企業目標，進行重大決策、合理地使用人財物等資源保證目標的實現以及實現目標的方式和步驟等。

2．協調作用。在實現企業目標的過程中，不同的人認識出現分歧、行動偏離目標的現象不可避免，因此需領導者協調人們的關系和行動。協調作用包括建立科學的管理體系，提高管理的科學性和有效性、把組織目標與企業目標統一起來，使企業員工能夠為著一個共同的目標發揮自己的作用。

3．激勵作用。領導者需要運用行政的、經濟的和思想政治工作手段調動員工積極性，激發下級實現組織目標的熱情，提高被領導者的行為效率。

一個優秀的企業領導必須善于發揮這幾種作用，把下級的積極性引導到完成組織任務的軌道上來，從而有效的實現企業目標。（結合實際略）

2.企業領導者和管理者有什么區別？（10分）8

企業領導者與管理者之間有不同的性質和作用，常常被混淆。其實，這是兩個完全不同的概念。在一個企業里，領導者把企業目標灌輸給下屬，訴之于崇高的價值觀，使每個職工覺得必須對企業和國家有所貢獻，借此激發力量；管理者則訴諸收入、地位、以及安全感這一類現實需要控制并指使下屬的力量。領導者從產品或服務的角度來界定一個企業的成就；管理者則根據某些衡量標準來界定成功，而這些標準是從企業的營運過程中定出，與營運的內容無關。領導者帶動每個職工的創造力，并鼓勵其勇氣；管理者只要求別人絕對服從，照章辦事。企業領導者是一個企業的靈魂和企業的精神支柱，而企業管理者則是一個企業的組織者或者企業的樞紐。

第六章 管理理論新進展

1．危機管理的意義和內容有哪些？（10分）9

意義：企業危機管理是對應危機情境而產生的。危機情境的特點有實發性、威脅性、緊迫性、公開性。正是上述特點，使得危機情境的認識與處理顯得十分重要。正確認識和及時處理危機，不僅可以化解危機，而且可以利用其中的潛在機遇；反之，則會削弱企業競爭能力，損害企業的利益。目前發達國家都很重視危機管理。據統計，美國各公司雇傭了約3000名專業的危機管理人員，美國、加拿大還有50家獨立的危機管理咨詢公司，專門進行危機管理咨詢工作。不僅如此，危機管理的教育也得到重視和發展，現在美國各大學的管理學院、商學院都普遍講授危機管理課程，并把危機管理貫穿于各門經濟類課程中。相比之下，我國的危機管理無論在理論研究上還是在企業實踐中，都顯得十分薄弱。因此，加強企業危機管理，對我國企業健康發展顯得尤為重要和迫切。

內容：根據20世紀70年代以來西方學者對危機管理的研究，在激烈競爭的市場經濟條件下，企業組織面臨的危機情境主要有以下幾種：(1)信息危機(2)產品危機(3)價格危機(4)商譽危機(5)財務危機(6)資產危機(7)人才危機。

2．柔性管理的特點有哪些？（10分）10 柔性管理模式與傳統剛性管理模式比較，主要有如下特點。

1、根據訂單而非庫存來決定產量

柔性管理模式突破了傳統剛性管理模式的局限，根據時代發展要求，以顧客的需求作為企業生存與發展的基本前提和基本動力。當今市場競爭是建立在綜合價值的基礎上的，即以顧客需求為中心，創造產品的特殊性能價值以及服務價值。在柔性管理模式上，產量必須根據訂單來確定，降低庫存成為企業管理的重要方面。由于以訂單確定產量，小批量多品種就成為柔性管理的基本指導思想。

2、建立彈性生產體系

傳統的剛性管理模式適用于大規模批量經濟，因此，必須實行生產的標準化和穩定的機械化操作。每一條生產線只生產一種產品，而且常年不變。但在小批量多品種生產方式下，必須創造彈性生產體系，在同一條生產線上通過設備調整來完成批量生產任務，而且要求設備調整時間最少。用一句話來概括，就是“只在必要的時間生產必要數量的必要產品”。從成本角度來比較，傳統生產體系是以規模成本為基礎的，彈性生產體系是以時間成本為基礎的。

3、柔性管理對企業人員的素質要求很高

柔性管理實行一條生產線連續生產不同產品，而且只由一個班組來完成，一個工人要同時負責幾個崗位的操作。由于柔性管理引進電子計算機來管理，所以每一個工人都必須懂得電子計算機柔性技術的操作。公司管理人員不僅要懂得電腦程序與操作，還要組織產品更新換代的設計、新產品的開發，要有很靈敏的市場反應能力。可見，柔性管理對企業人員的素質要求很高。

4、生產區位趨于集中

柔性管理模式的生產技術組織和社會組織的特點是要求產品的整個生產過程在一個區位，零配件供應商要靠近裝配廠家，這樣做有助于企業實現零配件及時交貨和零庫存，從而對市場需求變化作出迅速反應。

5、企業組織機構增強柔性

柔性組織的特點是：以少層次、網絡型的組織結構代替多層次、垂直型組織結構，既提高了信息傳統效率，也提高了工作效率；能夠加強各部門之間的橫向溝通，縮小和消除各部門之間的壁壘，以系統思想為指導，實行綜合化管理，提高企業整體的反應靈敏度。

3．知識管理的涵義是什么？它包括哪些內容？（10分）11

知識管理是信息管理的延伸與發展，也就是使信息轉化為可被人們掌握的知識，并以此來提高特定組織的應變能力和創新能力的一種新型管理形式。知識管理重在培養集體的創造力和推動創新。

企業知識管理活動應圍繞下面的一些主要內容展開：(1)知識交流與知識共享的宣傳。

(2)建立知識網絡促進知識的交流與共享。(3)驅動以創新為目的的知識生產。(4)積累和擴大企業的知識資源。

(5)將企業的知識資源融入產品或服務及其生產過程和管理過程中。

第七章 企業概論

1.現代企業系統的構成是什么？（10分）12 構成企業系統的要素是多元化的，可以從不同的方面加以分類。

①從社會系統角度看，企業系統的基本構成要素有：環境、組織、個人、矛盾與發展。

環境是企業存在的基礎和活動的空間，企業只有在一定的環境中才能獲得生存和發展。

企業是具有各種不同特點和類型的人，為了達到個人所難以實現的目標而形成的具有一定組織結構的團體。這一點意味著企業不僅僅是簡單的個人力量的相加，而是要把各自具有不同知識、技能、特長的個人力量通過某種組織方式結合起來，以形成集體化的行為和力量。也就是說，要實行緊密的分工協作，采取有效的信息溝通手段和恰當的激勵機制，以調動員工的積極性，從而最大效率地實現企業的目標。

此外，環境、組織和人的管理各自有不同的特點和要求，在許多情況下它們之間存在矛盾和沖突。這些矛盾和沖突表現在組織與個人、環境與戰略發展演變等眾多方面，這就構成了企業系統中不可缺少的要素。這種矛盾和沖突即可能損害企業的利益，也可能轉化為企業發展的動力。對這些矛盾的解決即是企業管理的過程，也是企業發展的過程。

②從企業資源管理的資源角度看，企業系統要素包括人力資源、物力資源、技術資源、信息資源和組織管理資源等。

人力資源是企業最重要的資源，是物力資源和財力資源有效運用的最重要的保證；物力資源是企業開展經營管理活動的物質技術基礎。

技術資源能將人力資源與其他資源有機結合起來，更為有效地提高企業的生產力。信息資源可以將企業內外的各種經營管理職能和機制有效地結合起來。企業的經營管理活動都是通過信息進行的，通過信息的收集、處理與傳遞，企業的計劃、組織、領導和控制工作就可以順利進行。

2.現代企業制度的內容是什么？（10分）13 現代企業制度主要包括企業組織制度、法人制度和科學管理制度。1.現代企業的組織形式

現代企業的組織形式不是以所有制性質劃分的，而是按照財產的組織形式和所承擔的法律責任劃分。市場經濟條件下企業的主要形式有：無限責任公司、合伙企業、有限責任公司和股份有限公司等。實際上現代企業主要指有限責任公司和股份有限公司，這兩種企業組織形式是現代企業制度的主體。

2.現代企業法人制度

建立現代企業制度，必須建立健全企業法人制度。通過一系列的規則和法律，明確企業法人的內涵，性質和設立、變更、終止的條件以及企業法人的財產責任等，真正賦予企業法人資格，是企業法人制度的基本內容。

3.科學管理制度

現代企業的科學管理制度包括組織運營系統、財會制度以及人事制度等。

3.企業管理有哪些基本職能？（10分）14 企業管理的職能就是企業管理者為了有效進行企業管理所必須具備的功能。它也具有管理學原理所闡述的計劃、組織、領導、控制等職能。

計劃就是指為確定企業目標和實現目標的途徑、方法、資源配置等進行的籌劃和設計工作，其目的是使企業未來能獲得最大的績效。在企業管理的各項職能中，計劃是首要的職能。計劃工作的主要內容包括：調查研究、預測分析、決策和制定計劃等。

組織職能是指為了實現企業的目標，明確規定企業人員應盡的職責及其相互的分工協作關系，合理配備和有效利用企業的資源，以保證企業目標能夠順利實現的一系列管理工作。

領導即管理者借助于企業賦予的權力，引導、影響和激勵組織成員執行組織任務，以達到特定目標的行為過程。在企業管理中，領導工作的核心是調動組織成員的積極性，帶領和引導企業員工去實現共同的組織目標。

控制作為科學的概念，是指人們根據給定的條件和預訂的目的或考核目標，通過改變和創造條件，使事物沿著可能空間內確定的方向發展。企業的控制工作的基本內容主要包括：確定控制標準、衡量成效、糾正偏差。

上述四項管理職能是相互關聯相互制約的，其中計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的依據和目標；組織、領導和控制是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。只有統一協調管理的各個職能，使他們前后關聯、連續一致地形成整體管理活動過程，才能保證企業管理工作的順利進行和組織目標的實現。

第八章 戰略管理

1.什么是戰略管理？（10分）15 企業戰略最早出現于美國，關于什么是企業戰略，不同學者和實際工作者由于自身的認識角度和經歷不同，他們賦予企業戰略的含義也有差異。

1.安德魯斯的定義

美國哈佛商學院教授安德魯斯認為，企業總體戰略是一種決策模式，它決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻。因此，從本質上講，安德魯斯的戰略定義是通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。

2.魁恩的定義

美國管理學教授魁因認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。一個制定完善的戰略有助于企業組織根據自己的優勢和劣勢、環境中的預期變化，以及競爭對手可能采取的行動而合理地配置自己的資源?？蛘J為戰略應包括以下內容：

(1)有效的正式戰略包括三個基本因素：①可以達到的最主要的目的(或目標)；②指導或約束經營活動的重要政策；③可以在一定條件下實現預定目標的主要活動程序或項目。

（2)有效的戰略是圍繞著重要的戰略概念與推動力而制定的。

(3)戰略不僅要處理不可預見的事件，也要處理不可知的事件。

(4)在大型組織里管理層次較多，每一個有自己職權的層次都應有自己的戰略。

2.什么是戰略控制?（10分）16 戰略控制，就是指企業戰略管理者及參與戰略實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。

戰略控制過程可以分為四個步驟：

1.制定效益標準。戰略控制的第一步就是評價計劃，制定出效益的標準。企業可以根據預期的目標或計劃制定出應當實現的戰備效益。這種評價的重點應放在那些可以確保戰略實施成功的領域里，如組織機構、企業文化和控制系統等。

2.衡量實際效益。管理人員需要收集和處理數據，進行具體的職能控制，并且監測環境變化時所產生的信號。3.評價實際效益。企業要用實際的效益與計劃的效益相比較，確定兩者之間的差距，并盡量分析形成差距的原因。

4.糾正措施和權變計劃。在生產經營活動中，一旦企業判斷出外部環境的機會或威脅可能造成的結果，則必須采取相應的糾正或補救措施。

第十章 市場營銷管理

1、市場營銷管理中的市場的含義是什么？（10分）17 市場營銷管理主要是有關廠商的營銷活動，對于作為賣方的廠商來的營銷活動來說，“市場”只是需求的一方。這是因為，站在賣方的角度，作為產品的供給者，企業的市場營銷就是研究如何適應買方的需要，如何組織整體營銷活動，如何拓展銷路，以達到自己的經營目標。因此，市場在這里只是指某種商品的現實的購買者和潛在購買者需求的總和。在這里，市場專指買方，而不包括賣方；專指需求，而不包括供給。而向市場提供同類商品的廠商則是“競爭者”，他們共同組成了“行業”。

因此，從市場營銷的角度來看，對于既定的商品，市場包含三個要素：有某種需要的人，為滿足這種需要的購買能力和購買意愿。用公式來表示就是：

市場=人口+購買力+購買意愿

市場的這三個要素是相互制約，缺一不可的，只有三者結合起來才能構成現實的市場，才能決定市場的規模和容量。只有人口既多，購買力又高，才能成為一個有潛力的大市場。但是，如果商品不適合需要，不能引起人們的購買愿望，對廠商來說，仍不能構成現實的市場。所以，市場是三個要素的統一體。

2、簡述市場營銷觀念的發展。（10分）18 從理論上看，西方發達資本主義國家的企業形成現代營銷觀念經歷了一個較長的歷史過程，并形成及初步形成了至少以下幾種觀念，即生產觀念、產品觀念、銷售觀念、市場營銷觀念、社會營銷觀念、服務營銷觀念、關系營銷等，并且在這些觀念形成和發展的基礎上，新的營銷思想正在醞釀和萌發之中。

1.生產觀念。

所謂的生產觀念，就是企業的一切經營活動以生產為中心，圍繞生產來安排一切業務，“以產定銷”。生產觀念的假設前提是：消費者可以接受任何買得到和買得起的商品，因而企業的主要任務就是提高效率，降低成本，擴大生產。持有生產觀念的企業因為一切以企業為中心，所以必然很少考慮企業之外的各種市場因素。生產觀念產生和適用的條件是：市場商品需求超過供給，賣方競爭較弱，買方爭購，消費者對商品的選擇余地不大。20世紀初以后，生產力有了很大的提高，商品生產規模不斷擴大，市場供應逐漸超過了市場需求，市場開始向買方市場轉化，生產觀念的片面性就顯露了出來。

2.產品觀念。

產品觀念是從生產觀念派生出來的又一種陳舊的經營觀念，產品觀念仍然是建立在以企業為中心的基礎之上的。產品觀念認為，只要產品的質量上乘，具有其他產品所無法比擬的優點和特征，就會受到消費者的歡迎，消費者也愿意花更多的錢去購買優質產品。在這種觀念的指導下，企業往往把注意力集中于產品的精心生產上，而根本不去考慮市場上消費者是否真正接受這種產品。

3.銷售觀念。

銷售觀念是生產觀念的發展和延伸，盛行于20世紀初期到20世紀中期。在這一時期各主要資本主義國家經濟和市場供求狀況發生了根本變化，特別是1929年至1933年的世界經濟大危機，生產嚴重過剩，商品銷售十分困難，競爭加劇，出現了“買方市場”。為此，絕大部分企業開始尋找刺激消費者購買行為的各種手段，推銷技術受到企業的特別重視，因此就出現了以銷售為中心，以產定銷、以銷促產、產銷結合的銷售觀念。

4.市場營銷觀念。

市場營銷觀念的理論基礎是“消費者主權論”，即在生產者和消費者的關系上，消費者是起支配作用的一方，生產者應當根據消費者的意愿和偏好來安排生產。市場營銷觀念的基本內容是：以前的生產觀念、銷售觀念已不能保證企業的生存和發展，消費者的需求已成為市場問題的核心。企業要實現自己的經營發展目標，關鍵在于如何開發目標市場的需求和欲望，比其他競爭對手更加有效地滿足這些需求與欲望。企業的中心任務是從反映在市場上的消費者需求出發，發現市場機會，以此來組織生產經營，集中企業一切資源和力量，不斷開拓與滿足市場的需求，以期長期占領市場，獲取更大利潤。

3、相比于傳統營銷，網絡營銷有那些優勢？（10分）19 網絡營銷是指企業以電子信息技術為基礎，以計算機網絡為媒介和手段而進行的各種營銷活動的總稱，包括網絡調研、網絡促銷、網絡分銷、網絡服務等。網絡營銷的主要任務是為產品從生產者向消費者轉移提供方便，主要優勢是增強了生產者與消費者的直接聯系。借助于互聯網的網絡營銷有市場全球化、產品個性化、價格公開化、渠道直接化、服務大眾化與交易虛擬化等特點。

網絡營銷與傳統營銷相比有以下優勢：

（1）從消費者角度看。首先，消費者購物時可以不受時間和空間的限制，可以節省大量的時間、精力和金錢。其次，消費者有了更大的選擇自由和實惠，他們可以登錄生產同一產品的不同企業的網站以獲取大量的產品信息，從而有利于做出最佳的購買決策。再次，網絡營銷還可以減少消費者與營銷人員直接面對面可能帶來的沖突。最后，消費者的購物將會變得更為理性。網上購物可以減弱消費者消費上的攀比心理，從而能根據自己的實際需要進行訂購，這將有利于減少盲目消費。

（2）從生產者的角度來看。網絡使企業能全方位地展示自己的產品或服務，能方便地對消費者信息進行統計，從而有利于對其產品、款式及價格等做出及時地調整。實施網絡營銷，企業可以節省銷售代理費用、有利于降低庫存壓力，能大幅度降低促銷費用。企業還可以與消費者通過網絡進行一對一交流，為消費者提供個性化的服務，有助于企業與消費者建立長期穩定的關系和增加消費者對企業產品的忠誠度和更好地為消費者提供個性化的服務。最后，由于在網絡上任何企業都不受自身規模的絕對限制，能平等地獲取各種信息和向外界展示自己，這也就為中小企業創造了一個良好的發展空間。

第十二章 質量管理

1.簡述全面質量管理的實施原則。（10分）20 實施全面質量管理必須遵循下列的原則： 1.管理者重視并參與

組織的管理者應對組織的產品或服務質量負完全責任，質量決策和質量管理應是組織管理者的重要職責。管理者首先必須在思想上重視，必須強化自身的質量意識，帶頭學習、理解，并親身參與全面質量管理。這樣，才能對組織開展全面質量管理形成強有力的支持，促進全面質量管理工作深入持久地開展下去。

2.把握思想、目標和體系等要點

在推行全面質量管理過程中，必須樹立起質量第一、提高社會效益和經濟效益為中心的指導思想，樹立起市場的觀念、競爭的觀念、以顧客為中心的觀念，以及不斷改進質量等其他一系列適應市場經濟和知識經濟時代的新觀念。在此基礎上，不斷強化質量意識，綜合地、系統地不斷改進產品和服務的質量，持續滿足顧客的要求。

3.打牢基礎，搞好組織協調工作

全面質量管理是全過程的質量管理，是從市場調研一直到售后服務的系統的管理。要切實取得實效，必須首先做好前提性、先行性的工作。另外必須搞好組織協調工作，明確各部門的質量職能，并建立健全嚴格的質量責任制。全面質量管理是同產品質量有關的各個工作環節的質量管理的總和，是圍繞著共同目標協調作用的統一體。如果各部門所承擔的質量職責沒有得到明確的規定，全面質量管理的各項工作就不可能得到有效的執行。此外，還必須建立一個綜合性的質量管理機構，從總體上協調和控制上述各方面的職能。質量管理體系開始運行之后，還要通過一系列的工作對其監控，確保按照規定的目標持續、穩定地運行。宏觀的質量認證制度、質量監督制度也是促進組織全面質量管理工作的有效手段。

4.講求綜合效益，擺正質量和成本的關系

提高質量能帶來組織和全社會的綜合效益。微觀上，推行全面質量管理能夠降低整個生產過程及各個工序成本，生產出顧客滿意的產品，增強組織競爭能力，實現優質、高產、低耗、盈利；宏觀上，可以節約資源，為全社會帶來效益。但是無條件地、不計成本追求“高質量”是不可取的。質量水平越高，成本也越高。必須正確認識質量和成本之間的關系，通過系統分析顧客的需求，采用科學的工作方法，在不斷滿足顧客要求和市場需要的情況下，獲得組織的持續發展。

2.簡述質量管理的新七種工具。（10分）21 所謂“新七種工具”是指：箭線圖法、關聯圖法、系統圖法、KJ法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、PDPC法等。

1.箭線圖法。又稱矢線圖法，是網絡圖在質量管理中的應用。它利用了在計劃評審法（PERT）和關鍵路徑法（CRM）中使用的網絡圖。箭線圖法是制定某項質量工作的最佳日程計劃和有效地進行進度管理的一種方法，效率高，特別是運用于工序繁多、復雜、銜接緊密的一次性生產項目上時效果尤為明顯。

2.關聯圖法。是指用一系列的箭線來表示影響某一質量問題的各種因素之間的因果關系的連線圖。對于由復雜因素構成的問題，可以明確其原因——結果，目的——手段的關系，找到恰當的解決對策。

3.系統圖。系統圖是為了達到某種目的，從系統上尋求最佳手段的一種方法，使用的是樹形圖或框圖，它將價值工程中的功能分析所用的功能系統圖的想法和手段應用到質量管理中的各種問題上來。系統圖法可以系統地掌握問題，尋找到實現目的的最佳手段。

4.KJ法。KJ法針對某一問題廣泛收集各種經驗知識、想法和意見等語言、文字資料，通過A型圖解匯總，并按照資料近似程度、內在聯系進行分類整理，抓住事物的本質，找出結論性的解決辦法。

5.矩陣圖法。所謂矩陣圖法是運用二維、三維或更多維的矩陣表格，通過多元因素分析找出問題和造成問題的原因。

6.矩陣數據分析法。矩陣數據分析法是對矩陣圖的數據進行整理和分析的一種方法，它是新七種工具中唯一的數據分析法，本來是統計方法中的多變量分析法的一種。

7.PDPC法?；蚍Q為過程決策程序圖法，是將運籌學中所運用的過程決策程序圖應用于質量管理之中。PDPC法是指在制定達到目標的實施計劃時，加以全面分析，對于事態進展中可以設想的各種結果的問題，設想和制定相應的處置方案和應變措施，確定其達到最佳結果的方法。

第十三章 人力資源管理

1.何謂人力資源？與其他資源相比，它有哪些特點？（10分）22 人力資源（Human Resource）是指人的勞動能力。人的勞動能力包括體能和智能兩個方面，體能是指對勞動負荷的承載能力和消除疲勞的能力，智能是指運用知識解決問題和將知識轉化為行動的能力。

人力資源是進行社會生產的最基本的資源，與其他資源相比較，它具有如下特點：（1）生物性。它存在于人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯系。

（2）能動性。人具有思想、感情和主觀能動性。人力資源的能動性，體現在自我強化，通過正規教育、非正規教育和各種培訓，努力學習理論知識和實際技能，刻苦鍛煉意志和身體，使自己獲得更高的勞動素質和能力；選擇職業，人作為勞動力的所有者可以自主擇業；積極勞動，敬業、愛業，積極工作，創造性地勞動，這是人力資源能動性的最主要方面。

（3）時效性。人在生命周期的不同階段的體能和智能是不同的，因而人力資源在各個時期可利用程度也不同。這種資源在使用過程中有一個持續開發、豐富再生的獨特過程。

（4）社會性。人類勞動是群體性勞動，員工們置身于企業之中，企業在一定的社會環境下生存和發展。所以，人力資源管理要注重組織文化建設，注重人與人、個體與群體、人與社會的關系及利益的協調與整合。

2.何謂人力資源管理？其基本職能有哪些？（10分）23

人力資源管理（Human Resource Management）是指一定管理主體為了實現組織的戰略目標，利用現代科學技術和管理理論，對不斷獲得的人力資源所進行的整合、獎酬、調控、開發諸環節的總和。其結果，能提高組織的生產率和競爭力，同時，也能提高員工的工作生活質量和增加工作滿意感。

人力資源管理的目的是有效的運用人力資源實現企業的目標。由這個目的衍生出人力資源管理的五項職能：（1）獲取。包括人力資源規劃、員工招聘。

（2）整合。這是使員工之間和睦相處、協調共事、取得群體認同的過程，是員工融入組織使個人認知與組織理念、個人行為與組織規范的同化過程。

（3）獎酬。一個經過認真考慮和精心設計的獎酬系統，會根據員工在實現企業目標過程中做出的貢獻給予適當的、公平的獎酬，公平合理的獎酬又反過來激勵員工為企業做出更大的貢獻。包括薪酬管理、福利管理和激勵計劃等。

（4）調控。包括員工績效考核與素質評估，在此基礎上決定員工的晉升、調動、獎懲、離退、解雇等，對員工實行公平的動態管理。（5）開發。包括員工培訓、職業生涯設計。

3.企業內外部招聘的方法有哪些？如何進行員工招聘測試？（15分）24

1.內部招聘

（1）內部晉升：從內部提拔一些合適的人員來填補職位空缺是企業常用的方法。這種提拔建立在比較了解的基礎上，往往更注重員工的能力，而不是學歷。內部晉升給員工提供了發展的機會，能培養員工的奉獻精神，對增強企業的凝聚力非常有利。但由于人員選擇的范圍小，特別是那些規模較小的企業，可能選不到合適的人員到需要的崗位上。所以，當關鍵的職位出現空缺時，往往采取內外同時招聘的方法。

（2）工作輪崗：為在合適的職位上有合適的人，現在有不少企業都在實行工作輪崗制，如中層管理人員實行平調，即職務級別不發生變化，工作崗位發生變化；又如員工實行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。崗位輪換過程中實行能上能下，適當流動，可留住人才，自動淘汰多余的人。2.外部招聘

（1）廣告招聘：指通過在媒體刊登招聘啟事向公眾發送公司的就業需求信息。這是最常用的一種招聘方法。

（2）招聘會：這是為聚集用人單位的招聘人員和求職者而設計的現場招聘活動，是一種用來吸引大量求職者來應聘的招聘方法。

（3）校園招聘：指由企業派人到學校招聘畢業生中的求職者。最常見、最節省的校園招聘方法是派人到學校開設就業講座，介紹企業的情況和政策，讓學生對企業有更多的了解，吸引學生到企業來應聘。

（4）實習：這是一種特殊的招聘形式，它是指企業給學生安置一個臨時性的工作，但不必承擔永久聘用學生的義務，學生畢業后也不必接受企業的固定職位。

（5）獵頭公司：專門為企業招聘中高層經理人才和高級專業技術人才的職業介紹機構。（6）網上招聘。

招聘測試是評定應聘者素質與行為能力的重要手段，運用科學有效的測試方法才能保證企業能夠招聘錄用到所需要的合格人選，并將其安排到組織最合適的崗位上。常用的員工招聘測試方法有：筆試、面試、心理測試、情景模擬等。

1.筆試。也稱知識考試，是指通過紙筆測驗的形式對被試者的知識廣度、知識深度和知識結構進行考查的一種方法。這種方法可以有效地測驗應聘者的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等方面的能力。通常，筆試合格者才能取得面試和下一輪測試的資格。

2.面試。這是一種要求被試者用口頭語言回答主試提問，以便了解被試者心理素質和潛在能力的測試方法。面試的重點內容包括；儀表風度，專業知識與特長，工作經驗，求職動機，人際交往與溝通技巧，應變能力，分析判斷能力，個人興趣與愛好，與職位的匹配性等等。面試可以面對面地觀察了解應聘者，一些小企業就此可以做出是否錄用的決策。

3.心理測試。主要包括：職業能力傾向性測試、個性測試、價值觀測試、職業興趣測試、情商測試等。心理測試在國外應用廣泛，國內的一些企事業單位在選拔高級管理人員時也開始采用。

4.情景模擬。這是指根據被試者可能承擔的任務，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法。主要形式有公文處理、與人談話、角色扮演和即席發言等。

4.何謂績效與績效考核？企業如何實施績效考核？（10分）25

績效是指人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評議要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。

所謂績效考核，就是收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為和工作結果方面的信息情況的過程。作為評價每一個員工工作結果及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在進行著績效考核。企業在設計績效評價體系應明確組織績效、流程績效、崗位績效之間的關系。

利用目標管理將組織目標分解到個人，從而績效評價要落實到個人頭上，某個員工的個人績效的好壞不足以對組織績效產生嚴重的影響，但績效評價是以組織績效為中心展開的。現在比較流行的做法是將組織目標逐層分解到崗位，并確定相關崗位的關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI），然后以此為依據對員工個人進行績效評價。

5.有哪些關于職業發展的理論？請為自己設計一個職業生涯規劃。（20分）26 職業發展的理論：

（1）霍蘭德（J。L。Holland））的人業互擇理論

這一理論首先根據勞動者的心理素質和擇業傾向，將勞動者劃分為6種基本類型，相應的職業也劃分為6種類型：

①現實型：現實型的人是靠找出目的，設置具體的目標和任務來對待生活的；這種人喜歡對事情、工具、機器、人、動物等等進行擺弄操縱。這種類型的人最好是以能使他們面對明確具體的任務的環境去進行工作；建議讓他們去從事需要技巧或不要技巧的體力活、工程性工作、室外的保護性工作等諸如此類的職業。

②智力型。智力型的人是通過對智力的運用和對思想、文字以及信息符號之類的操縱，來處理和應付生活的。這類人對于那種使他們面對需要高度抽象與創造能力的任務環境時，能夠十分適應，如魚得水；建議他們去搞科學、各種教學工作或寫作著述這類職業。

③社交型。社交型的人是靠選擇需要利用處理人際關系的技巧和對別人的興趣才能完成得好的任務，來對待生活的。這類人在那些需要他們對人的行為進行解釋和描述的環境里，最能相容和適應；建議要讓他們去干像社會工作、律師、牧師、某些類型的教學工作以及需要對別人進行組織的職業。

④常規型。常規型的人應付生活的方式，靠的是選擇為社會和習俗所贊成的目標與工作來作為自己的目標與任務。這類人最能適應要求對各類信息進行系統的、常規式的處理的環境；應建議他們去做會計、各種辦公室事務工作及行政管理這類職業。

⑤創業型。創業型的人靠的是選擇那些能使人表達出高度的活力、干勁、激情、冒險精神和主宰力的目標與任務來處理他們的生活的。這類人在遇上了那種重視利用機敏的口才來指導和說服別人的環境，最能相得益彰，發揮良好；建議讓他們選擇推銷、創業家、管理人員、政治與外事活動家等諸如此類的職業。

⑥藝術型。藝術型的人是那些利用感情、直覺、和想象力來創造出藝術形象或產品的人。這種人若能置身于要求人們通過他們的審美力、感情與想象力去解釋或創造藝術形式的環境中，便最能游刃有余，一展所長了。建議讓他們去從事寫作、美術和表演藝術等這類職業。（2）金斯伯格的職業生涯發展理論

美國著名的職業指導專家金斯伯格，對職業生涯的發展進進行過長期研究，對實踐產生過廣泛影響。金斯伯格的職業發展理論的內容是把員工的職業生涯發展分為三個時期：

①幻想期。處于11歲之前的兒童時期。兒童對于他們所看到或接觸到的各類職業工作者，如醫生、司機、飛行員、警察、軍人、演員和銷貨員等，充滿了新奇、好玩之感，幻想著長大之后的職業角色。此時期職業選擇特點是：單純憑自己的興趣愛好，不考慮自身的條件、能力水平和社會需要與機遇，完全處于幻想之中。

②嘗試期。11歲到17歲由兒童向青年過渡的時期。這個時期，人的心理和生理都在迅速地成長發育和變化著，有獨立的意識和價值觀念形成，知識和能力顯著增長和增強，初步懂得社會生產與生活的經驗。在職業需求上呈現出的特點是：有職業道德，但不僅限于此，更多地和客觀地審視自身各方面的條件和能力；開始注意職業角色的社會地位、社會意義，以及社會對該職業的需要。

③現實期。17歲以后的青年時期。在這個時期，個體將步入社會勞動，能夠客觀地把自己的職業愿望或要求同自己的主觀條件和能力以及社會現實的職業需要密切聯系和協調起來，尋找適合于自己的職業角色。這一時期已有具體的、現實的職業目標，表現出的最大特點是客觀性、現實性、講求實際。

（3）蘇波（D.E.Super）和波恩（M.J.Bohn）職業發展過程六階段模型

蘇波（D.E.Super）和波恩（M.J.Bohn）認為，職業發展的本質就是人們的自我概念與外界環境的現實合為一體的過程，而驅動這一過程的根本性動機就是人們自我概念的實現與完成。據此，他們提出了職業發展過程六階段模型：

①探索期：自我概念在童年及青少年的發展。

②現實測試期：從學校轉換到工作崗位及早期工作經歷。

③試驗與實驗期：試圖通過勾劃出一種（或幾種）職業道路，來實現自己的自我概念。④立業期：在職業生涯的中期，實現并改變自我概念。⑤守業期：保持并繼續實現自己的自我概念。

⑥衰退期：隨著職業角色的終結，對自我概念進行新的調整。（為自己設計一個職業生涯規劃，略）

6.企業員工職業發展管理的主要內容是什么？（10分）27

從企業的角度，員工職業發展的管理包括以下內容：（1）制定企業的職業計劃

企業人力資源管理部門在了解員工個人成長和發展的方向和興趣的基礎上，為了不斷地增強他們的滿意感，并使其能與企業組織的發展和需要統一協調以來，應專門制定出企業的職業計劃。（2）對員工個人能力和潛力的評估

企業能否正確評價每個員工個人的能力和潛力是企業職業計劃的關鍵部分?，F在我國大部分企事業單位都是通過對員工的績效考核與評價這一傳統的方法來進行員工個人能力和潛力的評估。20世紀70年代以來，西方國家很多企業逐漸采用心理測試和評價中心等先進的科學方法來測評員工個人能力和潛力。（3）有效地進行職業指導

職業指導是指企業幫助勞動者了解自己的生理和心理特點，提供有關職業機會及其職業特點的信息，幫助個人選擇和獲得最合適的職業。

（4）幫助員工制定和執行職業生涯規劃

企業要幫助員工依據企業需要和個人情況制定現實目標，找出達到目標的手段和措施。重點是協助員工在個人目標與企業內存在的機會之間達到更好的結合。

（5）設置員工職業開發通道

職業通道是員工實現職業理想和獲得滿意工作，或者達到職業生涯目標的路徑。這需要企業提供發展的機遇，如委以重任，派其在幾個職能部門任職等，使其在實踐工作中取得管理經驗，鍛煉成才。（6）為員工疏通職業通道

員工職業發展的障礙，既來自職業工作自身，又來自家庭，還可能產生于個人生物社會周期的問題。因此從員工總生命空間發現問題，解決問題。

第五篇：《管理學》復習題及答案

《管理學》復習題

（答案參見實時授課課件、教材等相關教學資源）

一、單項選擇題：（在下列四個選項中選擇一個正確的選項。）1.研究對象的重點在于管理過程和職能的管理理論是（B）。A.決策理論學派 B.一般管理理論學派 C.系統管理學派 D.人際關系學說

2．使計劃數字化的工作就是將計劃轉為(A)。

A.預算 B．決策 C．預測 D．規劃 3.古人所說的“運籌帷幄”是對管理（B）職能的最形象的概括。A.決策 B.計劃 C.控制 D.指揮

4.某建筑工地的包工頭王某對其手下的民工采用一種“胡蘿卜加大棒”的管理方法，他常說的口頭禪就是“不好好干的回家去，干好了下個月發獎金”。可以認為王某把他手下的民工看做是（B）。

A.社會人 B.經濟人 C.復雜人 D.自我實現人

5.某公司在年初的工作會議上，提出力爭在本實現利潤2億元。如果從計劃工作的表現形式看，此計劃屬于（D）。

A.戰略 B.宗旨 C.規劃 D.目標

6.某項目網絡圖如下，且該項目的活動關系與時間耗費如圖所示（單位：天），該項目的關鍵路線是（C）。

A．A-C-G-J B．A-C-F-I C．A-C-F-H-J D．A-B-E-H-J 7.“田忌賽馬”是一個流傳了幾千年的膾炙人口的故事，內中的道理體現了(A)戰略原則。A.揚長避短 B.出奇制勝 C.量力而行 D.集中資源

8.企業在環境分析的基礎上，針對存在的機遇和威脅、優勢和劣勢來確定戰略選擇的分析方法是（C）。

A．PEST分析法 B.波特五力模型 C.SWOT分析法 D.波士頓矩陣法 9.最適用于在大型企業的各個事業部之間進行共同的科技研發的組織結構是（C）。A.直線型 B.直線職能參謀型 C.超事業部制 D.矩陣型 10.事業部制組織結構的缺點之一是（D）。A.管理無專業分工，各級管理者必須是全能管理者 B.妨礙組織必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導 C.下級部門的主動性和積極性發揮受到限制 D.由于機構重復，造成管理人員的浪費 11.銀行設立商業信貸部屬于（A）。

A.職能部門化 B.顧客部門化 C.地區部門化 D.過程部門化 12．實行集中控制與分散經營的組織結構形式是（D）。

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業部制

13．一家超級市場分為以下幾個部門：日用雜物、肉類、冷凍食品、瓜果蔬菜、乳制品。該超市是按照（B）來劃分部門的。

A．職能 B．產品 C．地區 D．顧客

14.面對未來可能呈現的多種狀態，決策者雖無法事先確定究竟呈現何種狀態，但可判斷各種狀態出現的概率，并據此做出決策的方法是（B）。

A.確定型決策法 B.風險型決策法 C.非確定型決策法 D.追蹤決策法 15.按照費德勒模型，當組織內上下級關系好、任務結構明確、職位權力強時，應選擇的領導者類型是（A）。

A.任務取向型 B.關系取向型 C.工作與人際關系并重型 D.以領導者為中心型

16.根據領導生命周期理論，在下屬較不成熟的情況下，領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為的領導風格是（C）。

A.命令型領導 B.參與型領導 C.說服型領導 D.授權型領導 17．根據雙因素理論，下列各項中屬于激勵因素的有（A）。A．某工程師刻苦鉆研技術獲得尤里卡獎

B．一位MBA學員在畢業后找到一份新工作，單位分給他100平米的住房 C．某單位效益較好，全體員工年末人均獎金1萬元

D．某公司為網羅人才決定把在異地的“電腦大王”小李及妻子調到大連，公司負責代他們交納城市增容費

18.有那樣一些因素，如果得到滿足后則沒有不滿，得不到滿足則產生不滿。赫茨伯格將這類 2 因素稱為（C）。

A． 物質因素 B． 精神因素 C． 保健因素 D． 激勵因素 19.目前，有關反腐敗題材的電影《生死抉擇》引起轟動。各個單位的組織或宣傳部門組織黨員和干部及家屬進行觀看，并進行觀后討論。這種行為屬于（C）。

A.現場控制 B.反饋控制 C.前饋控制 D.事后控制 20.首先在經濟學領域中明確創新的作用的，是經濟學家（C）。A.德魯克 B.凱恩斯 C.熊彼特 D.弗里曼

二、多項選擇題：（在下列四個選項中選擇二個或二個以上的正確選項。）1.管理者應具備的最基本的三種技能是(ABC)。

A．技術技能 B．人際技能 C．概念技能 D．領導技能 2．下列屬于古典管理理論的有（ABD）。

A．科學管理理論 B．一般管理理論 C．權變理論 D．行政組織理論 3.梅奧在總結霍桑試驗的基礎上得出的結論是(ACD)。

A.職工是社會人 B.人的需要是有層次的

C.企業中存在著非正式組織 D.新型的領導能力在于提高職工的滿意程度 4．泰勒的研究成就包括（ABC）。

泰勒的科學管理理論主要內容有：工作定額與標準化、合理用人、有差別的計件工資制、專業分工與例外原則

A．動作研究 B．工時研究 C．計件工資 D．科學心理學 5.下列屬于確定型決策方法的有(AB)。

確定型決策方法包含：線性規劃模型、盈虧平衡分析法、現金流量分析法。A.盈虧平衡分析法

C.決策樹法

B.現金流量分析法 D.小中取大決策法

6.矩陣型組織結構的優點是（ACD）。

矩陣型組織結構優點是: 加強了各職能部門的橫向聯系，具有較大的機動性和適應性；實行了集權與分權較優的結合；有利于發揮專業人員的潛力；有利于各種人才的培養。A.將企業的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產

B.集中決策，分散經營

C.權力集中，職權和職責分明，信息溝通簡捷方便，便于統一指揮 D.針對特定的任務進行人員配置，有利于發揮個體優勢，提高項目完成的質量 7.下列屬于顧客部門化的是（BCD）。

A.公司設有生產部、營銷部、財務部、人事部

B.公司設有全球客戶、大客戶、中小客戶三大銷售部門

C.醫院設有放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室

D.銀行設有個人業務部和公司業務部

8.在構成領導影響力的各項權力中，屬于職權影響力的有（AC）。①法定權 ②強制權 ③獎賞權

A.法定權 B.感召權

C.獎賞權

D.專長權

9.在菲德勒的權變領導理論中，影響領導者領導風格的環境因素包括（ABD）。三個方面：職位權力、任務結構和上下級關系

A.職位權力 B.任務結構

C.下屬成熟度

D.上下級關系 10.按照赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于激勵因素的有（AD）。A.成就感 B.獎金

C.福利薪金

D.晉升機會

11.下列關于激勵理論說法正確的有（C D）。

A.金錢、地位、安全、工作環境、人際關系等屬于激勵因素

B.公平理論認為每個人僅關心自己的絕對報酬，并不關心自己的報酬與他人報酬之間的關系 C.期望理論并不關注人們需求的類型，它關心的是人們用來接受獎勵的思考方式 D.強化有四種類型，包括正強化、負強化、懲罰和自然消退 12.下列各項中，屬于非語言溝通的是（ABC）。A.手勢 B.交通信號燈

C.旗語

D.電話

13.向下溝通的常用方式有(ABD)。

A．指令 B．公告牌 C.調查問卷 D.文件 14.控制的基本步驟包括(ABC)。

A．確定控制標準 B．對照標準衡量工作成效 C．糾正偏差 D．修改計劃

15.企業是創新最主要的實施主體，原因有（ABC）。A.企業具有強烈的創新動機

B.企業具有面向市場的管理體系

D.企業擁有最高端的知識型人才 C.企業具有實施商業化的資源和經驗

三、判斷題：（判斷下列各題的正確性，正確打“ √”，錯誤打“?”。）1.管理是一門藝術，管理實踐具有創造性?！?/p>

2.組織的規章制度和道德規范都屬于組織文化的內容。?

3.科學管理的主要內容：工作定額與標準化，差別計件工資制，職能工長制和例外原則等。√

4.組織行為理論是由人際關系學說發展而來的。? 行為科學開始于霍桑試驗 5.Y理論認為人們有消極的工作源動力，而X理論則認為人們有積極的工作源動力?！?6.不確定型決策通常又稱為風險型決策。?

決策分為確定型、風險型和非確定型決策 7.按照限定因素原理，計劃必須有期限要求?！?/p>

8.根據計劃靈活性原理，計劃的制定和執行都應有靈活性。? 執行計劃一般不應有靈活性 9.網絡計劃法既是一種計劃技術，又是一種有效的控制手段?！?/p>

10.目標管理的目的之一是讓下屬在目標的制定過程中參與進來，共同達成各項工作目標。√ 11．基層決策數目越多，意味著組織的分權程度就越高。?

12．授權就是把一部分權利分散給下屬，同時也將相應的責任分散下去。? 13.管理寬度與管理層次之間存在正比關系，較大的寬度意味著較多的管理層次。?

（管理寬度與管理層次有關，較大的寬度意味著較少的層次。）14.一般來說，企業的規模越大就越傾向采取更為分權的組織形式?！?/p>

15.直線型結構的優點是結構比較簡單，權力集中，責任分明，命令統一，聯系簡捷?！?16.頻繁的組織結構變動是組織成功的關鍵。?

17.領導者的責任不能隨著權力的下放而相應地全部轉移給下級?！?/p>

18.按照需要層次理論，管理者要激勵某個員工，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。?

19.赫茨伯格認為管理者首先應確保足夠的保健因素，然后創造機會為職工提供激勵因素。? 20.書面溝通的問題之一在于反饋速度慢。?

不易修改

四、名詞解釋：

1.企業文化：企業文化是企業員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。它是在一個具有相對較長歷史的群體內，由于人們面臨共同的環境，通過在共同的社會活動中相互影響、相互滲透和趨同，會逐步形成某些相似的思想觀念和行為模式，表現出獨特的信仰、作風、規矩和習俗。2.目標： 3.戰略：

4.許諾原理：許諾原理可以表述為任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。

5.管理寬度：管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人員有效地監督、管理其直接下屬的人數是有限的。當超過這個限度時，管理的效率就會隨之下降。換句話說，5 超過了管理寬度時，就必須增加一個管理層次。這樣，可以通過委派工作給下一級主管人員而減輕上層主管人員的負擔。

6.直式結構：直式結構就是管理層次多而管理寬度小的結構。

7.組織圖：組織圖又稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內的職權關系和主要職能。組織圖的垂直形態，顯示權利和責任的關聯體系，其水平形態則顯示分工與部門化的分組現象。8.直線職權：是直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策等的權利，也就是通常所指的指揮權。直線主管指能指導、監督、指揮和管理下屬的人員。

9.授權：授權就是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權和行動權。授權者對于被授權者有指揮和監督之權，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。授權并不意味著授責。授權只是把一部分權力分散給下屬，而不是把與“權”同時存在的“責”分散下去。10.組織變革：

11.非正式溝通：在正式渠道之外，通過非正式的溝通渠道和網絡進行信息交流，常用來傳遞和分享組織正式活動之外的“非官方”信息。非正式溝通特點：傳播時間快、范圍廣、效率高、可跨組織邊界傳播等；缺點是涉及的溝通主體較多，常會造成以訛傳訛的不良后果，導致傳播的信息失真等問題。常見的非正式溝通有小道消息、“鐵哥們兒網絡”等。

12.管理控制：是指管理者要對員工的活動進行監督，判定組織是否正朝著既定的目標健康地向前發展，并在必要時及時采取矯正措施。

五、簡答題：

1.請說明什么是PEST分析？

答：PEST分析是幫助行業或企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法，是指宏觀環境的分析。宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素做分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析，稱為PEST分析法。2.權變組織理論的核心是什么？

答：權變組織理論核心在于把組織看做一個“有機”的“系統”。組織的結構和職能必須以組織所處的外部或內部的許多環境情況因素為基礎，并依據基礎的不同而不同。影響組織權變的因素主要包括組織規模、經營戰略、經營多樣化、成員特性、目標一致性、系統狀態、決策層次、環境穩定性。

3．什么是管理寬度？ 扁平結構的利弊有哪些？

答：管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人員有效地監督、管理其直接下屬的人數是有限的。當超過這個限度時，管理的效率就會隨之下降。換句話說，超過了管理寬度時，就必須增加一個管理層次。這樣，可以通過委派工作給下一級主管人員而減輕上層主管人員的負擔。如此下去，便形成了有層次的結構。所謂扁平結構，就是管理層次少而管理寬度大的結構；

4.組織結構的類型有哪幾種？ 答：組織結構類型主要有以下幾種：

? 直線型組織結構 ? 職能型組織結構

? 直線參謀型組織結構

? 直線職能參謀型組織結構 ? 事業部制組織結構 ? 矩陣型組織結構

? 多維立體矩陣組織結構】 ? 網絡型組織結構

5．什么是正式溝通？它的優缺點是什么？

答：在組織系統內部，以組織原則和組織管理制度為依據，通過組織管理渠道進行信息傳遞和交流。正式溝通特點：優點是約束力強，較嚴肅，權威性高，保密性強，可以使公共關系保持權威性等；缺點是信息需要經過層層傳遞，缺乏靈活性，效率較低。正式溝通一般都是單向溝通，缺乏反饋機制，溝通效果難以保證。

6．赫茨伯格的雙因素理論包含哪兩個因素？其主要觀點是什么？

答：20世紀50年代后期，美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出了雙因素理論，又稱為激勵保健理論。赫茨伯格通過考察一群會計師和工程師的工作滿意度與生產率的關系，通過有組織性的采訪，積累了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質不同的因素。

a）激勵因素。它包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就，包含成就、承認、工作本身（價值、挑戰性）、責任心和晉升成長等。

b）保健因素。它包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素，包括監督、公司政策、與監督者的關系、工作條件、薪制、同事關系、個人生活、地位、保障和與下屬的關系等。

赫茨伯格的雙因素理論重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關的績效的原因。首先，該理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感。其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續體中，而是截然分開的，這種雙重的連續體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

六、論述題

1.什么是SWOT分析？如何進行SWOT分析？

答：SWOT分析就是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities）、風險（Threats）、優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）4個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經營戰略和策略。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。

SWOT分析包括兩個步驟：第一、分析環境因素；第二、通過SWOT矩陣制定對策。即首先運用各種調查研究方法，分析出組織所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。再將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對組織發展有直接的、重要的、大量的、迫切的和久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的和短暫的影響因素排列在后面。2.試述集權制組織與分權制組織的特點。

答：集權制指管理權限較多地集中在組織最高管理層。它的特點是：① 經營決策權大多集中于上層主管，中下層只有日常的業務決策權限。② 對下級的控制較多，如下級在決策前后都要經過上級的審核。③ 統一經營。④ 統一核算。分權制就是把管理權限適當分散在組織的中下層。

分權制的特點是：① 中下層有較多的決策權。② 上級的控制較少，往往以完成規定的目標為限。③ 在統一規劃下可獨立經營。④ 實行獨立核算，有一定的財務支配權。

一般來說，集權或分權的程度，常常根據各管理層次擁有的決策權的情況來衡量。包括決策的數目、決策的重要性及影響面、決策審批手續的繁簡。3.試述計劃工作的原理有哪些？

答：計劃工作的主要原理有限定因素原理、許諾原理、靈活性原理和改變航道原理。a)限定因素原理

所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現的因素，也就是說在其他因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就會影響組織目標的實現程度。限定因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對達到目標起主要限制作用的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬訂各種行動方案。

b)許諾原理

許諾原理可以表述為任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。

c)靈活性原理

靈活性原理可以表述為計劃中體現的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性越小。必須指出，靈活性原理指的是在制訂計劃時要留有余地，至于執行計劃，則一般不應有靈活性。為了確保計劃本身具有靈活性，在制訂計劃時，應量力而行，適當留有余地。本身具有靈活性的計劃又稱為“彈性計劃”，即能適應變化的計劃。

d)改變航道原理

因為未來情況隨時都可能發生變化，制訂出來的計劃就不能一成不變。計劃制訂出來后，計劃工作者就要管理計劃，促使計劃的實施，而不能被計劃所“管理”，不能被計劃框住。必要時可以根據當時實際情況做必要的檢查和修訂。

七、案例分析：

案例1 X媒體的組織結構

早上8：30，當一般的上班族拎著早點走進公司的時候，X媒體資訊科技公司的經營團隊隊員，早已坐在會議室和董事長翁女士一起開會了。

技術研究和營銷是公司的兩大支柱。總經理施先生負責帶領技術研發團隊，翁女士十分倚 8 重他對于網絡未來趨勢的分析和軟件技術的研發；負責營銷的是副總經理柯女士，翁女士對她也十分倚重。

另外，翁女士相當依賴的幕僚包括技術研發執行長施先生、負責財務的副總經理陳先生和擔任公關及發言人的副總經理李女士，這三個人被稱為公司的鐵三角。翁女士尊重他們的工作，也善用他們的專長。翁女士最大的愿景就是結合互聯網路、銷售渠道與廣告媒體，使X媒體成為亞太地區電子通路應用服務商的領導品牌。

（1）X媒體的組織結構屬于哪種形式？請畫出組織結構圖。

（2）對于日新月異、競爭激烈的網絡行業，你認為X媒體的組織結構應如何調整，才能適應市場發展？

案例2：施科長沒有解決的難題

施迪聞是富強油漆廠的供應科長，廠里同志乃至廠外的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點新名堂。

前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的‘大鍋飯’、平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當獎金，這個5％是固定死了的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領導按每人每月工作表現去確定，要體現‘多勞多得’原則，還要求搞什么‘重獎重懲，承認差距’哩，可是談何容易，‘巧婦難為無米之炊’呀！總共就那么一點，能玩出什么花樣？理論上是說要勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給?？墒悄阏娴牟唤o試試看？不給你造反才怪呢！結果實際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜，要說有那么一點差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說，這獎金也不多，有啥好計較的？可要是一個錢不給，他就認為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦，獎金撥的就是少；二是咱中國人貧窮慣了，愛犯紅眼病?！?/p>

最近，施科長卻給人們談起了他的一段有趣的經歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學院參加一批中層管理干部短訓班。有一天，他們不知道打哪請來一位美國教授，聽說還提有名兒，來這里專門作一次講演。美國教授說，美國有位學者，叫什么來著？??對，叫什么伯格，他提出一個新見解，促使企業對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說：錢并不能真正調動人的積極性。你說怪不？什么都講金錢萬能的美國佬，這回說起錢到不那么靈來了。這倒要留心聽聽。美國教授還說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準了，好像是，最要緊的是‘工作的挑戰性’。這是個洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了，要艱巨點，讓人得動點腦筋，花點力氣，那活才有干頭。再就是工作要 9 有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調。還要給自主權，給責任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同志們關系友好融洽啦，勞動條件要舒服和安全啦什么的，我也記不準了、記不全了?？捎幸粭l我是記準了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說，最無關緊要?！?/p>

“你想想，錢是無關緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢相信?？墒俏壹毾胂?，覺得這話是有道理的，所有那些別的因素對人說來，可不都是還是蠻重要的嗎？！我于是對那獎金制度不那么擔心了，還有別的更有效的法寶呢?！?/p>

“美國教授還說，這理論也有人批評，說那位學者研究的對象全是工程師、會計師、大夫這類高級知識分子，對別類人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事兒。總之，我這回可是大開眼界了。”

短訓班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結講評，要發年終獎金了。這回施科長有了新主意：“我那科里，論工作，就數小李子最突出：高中生，大小也算個知識分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動腦筋。于是我把他找來談話?！?/p>

“別忘了我如今學過了點現代管理理論了。我于是先強調了他這一年的貢獻，特別表揚了他的成就，還細致討論了明年怎么能使它的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰性??瞧，學來的新詞馬上用上了。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標。最后才談到這最不要緊的——獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙一樣，都是那么些。我心里挺得意：學的新理論，我馬上就用到實際里來了?！?/p>

可是，你猜怎么著？小李子竟發起火來了，真的火了。他蹦起來說：“什么？就給我那一點？說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點？得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當飯吃？”

“這是怎么一回事：把我搞糊涂了。”

問題：施科長通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

案例3： 小道消息傳播帶來的問題

斯坦福德航空公司是美國西北部一個發展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發生了一系列的傳聞。公司總經理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己的總經理的職務，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個經營戰略方案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現有的基礎重新振興發展。他自己曾經對兩個方案的利弊進行了認真分析，并委托副總經 10 理本查明提出一個參考意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，然后叫秘書比利打印。比利打印完即到職工咖啡廳去。在喝咖啡時比利碰到了另一位副總經理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。

比利對肯尼特悄悄地說：“我得到了一個最新消息。他們正在準備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁減員工，但是，我們應聯合起來，有所準備??？”這些話又被辦公室的通訊員聽到了。他又高興地立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負責人事的副總經理馬丁。馬丁也加入了他們的聯合陣線，并認為公司應保證兌現其不裁減員工的諾言。

第二天，比利正在打印兩份備忘錄。備忘錄又被路過辦公室探聽消息的摩羅看見了，摩羅隨即跑到辦公室說：“我真不敢相信公司會做出這樣的事情，我們要賣給航空公司了，而且要大量削減員工呢！”

這消息傳來傳去，3天后又傳回總經理波利的耳朵里。波利也接到了許多不友好甚至是故意的電話和信件，人們紛紛指責他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯合而感到高興，而波利則被弄得迷惑不解。問題：

1、總經理波利怎樣才能使問題得到澄清？

2、這個案例中發生的事情是否具有一定的現實性？

3、你認為應該采取什么態度對待非正式溝通問題？