第一篇：重構(gòu)業(yè)務(wù)和管理 打造流程券商

重構(gòu)業(yè)務(wù)和管理 打造流程券商

世紀(jì)證券有限責(zé)任公司

施建強(qiáng)

一、證券公司的發(fā)展方向是締造“流程券商”

“規(guī)范”和“創(chuàng)新”是目前證券行業(yè)的兩大顯著特征，在白熱化的競爭環(huán)境下，如何在保持業(yè)務(wù)的合規(guī)性、提升管理的有效性的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步充分發(fā)揮證券公司的業(yè)務(wù)持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化服務(wù)轉(zhuǎn)型能力，是目前各證券公司正在積極探索的課題。

由于歷史的原因，證券業(yè)務(wù)所依賴的信息技術(shù)系統(tǒng)，基本上是以集中交易體系為核心，通過搭積木的方式構(gòu)建而成，并不具備支持“規(guī)范和創(chuàng)新”的能力。從技術(shù)層面來看，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是大量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)以業(yè)務(wù)條塊為主線進(jìn)行建設(shè)，很少考慮業(yè)務(wù)的橫向管理關(guān)系，造成信息子系統(tǒng)各自為政，系統(tǒng)間信息共享不暢、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。信息孤島造成了管理鏈的斷裂，管理制度與制度執(zhí)行嚴(yán)重脫節(jié)，使“規(guī)范化管理”成為空中樓閣。另一方面是以交易為核心的系統(tǒng)架構(gòu)，只能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)通道業(yè)務(wù)的價值體系，而證券公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的迫切需求則要求有一種全新的、以客戶為核心的架構(gòu)體系。

從業(yè)務(wù)層面來看，證券行業(yè)市場競爭激烈，交易費(fèi)率日益降低，使證券公司以通道費(fèi)為盈利模式的經(jīng)營方式受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，迫使證券公司向增值服務(wù)轉(zhuǎn)變，服務(wù)轉(zhuǎn)型需要技術(shù)系統(tǒng)能夠跟隨新業(yè)務(wù)的步伐，快速響應(yīng)不斷變化的客戶需求，將新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品主動地推送到合適的客戶面前，并為客戶差異化的服務(wù)需求提供更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)規(guī)則支持。

從監(jiān)管層面看，隨著證券公司綜合治理的完成，中國證券市場的法制化監(jiān)管體系已日臻完善，證券業(yè)務(wù)的制度化運(yùn)作已成為證券公司運(yùn)行的必要條件。從合規(guī)管理到以凈資本為核心的動態(tài)風(fēng)險控制體系，從經(jīng)紀(jì)人管理到證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理所要求的賬戶規(guī)范、反洗錢、適當(dāng)性管理、營銷管理等管理要求，從證券公司客戶服務(wù)和證券交易傭金管理到證券投資顧問業(yè)務(wù)管理規(guī)定，從證券從業(yè)務(wù)人員行為管理到信息隔離墻、未公開信息知情人的管理，大量的管理規(guī)范、業(yè)務(wù)指引，都對證券信息系統(tǒng)提出了必須具備全過程動態(tài)控制能力的高要求。“他山之石可以攻玉”，受到銀行業(yè)信息建設(shè)中關(guān)于“流程銀行”的啟發(fā)，證券行業(yè)要從根本上滿足業(yè)務(wù)合規(guī)、管理有效、服務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，就必須通過重新構(gòu)造以客戶為中心的經(jīng)營理念、扁平化的組織架構(gòu)、工序化的作業(yè)模式，顛覆性地改造券商傳統(tǒng)以業(yè)務(wù)為中心的經(jīng)營模式，形成以客戶為導(dǎo)向、以業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，BPM）為核心的新型證券公司，即打造“流程券商”，這將是證券公司發(fā)展的方向。

二、業(yè)務(wù)和技術(shù)整合是打造“流程券商”的基礎(chǔ)

“流程券商”是一個漸進(jìn)的整合過程，通過“業(yè)務(wù)整合”和“技術(shù)整合”對證券公司的管理和業(yè)務(wù)進(jìn)行重構(gòu)，通過信息技術(shù)體系建設(shè)推動業(yè)務(wù)的發(fā)展。世紀(jì)證券將這一思路以信息技術(shù)三年發(fā)展規(guī)劃的形式加以明確，提出“通過信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，以創(chuàng)新的思維和方式推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，打造以客戶為中心、業(yè)務(wù)個性化、管理規(guī)范化、過程可控化的業(yè)務(wù)管理體系，全面實(shí)行業(yè)務(wù)整合”的系統(tǒng)目標(biāo)。我們在建設(shè)任何一個IT系統(tǒng)的時候，不再孤立地分析業(yè)務(wù)的需求，而是基于平臺整合的理念進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施。2009年，我們又提出了“以互聯(lián)網(wǎng)為核心的營銷與服務(wù)管理體系”的業(yè)務(wù)理念，使整合的內(nèi)涵更加豐富。實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)整合”和“技術(shù)整合”的系統(tǒng)框架如下圖所示。

系統(tǒng)整合架構(gòu)圖

1.在“技術(shù)整合”中，我們提出了“五個統(tǒng)一”：即“統(tǒng)一用戶、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一接口、統(tǒng)一認(rèn)證、統(tǒng)一日志”的技術(shù)規(guī)范。

⑴“統(tǒng)一用戶”是所有信息整合中必須跨越的最原始階段，如果在我們公司的信息系統(tǒng)定位上都沒有一致，各個系統(tǒng)的用戶都沒有一致，那么“信息整合”將是一句空話。我們用戶的概念有兩個層面，一是內(nèi)部的員工，二是我們的客戶：這些客戶包括了交易客戶、潛在客戶和一些重要的外圍客戶，甚至還包括監(jiān)管機(jī)關(guān)來我們公司檢查需要開設(shè)的臨時檢查賬戶，所有的這些客戶都在我們的系統(tǒng)里面，統(tǒng)一地納入到用戶管理的信息架構(gòu)上來。

⑵“統(tǒng)一流程”是信息整合的關(guān)鍵要素，流程是事務(wù)處理的基礎(chǔ)，是根本解決前、中、后臺分離后讓事務(wù)信息回到各職能部門、各個不同的角色實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、互動的關(guān)鍵保證。在我們?nèi)甑膶?shí)施過程當(dāng)中，市場上各類開發(fā)商也有自己的流程管理系統(tǒng)和解決方案，比如傳統(tǒng)網(wǎng)站在營銷、服務(wù)、后臺管理等方面一般自成體系，但我們制定了一個標(biāo)準(zhǔn)，通過統(tǒng)一流程，我們把網(wǎng)站的基本管理、信息的發(fā)布、服務(wù)產(chǎn)品的推出、網(wǎng)站的變更等這一系列的工作都剝離到業(yè)務(wù)中臺，為業(yè)務(wù)的全過程管理提供了集成的基礎(chǔ)。

⑶“統(tǒng)一接口”解決了在整合過程中必然會出現(xiàn)的各種專業(yè)系統(tǒng)之間的對接問題，統(tǒng)一接口接什么? 其實(shí)就是統(tǒng)一用戶、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一日志組合成的接口標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一接口工作是一個不斷遞進(jìn)的過程，我們在用戶、流程、日志的不斷完善的過程中，最終實(shí)現(xiàn)了接入公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的接入技術(shù)規(guī)范。

⑷“統(tǒng)一認(rèn)證”是客戶身份集中識別機(jī)制。我們在2008年做統(tǒng)一認(rèn)證的策劃，2009年完成部署，2010年實(shí)現(xiàn)CA（Certificate Authority）數(shù)字證書認(rèn)證。現(xiàn)在，不論是交易客戶，還是內(nèi)部員工，都在統(tǒng)一認(rèn)證的體系中實(shí)現(xiàn)身份識別，并以此完成權(quán)限的集中控制。

⑸“統(tǒng)一日志”是將外圍系統(tǒng)的客戶行為日志以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匯總，在中臺進(jìn)行一個分門別類的存放，為后續(xù)的行為分析、數(shù)據(jù)挖掘提供基本保證。

2.在“業(yè)務(wù)整合”方面，我們把綜合業(yè)務(wù)管理體系涉及的賬戶管理、客戶服務(wù)、營銷管理、辦公管理、安全管理、合規(guī)控制、服務(wù)渠道、流程管理中心等一系列功能，在統(tǒng)一平臺架構(gòu)下，分成前、中、后三臺和風(fēng)險控制系統(tǒng)“三橫一縱”的層次結(jié)構(gòu)。其中，前臺是客戶展示層，是客戶通過各類手段獲取公司服務(wù)的通道，包括企業(yè)網(wǎng)站、交易終端（現(xiàn)場或非現(xiàn)場）、移動平臺、呼叫中心等。中臺是客戶管理、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品配送和企業(yè)內(nèi)部管理的核心，包括賬戶管理、服務(wù)管理、營銷管理、辦公管理、研報(bào)管理、產(chǎn)品推送等功能。后臺負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)的處理，包括交易、清算、核算、估值等業(yè)務(wù)。風(fēng)險控制作為既融合又獨(dú)立的垂直體系，將重要的風(fēng)險控制要素固化到業(yè)務(wù)流程中，不僅實(shí)現(xiàn)事中控制，又對前、中、后臺風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控、預(yù)警。

2007年，世紀(jì)證券開始進(jìn)行上述綜合業(yè)務(wù)體系的建設(shè)。建設(shè)方案的核心是要選擇一個既能符合統(tǒng)一規(guī)劃又能符合業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)技術(shù)平臺。這項(xiàng)選擇平臺的工作包括方案的認(rèn)證、供應(yīng)商的前期的調(diào)查、在業(yè)務(wù)層面對方案的闡釋，2007年底，我們最后確定了方案的思路。2008年，我們開始在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行公開招標(biāo)，在綜合評審后，選擇了福建頂點(diǎn)軟件股份有限公司作為戰(zhàn)略合作伙伴，采用其提供的LiveBOS---靈動業(yè)務(wù)架構(gòu)平臺作為綜合業(yè)務(wù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)技術(shù)平臺。2008年中，我們完成了基于liveBOS的平臺基礎(chǔ)架設(shè)，我們在這個平臺上首先架構(gòu)了營銷管理和服務(wù)管理兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)。2009年，我們對平臺進(jìn)行了深化和補(bǔ)充，把原來的營銷、服務(wù)功能擴(kuò)充成內(nèi)涵更廣泛的營銷體系和服務(wù)體系，同時引進(jìn)了客戶展示層面的服務(wù)網(wǎng)站和移動證券。2010年，我們進(jìn)一步深化綜合業(yè)務(wù)體系，建設(shè)了CA（Certificate Authority）認(rèn)證、員工行為管理、客戶信息管理系統(tǒng)CIF（Customer Infomatian File）、人力資源、在線培訓(xùn)等業(yè)務(wù)體系。

世紀(jì)證券的綜合業(yè)務(wù)體系通過IT支持平臺實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合的管理實(shí)踐，探索出一條實(shí)現(xiàn)完整業(yè)務(wù)整合的可行之路，為世紀(jì)證券的規(guī)范管理和業(yè)務(wù)發(fā)展提供了利器。

世紀(jì)證券綜合業(yè)務(wù)中臺體系全面實(shí)現(xiàn)了客戶賬戶管理、營銷人員管理、營銷團(tuán)隊(duì)管理、營銷考核、客戶分析、客戶分類、服務(wù)配送、服務(wù)定制、產(chǎn)品發(fā)布等一系列功能，是世紀(jì)證券客戶服務(wù)、產(chǎn)品管理、營銷管理的中場發(fā)動機(jī)，外圍系統(tǒng)均通過中臺獲取系統(tǒng)資源。通過這一平臺，世紀(jì)證券各業(yè)務(wù)管理序列、客戶經(jīng)理、營銷團(tuán)隊(duì)、研究團(tuán)隊(duì)之間均能高效、協(xié)同地工作，各類產(chǎn)品及服務(wù)均能個性化定制和推送，客戶能獲得一對一服務(wù)。管理整合的重點(diǎn)是將所有管理行為流程化并固化到技術(shù)系統(tǒng)中，世紀(jì)證券綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過協(xié)同機(jī)制，在統(tǒng)一用戶、權(quán)限控制的基礎(chǔ)上，靈活地實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理與辦公管理的整合，并將合規(guī)管理融合到過程控制中。目前已推廣應(yīng)用的功能包括信息發(fā)布、流程管理、任務(wù)管理、日程管理、工作報(bào)告、綜合報(bào)表、人力資源管理、培訓(xùn)考試、知識管理等一系列功能，流程管理包含了辦公管理流程、營銷服務(wù)管理流程、報(bào)告發(fā)布流程、服務(wù)配送流程、授權(quán)管理流程等涉及協(xié)同的所有事務(wù)處理。

通過對網(wǎng)站、網(wǎng)上交易、移動證券、短信、郵件等前臺系統(tǒng)進(jìn)行重新規(guī)劃和建設(shè)，將客戶服務(wù)、客戶管理的業(yè)務(wù)邏輯剝離到中臺，使前臺成為中臺資源的展示窗口。世紀(jì)證券通過綜合業(yè)務(wù)體系支持，相繼推出了“金彩人生”系列研究產(chǎn)品和“金彩領(lǐng)航”系列增值服務(wù)產(chǎn)品以及“世紀(jì)朝陽”系列之“移動證券”、“金融終端”、“金鑰匙”等一系列品牌服務(wù)產(chǎn)品，并通過“在線專家”、“在線客服”等互動交流形式，實(shí)現(xiàn)個性化服務(wù)。

三、打造流程券商，是一次深刻的管理變革

通過整合，使我們在構(gòu)建“流程券商”的道路上邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，也從整合的過程中看到了“流程券商”的價值。

1.是業(yè)務(wù)的全過程控制。所謂打造“流程券商”就是在以客戶為中心經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)下，通過業(yè)務(wù)規(guī)范、和管理制度的銜接，將服務(wù)管理、合規(guī)管理、風(fēng)險控制等管理要求統(tǒng)一固化到流程中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的全過程控制，增強(qiáng)執(zhí)行力；同時通過對客戶服務(wù)需求在前端的統(tǒng)一受理，消除原有業(yè)務(wù)部門間的服務(wù)協(xié)作隔閡，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)需求在中后臺的專業(yè)部門之間無障礙流轉(zhuǎn)。

2.是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速部署，任何一個服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)功能、服務(wù)策劃都能很快速地在我們的中臺實(shí)現(xiàn)快速部署，通過服務(wù)策略管理，實(shí)現(xiàn)個性化的客戶服務(wù)。客戶不管是從網(wǎng)站還是通過移動通道接入，都能夠得到標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的服務(wù)體驗(yàn)。

3.落實(shí)了適當(dāng)性管理。我們的服務(wù)是多樣性，這個多樣性是建立在對客戶細(xì)分、服務(wù)細(xì)分的基礎(chǔ)之上。中后臺我們有什么樣的產(chǎn)品（服務(wù)）、前端可以做出很靈活的客戶視圖，客戶和產(chǎn)品（服務(wù)）之間通過高度靈活的匹配策略，實(shí)現(xiàn)了“在合適的時候，通過合適的方式，把合適的產(chǎn)品（服務(wù)）、給合適的客戶”。4.實(shí)現(xiàn)管理的可持續(xù)優(yōu)化。通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，將客戶的行為數(shù)據(jù)、過程中的績效數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)運(yùn)營的數(shù)據(jù)整合在一起。為精細(xì)管理提供數(shù)據(jù)支持，為后續(xù)的數(shù)據(jù)挖掘改進(jìn)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作提供了一個基礎(chǔ)。

但是我們清醒的認(rèn)識到，打造“流程券商”是一項(xiàng)長期而復(fù)雜的工作。雖然我們公司在平臺整合、業(yè)務(wù)整合方面基本實(shí)現(xiàn)了三年打基礎(chǔ)的目標(biāo)，未來要做的事情還很多，需要將整合目標(biāo)向更深層次推廣，其中兩項(xiàng)重點(diǎn)工作就是流程梳理和管控體系的建立。世紀(jì)證券在這方面進(jìn)行了積極部署，公司成立了流程與管控體系設(shè)計(jì)小組，并開展了大量實(shí)質(zhì)性的工作。未來的目標(biāo)是通過信息平臺綜合應(yīng)用，通過平臺的靈動支持，來實(shí)現(xiàn)整個公司的業(yè)務(wù)管理規(guī)范化，把各項(xiàng)制度在統(tǒng)一技術(shù)平臺以業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，BPM）為核心的前、中、后臺應(yīng)用系統(tǒng)中進(jìn)行固化，并不斷調(diào)整和優(yōu)化，把世紀(jì)證券進(jìn)一步打造成高效運(yùn)作的“流程券商”，形成世紀(jì)證券獨(dú)特的核心競爭力。

第二篇：中國券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)研究

中國券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)研究

摘要：近年來，中國券商的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)有了很大的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。但也存在著發(fā)展能力不強(qiáng)，缺乏核心競爭力，起步晚、規(guī)模小、創(chuàng)新程度不夠等缺點(diǎn)。因此，如何才能提升中國券商資管業(yè)務(wù)發(fā)展的能力以滿足其發(fā)展的需要是當(dāng)下金融學(xué)界亟待解決的問題。

關(guān)鍵詞：券商；資產(chǎn)管理；業(yè)務(wù)

一、中國券商資管業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

2011年后，中國逐步走出金融危機(jī)陰影，同時證監(jiān)會逐步放松了對券商資管業(yè)務(wù)的管制，券商資管業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。按發(fā)行對象來劃分，中國券商資管按主要經(jīng)營集合資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)（分為大、小集合）、定向資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)（定向?qū)簦┖蛯ｍ?xiàng)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)截至2013年底，115家證券公司受托管理資金本金總額為5.2萬億元，同比增長了175.13%；證券公司資管總收入為70.3萬億元，同比增長了162.58%；受托客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)凈收入70.30億元，同比增長了232.70%。

二、中國券商資管存在的問題

（一）券商資管業(yè)務(wù)缺乏核心競爭力

券商資管未形成自身核心競爭力。客觀分析目前券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，2012年底的1.89萬億元的受托資產(chǎn)管理規(guī)模中，91.65%為銀證、銀信、證保等通道類業(yè)務(wù)，通道業(yè)務(wù)處于絕對主導(dǎo)地位。證券公司通過和銀行、信托的合作提升了自己的受托資產(chǎn)管理規(guī)模，但是業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了證券公司只擁有較大資產(chǎn)管理規(guī)模，在實(shí)際業(yè)務(wù)層面并沒有太多話語權(quán)，原因是資產(chǎn)（投向）和資金（客戶）都在銀行端，證券公司并不實(shí)際掌握這些珍貴的資源。業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了目前證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)只是處于“虛胖”狀態(tài)，核心競爭力依然很弱，甚至處于缺失狀態(tài)。

（二）券商理財(cái)起步晚、規(guī)模小

從總體規(guī)模上來講近年來，券商理財(cái)雖然迅猛發(fā)展。截至2013年年底，券商理財(cái)達(dá)到5.2萬億。但是相比較于銀行、信托、與保險的理財(cái)規(guī)模。券商理財(cái)?shù)囊?guī)模還是太小。在與其他類型的金融機(jī)構(gòu)的競爭中，缺少資源優(yōu)勢與規(guī)模優(yōu)勢。

與美國相比，中國券商資管在證券公司中的占比也比較少――資管在美國投行業(yè)中普遍占比為20%，如2012年，摩根斯坦利年報(bào)披露，資管業(yè)務(wù)收入占全部收入的34%；而中國資管收入占券商總收入?yún)s不足5%。這主要源于相比較于銀行理財(cái)，當(dāng)前市場對券商理財(cái)?shù)臒崆椴桓撸汤碡?cái)渠道有限，導(dǎo)致券商理財(cái)在整個券商業(yè)務(wù)占比不高。券商理財(cái)需要提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量。

（三）券商理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新程度不夠

近兩年來年，券商理財(cái)突飛猛進(jìn)，新產(chǎn)品層出不窮。雖然證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，但這些資管業(yè)務(wù)中大多是技術(shù)含量不高的通道業(yè)務(wù)，真正能展現(xiàn)主動管理能力的并不多，且這些產(chǎn)品多是利用“銀證合作”進(jìn)行“監(jiān)管套利”的產(chǎn)物。如果未來的“銀證合作”遭到管制，券商理財(cái)將再度跌入低谷。券商應(yīng)加強(qiáng)創(chuàng)新、提高設(shè)計(jì)產(chǎn)品的能力、提供優(yōu)質(zhì)理財(cái)產(chǎn)品。

券商創(chuàng)新不夠深入一方面受制于券商資管本身的實(shí)力，另一方面也存在部分制度限制，以目前的創(chuàng)新前沿資產(chǎn)證券化為例，資產(chǎn)證券化創(chuàng)新就受制于以下四個方面的制約：目前可操作的基礎(chǔ)資產(chǎn)范圍依然較為狹窄；發(fā)行利率高；項(xiàng)目周期較長；關(guān)于資產(chǎn)證券化的配套制度目前還不夠健全。

三、對證券公司的建議

（一）以資產(chǎn)管理部門為核心、建立綜合式服務(wù)的財(cái)富管理平臺

中國的證券公司應(yīng)以資產(chǎn)管理部門為核心，可以仿照美國的模式，重組設(shè)立一個集投資管理與客戶服務(wù)為一體的部門。在前臺，實(shí)行財(cái)務(wù)管理顧問制度，負(fù)責(zé)收集整理客戶的各種投資需要，推薦適合投資需要的公司理財(cái)產(chǎn)品，然后指定相應(yīng)的投資計(jì)劃；在后臺，對接相應(yīng)的資管管理服務(wù)，根據(jù)投資產(chǎn)品設(shè)置相應(yīng)的投資經(jīng)理崗位。投資經(jīng)理的業(yè)績定期向投資者公布，由監(jiān)督部門和投資者共同監(jiān)督。

（二）擴(kuò)大資管業(yè)務(wù)占券商總收入的比重

中國證券公司的主要業(yè)務(wù)是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)，資管業(yè)務(wù)收入占總收入的比重較少，2013年平均占比為5.74%。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融時代的到來，投資者可以進(jìn)行多種渠道的投資，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的利潤空間會被逐步侵占，發(fā)展資管業(yè)務(wù)是證券公司未來的發(fā)展趨勢之一。中國的證券公司應(yīng)當(dāng)增加其資管業(yè)務(wù)的投入。

（三）擴(kuò)大集合理財(cái)計(jì)劃規(guī)模，提高券商資管的投研能力

2011～2013年，中國券商資管總規(guī)模增長很快，但是集合理財(cái)計(jì)劃的規(guī)模增長較慢，管理費(fèi)用甚至有倒退的趨勢。中國券商資管的集合理財(cái)計(jì)劃、定向理財(cái)計(jì)劃和專項(xiàng)理財(cái)計(jì)劃中，集合理財(cái)計(jì)劃是最能體現(xiàn)券商資管的財(cái)富增值和保值能力的資管業(yè)務(wù)，也是三類資管業(yè)務(wù)中管理費(fèi)率最高的。集合資管計(jì)劃的發(fā)展要慢于券商資管的整體發(fā)展，表明了中國券商資管的財(cái)富增值和保值能力發(fā)展較慢，其根本原因在于券商資管投研能力不足，中國券商應(yīng)盡快提高投研能力。

同時，與美國的資管業(yè)務(wù)相對比，中國資管業(yè)中的量化產(chǎn)品和另類投資產(chǎn)品較少。量化產(chǎn)品和另類投資收益率要高于傳統(tǒng)的理財(cái)產(chǎn)品。目前，中國的券商的集合理財(cái)計(jì)劃主要為傳統(tǒng)的理財(cái)，應(yīng)加強(qiáng)量化產(chǎn)品和另類投資產(chǎn)品的研發(fā)。

（四）鼓勵創(chuàng)新大力發(fā)展衍生品市場

證券公司之所以無法向客戶提供期限固定、收益穩(wěn)定的資產(chǎn)管理產(chǎn)品，本質(zhì)上是因?yàn)橥顿Y工具的匱乏，特別是金融衍生品市場不發(fā)達(dá)，缺少風(fēng)險對沖工具影響了證券公司資產(chǎn)管理產(chǎn)品開發(fā)；相比之下，銀行依靠掌握非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)通過期限錯配的方式向機(jī)構(gòu)客戶和零售客戶提供收益預(yù)期穩(wěn)定、期限固定的理財(cái)產(chǎn)品，這對證券行業(yè)資產(chǎn)管理產(chǎn)品開發(fā)形成巨大挑戰(zhàn)。

在發(fā)展金融衍生品市場時，我們要充分借鑒美國等發(fā)達(dá)國家成功的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)。次貸危機(jī)爆發(fā)根本原因是美國金融創(chuàng)新過度，金融監(jiān)管不力，信息不透明。為了推動國內(nèi)證券公司金融創(chuàng)新。國內(nèi)監(jiān)管機(jī)構(gòu)可以限定證券公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的杠桿比率上限；證券公司應(yīng)當(dāng)將產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新風(fēng)險納入公司全面風(fēng)險管理體系；證券公司金融創(chuàng)新的性質(zhì)、種類和范圍應(yīng)當(dāng)與其公司凈資本規(guī)模相適應(yīng)，繼續(xù)嚴(yán)格實(shí)施凈資本管理；證券公司應(yīng)當(dāng)對復(fù)雜的金融衍生品結(jié)構(gòu)和標(biāo)的定期向監(jiān)管部門報(bào)告，保證證券公司金融創(chuàng)新時刻置于監(jiān)管之下，提高金融監(jiān)管的透明度和有效性。

四、結(jié)語

綜上所述，中國的資產(chǎn)管理者要想提高競爭力，就必須以資產(chǎn)管理部門為核心、以客戶需求為導(dǎo)向整合公司內(nèi)部資源，必須轉(zhuǎn)變經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展方式、建立綜合式服務(wù)的財(cái)富管理平臺，必須鼓勵創(chuàng)新，借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，大力發(fā)展衍生品市場。（作者單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]羅秋菊、周培勝.美國券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)研究及對中國的啟示[J].江西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2002，（20）：11-14

[2]吳琴偉、馮玉明.中外資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的比較與啟示[J].證券市場導(dǎo)報(bào)，2004，（8）：56-61

[3]宗寬廣.美國投行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展啟示[J].中國金融，2012，（03）：25-27

[4]Ai-GekBeh and George Abonyi，“Structure of the Asset Management Industry：Organizational Factor in Portfolio investment Decisions”，ISEAS Working Paper 0219-3582，June2000.[5]Deepthi Fernando，LeoraKlapper，Victor Sulla and Dimitri Vittas，“The Global Growth of Mutual Funds”，World Bank Policy Research Working Paper 3055，May 2003.

第三篇：重構(gòu)績效管理

重構(gòu)績效管理

德勤正在重塑績效管理系統(tǒng)，和很多公司一樣，我們意識到德勤目前的員工評估、培訓(xùn)、晉升和薪酬流程與我們的期待相距甚遠(yuǎn)。

在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過一半（58%）的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。對此我們也深有同感：績效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實(shí)時和個性化，應(yīng)該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評估過去。

德勤重構(gòu)后的績效評估系統(tǒng)令人耳目一新：沒有一連串的目標(biāo)，沒有一年一度的總結(jié)，也沒有360度評估方法。該系統(tǒng)更適合那些人才密集型的企業(yè)，其設(shè)計(jì)的目的來源于我們獲得的三大證據(jù)：對工作時間的統(tǒng)計(jì)、對等級評分的科學(xué)研究，以及對德勤自身進(jìn)行嚴(yán)格的對照組研究。

耗時巨大的績效管理

長期以來，德勤使用的績效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似。每年年初，6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標(biāo)。一個項(xiàng)目結(jié)束后，每位員工的主管會根據(jù)目標(biāo)完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現(xiàn)程度進(jìn)行點(diǎn)評。這些評估被納入年終考評，在冗長的“共識會議”上，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現(xiàn)。

根據(jù)內(nèi)部反饋，德勤員工認(rèn)同這種方式的穩(wěn)定性，因?yàn)槊棵麊T工都有指導(dǎo)顧問，所以每個人的意見在共識會議上都能得到反映。德勤的絕大多數(shù)員工覺得這一過程公平合理。但我們依然意識到，隨著新需求的出現(xiàn)，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標(biāo)過于“批量化”。關(guān)鍵是，對員工表現(xiàn)的實(shí)時評價比指導(dǎo)顧問的年終打分更有價值。

當(dāng)統(tǒng)計(jì)德勤花在績效管理上的時間后，我們發(fā)現(xiàn)必須變革。德勤每年有200萬工時用于績效管理，具體花費(fèi)在填表、開會和設(shè)計(jì)打分標(biāo)準(zhǔn)。在研究所耗費(fèi)時間的具體去向時，我們發(fā)現(xiàn)管理者對績效評估進(jìn)行的閉門討論時間占了很大比例。我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績和職業(yè)發(fā)展上，即從回首過去變?yōu)榉叛畚磥怼?/p>

評分導(dǎo)致偏差

另一新發(fā)現(xiàn)是，評估同一員工技能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。比如，主管想評估員工的戰(zhàn)略目標(biāo)，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對戰(zhàn)略重要性的看法以及評分寬嚴(yán)度等。

評估差異到底有多大？2000年，邁克爾?蒙特、斯蒂芬?斯卡倫和梅納德?果夫在《應(yīng)用心理學(xué)》月刊中，全面地研究了打分的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結(jié)果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分?jǐn)?shù)相差62%，而實(shí)際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。

因此研究者得出結(jié)論：“打分針對的是被評者的工作表現(xiàn)，這似乎顯而易見；但實(shí)際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息。”研究者將這一現(xiàn)象定義為“特殊評分者效應(yīng)”，這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層面了解員工的表現(xiàn)，而最適合進(jìn)行這項(xiàng)評估的莫過于員工直接領(lǐng)導(dǎo)。但應(yīng)如何保證評估不會因特殊評分者效應(yīng)產(chǎn)生偏差？

來自績優(yōu)團(tuán)隊(duì)的證據(jù)

我們還了解到，德勤最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢”的特點(diǎn)。這些團(tuán)隊(duì)的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽途說，而是來自對表現(xiàn)最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的實(shí)證研究。

先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎(chǔ)。從20世紀(jì)末開始，蓋洛普對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了為期數(shù)年的大面積調(diào)研，超過140萬員工、5萬多團(tuán)隊(duì)和192家組織參與調(diào)查。從薪資、職業(yè)發(fā)展機(jī)會等方面，蓋洛普向績效優(yōu)秀和績效一般的團(tuán)隊(duì)提出同樣問題，研究他們的答案。重點(diǎn)考察那些績優(yōu)團(tuán)隊(duì)回答“強(qiáng)烈同意”、而其他團(tuán)隊(duì)有不同答案的問題。

研究之初，績優(yōu)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項(xiàng)是：“我在工作中，每天都有機(jī)會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強(qiáng)烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動率低的團(tuán)隊(duì)；有高出38%的幾率是高效團(tuán)隊(duì)。

仿效此法，我們想看看德勤內(nèi)部的情況如何。首先我們篩選出60支績優(yōu)團(tuán)隊(duì)，包括來自公司各部門的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對照。為了解每一團(tuán)隊(duì)內(nèi)的情況，我們采取了含有6項(xiàng)內(nèi)容的調(diào)查問卷。計(jì)算結(jié)果時，三項(xiàng)內(nèi)容與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)密切相關(guān)：“我的同事責(zé)任感強(qiáng)，工作質(zhì)量高”，“我們公司的使命能夠激勵我”，“我每天都有機(jī)會發(fā)揮自己的長處”。而在這三項(xiàng)內(nèi)容中，第三項(xiàng)反響最強(qiáng)烈。

在設(shè)計(jì)新的績效工具時，所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，讓他們所在的團(tuán)隊(duì)具有清晰的目標(biāo)和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法，于是著手工作。

再造績效管理

首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個目標(biāo)很明確，也是大多現(xiàn)有績效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實(shí)現(xiàn)。

為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對其有清晰的認(rèn)知，這是新系統(tǒng)的第二大目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)面臨兩大挑戰(zhàn)：一是特殊評分者效應(yīng)；二是如何精簡傳統(tǒng)評估、項(xiàng)目打分、共識會議和最終評分流程。第一個挑戰(zhàn)需要我們在評判方式上進(jìn)行微調(diào)。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360度測評或直接反饋調(diào)查問卷等方式。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，只要問直接組長就夠了，關(guān)鍵是，問的問題發(fā)生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標(biāo)準(zhǔn)不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X和意愿打分，就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們?yōu)樽约簩M員采取的行動打分。

除了這些連貫的、可計(jì)算數(shù)據(jù)外，評判薪酬時，我們也將一些無法計(jì)算的因素納入考量，比如所在年份項(xiàng)目任務(wù)的難易程度，以及對組織在項(xiàng)目之外所作的貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)是評判薪酬的基礎(chǔ)，而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。

這種新的評估方法也是評分，但無論是分?jǐn)?shù)的生成還是使用，都和傳統(tǒng)意義的評分截然不同。因?yàn)樾路椒芸焖俨蹲降絾T工每時每刻的表現(xiàn)，我們稱之為“績效快照”。

關(guān)鍵是提升員工業(yè)績

新系統(tǒng)的前兩個目標(biāo)已經(jīng)清楚了：首先我們希望認(rèn)可員工表現(xiàn)，其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何。但所有的研究、所有與領(lǐng)導(dǎo)就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個目標(biāo)還不夠。因此我們的第三個目標(biāo)是，有效激勵員工的表現(xiàn)。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設(shè)計(jì)一款工具作為進(jìn)一步支持。

新的績效系統(tǒng)要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作，而是他們的分內(nèi)事。如果組長一周不能做到溝通一次，就不能明確組員的優(yōu)先事項(xiàng)，或?qū)M員的優(yōu)先事項(xiàng)理解過于空泛。如此一來，管理者就無法有效幫助組員；而溝通也會從指導(dǎo)近期工作變?yōu)閷^去表現(xiàn)的反饋。

我們在測試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系。可以說，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因?yàn)楹徒M長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導(dǎo)和關(guān)注。

為使溝通有益于雙方，我們的系統(tǒng)讓每個組員都能利用自我測評工具，理解和探索他們的強(qiáng)項(xiàng)，然后把所得結(jié)果與同事和組長以及公司中其他人交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見，員工現(xiàn)在的最佳表現(xiàn)和未來的長足進(jìn)步均源于他們具有的優(yōu)勢。二是如果我們希望績效系統(tǒng)被頻繁使用，就必須將其視為一種讓人上癮的消費(fèi)技術(shù)。

過去幾年中，尤其在社交媒體上，很多成功的消費(fèi)技術(shù)，都是分享型技術(shù)。因?yàn)闊o論是自己的想法、成績還是影響，絕大多數(shù)人都會對和自己相關(guān)的動向格外關(guān)注。因此，我們希望這一新系統(tǒng)能為人們提供一個平臺，探索、分享他們的所長。

透明度是個難題

迄今為止，我們已經(jīng)定義了績效管理最本質(zhì)的三大目標(biāo)：肯定、認(rèn)清和有效激勵員工的表現(xiàn)。我們有三個相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來支持這三大目標(biāo)：每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項(xiàng)目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關(guān)注過去績效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來。

我們在德勤規(guī)模更大的工作組中實(shí)驗(yàn)這一工具的每一元素，發(fā)現(xiàn)隨著時間延續(xù)它們會產(chǎn)生變化：不同的業(yè)務(wù)部門可以先介紹優(yōu)勢分析，然后進(jìn)行更頻繁的溝通，再采取新的測評方法，最終用新軟件監(jiān)督績效。

但在實(shí)踐過程中，同一個問題不斷浮出水面――透明度。當(dāng)組織掌握了關(guān)于我們的一些信息，而這些信息被數(shù)字捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權(quán)，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。

目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經(jīng)在反思和嘗試：哪些員工的評估細(xì)節(jié)可以收集和共享？我們?nèi)绾尾拍苁诡I(lǐng)導(dǎo)的溝通更具意義？現(xiàn)在的問題并不是如何對員工進(jìn)行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。

我們希望績效快照能顯示實(shí)時“真相”，比如組長的想法。而經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果組長得知組員能夠看到所有數(shù)據(jù)點(diǎn)，就容易美化組員評估結(jié)果，以免后續(xù)溝通過于尷尬。我們會將員工的快照分?jǐn)?shù)匯聚成年終評價，但年終總結(jié)到底應(yīng)該分享什么？我們寧可公開過多數(shù)據(jù)，也不能失之于不透明。不僅為了客戶，也是為了內(nèi)部項(xiàng)目，我們需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)同儕表現(xiàn)，匯總快照分?jǐn)?shù)、工時、銷量等績效標(biāo)準(zhǔn)的相對數(shù)據(jù)，然后提供給員工最詳盡清晰的反饋。時間能夠檢驗(yàn)我們離理想預(yù)期有多近。

第四篇：市場部業(yè)務(wù)管理流程

市場部業(yè)務(wù)管理流程

一、訂單模板

市場部需按照訂單標(biāo)準(zhǔn)模版制作訂單，以便于對訂單的統(tǒng)一管理。

二、新客戶管理

新客戶確定后，業(yè)務(wù)員將新客戶資料表、客戶自評表以及新合同一同整理交予數(shù)據(jù)錄入員，數(shù)據(jù)員給予副總審核批示。審核通過后，新客戶的首張訂單方可進(jìn)入訂單管理流程。

三、訂單管理流程

1.初始訂單審查

制單員按照訂單模板制作初始訂單后，業(yè)務(wù)員簽名，交予數(shù)據(jù)員進(jìn)行條碼、品名、價格、數(shù)量、金額核對，以確保訂單可出貨量的準(zhǔn)確性。如某制單員出現(xiàn)常識性制單錯誤（條碼、品名、規(guī)格、價格、金額上的錯誤）達(dá)3次，處以50元罰款。

數(shù)據(jù)員比對倉庫可用庫存得出確定的可出貨量后，告知業(yè)務(wù)員進(jìn)行訂單修改，以制

作可出貨正式訂單。

2.正式訂單交接

經(jīng)由數(shù)據(jù)員與業(yè)務(wù)員溝通后制作的可出貨正式訂單，簡稱為正式訂單。

訂單交接時，由業(yè)務(wù)員填寫交接表內(nèi)容后，雙方當(dāng)場簽名。

a． 已回款正式訂單

需有制單員簽名、業(yè)務(wù)員簽名、市場部經(jīng)理簽名、財(cái)務(wù)部簽名后，業(yè)務(wù)員方可

將正式訂單交予數(shù)據(jù)錄入員進(jìn)行訂單交接，同時附上發(fā)貨要求表。

b． 預(yù)發(fā)貨訂單

未回款的正式訂單如需提前備貨，請業(yè)務(wù)員將此訂單抬頭標(biāo)注為“預(yù)發(fā)貨訂單”，需有業(yè)務(wù)員本人簽名后，可進(jìn)行預(yù)發(fā)貨訂單交接。預(yù)發(fā)貨訂單未收到款項(xiàng)，倉庫不

予發(fā)貨。

當(dāng)收到回款后，必須按照“a項(xiàng)”再進(jìn)行已回款正式訂單的交接。

3.副總審核簽名

數(shù)據(jù)員根據(jù)已回款正式訂單打印銷售出庫單并簽名，連同訂單、發(fā)貨要求表一同整理

交予副總簽字。

4.銷售出庫單簽字確認(rèn)

配送部主管根據(jù)實(shí)際備貨量對銷售出庫單進(jìn)行數(shù)量查核，如無差異，簽名；如有差異，需向副總說明出現(xiàn)差異的原因，并將存在差異的出庫單交予副總簽字批示。

5.憑單出貨

配送部出貨依據(jù)：所有相關(guān)人員簽名確認(rèn)后的正式訂單、所有相關(guān)人員簽名確認(rèn)后的發(fā)貨要求表、由數(shù)據(jù)員&配送部主管簽名確認(rèn)后的銷售出庫單。

四、訂單修改

訂單不可隨意修改，若需修改，改單人員在原錯誤處劃掉錯誤，并在旁標(biāo)注出正確數(shù)據(jù)，同時每改一處，改單人員都需簽上姓名及日期。

附件： 1.標(biāo)準(zhǔn)訂單模版2.發(fā)貨要求表3.預(yù)發(fā)貨訂單

第五篇：辦事處業(yè)務(wù)管理流程

上海煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司

市場營銷中心

辦事處主要業(yè)務(wù)流程

目

錄

前言..............................................................3 1.組織架構(gòu)和職責(zé)................................................4 1.1 組織架構(gòu)...................................................4 1.2 基本職能...................................................4 1.3 辦事處人員的職責(zé)分工.......................................5 2.主要業(yè)務(wù)流程..................................................5 2.1.營銷策劃....................................................5 2.2.市場跟蹤....................................................6 2.3.信息收集....................................................6 2.4.市場分析....................................................6 2.5.市場預(yù)測....................................................8 2.6.意向及合同洽談..............................................8 2.7.客戶服務(wù)....................................................9 2.8.宣傳促銷....................................................9 2.9.季（年）度總結(jié)..............................................9

前言

為了更好地摸清全國市場的情況，服務(wù)好各地的商業(yè)公司。圍繞“立足京津滬市場、鞏固傳統(tǒng)重點(diǎn)市場、開拓北方市場、服務(wù)全國市場”的市外營銷策略，在重點(diǎn)市場和北方市場加緊辦事處、工作站的設(shè)立，使之發(fā)揮在市外營銷中的戰(zhàn)斗堡壘作用。

制定《營銷部市外辦事處主要業(yè)務(wù)流程》（以下簡稱《流程》）旨在明確辦事處的工作職責(zé)、日常業(yè)務(wù)的操作過程。指導(dǎo)辦事處的營銷人員開展日常工作，為辦事處的推廣總結(jié)一套方法。

本《流程》對于由上海煙草（集團(tuán)）公司營銷部組織成立的市外辦事處均適用，所涉及的辦事處的營銷人員必須按照規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作。

1.組織架構(gòu)和職責(zé) 1.1 組織架構(gòu)

（1）市外營銷業(yè)務(wù)在（集團(tuán)）公司營銷部領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立大區(qū)辦事處（下簡稱辦事處），辦事處受經(jīng)理室直接領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行經(jīng)理室的決策。（2）辦事處下設(shè)工作站負(fù)責(zé)管理、指導(dǎo)工作站日常工作展開。（3）區(qū)域市場部對辦事處進(jìn)行督導(dǎo)、考核。

1.2 基本職能

（1）負(fù)責(zé)辦事處區(qū)域市場的營銷策劃以及營銷策劃執(zhí)行工作。

（2）負(fù)責(zé)承擔(dān)集團(tuán)產(chǎn)品在辦事處區(qū)域市場的銷售任務(wù),確保市場目標(biāo)銷量的完成。

（3）負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品在辦事處區(qū)域市場的價格維護(hù)工作,確保集團(tuán)產(chǎn)品的價格穩(wěn)定。

（4）負(fù)責(zé)集團(tuán)的品牌培育工作,完成辦事處區(qū)域市場的新品培育目標(biāo)。（5）負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品在辦事處區(qū)域市場的需求識別、定單收集、市場調(diào)控和客戶溝通工作。

（6）負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的市場跟蹤調(diào)研、分析研判和預(yù)測工作，收集分銷、零售、消費(fèi)者信息，掌握市場表現(xiàn)。

（7）負(fù)責(zé)相關(guān)品牌的研究、分析工作，掌握競爭態(tài)勢，提高競爭力。（8）負(fù)責(zé)客戶溝通和客戶服務(wù)工作，全面提高辦事處區(qū)域市場的客戶滿意度。（9）負(fù)責(zé)零售終端維護(hù)工作，完成重點(diǎn)客戶的產(chǎn)品鋪市、終端陳列、信息互通。（10）負(fù)責(zé)下設(shè)工作站的管理，以及對營銷大區(qū)營銷人員的管理、考核。（11）負(fù)責(zé)收集集團(tuán)品牌的各類經(jīng)營信息、競爭產(chǎn)品狀況、公司情況。

1.3 辦事處人員的職責(zé)分工（1）辦事處（副）主任

在營銷部分管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，落實(shí)（集團(tuán)）公司有關(guān)市場發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，開展區(qū)域市場的卷煙營銷活動包括市場策劃、市場跟蹤、市場分析、市場預(yù)測、市場調(diào)控和客戶服務(wù)確保區(qū)域市場營銷活動的正常開展，完成區(qū)域市場所承擔(dān)的方針目標(biāo)。同時承擔(dān)辦事處的日常管理。

（2）市場主管

在辦事處主任的領(lǐng)導(dǎo)下，落實(shí)辦事處市場發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，開展區(qū)域市場所轄客戶的市場策劃、市場跟蹤、市場分析、市場預(yù)測、市場調(diào)控和客戶服務(wù)（主要側(cè)重分銷商層面）確保區(qū)域客戶營銷活動的正常開展，完成辦事處所承擔(dān)的方針目標(biāo)。

（3）客戶經(jīng)理

在辦事處主任的領(lǐng)導(dǎo)下，落實(shí)落實(shí)辦事處市場發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，開展區(qū)域市場所轄客戶市場跟蹤、市場分析、市場預(yù)測和客戶服務(wù)（主要側(cè)重零售商層面），確保區(qū)域客戶營銷活動的正常開展，完成辦事處所承擔(dān)的方針目標(biāo)。

2.主要業(yè)務(wù)流程 2.1.營銷策劃

（1）辦事處每年年末根據(jù)市場走訪情況、集團(tuán)品牌的市場表現(xiàn)制定下一區(qū)域營銷策劃書；

（2）區(qū)域營銷策劃書主要明確集團(tuán)產(chǎn)品在所負(fù)責(zé)的區(qū)域的銷量目標(biāo)、份額目標(biāo)、價格目標(biāo)以及各品牌的投放節(jié)奏、宣傳促銷計(jì)劃、市場及客戶拜訪計(jì)劃。同時將目標(biāo)進(jìn)行季度分解，形成季度營銷策劃；

（3）辦事處制定的營銷策劃書先報(bào)區(qū)域市場部審批，區(qū)域市場部可根據(jù)（集團(tuán)）公司總體生產(chǎn)、銷售及市場發(fā)展情況對營銷策劃書進(jìn)行調(diào)整；

（4）營銷策劃書經(jīng)區(qū)域市場部調(diào)整，報(bào)營銷部經(jīng)理室審批通過后，成為全年辦事處營銷工作綱要嚴(yán)格執(zhí)行。2.2.市場跟蹤

（1）辦事處的營銷人員需要對所負(fù)責(zé)區(qū)域的集團(tuán)產(chǎn)品的銷售情況進(jìn)行跟蹤；（2）市場跟蹤基本分為對分銷渠道的跟蹤和對零售終端的跟蹤；

（3）分銷渠道跟蹤主要關(guān)注相關(guān)區(qū)域的經(jīng)營概況、銷售政策、網(wǎng)建情況以及客戶的需求等；

（4）零售終端跟蹤主要關(guān)注集團(tuán)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)亟K端的一次批量、銷量、庫存、零售價格、集市價格以及競爭品牌的市場表現(xiàn)等；（5）辦事處定期開展市場跟蹤工作并做好記錄；

（6）辦事處定期按要求將市場跟蹤的情況匯總并上報(bào)區(qū)域市場部和經(jīng)理室。2.3.信息收集

（1）辦事處定期收集區(qū)域重點(diǎn)客戶的經(jīng)營概況、銷售政策、網(wǎng)建情況、客戶的需求以及一次批銷量、連續(xù)的訪銷周期銷量、鋪點(diǎn)面和階段性同檔次產(chǎn)品銷售等信息，并每半年上報(bào)一次區(qū)域市場部；

（2）辦事處每月收集公司進(jìn)銷存分銷數(shù)據(jù)，每月5日前報(bào)區(qū)域市場部，重點(diǎn)公司、重點(diǎn)牌號可細(xì)化至半月收集1次；

（3）辦事處每月根據(jù)市場重要性等級及客戶配合程度（設(shè)想10%的簽約客戶），收集一定的同檔次信息（尤其是中華檔次），每月5日前報(bào)區(qū)域市場部；（4）辦事處根據(jù)走訪計(jì)劃，重點(diǎn)零售市場集團(tuán)牌號的零售價、集市價、上柜率、動銷度、零售滿足度、集團(tuán)牌號的零售戶培育信息（出樣、不規(guī)范銷售、推介力），同檔次零售信息、其他重要信息等每日采集，以出差報(bào)告的形式上報(bào)區(qū)域市場部；

（5）宣傳促銷期間，每天收集公司銷售數(shù)據(jù)，宣傳點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，以促銷評估報(bào)告的形式上報(bào)區(qū)域市場部。

2.4.市場分析

辦事處在開展市場跟蹤的基礎(chǔ)上，定期根據(jù)收集的各類信息進(jìn)行市場分析；（1）市場現(xiàn)狀 A、主要了解市場的基本情況，如市場總?cè)萘俊⒏黝悷熶N售份額、省外煙銷售比重、主要銷售牌號。

B、了解基本銷售情況，銷售價格、渠道分布（分縣公司、訪銷配送模式）、一次批銷量、零售戶布點(diǎn)情況。

C、公司基本信息，主要業(yè)務(wù)條線人員、公司全年利潤、公司經(jīng)營目標(biāo)、與其它廠家的合作關(guān)系。

（2）公司意愿

了解公司銷售政策，主要關(guān)注對集團(tuán)品牌有無特殊政策、或相關(guān)政策對集團(tuán)品牌銷售有無影響

（3）競爭品牌分析

A、了解同檔次競爭品牌的銷量、銷售比重、市場情況。

B、了解同檔次競爭品牌的價格鏈（調(diào)撥、批發(fā)、零售價格），效益比重。

（4）終端調(diào)研

A、零售終端調(diào)研：價格（包、條、集）、銷售、庫存、動銷度、有無斷檔情況、公司訪銷政策、銷售積極性、消費(fèi)者反映。

B、消費(fèi)者調(diào)研：包裝、吸味、價位、期望值，等等，主要在走訪零售戶過程中隨機(jī)詢問消費(fèi)者或詢問零售戶主來完成。

C、競爭品牌市場表現(xiàn)：競爭品牌的銷售情況、零售戶銷售比較（各牌號比較優(yōu)缺點(diǎn)）、市場推廣促進(jìn)動向。

（5）數(shù)據(jù)分析

A、銷量：分析公司真實(shí)的月均銷量，如有斷檔、零售布局不合理等現(xiàn)象計(jì)算出公司實(shí)際銷售能力。通過連續(xù)的月銷量分析公司集團(tuán)品牌的銷售趨勢。

B、庫存：了解公司的庫存是否存在積壓或者斷檔等現(xiàn)象，結(jié)合月均銷量和銷售趨勢以及待發(fā)貨的情況分析，分析公司在未來是否會存在庫存積壓或斷檔。

C、價格：了解公司的批發(fā)價格、市場的零售價格、集市價格，分析集團(tuán)品牌銷售價格是否到位、穩(wěn)定。

D、貨源滿足度：通過庫存、銷量、待發(fā)貨源的情況分析該市場合同執(zhí) 7 行的可行性以及市場的貨源滿足度。

E、市場份額：密切關(guān)注集團(tuán)主銷牌號在同檔次的市場份額以及銷售排名的變化以及發(fā)展趨勢。

F、市場發(fā)展空間（同檔次競爭分析）：市場實(shí)際銷量與理論銷量存在差異，或公司整體銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，集團(tuán)品牌是否有擴(kuò)量空間；通過同檔次競爭分析，對于銷量小、效益小的品牌是否可以和公司達(dá)成一致意見，轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)品牌銷量。

2.5.市場預(yù)測

（1）辦事處根據(jù)市場分析的情況，進(jìn)行市場預(yù)測；

（2）辦事處根據(jù)全市場分析的情況，預(yù)測第二銷售計(jì)劃；（3）辦事處根據(jù)半市場分析的情況，預(yù)測半意向；（4）辦事處根據(jù)季度市場分析的情況，預(yù)測季度合同訂單調(diào)整；（5）辦事處根據(jù)月度市場分析的情況，預(yù)測月度合同訂單執(zhí)行；（6）辦事處每月將市場預(yù)測的情況上報(bào)區(qū)域市場部。

2.6.意向及合同洽談

（1）辦事處根據(jù)營銷策劃書的銷售目標(biāo)以及半的銷售預(yù)測，與區(qū)域各商業(yè)公司洽談下個半集團(tuán)產(chǎn)品的供貨意向報(bào)區(qū)域市場部，統(tǒng)一簽訂半?yún)f(xié)議；

（2）辦事處在半供貨意向的基礎(chǔ)上與各商業(yè)公司初步形成對于集團(tuán)產(chǎn)品各牌號的月度供貨計(jì)劃報(bào)區(qū)域市場部；

（3）辦事處根據(jù)市場預(yù)測，于每月12日前（遇節(jié)假日順延）向區(qū)域市場部提出集團(tuán)產(chǎn)品下月度全月及第二個月前兩周的日到貨需求，于每季度第3個月的12日前（遇節(jié)假日順延）提出集團(tuán)產(chǎn)品下4個月的到貨需求（其中，第1個月及第2個月前兩周的到貨計(jì)劃分解到日，余下時間的計(jì)劃中已簽合同須分解到日，其他分解到周）；

（4）辦事處根據(jù)市場預(yù)測、半意向和商業(yè)公司的實(shí)際需求在每月20日前 完成與商業(yè)公司合同洽談報(bào)區(qū)域市場部，統(tǒng)一簽訂月度合同；

（5）辦事處根據(jù)市場情況如需對貨源的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、發(fā)貨時間進(jìn)行調(diào)整則提出申請意見報(bào)區(qū)域市場部經(jīng)過經(jīng)理室審批后進(jìn)行貨源調(diào)整，同時負(fù)責(zé)將處理結(jié)果反饋客戶并存檔。2.7.客戶服務(wù)

（1）辦事處負(fù)責(zé)做好區(qū)域內(nèi)客戶的服務(wù)工作。

（2）銷售合同簽訂前，辦事處需讓客戶了解本企業(yè)的基本情況、企業(yè)的政策、品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并且可以對客戶的銷售提出相關(guān)建議了解客戶需求。（3）銷售合同簽訂后，辦事處應(yīng)向客戶提供貨源銜接的協(xié)調(diào)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品真?zhèn)舞b定等售后服務(wù)。

（4）對零售終端的客戶，辦事處可以以組織座談會等形式開展客戶服務(wù)。2.8.宣傳促銷

（1）由辦事處提出宣傳促銷活動的申請并制定宣傳促銷方案報(bào)區(qū)域市場部，經(jīng)過經(jīng)理室批準(zhǔn)后方能開展；

（2）宣傳促銷活動前，辦事處要做好明確目標(biāo)、客戶溝通、合理選點(diǎn)、充足貨源、安排人員等工作。

（3）宣傳促銷活動中，辦事處要做好監(jiān)控協(xié)調(diào)工作，促銷品的保管登記等工作；（4）宣傳促銷活動后，辦事處負(fù)責(zé)跟蹤評估活動的效果，形成評估報(bào)告報(bào)區(qū)域市場部。2.9.季（年）度總結(jié)

（1）辦事處每季度對營銷策劃書的季度目標(biāo)做出小結(jié)，分析問題，制定措施形成下個季度營銷策劃計(jì)劃；

（2）辦事處每年末對營銷策劃書的目標(biāo)做出總結(jié)，分析問題，制定措施形成下季度營銷策劃計(jì)劃；

（3）季（年）度總結(jié)包含的方面是：市場現(xiàn)狀、基本銷售情況、競爭品牌分析、終端調(diào)研、價格、銷量和庫存。