第一篇：蘇寧電腦銷售及案例分析

HP銷售案例分析

西安蘇寧北大街店電腦銷售及案例分析

銷售員：張瑞雄 HP工號：HP03913 入職時間：2013年10月1日

一：業(yè)績分析

1.10月：本月剛?cè)肼殻瑢Νh(huán)境有待熟悉，需要學(xué)習(xí)的很多，所以銷售量并不是很理想，本月銷量聯(lián)想第一，惠普第二，華碩第三，宏基第四，三星第五。

2.11月：本月對開票系統(tǒng)完全掌握，由于本月缺貨，并沒有賣到理想數(shù)字。

本月銷量惠普第一，聯(lián)想第二，華碩第三，三星第四，宏基第五。

3.12月：截至目前，本月對銷售環(huán)境完全掌握，由于為銷售淡季，顧客較少，銷售有待提升，本月銷量惠普第一，聯(lián)想第二，華碩第三，thinkpad第四，宏基第五。

二：銷售技巧

我在今年國慶節(jié)剛來，剛來就是一個銷售活動節(jié)點，客流量大，在熟悉了2天開票系統(tǒng)后，1號開始一個人完全擔(dān)任起正式銷售員的職責(zé)，在10月國慶節(jié)中，客流量較大，不需要過多的介紹，需要的顧客就會來買，我只需要做好開票，只管銷售就好，但是隨著國慶節(jié)的結(jié)束，發(fā)現(xiàn)連續(xù)好多天，零銷售，原因是節(jié)后客流量銳減，店內(nèi)根本沒有顧客，再加上我們店位置不好，能進(jìn)店的顧客就越來越少，進(jìn)來的也都是隨便看看的，沒有真正想要買機(jī)子的人，守株待兔最終只能餓死，只有主動出擊才是王道，于是我漸漸開始在我所住的小區(qū)周圍做宣講和宣傳，比如公司有打印的彩頁和粘貼海報，每當(dāng)公司有活動彩頁在門口發(fā)的時候，我總會要一些給自己留下，下班以后在我會選擇一棟樓開始，選擇10層樓，每層把彩頁放進(jìn)門縫里，當(dāng)然，每個彩頁我都寫好活動僅限蘇寧北大街惠普，聯(lián)系電話就是我自己的電話，每天回去發(fā)10層，3天可以發(fā)完整個樓，我們小區(qū)一共5棟樓，我基本2個星期可以跑遍我們小區(qū)，當(dāng)然，看到彩頁的人有些會給我打電話詢問詳情，當(dāng)然也有成交的，剛開始10月底沒什么人來聯(lián)系我，到11月我才發(fā)現(xiàn)這個真的有效果，在銷售淡季，每天大家都是零銷售的11月，經(jīng)常開張的就只有我，當(dāng)然我也很開心，再后來發(fā)現(xiàn)，原來很多人每天開門后，彩頁看都不看，就直接扔進(jìn)垃圾桶，原來是每晚有很多公司一起做跟我一樣的事，早上一起來，開門都是大把的彩頁，根本沒人看，浪費了很多機(jī)會。

每天上班，從來沒有留意電梯廣告，突然有一天，我發(fā)現(xiàn)原來電梯才是真正的好地方去做宣傳，因為每天大家都會進(jìn)電梯，必然會在無聊的幾分鐘去看墻上的廣告，于是我開始在公司拿海報回去，同樣寫上活動僅限蘇寧北大街惠普，寫上我的聯(lián)系方式，下班回去以后，在晚上沒人的時候，我就會偷偷把海報貼在電梯的墻上，當(dāng)然要貼的牢牢的。第二天我下樓，居然聽到有人在議論北大街蘇寧惠普電腦真實惠，當(dāng)時我就感覺很開心。

沒過多久，我的銷售又一次開始增長。我想這都?xì)w功于我的宣傳吧，可是，一個人的能力是有限的，大家的力量才是無限的，于是在我賣機(jī)子的時候，在成交以后，裝系統(tǒng)的時候，我會和顧客聊天，盡可能的跟他做朋友，當(dāng)然做朋友是需要代價的，我經(jīng)常會在購買結(jié)束后給他們送一些小禮品，讓他們感覺到自己買東西還能意外多得到禮品，就因為能跟我做朋友，可以以后免費幫他們維護(hù)電腦，還能在以后幫各種忙，所以顧客一般都很開心的離開，當(dāng)然做這一切的交換條件就是做熟人，獲得他們的聯(lián)系方式，定期又活動通知他們，讓他們介紹親朋好友，工作同事來我這里買電腦，給我?guī)蛡€忙。當(dāng)初在10月照顧到的顧客，后來都給我?guī)砹诵碌匿N售業(yè)績，當(dāng)然，還是很開心。

隨著時間的推移，轉(zhuǎn)眼到了12月，月初我就想再次刷新我們北大街惠普的銷售記錄，我查了查，我們店平均惠普業(yè)績是20.13臺，我這個月想賣到30臺，讓今年圓滿結(jié)束，不留遺憾，于是我又開始想辦法，店外能力有限，已經(jīng)做了工作，那么就讓店里守株待的兔，全部能撞死在惠普這個樹上，有些機(jī)子沒有系統(tǒng)，我就在機(jī)子上掛個PE，于是我把所有機(jī)子都打開，全部用記事本打上了機(jī)器的各種特點和參數(shù)，讓顧客一眼就能看明白。當(dāng)初想到的也就只有這些，后來我又看到店外的LED屏很搶眼，于是我給我的臺式機(jī)做了安卓系統(tǒng)，裝上了LED模擬軟件，選擇了一個23寸的顯示器，在我那里開始做字幕，晚上回家，又用軟件做了播報介紹音頻，就像店外介紹錄音一樣，每天開始循環(huán)播放，進(jìn)店的顧客因此被吸引來的很多。

在我們店，正門進(jìn)來就是聯(lián)想和華碩的展廳，據(jù)我觀察，很多人看完聯(lián)想和華碩就轉(zhuǎn)身離開，根本不會來惠普展廳，如果等人來買，希望渺茫，于是我每天都站在離大門很近的地方，進(jìn)來就問顧客買不買電腦，如果要買，我就說我們店有幾款特價機(jī)，我給你介紹一下吧，只要不是點著名要其他品牌的人，一般都能讓我直接帶到我的展廳去介紹，因此搶走的顧客好多，導(dǎo)致華碩聯(lián)想銷量完成率連續(xù)2個月為負(fù)數(shù)，這個也算我主動出擊吧。

每天大地都會在晨曦中蘇醒，希望就像太陽，永遠(yuǎn)從黑暗中破繭而出，為明天而活，那么今天就要努力。我會繼續(xù)努力···· 三．銷售案例

地點：西安蘇寧北大街店

時間：2013年11月9日

我：您好，您過來是想看電腦的嗎？

顧客：是的。

我：您想看14寸還是15.6寸的筆記本還是臺式機(jī)呢？

顧客：我就隨便看看。

我：剛好我們這邊有幾臺特價機(jī)，非常劃算，我給您介紹一下。（邊走邊說）

顧客：好的我：您好，我們這邊的機(jī)子現(xiàn)在很多都在做特價活動，請問您想看個什么價位的機(jī)子呢？我給您詳細(xì)介紹一下吧。

顧客：大概4000左右吧，我喜歡大屏的。

我：那您真幸運，這臺機(jī)子我們就剩一臺了，因為價格低，性能高，很快就被搶購一空了，其他店已經(jīng)沒貨了，我這里也只剩一臺了，非常劃算的，我先給您介紹一下機(jī)器性能吧，這個機(jī)子采用最新的I5四代處理器，4G內(nèi)存，1000G超大硬盤。一般機(jī)子都只有500G硬盤，這個機(jī)子可以存能多的東西，除此之外，這個機(jī)子還有2G雙顯卡，性能非常強(qiáng)悍，看高清電影，玩大型3D游戲，做CAD制圖非常流暢，絲毫不會卡，這個機(jī)子設(shè)計上也是非常大氣，您帶出去也會感覺很高端，上檔次，請問您平時玩游戲多還是看電影多啊？（我都提前安裝了15G的3D大型游戲《極品飛車16》，還有高清預(yù)告片，等待迎接顧客選擇）

顧客：我就喜歡玩游戲，其他的很少。你說機(jī)器性能很好，我又不懂電腦，你說是什么幾G什么的，我又不懂。

我：不懂沒關(guān)系，我可以給您詳細(xì)介紹一下，對于咱不懂電腦的人來說，什么參數(shù)咱也不懂，這都沒關(guān)系，對咱們使用者來說，機(jī)子好還是不好就看機(jī)子平時散熱行不行，機(jī)子用起來燙不燙，玩游戲卡不卡，看電影速度快不快，如果不卡，不燙，速度快，那就是好機(jī)子，你說是不是啊？（一邊說，一邊打開我提前裝好的游戲）

顧客：是啊。所以我想找個性價比好的機(jī)子，用著速度快。

我：您看，這個游戲是個大型的3D游戲，有15G呢，平時我們玩的游戲，大型的網(wǎng)絡(luò)游戲才只有3個G左右，這個機(jī)子性能非常強(qiáng)悍，任何大型3D游戲流暢運行，沒有除什么游戲之外，這個自己顯卡很好，非常流暢，您看看，游戲打開了，這個精細(xì)的游戲畫面，做到了3次渲染效果，對機(jī)器性能要求非常高，一般的機(jī)子都打不開這個游戲，像其他配置低的機(jī)子，我們根本不敢裝這個游戲，那些機(jī)子打都打不開，其他品牌的機(jī)子，也沒人裝這個，您玩玩吧，速度非常快，一點都不卡。（讓顧客親手玩玩）

顧客：的確挺流暢的，速度挺快的，但是玩了一會了，不知道機(jī)器熱不熱。

我：不信你摸摸看，機(jī)器還是很涼快的（一邊說，一邊抬起機(jī)子給顧客摸）這款機(jī)子有惠普的智涼散熱系統(tǒng)，所以散熱是非常好的。

顧客：是不錯，這個機(jī)子現(xiàn)在多少錢？

我：現(xiàn)在這個機(jī)子原價是4999元，配置這么高，當(dāng)然價格也很高，但是我們今天活動，價格可以給您做到最低，突破價格底線只要4399元，非常實惠的價格。（實際價格3799元，做完訂單直降活動后的價格）

顧客：這個價格還是有點高，我沒那么多預(yù)算啊，我還是再看看吧。

我：您覺得價格高，這個機(jī)子這個性能，這個配置，其他品牌的同配置的機(jī)子，都在5000以上，但是我們這個機(jī)子今天給您做到4399元，非常的劃算啊，您用很低的價錢就能買到很好的機(jī)子，非常劃算啊。

顧客：可是我真的沒帶這么多錢。

我：如果您真的想要這個機(jī)子的話，我就給我們領(lǐng)導(dǎo)打個電話，幫你求下情，給你個出廠價吧，非常劃算的，您等等，我?guī)湍鷨枂枴＃ㄑb作給領(lǐng)導(dǎo)打電話）

顧客：好吧，你問問

我：我剛問了，您今天要的話，確定要的話，單獨給你做這個價格，明天來就沒有這個價格了，而且只能做一臺，別人來了都沒有這個價格，最低4099元了，您看行不行啊?實在沒辦法了。

顧客：還是有點貴啊，我真的沒帶那么多錢，你們送什么東西啊？我看人家國美的買機(jī)子送U盤，送音響，送電腦包，送無線鼠標(biāo)什么的，很多東西，你送什么？

我：咱們這個機(jī)子已經(jīng)做到最低價格了，當(dāng)然沒有什么禮品了，剛才少的幾百元就是拿掉了禮品成本才做到這個價格的，實在是沒辦法了啊，送不了什么東西啊，最低價格了。

顧客：那我再對比對比，不行我就再過來。

我：您有什么不明白的，我還可以給您解釋解釋啊，您還有什么顧慮的東西啊？價位還是機(jī)器性能啊？

顧客：價位還有點，畢竟我不想上4000元，我再看看吧。

我：那這樣吧，我這里不送東西，給你做到3999元，給你少一百，可以嗎？這樣子不上4000了總可以吧？

顧客：我再看看，一會過來。

我：那這樣，我做到最大的讓步，給您送鼠標(biāo)墊，還有鼠標(biāo)，還有惠普的折疊包，原裝鍵盤膜，這總可以了吧？這下下了血本給您讓這臺機(jī)子了總可以了吧？

顧客：這么說，還勉強(qiáng)可以啊，我再想想（正往出走）

我：要不這樣，3899，那些都給你，我把軟件都給你裝好，這總可以了吧？超值啊！（邊說邊讓他坐下來）

顧客：這么說，還行，那我再想想

我：您還有什么顧慮的還可以給我說，價位我已經(jīng)給您做的最低了，實在沒有辦法了，機(jī)器性能這么好，太劃算了啊？要是我的話，想都不想了，就這個機(jī)子了啊。

顧客：那行吧，那就這樣吧，這個價位我還能接受，但是你這個帶包和鼠標(biāo)嗎？

我：這個價格，真的送不了了，再送就成把我送給你了，真的送不了，我只能幫您一個忙，再給你做一百，做到3799，您拿100在我們這買個包和鼠標(biāo)就可以了，這下您滿意了吧？等于送給您了啊。

顧客：這么說就劃算多了，那就開票吧。

我：好的，等下我給你裝好機(jī)子。

第二篇：資源案例分析—蘇寧電器

資源管理案例分析——蘇寧電器

公司簡介：

◆ 蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個城市，并進(jìn)入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強(qiáng)，中國企業(yè)500強(qiáng)第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2004年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。

一、人力資源規(guī)劃

2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計劃，蘇寧二次創(chuàng)業(yè)計劃付諸實施后，連鎖發(fā)展進(jìn)入高速快車道，從上到下，各個部門均感到人員（尤其是管理人員）不足。然而，當(dāng)時中國家電連鎖零售市場正在轉(zhuǎn)型，各方面專業(yè)人才都非常匱乏。

為滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源管理的需求，蘇寧電器于2000年成立了專業(yè)的人力資源部。同時根據(jù)自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的用人方針，蘇寧啟動了“1200工程”（在全國40所重點院校招聘1200名應(yīng)屆大學(xué)生）、“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程” 等系列工程。

二、人力資源招聘計劃

1、秉持 “人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊第一”的人才觀。提出了自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的用人方針。

2、制度重于權(quán)力。

蘇寧招人講究“嚴(yán)進(jìn)”，每個應(yīng)聘蘇寧的人，都要通過嚴(yán)格的筆試，并且至少要經(jīng)過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應(yīng)聘者的基本情況和綜合素質(zhì)；第二輪的復(fù)試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關(guān)的人，還要接受嚴(yán)格的背景調(diào)查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外。

三、評價及激勵計劃

? 蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結(jié)構(gòu)。工資與個人業(yè)績掛鉤，一般每年有兩次調(diào)薪機(jī)會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權(quán)、汽車、住房等獎勵。2005年12月，蘇寧開始實施一項免費贈與的員工股權(quán)激勵政策。? 蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責(zé)、計劃、精神風(fēng)貌三方面對員工每月工作進(jìn)行全面考評。業(yè)績不佳的，工資獎金都會及時下調(diào)，個人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質(zhì)方面進(jìn)行獎賞外，還授予其各種相應(yīng)的榮譽，增強(qiáng)員工的個人榮譽感。? 在評估考核基礎(chǔ)上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發(fā)員工工作積極性。每年夏季空調(diào)大忙結(jié)束和結(jié)束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進(jìn)行大規(guī)模評優(yōu)獎勵活動，對于那些在旺季和工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予表彰獎勵。?

四、我國許多零售業(yè)企業(yè)的招聘問題及原因：

在分析蘇寧電器的人才招聘前，我們先來看一下我國許多企業(yè)面臨的招聘問題：人招來了，用不了，留不住。

究其原因有以下幾點：

?(1)招聘設(shè)計質(zhì)量不過關(guān)。企業(yè)為了補(bǔ)足人才缺口，往往降低門檻，招聘流程不規(guī)范，導(dǎo)致“庸才”進(jìn)入企業(yè)。

?(2)企業(yè)在招聘的時沒有將企業(yè)文化作為選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致招聘來的員工不能認(rèn)同本企業(yè)的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時間來與企業(yè)文化以及其他員工進(jìn)行磨合，以至于招來的人才不能迅速的適應(yīng)崗位的要求。

?(3)企業(yè)招聘時一味的只去甄選最優(yōu)秀的人才，而不是以崗選 人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優(yōu)秀人才的“懷才不遇” 心理。

?(4)招聘孤立化。企業(yè)目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工招聘、培訓(xùn)與晉升、職業(yè)生涯結(jié)合起來。求職者不知道自己所應(yīng) 聘職位的培訓(xùn)和晉升機(jī)會。

五、蘇寧電器集團(tuán)人才招聘： 蘇寧電器集團(tuán)基本用人理念

蘇寧電器的人才觀是：人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊第一

蘇寧電器認(rèn)為：只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員才是人才，判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是為企業(yè)的貢獻(xiàn)的大小，而不是什么學(xué)歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強(qiáng)調(diào)能力適度。所有人員的引進(jìn)與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導(dǎo)分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業(yè)與團(tuán)隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。

六、人力資源的獲取方式：

人力資源的獲取方式主要有：內(nèi)部獲取、外部獲取、校園招聘以及網(wǎng)絡(luò)招聘等方式。

內(nèi)部獲取：

? 自主培養(yǎng) 內(nèi)部提拔

蘇寧通過自己的培訓(xùn)體系育人,并遵循干部優(yōu)先從內(nèi)部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統(tǒng)的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養(yǎng)任務(wù)和晉升目標(biāo),以確保有的放矢選拔、使用人才。

外部獲取：

? 大學(xué)生是蘇寧電器人才引進(jìn)的重點途徑。

? 蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學(xué)府建立了人才輸出的長期合作關(guān)系，每年都將從高校引進(jìn)大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，經(jīng)過1-2年精心培訓(xùn)與培養(yǎng)鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。

? 為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓(xùn)管理部，組建了一支由經(jīng)驗豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術(shù)人員組成的教師隊伍，根據(jù)專業(yè)化、個性化原則，匯編了《經(jīng)營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務(wù)》、《物流配送》等一套培訓(xùn)教材，為新進(jìn)員工和在崗員工提供崗前適應(yīng)性培訓(xùn)和在崗提高性培訓(xùn)

七、蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議：

?

一、大量的人力資源,應(yīng)該得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導(dǎo)

? 由于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,進(jìn)入企業(yè)初期,可能由于預(yù)期過高未得以實現(xiàn),使得他們對于未來的發(fā)展沒有清晰的認(rèn)識,從而導(dǎo)致兩個結(jié)果,一是在進(jìn)入企業(yè)一段時間后離開企業(yè);二是沒有明確的發(fā)展目標(biāo),失去主動性和積極性。

? 建議蘇寧電器把信企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展緊密結(jié)合起來,認(rèn)真做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。可以采取國美集團(tuán)在招聘員工時對所需的人才類型進(jìn)行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。

八、薪酬與鼓勵

為充分激勵集團(tuán)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能動性，集團(tuán)制定了員工日常小金額激勵的制度。在集團(tuán)各項考核制度之外，對于日常工作業(yè)績突出、勤奮敬業(yè)、行為表現(xiàn)良好堪為團(tuán)隊楷模的人員，可給予小金額正激勵，金額分為50元、100元、200元三等。

出國考察：獎勵敬業(yè)投入、優(yōu)秀的管理干部，通過跨國商務(wù)考察、學(xué)習(xí)、旅游，開拓眼界和視野，調(diào)節(jié)身心，以更好的工作狀態(tài)投入到工作中。

旅游：主要是獎勵所有業(yè)績優(yōu)秀的管理人員，在五一、十一、大忙等重要節(jié)慶后安排，加強(qiáng)地區(qū)間、體系間員工的溝通交流，強(qiáng)化團(tuán)隊凝聚力和戰(zhàn)斗力，在緊張工作之余讓員工身心得到放松。

九、信息資源管理 信息管理系統(tǒng)：

? 蘇寧與全國100多個城市客戶服務(wù)中心利用內(nèi)部 VOIP網(wǎng)絡(luò)及呼叫中心系統(tǒng)建立了集中式與分布式相結(jié)合的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，建立5000萬個顧客消費數(shù)據(jù)庫。建立視頻、OA、VOIP、多媒體監(jiān)控組成企業(yè)輔助管理系統(tǒng)，包括圖像監(jiān)控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調(diào)度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監(jiān)控，總部及大區(qū)遠(yuǎn)程多媒體監(jiān)控中心負(fù)責(zé)實時監(jiān)控連鎖店、物流倉庫、售后網(wǎng)店及重要場所運作情況，全國連鎖網(wǎng)絡(luò)“足不出戶”的全方位遠(yuǎn)程管理。

大規(guī)模地廣告促銷：

? 蘇寧電器公司以“先投入，后收益”的經(jīng)營方式，公平地參與家電市場的競 ? 爭。以大量的廣告投入，讓消費者認(rèn)識并接受國美電器，利用電視、報紙、廣播 ? 電臺、路牌等各種宣傳媒體上，發(fā)動立體的廣告攻勢。

完美的售后服務(wù)系統(tǒng)：

十二年以來，蘇寧一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關(guān)愛下探索了一條“物美價廉，服務(wù)于民，取信于民”的道路。它向用戶鄭重承

1.不論您在蘇寧那家分店購買彩電、空調(diào)、音響、電腦屬于北京市范圍內(nèi)，都會免費送貨上門。2.購買電器自購機(jī)之日起，出現(xiàn)性能故障，七天之內(nèi)包退，十五天之內(nèi)包換。3.彩電、空調(diào)、音響、電腦免費安裝調(diào)試，24小時預(yù)約上門服務(wù)。4.為每一位顧客建立檔案，并不定時對顧客進(jìn)行電話跟蹤回訪。5.為顧客設(shè)立綠色無障礙免費投訴通道“8008100913”

蘇寧的低價格并不意味著降低了產(chǎn)品的自身品質(zhì)和商家的服務(wù)質(zhì)量。甚至國美銷售的特價機(jī)也堅持免費送貨、保修，追求企業(yè)利潤和社會效益在這里并不矛盾。

倉庫管理系統(tǒng)：

電器從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產(chǎn)品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機(jī)。這樣的流程，在

5分鐘之內(nèi)就可以完成。優(yōu)化的過程其實很簡單，就是加了一個預(yù)約環(huán)節(jié)。

送貨之前進(jìn)行預(yù)約，到送貨時間，只需要在系統(tǒng)上打一個內(nèi)項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應(yīng)該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機(jī)械化作業(yè)，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊忙慢趕40分鐘，現(xiàn)在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。入庫商品的管理工作也因為有了WMS庫存管理系統(tǒng)而輕松了很多。考慮到商品的流轉(zhuǎn)問題，倉庫在擺放商品時實行分類制。商品入庫時，系統(tǒng)會自動根據(jù)前半個月、一

個月的數(shù)據(jù)分配每個托盤應(yīng)該到達(dá)的倉位。發(fā)貨原則是先進(jìn)先出。現(xiàn)在只需要打印條形碼，庫單可以直接告訴倉庫工作人員貨物具體的倉位。

使用了WMS庫存管理系統(tǒng)之后，庫存商品損毀的幾率幾乎為零。

十、蘇寧信息化上存在的問題：

（一）、顧客剛買的手機(jī)過了國家三包的法定時間，就是已經(jīng)過了一年，但是他在賣手機(jī)的時候買了蘇寧的陽光包產(chǎn)品，就是超過國家法定三包時間蘇寧可以實行有故障報修，維修費包勉，對修復(fù)包換的這樣一個有償服務(wù)。而他到店里拿著相關(guān)發(fā)票要來維修時，首先該店里沒有售后，售后都是流動的，店長就讓他去其他店找售后，而到了這個店，這個店長說，讓他去哪檢測看是不是人為的，總之顧客像皮球一樣被踢來踢去，很生氣，揚言這個陽光包是欺騙消費者的。事實上蘇寧是有這個服務(wù)的，但該公司售后服務(wù)不位，維修也不及時，造成了不必要的客訴。

（二）、家電下鄉(xiāng)計劃已在中國全面展開，但是很多農(nóng)民對此反應(yīng)冷淡。我國農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于城市，而且城鄉(xiāng)收入差距還有日益擴(kuò)大的趨勢，這在客觀上造成了中國市場特有的二元化市場結(jié)構(gòu)。一方面城市市場主要家電產(chǎn)品容量普遍接近飽和，另一方面廣大農(nóng)村地區(qū)卻始終保持著較低的家電保有水平，家電產(chǎn)品的邊際需求也長期得不到提高。在農(nóng)民購買力嚴(yán)重不足的條件制約下，家電生產(chǎn)企業(yè)只能將精力集中于競爭已非常激烈的城市市場，結(jié)果便造成了城市市場供給相對過剩的現(xiàn)象，而農(nóng)村對家電的需求很高，但部分農(nóng)民買不起。雖然國家出臺“家電下鄉(xiāng)”政策，但這還不夠，應(yīng)該給農(nóng)村提供更多物美價廉的傳統(tǒng)家電。這才是農(nóng)民想得到的。

（三）、員工服務(wù)、技能參差不齊，綜合素質(zhì)不高：

在前面的產(chǎn)品策略中已介紹過“服務(wù)”是蘇寧最重要的產(chǎn)品，而蘇寧在這方面表現(xiàn)的并不是很好，具體表現(xiàn)在員工服務(wù)、技能參差不齊，綜合素質(zhì)不高，售后服務(wù)不及時。記得大二的時候去蘇寧電器買手機(jī)，在那邊逛的時候我注意到這一現(xiàn)象：銷售人員在那邊是有生意就做沒生意就閑聊。銷售的時候也不是很主動，個人的銷售方法各不相同，有的甚至夸大其詞言不符實，想促進(jìn)成交。有的銷售員連工作服都不穿，趴、倚柜臺，在柜臺玩手機(jī)，到處串崗，對待顧客也是非常怠慢，這樣的工作形象也會影響到其他同事。

（四）、活動宣傳頻繁且效率低下，顧客心理麻木沒有吸引力：

? 每次該公司搞活動，如：元旦，春節(jié)等大型活動，或者蘇寧聯(lián)合廠家的活動，如：與奧克斯聯(lián)合促銷，與美的聯(lián)合促銷等都是同樣的出去發(fā)油報。而這些下小區(qū)發(fā)油報的活動都是安排在員工的下班時間，大家積極性很低，所以很多員工下班后就宣傳十幾二十分鐘就下班了，一是宣傳目的沒有達(dá)到，且浪費公司資源。二是每個月有五六次這樣的宣傳活動，顧客早就不想看了，總是做著這樣的無用功，不僅效率低下，效果也不明顯。

總結(jié)：

? 中國家電零售連鎖企業(yè)己從最初與大型百貨店搶奪客戶的競爭發(fā)展到如何在全國范圍內(nèi)占領(lǐng)更大的市場，零售連鎖這一經(jīng)營業(yè)態(tài)已得到消費者的認(rèn)可，如何提高經(jīng)營水平并成為同行中的佼佼者是目前零售連鎖企業(yè)面臨的問題，而要解決這個問題，最主要的就是怎么規(guī)劃好蘇寧的信息化之路。本文通過對蘇寧電器的發(fā)展現(xiàn)狀及行業(yè)競爭環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)了其信息發(fā)展存在一些問題員，如銷售系統(tǒng)不完善、售后服務(wù)不及時、傳統(tǒng)家電價格偏高，農(nóng)民消費不起、活動宣傳頻繁且效率低下、3C系列沒能很好的在校園推廣等信息問題進(jìn)行探討。在發(fā)現(xiàn)問題的同時，我們需要積極地去面對，去尋找解決對策。在信息發(fā)展的過程中，加強(qiáng)對信息系統(tǒng)的完善、完善售后服務(wù)等。

第三篇：案例分析：蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展

近幾年，隨著行業(yè)的變化以及電子商務(wù)潮流對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的沖擊，國內(nèi)家電零售行業(yè)巨頭蘇寧電器一直在試圖探索轉(zhuǎn)型。2009年8月，蘇寧啟動營銷變革，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展。2010年2月，蘇寧易購正式對外發(fā)布上線，標(biāo)志著蘇寧電器正式進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。

一開始，蘇寧依舊是以線下為主。線上是線下的補(bǔ)充，并且蘇寧內(nèi)部認(rèn)為，發(fā)展線上，就意味著要搶自己線下門店的市場份額，對蘇寧而言，更像是左右手互博。何況，當(dāng)時蘇寧的線下業(yè)務(wù)在增長，并且還在盈利，蘇寧很難下定決心來發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

危機(jī)出現(xiàn)在2012年,2012年線下零售的營收開始出現(xiàn)下滑，是家電業(yè)的一個重大拐點。蘇寧當(dāng)時的情形有些“不妙”：蘇寧在2012年前三個季度當(dāng)中，營收達(dá)到724億元，同比只增長了7%，而利潤總額29.5億元，同比下降了36.54%。門店的銷售也不容樂觀，甚至，蘇寧主動關(guān)閉了一些門店。與此同時，蘇寧還面對著一些強(qiáng)硬的對手，比如阿里巴巴，比如京東。

在這種形勢下，蘇寧被迫下定改革的決心。2012年兩會期間，張近東表示蘇寧要走“沃爾瑪+亞馬遜”的模式，同時提出蘇寧要推進(jìn)“去電器化”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

隨后，蘇寧易購增加圖書、百貨、日用品類甚至增設(shè)旅游頻道，接著是蘇寧樂購仕的全品類經(jīng)營模式嘗試。

2012年9月，蘇寧的LOGO里去掉了“電器”二字。9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，近期蘇寧“云商模式”的戰(zhàn)略提出，意味著電商在蘇寧內(nèi)的地位升級，線上線下一體化的意圖日趨顯現(xiàn)。

目前，業(yè)內(nèi)的普遍共識是，中國零售業(yè)已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，移動互聯(lián)網(wǎng)時代新興銷售渠道和消費群體新購物習(xí)慣的變化，對以蘇寧為首的原有線下連鎖模式造成了巨大沖擊。線下連鎖經(jīng)營已無力應(yīng)對線上競爭。規(guī)模日益膨脹的“電器巨無霸”蘇寧實際上已經(jīng)到了“不轉(zhuǎn)不行”的時候，這種緊迫感主要來自于百思買的教訓(xùn)。這家與原來的蘇寧類似的公司，受美國第一大電商亞馬遜巨大沖擊，銷售額大幅下降，去年虧損數(shù)十億美元。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)也顯示，國內(nèi)電子商務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)成長相當(dāng)迅速。除阿里巴巴集團(tuán)旗下的淘寶網(wǎng)和天貓遙遙領(lǐng)先外，在B2C電子商務(wù)領(lǐng)域排名第二的京東商城去年交易量已倍增至600億元以上，而去年蘇寧在電子商務(wù)平臺上實際銷售額也約有180億元。

這也使蘇寧宣布實施自己的“云商”模式后，電商一線平臺在2013年的準(zhǔn)入門檻將進(jìn)一步抬高。而電商最大的優(yōu)勢就在于價格，準(zhǔn)入門檻的抬高給品牌商帶來經(jīng)營成本壓力和客戶流失的危機(jī)。

調(diào)查顯示，蘇寧在電子商務(wù)方面無論是經(jīng)驗、百貨種類都與其他電商有差距。而開放平臺的管理也存在很多問題，物流點設(shè)置、干線體系建設(shè)都亟待解決。

對蘇寧線上、線下同時發(fā)展，如何調(diào)整商品的差異化和同類商品的價差，一些業(yè)內(nèi)人士同樣表示了擔(dān)心，認(rèn)為蘇寧云商目前只是向公眾、資本市場、消費者、產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)商等各個層面急速拋出一長串新概念而已。

“最重要的是，優(yōu)質(zhì)的客戶體驗如何保證。”有專家認(rèn)為，蘇寧連鎖店面累計的會員數(shù)據(jù)約有一億，會員數(shù)據(jù)的融合、支付融合、線上線下打通等都是不小的難題。而“云商”模式加速發(fā)展的形勢下，結(jié)賬慢、派送慢等長期存在的問題能否改善，如何對目前擴(kuò)大的組織架構(gòu)進(jìn)行更好的管理，也是蘇寧需要思考的問題。

針對本案例中1-2個環(huán)境因素作如下分析：

1這1-2個環(huán)境因素前后發(fā)生了什么變化？

2這些變化對企業(yè)營銷產(chǎn)生了什么影響？

3企業(yè)采取了（或你認(rèn)為應(yīng)采取）哪些措施應(yīng)對這些影響？針對企業(yè)采取的營銷舉措進(jìn)行評述并提出改進(jìn)意見。

要求：主題集中，觀點鮮明，條理清晰

就科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素來看，在互聯(lián)網(wǎng)時代來臨以前，零售行業(yè)信息化程度不高，銷售渠道比較單一，零售業(yè)態(tài)較單一，其主要靠增加門店數(shù)量來壯大其規(guī)模。互聯(lián)網(wǎng)時代下的零售行業(yè)信息化程度高，不受地域限制，銷售渠道多樣化，零售業(yè)態(tài)多樣化，線上商城異軍突起，網(wǎng)上銷售占零售業(yè)份額不斷提高，零售行業(yè)成本降低，利率水平提高。

為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代的沖擊，蘇寧啟動營銷變革，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展，全面互聯(lián)網(wǎng)化。線上商城與線下實體店一體化發(fā)展，建立相應(yīng)的的物流配送體系，擺脫單一的家電零售，嘗試多種經(jīng)營。

2010年2月，蘇寧易購正式對外發(fā)布上線，標(biāo)志著蘇寧電器正式進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。2012年9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。2月21日，“蘇寧電器”正式宣布集團(tuán)名稱更改為“蘇寧云商”，“蘇寧”與“電器”二十年的緊密組合畫上了句號。“云商模式，概括起來就是‘店商+電商+零售服務(wù)商’。”張近東解釋說，這種模式是以云技術(shù)為核心，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、服務(wù)全客群，目前蘇寧內(nèi)部也圍繞“云商”模式對組織架構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整。

然而蘇寧電商化與互聯(lián)網(wǎng)化的過程中仍然存在一些不可忽視的問題。如：太過概念化、不完善的倉儲物流、模糊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，這是蘇寧的三個主要痛點，此外還有用戶體驗、IT系統(tǒng)，等等

對此我認(rèn)為蘇寧應(yīng)該明確自身定位，專注主流業(yè)務(wù)，進(jìn)一步完善倉儲物流，建立強(qiáng)大的物流體系，優(yōu)化客戶體驗與IT系統(tǒng)等。

第四篇：采購管理蘇寧采購案例分析

蘇寧綜合利用包銷、集中采購與創(chuàng)新零采購的采購模式實現(xiàn)采購的合理化、科學(xué)化。包銷模式中蘇寧先付款把產(chǎn)品買下來，再轉(zhuǎn)手在賣場賣。這樣有利于調(diào)動包銷商經(jīng)營的積極性 并利于利用包銷商的銷售渠道，達(dá)到鞏固和擴(kuò)大市場的目的，同時還可以減少多頭經(jīng)營產(chǎn)生的自相競爭的弊病。

蘇寧采用集中采購并建立商品生產(chǎn)基地，有利于采購管理和資金周轉(zhuǎn)；可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，減少庫存量，避免了分散庫存，以此減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從而取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。集中采購集各零售店的零星要貨為較大批量的要貨，提高對供應(yīng)商的談判力量，爭取供應(yīng)商在價格上給予盡可能多的優(yōu)惠，較易獲得價格折讓與良好服務(wù)，從而降低進(jìn)貨成本，降低銷售價格，提高競爭力。于此同時，蘇寧穩(wěn)定了本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作，有利于更緊密合作和穩(wěn)定供貨渠道。聘用專業(yè)化采購人員進(jìn)行集體采購，有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，以及提高工作效率，及時掌握供求信息，做好協(xié)調(diào)工作。蘇寧在各部門建立共同物料的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗工作，減少了管理上的重復(fù)勞動。只有一個采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實施；采購功能集中，減少人力浪費；便于采購人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。但是在此集中采購中，流程過長，延誤時效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應(yīng)。采購與使用單位分離，采購績效較差。而且采購產(chǎn)品多樣，不適用于緊急采購的物料，產(chǎn)品種類繁多，難以實現(xiàn)一站式采購。

蘇寧在創(chuàng)新零采購模式中采用直接向惠普中國工廠提貨的直供模式。直供是使渠道扁平化，減少了中間環(huán)節(jié)，流出了更大的讓利空間，使得消費者可以獲得更實惠的價格。惠普向蘇寧直接發(fā)貨，通過無縫對接縮短產(chǎn)品從出廠到蘇寧門店的時間。

合理且科學(xué)地供應(yīng)商管理體系保證蘇寧的采購的順利進(jìn)行。首先蘇寧會對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量保障能力以及降低成本能力進(jìn)行評價并劃分等級。然后選擇性行的與部分供應(yīng)商合作，并根據(jù)與該企業(yè)的組織相容性以及戰(zhàn)略目標(biāo)兼容性劃分合作程度。其中獨家代理優(yōu)勢以及與供貨商和與蘇寧的良好的伙伴關(guān)系為其占領(lǐng)全國市場提供的較好的基礎(chǔ)。并且，蘇寧公司與一些家電生產(chǎn)興業(yè)的龍頭簽訂的代理協(xié)議及戰(zhàn)略合作協(xié)議，具有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的品牌效應(yīng)，提高品牌的認(rèn)可度，高回報率地實現(xiàn)了雙贏。例如蘇寧與惠普的戰(zhàn)略合作。消費者可以在蘇寧購買到惠普的最新產(chǎn)品，惠普全球最新概念產(chǎn)品及革命性技術(shù)也將第一時間在蘇寧展示。惠普將向蘇寧提供全方位的技術(shù)支持，而蘇寧也將提供更加方便快捷的配送、安裝、上門維修以及遠(yuǎn)程電腦服務(wù)，蘇寧全面專業(yè)的電腦維修保養(yǎng)服務(wù)和“陽關(guān)包”延保服務(wù)等更能為惠普產(chǎn)品銷售增添蘇寧品牌附加值。

蘇寧制定了統(tǒng)購分銷為主，自主采購為輔，大規(guī)模統(tǒng)一采購以及獲得較低采購成本賒購或授信額度的零售導(dǎo)向 等一系列的采購戰(zhàn)略。于此同時為了增加綜合家用電器產(chǎn)品的經(jīng)銷種類，擴(kuò)大公司市場規(guī)模和機(jī)會。加大連鎖店的發(fā)展速度和整合力度，集約和擴(kuò)大連鎖銷售規(guī)模。蘇寧實施了 市場擴(kuò)張戰(zhàn)略 以及后向一體化戰(zhàn)略。

蘇寧建立的采購績效考核及評估有效保證了采購目標(biāo)的實現(xiàn)。它以采購價格成本的控制情況以及應(yīng)付賬款的準(zhǔn)確性、及時性為指標(biāo)，根據(jù)實際成本與計劃成本的差額，應(yīng)付賬款結(jié)算的差錯、延誤次數(shù)進(jìn)行評估。根據(jù)評估情況適時作出調(diào)整及改進(jìn)，提高了采購工作的質(zhì)量和效率，降低了采購成本，使企業(yè)整體效益提高，最終促使公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

第五篇：國美、蘇寧電器案例分析

《管理學(xué)原理》

國美、蘇寧電器案例分析

國美電器，一個成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產(chǎn)品種類齊全的全國大型家電連鎖企業(yè)，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足;蘇寧電器，一個比國美小四歲在國內(nèi)一直與國美并駕齊驅(qū)的全國大型家電連鎖企業(yè)，無論在商業(yè)資本還是實業(yè)資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業(yè)的老大? 現(xiàn)就以下幾方面對這兩個中國家電零售業(yè)巨頭進(jìn)行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和，具有相對穩(wěn)定性、發(fā)展性、融合繼承性和超個體的獨特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業(yè)的發(fā)展過程中都注重組織文化的建立，這一點兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過程中，細(xì)節(jié)又是存在差異的：

在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀，以及“薄利多銷,服務(wù)當(dāng)先,商者無域,相融共生”的經(jīng)營發(fā)展理念，主要側(cè)重的是道德層面和企業(yè)前景方面的多些；而蘇寧則堅持的是“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團(tuán)隊第一” 的人才觀和“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經(jīng)營理念，以及 “至真至誠，陽光服務(wù)”的服務(wù)理念，主要側(cè)重的是服務(wù)層面的多些。除卻以上細(xì)微的側(cè)重點差異外，兩者同時都比較注重人才和團(tuán)隊合作，充分地發(fā)揮了組織文化的整合、適應(yīng)和導(dǎo)向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。

在表層的制度系統(tǒng)，蘇寧的“3C＋”模型較有超個體的獨特性，相信也是該企業(yè)的特色項目；而在顯現(xiàn)層的組織文化載體方面，國美的實體性的文化設(shè)施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯(lián)系的作業(yè)方式和舒適的工作環(huán)境都是優(yōu)于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業(yè)這種組織行為和比比皆是的“標(biāo)語”文化為主打，亦是別樣的表現(xiàn)形式。總之，不同的企業(yè)，不同的組織文化，時刻影響著企業(yè)的發(fā)展。

就企業(yè)環(huán)境而言，首先，企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是威脅和機(jī)會的屬性表現(xiàn)，它不僅影響著管理者的計劃和決策，而且更影響著一個企業(yè)的組織文化建設(shè)，組織戰(zhàn)略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，國美在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施較為完善，企業(yè)本身的價值鏈比較健全，基本活動和輔助活動都如火如荼地進(jìn)行著，但企業(yè)內(nèi)部員工的頻繁“跳槽”事件和外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和社會文化環(huán)境現(xiàn)況有點不濟(jì)——近年來銷售利潤有所下滑，同行的蘇寧競爭激烈，賣場環(huán)境緊張，對待供應(yīng)商態(tài)度強(qiáng)硬，與供應(yīng)商關(guān)系所處不是很好（與格力矛盾突出，空調(diào)行業(yè)被蘇寧有機(jī)可乘）。同時也有可喜可賀的地方，如賣場的購物環(huán)境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關(guān)系(與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議)，合并了中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器和大中，行業(yè)實力大大增強(qiáng)；而同時期的蘇寧在企業(yè)內(nèi)部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場環(huán)境，在企業(yè)外部注重社會文化環(huán)境的營造，以公益性事業(yè)主打，當(dāng)然，因為有國美這個已并購永樂、大中電器的強(qiáng)大行業(yè)對手，行業(yè)環(huán)境不容樂觀，而經(jīng)濟(jì)環(huán)境自然也及不上國美。

就組織戰(zhàn)略而言，首先，組織戰(zhàn)略指的是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動《管理學(xué)原理》

和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)指望成為什么樣組織的愿景。由案例可知，面對同樣競爭強(qiáng)烈的市場環(huán)境，國美和蘇寧都采取了快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)張模式——橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級設(shè)計。兩者都或多或少的采用了防御者型（高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動）和組織的部門化（職能部門化和產(chǎn)品、服務(wù)部門化），而在組織的層級化方面集權(quán)現(xiàn)象明顯。而從企業(yè)經(jīng)營單位組合圖中可1國美和蘇寧的“明星”和“瘦狗”經(jīng)營單位的商品種類是一致的，這以獲悉：○說明兩個企業(yè)應(yīng)投入必要的資金，增加商品的生產(chǎn)規(guī)模的商品對象和應(yīng)采取收縮或放棄戰(zhàn)略的商品的對象是一致的，分別是“明星”小家電、數(shù)碼電子產(chǎn)品和“瘦2國美和蘇寧“現(xiàn)金牛”經(jīng)營單位分別是音像制品和空調(diào)，從這狗”過時家電；○一點可以得出兩家的經(jīng)營重點對象是不同的，而對這兩個市場占有率極高，而業(yè)務(wù)增長率較低的商品，兩家可以采取投資到其他領(lǐng)域的戰(zhàn)略，因為“金牛”型的3國美和蘇寧的“問號”經(jīng)營單位商品可以帶來較多的利潤而需要的投資較少；○也不同，分別是大型家電和其他家電，對于這類商品，不同的企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)自身的具體實際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場份額，擴(kuò)大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰保蝗绻X得無前途，就應(yīng)及時放棄該領(lǐng)域。初除此外，國美還采用了與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，賣場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等戰(zhàn)略調(diào)整，而蘇美則還采取了抓住國美、格力矛盾的契機(jī)空調(diào)促銷的戰(zhàn)略。其實不管采用何種戰(zhàn)略，企業(yè)都必須結(jié)合企業(yè)自身的環(huán)境分析和愿景發(fā)展。

就人力資源管理而言，首先，人力資源管理指的是通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實現(xiàn)；主要包括系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量，選配合適的人員，制定和實施人員培訓(xùn)計劃這三部分。由案例可知，在人員招聘方面，國美本著先挑老實人，再挑聰明人的原則，從組織發(fā)展需要出發(fā)以個人品質(zhì)優(yōu)先，彰顯國美的組織文化；而蘇寧在這方面與國美契合，也注重人品，除此，蘇美還注重對下崗工人的吸收。在人員培訓(xùn)方面，國美較優(yōu)于蘇寧，員工上崗后，企業(yè)為他們開設(shè)了《提高執(zhí)行力，塑造競爭力》的培訓(xùn)課程，并自2001年至今連續(xù)開展了四期的“標(biāo)桿店長培訓(xùn)”；還主張把辦公室與教室聯(lián)系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學(xué)習(xí)；公司還為員工提供了舒適的休息環(huán)境，如員工俱樂部，員工沙龍等。相較于國美，蘇寧則在人員培訓(xùn)上較為普通，沒有什么特色。盡管如此，由于國美的培訓(xùn)時間不久，企業(yè)文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧卻現(xiàn)象淡薄。在人員考評方面，除卻一般公司都具有的普遍條例要求外，蘇寧還向公司骨干和特別貢獻(xiàn)員工推出15億元股票期權(quán)激勵計劃，而國美沒有特殊的明顯變革；還值得一提的是，蘇寧給員工都規(guī)定了最低的銷售額，員工為了完成任務(wù)往往不得不超時工作，這一點在國美就不存在。其實不管采用何種方式，企業(yè)在人力資源計劃時都會遵循以下原則：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展；既要能促進(jìn)員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會。

經(jīng)過以上案例分析，不管是具有強(qiáng)大競爭力的民族連鎖零售企業(yè)——國美，還是有“06全國就業(yè)與社會保障先進(jìn)民營企業(yè)”之稱的蘇寧，在組織文化、企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略計劃和人力資源管理上都有喜有憂，欲知今后誰主雄霸？待看各企自己發(fā)展！