第一篇：數字化管理時代重構我國的財會管理

數字化管理時代重構我國的財會管

理

“>數字化管理時代重構我國的財會管理2007-02-02 21:55:36

一、什么是數字化管理

為了理解什么是數字化管理？首先我們先了解一下什么是數字化？簡單地講，數字化就是將許多復雜多變的信息轉變為可以度量的數字、數據，再以這些數字、數據建立起適當的數字化模型，把它們轉變為一系列二進制代碼，引入計算機內部，進行統一處理，這就是數字化的基本過程。數字化管理的本質就是將現代化管理思想、管理方法、管理技術、管理手段充分加以數字化，從而全面提高管理的效益和效率。由于國際互聯網技術及電腦技術的飛速進

步，數字化管理是一種理想，是一種潮流，是大勢所趨、人心所向。

二、數字化管理將改變什么

數字化管理更加支持理論，強調要給員工授權，要激勵員工發展各種能力，相信員工能做得更好，要讓他們充分掌握智能化工具。

數字化管理改變了傳統的金字塔型的組織結構，形成一些扁平型和網狀型甚至無中心組織形式，管理與被管理者的界限越來越淡化，更加強調他們之間的溝通與交流，從而提高管理效率和效果。

數字化管理更加強調管理是一種服務，管理要創新，要面向未來。優秀的管理者，就是能利用好數字化管理工具，與全體員工成功地走向未來的人。

數字化管理強調競爭，但更強調合作。日本人創造了“競合”這個詞，實在是一個很好的管理理念。知識要分享，才能更有效率，大家只有合作，才能得到更多的回報，才能擁有更多的知識。

數字化系統將是一個速度快、效率高的數字神經系統，管理手段更加現代化。員工不再是機械工作者，而是知識工作者、信息和知識共享者。工作作風將更加務實，更加強調運用數字事實的力量。

數字化管理是使經濟數字化的重要保障，是知識經濟時代的重要標志，是使知識資本成為共識和可能的前提。數字化管理的本質就是更加強調要尊重人的價值，確認知識資本的存在，并最大限度地發揮出知識資本的能量。知識資本等于人的能力乘以人的激情。數字化管理時代是實現以人為本的管理時代，是人的價值充分實現的時代，是使員工基本上都能成為知識工作者的時代，人將得到更加全面的發展。人們將有更多的時間進行思考、交流、戰略設計和決策，人們將得到更多的機會和滿足。

數字化管理是通過改變組織的神經系統，從而達到全面改變組織的物流

系統、資金流系統、決策指揮系統，全面改善企業循環系統，提高企業素質。

數字化管理將改變管理和決策的速度，使組織的運作更加穩健和有效，對危險和機遇都能迅速作出反映，信息能快速傳遞給需求者。

數字化管理可以打破個人和組織固有的邊界，把他人甚至全世界的智慧都集中起來，以快于思考的速度管理好組織。

數字化管理將使那些單一和機械性工作全面被淘汰，管理者和員工將自主地、創造性工作，最大限度地增加工作的附加價值。讓生產部門、其他管理部門和服務部門的員工利用好財務、成本數據，主動增加收入，降低成本，提高資金周轉速度。

數字化管理對于改善企業產品品質和服務質量將起到很重要的作用，能大大擴展企業業務空間，使用電子商務系統，可以實現及時生產，實現零庫存境界，減少中間商，降低營銷成本，加

強與客戶的交流與溝通。

三、我國財會管理工作與數字化管理時代的差距

經過年的改革開放，我國財會管理工作已經有了很大發展，數字化管理思想已經在一些先進的企事業單位的財會管理中初見端倪。他們已經開始建立自己需要的數字神經系統，單位成員開始融入到數字資訊流當中，快速、準確、廣泛地接受、傳遞、反饋、應用數字信息，初步實現了財會工作過程整體的計算機信息化和計算機處理化，比較高效率地開展各項財會管理活動。

但我們也應該看到，從整體上來看，我國財會管理工作距數字化管理時代還有一大段距離，需要我們加快速度，縮短差距。

我國財會管理工作現代化標志之一是許多企事業單位實現了會計的電算化。但目前我國電算化會計信息系統表面上雖然與手工會計信息系統有很大的不同，但本質上只不過是傳統手工會計

信息系統的翻版，僅僅是信息處理手段有了改變，并沒有實現數字化管理的轉變，沒有實現用現代信息技術所提供的功能來改造傳統的手工會計信息系統這一宏偉目標。目前我國會計軟件的最大缺陷是財會工作參與管理的功能不足，不能滿足現代管理的需要，離數字化管理的要求還很遠。年，我國發布了《關于會計核算軟件管理的幾項規定試行》是為了規范商品化會計軟件而對會計核算軟件提出的基本要求。年又發布了《會計核算軟件基本功能規范》，對會計核算軟件提出了更全面的要求。年又進一步提出會計軟件應當由核算型向管理型轉變的要求。金蝶在財會軟件上有較大突破，但我國財會工作電算化總體格局并沒有根本改變。

制約我國會計電算化事業進一步發展，影響企事業單位數字化管理進程的主要因素是專業人才的缺乏，管理人員中精通計算機的人才實在有限，財會人員中真正懂電腦的也不多，需要大力

培養復合型人才。

另外，我國企事業單位的會計電算化系統往往都是一些“孤立”的子系統，沒有能夠真正融入本單位的管理信息系統中去。比如企業資源計劃的縮寫目前在我國國有企業中還沒有一家全面成功地實施過。作為企業管理思想，它是一種新型管理模式；而作為一種管理工具，它同時又是一套先進的計算機管理系統，是目前數字化管理的象征。年代初期由美國公司提出，很快掀起一股熱潮，也很快超越管理信息系統和制造資源計劃，并為許許多多企業帶來了豐厚的收益。

從年以來，在我國也正紅極一時，國內許多軟件廠商推出自己的軟件，很多企業也躍躍欲試，紛紛上馬。這是我國企業初步進入信息社會的必然要求。許多企業已經意識到知識與信息是企業最重要的資源，而且是人、財、物等基本資源的表現形式與載體。企業需要綜合管理人、財、物、信息、知識等資源，系統正是在這種情況下應運而生。

我們的會計電算化系統也只有融入系統中去，才能發揮出更大的作用，也才更有價值。但也應該看到的實施絕非一件易事，國際上實施的失敗率高達％以上，％～％的信息投資沒有取得相應的回報！對于廣大中國企業而言，更是困難重重，而且還要面對一系列特殊的具有中國特色的應用難題，如不成熟的市場環境，特殊的企業機制，管理不規范，基礎薄弱，人才缺乏等。

我們必須看到，如果沒有先進的信息系統，企業將無法實現數字化管理理想，無法真正提高管理水平，無法搶占經營管理的制高點，無法與國際上先進的企業進行競爭。將成為企業決戰市場的通行證。我國許多新興企業正在準備應用系統。雖然我們面臨許多困難，但不能等待，必須迎頭趕上。

四、數字化管理時代重構我國的財會管理

首先，應當轉變財會管理觀念，緊

跟數字化管理潮流。傳統的財會管理觀念認為財會工作是企業的一種具體的資金管理工作和帳務處理工作，重復性的工作較多，執行性的、創新性工作較少；主要目標是提高資金的使用效果；管理的組織結構是金字塔型的；財會管理者是監督者；財會管理手段主要是人工模擬系統。數字化管理則認為財會管理工作不僅僅是一種資金管理工作和帳務處理工作，而是企業綜合資源的運籌帷幄工作；不是僅僅變動地去執行某項工作，而是創造性地去開展各種工作；財會管理工作者要掌握更多的智能性工具，全面提高資源的利用效益。財會管理的組織結構更加扁平化和網絡化，財會管理人員可以更加容易和企業內外部的各種人士進行溝通。財會管理人員不僅僅是監督者，而是服務者、創新者，是知識工作者，要與全體和企業有關的財務關系人共同分享知識，形成良性互動，實現更高的回報并獲取更多的知識和智慧。

其次，加強統一領導，制定數字化管理的財會管理工作發展規劃。數字化管理時代的到來，是人類社會管理的一場偉大變革，必須充分發揮政府的重要作用。政府應當制定數字化管理時代財會管理工作的發展規劃，建立國家創新體系。國家創新體系包括數字化管理時代的財務知識創新體系、技術創新體系、知識傳播體系和知識應用體系。規劃應當有目標、有重點、有方針政策和實施辦法，并且組織落實，按期完成。另外，政府部門還要加強這方面的基礎設施建設，創造良好的環境。主要包括國家信息基礎設施、數字化管理科研基地、數字化管理教育基礎設施、數字化管理技術中心等。要完善數字化管理的法律保障體系，制定合理的支持政策，如科學研究政策、人才培養政策等。創造良好的社會氛圍，形成尊重知識，尊重人才，緊跟時代潮流的社會風氣。同時，政府還要搞好協調工作，加強數字化管理的學術、經驗交流與合作，建立起分工明

確、步調統一、團結協作的政、產、學、研之間的新型關系，促進各種要素之間的有機結合和有效結合，創造我國數字化管理的新時代。

第三，實施“科教興國”戰略，提高全體財會人員數字化管理水平，提高他們的知識創新能力。數字化管理作為一種知識經濟時代的管理潮流，其靈魂是不斷創新，而創新需要一批高素質的人，這有賴于科教事業的發展。雖然“科教興國”已經成為我們的基本國策，但在具體落實方面，以及人們對“科教興國”的具體認識方面尚存在諸多問題。我國會計人員之所以還不能在數字化管理中發揮巨大作用，這與我們的財會人員的素質上不去是有很大關系的。因此，只有調動各方面的積極性，動員一切可利用的人力、物力和財力，加快科教事業的發展，才能保證我們的財會人員及其他人員跟上數字化管理的步伐，促進我國社會主義現代化建設戰略目標的實現。要建立起具有國際先進水平的數字化管理

創新中心，要使有關的高校、科研院所成為數字化管理的研究和培訓基地，加大這方面的投入，及時更新會計電算化軟件，使會計電算化軟件向管理型、智能化、通用化、兼容化方向發展。要改變財會人員的知識結構和培訓方式，應當從應試教育向素質教育轉變，加強創新意識和創新能力的培養，要樹立終身教育思想，不斷更新知識。這樣才能將數字化管理思想落到實處。

第四，辦好數字化管理的基礎產業。實施數字化管理，沒有先進的基礎實施和管理軟件是不行的，因此，辦好以計算機、通訊、電腦軟件等為主的數字化管理的基礎產業將是頭等重要的事情。這些產業是數字化管理的先導，只有他們辦好了，上去了，數字化管理的細胞才能在我們的經濟機體中發生裂變，才能得到全面的推廣應用。為此，要以市場為導向，加速發展數字化管理的基礎產業，加速開拓國內外兩個市場，實現與國際市場接軌，跟上國際先進水

平，進入全球科技經濟網絡系統。要理順這些高科技基礎產業的管理體制，構造和完善其運行機制，多渠道籌集資金，加大這方面的投資力度，造就一大批高新技術人才，為我國的數字化管理的全面開展奠定基礎。

第五，深化企業改革，增強數字化管理的主體意識。搞數字化管理，其主體還是企業。如果企業不深化改革，靠老一套去管理，不但沒有出路，甚至連數字化管理的邊也摸不清。搞數字化管理，企業的管理體制必須現代化，必須充分發揮科技人員及每一個員工的積極性和創造性，要依靠科技進步、知識更新和智慧來提高勞動生產率和經濟效益。數字化管理首先要求的是管理的信息化和自動化。它要求對企業職工進行信息化素質的培養，對企業信息資源進行充分的組織利用。企業財會人員應當是企業信息資源的制造者、組織者，而且是高效率的利用者。數字化管理模式的建立，將從根本上改變企業的營銷模

式、生產模式、分配模式和管理模式。財會管理模式也必將發生根本的變化，財會管理完全可以做到“運籌于鍵盤之間，決勝于千里之外”。

第二篇：重構績效管理

重構績效管理

德勤正在重塑績效管理系統，和很多公司一樣，我們意識到德勤目前的員工評估、培訓、晉升和薪酬流程與我們的期待相距甚遠。

在德勤最近進行的公眾調查中，超過一半（58%）的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發員工積極性，也無法提高員工的業績。對此我們也深有同感：績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化，應該把重點放在促進今后表現上，而非評估過去。

德勤重構后的績效評估系統令人耳目一新：沒有一連串的目標，沒有一年一度的總結，也沒有360度評估方法。該系統更適合那些人才密集型的企業，其設計的目的來源于我們獲得的三大證據：對工作時間的統計、對等級評分的科學研究，以及對德勤自身進行嚴格的對照組研究。

耗時巨大的績效管理

長期以來，德勤使用的績效系統很可能與你目前的系統較為相似。每年年初，6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標。一個項目結束后，每位員工的主管會根據目標完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現程度進行點評。這些評估被納入年終考評，在冗長的“共識會議”上，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現。

根據內部反饋，德勤員工認同這種方式的穩定性，因為每名員工都有指導顧問，所以每個人的意見在共識會議上都能得到反映。德勤的絕大多數員工覺得這一過程公平合理。但我們依然意識到，隨著新需求的出現，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標過于“批量化”。關鍵是，對員工表現的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。

當統計德勤花在績效管理上的時間后，我們發現必須變革。德勤每年有200萬工時用于績效管理，具體花費在填表、開會和設計打分標準。在研究所耗費時間的具體去向時，我們發現管理者對績效評估進行的閉門討論時間占了很大比例。我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉到員工提升業績和職業發展上，即從回首過去變為放眼未來。

評分導致偏差

另一新發現是，評估同一員工技能的數據標準不一。比如，主管想評估員工的戰略目標，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰略思維、對戰略重要性的看法以及評分寬嚴度等。

評估差異到底有多大？2000年，邁克爾?蒙特、斯蒂芬?斯卡倫和梅納德?果夫在《應用心理學》月刊中，全面地研究了打分的詳細標準。調查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分數相差62%，而實際上管理者的表現差異僅為21%。

因此研究者得出結論：“打分針對的是被評者的工作表現，這似乎顯而易見；但實際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息。”研究者將這一現象定義為“特殊評分者效應”，這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層面了解員工的表現，而最適合進行這項評估的莫過于員工直接領導。但應如何保證評估不會因特殊評分者效應產生偏差？

來自績優團隊的證據

我們還了解到，德勤最優秀團隊無一例外具有“發揮自身優勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發現并非出于臆斷或道聽途說，而是來自對表現最優秀團隊進行的實證研究。

先前的研究成果也為我們的調研提供了基礎。從20世紀末開始，蓋洛普對團隊績效進行了為期數年的大面積調研，超過140萬員工、5萬多團隊和192家組織參與調查。從薪資、職業發展機會等方面，蓋洛普向績效優秀和績效一般的團隊提出同樣問題，研究他們的答案。重點考察那些績優團隊回答“強烈同意”、而其他團隊有不同答案的問題。

研究之初，績優團隊和其他團隊只在極少數問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊；有高出38%的幾率是高效團隊。

仿效此法，我們想看看德勤內部的情況如何。首先我們篩選出60支績優團隊，包括來自公司各部門的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對照。為了解每一團隊內的情況，我們采取了含有6項內容的調查問卷。計算結果時，三項內容與優秀團隊密切相關：“我的同事責任感強，工作質量高”，“我們公司的使命能夠激勵我”，“我每天都有機會發揮自己的長處”。而在這三項內容中，第三項反響最強烈。

在設計新的績效工具時，所有這些證據都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發揮優勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現可靠數據的方法，于是著手工作。

再造績效管理

首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現有績效系統所作的：新系統讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。

為了衡量每名員工的表現，必須對其有清晰的認知，這是新系統的第二大目標。實現這個目標面臨兩大挑戰：一是特殊評分者效應；二是如何精簡傳統評估、項目打分、共識會議和最終評分流程。第一個挑戰需要我們在評判方式上進行微調。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360度測評或直接反饋調查問卷等方式。現在我們發現，只要問直接組長就夠了，關鍵是，問的問題發生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標準不一，但如果讓他們為自己的感覺和意愿打分，就不容易出現偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們為自己將對組員采取的行動打分。

除了這些連貫的、可計算數據外，評判薪酬時，我們也將一些無法計算的因素納入考量，比如所在年份項目任務的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數據的幾位領導決定。

這種新的評估方法也是評分，但無論是分數的生成還是使用，都和傳統意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現，我們稱之為“績效快照”。

關鍵是提升員工業績

新系統的前兩個目標已經清楚了：首先我們希望認可員工表現，其次我們可以明確他們的表現如何。但所有的研究、所有與領導就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個目標還不夠。因此我們的第三個目標是，有效激勵員工的表現。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。

新的績效系統要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作，而是他們的分內事。如果組長一周不能做到溝通一次，就不能明確組員的優先事項，或對組員的優先事項理解過于空泛。如此一來，管理者就無法有效幫助組員；而溝通也會從指導近期工作變為對過去表現的反饋。

我們在測試中發現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯系。可以說，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。

為使溝通有益于雙方，我們的系統讓每個組員都能利用自我測評工具，理解和探索他們的強項，然后把所得結果與同事和組長以及公司中其他人交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見，員工現在的最佳表現和未來的長足進步均源于他們具有的優勢。二是如果我們希望績效系統被頻繁使用，就必須將其視為一種讓人上癮的消費技術。

過去幾年中，尤其在社交媒體上，很多成功的消費技術，都是分享型技術。因為無論是自己的想法、成績還是影響，絕大多數人都會對和自己相關的動向格外關注。因此，我們希望這一新系統能為人們提供一個平臺，探索、分享他們的所長。

透明度是個難題

迄今為止，我們已經定義了績效管理最本質的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。我們有三個相互關聯的例行舉措來支持這三大目標：每年的薪酬調整決策、季度或項目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關注過去績效，轉變為關注未來。

我們在德勤規模更大的工作組中實驗這一工具的每一元素，發現隨著時間延續它們會產生變化：不同的業務部門可以先介紹優勢分析，然后進行更頻繁的溝通，再采取新的測評方法，最終用新軟件監督績效。

但在實踐過程中，同一個問題不斷浮出水面――透明度。當組織掌握了關于我們的一些信息，而這些信息被數字捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。

目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經在反思和嘗試：哪些員工的評估細節可以收集和共享？我們如何才能使領導的溝通更具意義？現在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。

我們希望績效快照能顯示實時“真相”，比如組長的想法。而經驗告訴我們，如果組長得知組員能夠看到所有數據點，就容易美化組員評估結果，以免后續溝通過于尷尬。我們會將員工的快照分數匯聚成年終評價，但年終總結到底應該分享什么？我們寧可公開過多數據，也不能失之于不透明。不僅為了客戶，也是為了內部項目，我們需要根據團隊同儕表現，匯總快照分數、工時、銷量等績效標準的相對數據，然后提供給員工最詳盡清晰的反饋。時間能夠檢驗我們離理想預期有多近。

第三篇：數字化管理

數字化管理

數字化管理（Digital Management）是指利用計算機、通信、網絡等技術，通過統計技術量化管理對象與管理行為，實現研發、計劃、組織、生產、協調、銷售、服務、創新等職能的管理活動和方法。看看NBA、歐洲頂級足球聯賽的數字統計我們就可以明白數字化管理運用的廣泛性了。隨著PLM(產品生命周期管理)與ERP系統的日漸普及，企業的研發能力和成本控制能力得到不斷提高。面對激烈的市場競爭和整體制造業水平的提升，一些行業領軍企業越來越意識到產品和服務的質量成為下一輪競爭的焦點。

數字化的優點

數字最簡單： 是人類最容易學習、接受、掌握的知識。

數字最客觀： 能客觀、公正地反映出事物的本質和規律。

數字會說話: 能消除語言障礙，中國文字較難理解雖然這是文化優勢，但對溝通執行不利。數字速度快: 計算機技術的發展大大加快了數據的計算、統計、分析、處理的速度。數字國際化： 在國際商業運作中大量使用，是國際化的語言。

數字來決策: 能正確評判企業技術、質量、財務、營銷、服務、人力等績效。

數字最有力: 從平民百姓到專業權威，再挑剔的消費者在有力的數據面前，也能理解接受學會用數字進行管理

無論你做什么工作，你都需要學會用數據來管理你的工作，而不是憑感覺。管理者需要每天去分析你的庫存數據、財務數據、銷售網絡、產品生產流程、品質數據、售后數據。企業的庫存是否合理、財務是否健康、銷售網絡是否正常、生產流程是否順利，售后網絡是否完善，企業都得從重視數據管理開始。根據這些數據，你才能做出正確的判斷，才能做出正確的決策。數據管理對應于內容管理、競爭情報、知識管理、商業智能、數據存儲，如何權衡效益和成本，綜合各個業務子系統的信息，實現良好的數據管理。

第四篇：數字化管理系統（本站推薦）

一：數字化管理是指利用計算機、通信、網絡等技術，通過統計技術量化管理對象與管理行為，實現研發、計劃、組織、生產、協調、銷售、服務、創新等職能的管理活動和方法。看看NBA、歐洲頂級足球聯賽的數字統計我們就可以明白數字化管理運用的廣泛性了。隨著PLM(產品生命周期管理)與ERP系統的日漸普及，企業的研發能力和成本控制能力得到不斷提高。面對激烈的市場競爭和整體制造業水平的提升，一些行業領軍企業越來越意識到產品和服務的質量成為下一輪競爭的焦點。傳統質量管理辦法存在著質量信息采集與管理不規范、質量問題追溯不易；質量過程控制有法不依，效率低下；質量決策與分析信息不全，決策拍腦袋等問題制約了企業的進一步發展。隨著研發、生產、采購和銷售過程信息化程度的提高，質量管理部門越來越迫切地希望采用質量信息系統來輔助質量管理并和其他部門實現信息化溝通。而我認為實現金品質工程的基礎是有效地實行數字化管理系統。

二：數字化管理系統的優點：

數字最簡單： 是人類最容易學習、接受、掌握的知識。

數字最客觀： 能客觀、公正地反映出事物的本質和規律。

數字會說話: 能消除語言障礙,中國文字較難理解雖然這是文化優勢,但對溝通執行不利。數字速度快: 計算機技術的發展大大加快了數據的計算、統計、分析、處理的速度。數字國際化： 在國際商業運作中大量使用，是國際化的語言。

數字來決策: 能正確評判企業技術、質量、財務、營銷、服務、人力等績效。

數字最有力: 從平民百姓到專業權威,再挑剔的消費者在有力的數據面前也能理解接受

第五篇：物資數字化管理

成本部材料設備數字化管理

材設管理“236”

“2個重點”：材料成本和設備安全

“3個目標”：材料指標達標率80%，材料價差盈利率5%，設備安全率100%。“6個抓手”：抓計劃、抓采購、抓驗收、抓指標、抓周轉、抓設備安全

其中“6個抓手”的管理舉措如下：

抓計劃：計劃管理“513”

“5種材料”：鋼筋、混凝土、加氣磚、模板木方、內外架材料 “1個月”：開工后1個月內提供總控計劃

“3色預警”：根據現場施工進度，五種材料投入超量時，對項目進行預警。

抓采購：采購管理“123”

“1紅線”：材料采購“三先三后”： 先申請后報價，先報價后購買，先審批后報銷。（特急情況先報備）

“2對比”：①信息價與采購價對比，②信息價與合同價對比。

“3堅持”：①堅持貨比三家，②堅持材料價格考核辦法，③堅持零星材料總額包干。

抓驗收：驗收管理“2334”

“2投入”：地磅及監控必須在項目開工一個月內完成安裝； “3驗收”：保安、材料人員、使用人員三方驗收

“3堅持”：①堅持親自到場驗收；②堅持分類堆碼；③堅持日清月結。

“4不收”：①與訂單不符不收；②單據、憑證不齊不收；③質量不符不收；④無采購計劃不收。

抓指標：指標管理“1413” “14項”：14項材料管理指標 “1排名”：完工項目進行指標完成情況排名

“3預警”：在建項目根據階段指標情況進行三色預警。

抓周轉：材料周轉“121”

“1萬元”：1萬元以上資產（高清視頻會議終端、全站儀、洗車機、地磅、安全體驗館、VR體驗館、變頻加壓系統、揚塵監測系統、人臉識別通道設備、發電機、鍋爐等）。

“2項目”：至少周轉2個項目以上

“1考核”：未達到周轉次數提前報廢的在項目成本節約獎中扣除資產剩值。

抓設備安全：設備安全“5441”

“5年設備”：所有進場設備出廠年限必須在5年以內

“4安裝”：①證件齊全：所有安裝人員必須持有效證件；②技術交底：安裝人員必須經過技術交底后方可進行安裝作業；③現場圍蔽：設備安裝時，項目部必須對作業現場進行圍蔽；④人員旁站：監理、安全員、設備管理人員必須對設備安裝進行旁站，并做好旁站記錄。“4管樁”：塔吊基礎必須要4根管樁。“100%”：設備安全率100% 日常管理“1122”

“1”：設備主管每日1次巡查現場、生活區，并匯報。“1”：租賃單位每月1次維保。“2”：設備主管每月2次自檢項目設備。

“2”：設備主管每月2次組織項目特種作業人員培訓。