第一篇：一位即將離開人資界的前輩對績效的總結

一位即將離開人資界的前輩對績效的總結

績效管理在企業管理中扮演著什么地位的角色，在不同的企業中有不同的定位，有的企業重視績效管理的全部過程；有的企業重視績效考核過程；有的企業單純的把績效管理定位為績效考核，單純地去實施績效考核來克扣員工工資······

不論績效管理在企業中的定位正確與否，皆為公司管理員工的一種工具，論其科學與否，談不上。但是論其相對合理性，關鍵點在于考核指標的建立及確定。

針對目前中國很多企業績效管理過程中的關注共同點---績效考核體系，筆者將根據自身近兩年的績效工作經驗及認知，對基于KPI的績效考核體系建立及推廣跟大家做個簡單的交流。

一、中國企業管理及人力資源管理

（一）、中國企業對人力資源管理的態度

人力資源管理在企業經營管理中的重要性，不是由人類資源管理書里說有多重要來決定的，更多的是取決于總經理對HRM的定位、認知及公司的資金實力及資金鏈。一個小企業要考慮壯大，必然重視市場的開發，由于資金流的限制，HR管理也就定位在招聘和簡單的培訓；而看中國的500強，這些企業對HRM管理是真的重視。因此，當你在一個中小企業的做HRM的時候，不要說老板不重視，一切的根源都是因為老板沒有更多的錢和流動資金。你想讓老板重視HRM，就想著如何跟營銷部門及各部門一起，如何努力去實現公司的利潤及目標。

（二）、企業績效考核體系建立及實施的基礎工作

為保證順利完成績效考核體系的建立及實施，在開展績效工作之前，很多工作需要做好，但是很多工作的完善也需要時間。作為一名績效管理工作者，不能不切實際地去追求什么都是完善的，但有的工作卻是需要基本完善的，比如公司的崗位設計及工作分析等。對于考核結果薪酬運用部分，要求薪酬制度里面也應有合理的績效薪酬占比及獎金占比等。

（三）、中國企業績效考核工具

目前中國的企業，大部分采用的是目標管理法、KPI、主觀評價法，其次還有BSC（基于戰略的考核工具，個人認為只適用于對公司高管的考核）、目標標準法、強制分布法、關鍵事件法等。而360工具，筆者個人認為只能作為測評工具，而不能定義為考評工具，如作為考評工具，其帶來的時間成本、團隊斗爭內耗將不容估量。

二、基于KPI考核體系的建立

（一）、初始階段

作為一名初到公司的績效管理者，到公司后就需要1—2個月的時間最大化地熟悉公司文化、關鍵領導及關鍵人才、各部門的負責人、薪酬架構、各部門及員工對績效的態度、現行績效方案及實施后情況等關鍵情況。

人際關系是第一生產力，為了更好地開展工作，跟各領導至少要先混個臉熟，跟各部門負責人及績效工作聯絡人要保持良好的工作關系。如何去建立你在公司中的人際關系，發揮你的特色吧，微笑吧！

為了能在最短的時間內熟悉各部門情況及公司情況，可以采取會議座談、非正式溝通及調研問卷等方式去了解。對于問卷調研方式，為便于操作，問卷設計就要考慮問題的針對性及選擇性、回答問卷的便捷快速性，因此建議問卷調研內容的設計，以選擇和判斷為主。

（二）、KPI指標庫的建立階段

KPI指標庫是PKI考核的重點基礎工作之一。對于KPI指標庫的建立，主要有以下原則和方法：

1、KPI建立的原則

①可量化和標準化：對于可以定量的指標，一定要量化和細化。比如，本月內完成對某客戶的回款XX萬元。而對于管理部門的很多工作，很難用量化指標去定義，這時不必追求量化，但要追求其標準化，比如，針對人力資源管理部門，要求本月完成對銷售提成管理辦法的制定，可以標準化定義為“本月內完成銷售提成管理辦法的擬定并試運行。”

②“二八原則”：不是每個工作我們都要設定為考核指標及目標，根據“二八原則”，把重要的、關鍵的指標設定為KPI指標即可。

③可行性原則：可行性，包括必要性和可能性。為了保證設定的指標能夠完成。比如，某服裝公司針對北京路店月度銷售指標，正常月可以完成20萬元銷售額，而本月又恰逢淡季，又沒有促銷計劃，如設定其店本月完成60萬元的銷售額，這就是一種不可能性指標。

2、KPI指標庫建立和選取過程

針對KPI指標庫的建立，需要與被考核人（部門）一起，根據被考核者的工作內容、任務目標及其可利用資源等來確定。若不是事業部制的組織架構，很多部門的工作完成與否，都會受到其他部門的相關工作完成進度影響。比如，生產部門要完成1000噸的產量，而該生產部門的產能為1200噸，若采購部門未將很多原材料及時采購到位，再加上設備又多次出現問題，必然會導致其產量目標不能達成。因此，針對指標的設定及實際考核可以采取動態管理及預見性管理結合的方式。

經營目標與考核目標如何結合？經營目標是公司戰略或者集團下達，公司最大化去實現。而考核周期的考核指標卻要根據年度目標、分解目標以及各種實際情況去制定。若要最大化的將考核目標與經營目標相融合，那么也必須保證被考核部門完成此項目標所需的各種資源。

3、考核辦法的確定及制定階段

指標庫建立后，每個考核周期將要根據考核周期各部門目標情況選取其部門及被考核員工的考核指標，而要完成考核工作，各指標頁需制定出對應的考核辦法。

目前很多企業用到的績效考核得分計算辦法只要有以下幾種：

①百分比率法：得分=權重分數×實際完成值/考核目標值×100%，比如某銷售部門月度銷售考核目標為200萬元，實際完成220萬元，且該指標所占權重分數為40分，則該部門銷售指標得分為40*220/200×100%=44分。

②非此即彼法：對考核結果只做兩個選擇的結果認定，即完成或者未完成。

③層差法：根據計分原則按區間劃分分數，對應區間設計大致的計算方法。

④加減分法：按照事先設定的加減標準對指標進行加減分。

⑤負績效考核法：是一種結合過程和結果的計算方法。假設結果指標完成，則不考慮過程指標完成與否，皆為滿分。假設結果未完成，則要對影響其結果完成的各過程指標進行考核的方法。

三、新績效體系的推廣

（一）、新績效方案的宣講培訓

對于新績效方案的推廣，首先必須要讓各部門及各員工知道新績效方案的內容及流程等，根據公司人員情況，要進行很對性的宣講培訓，要讓各被考核者知道并接受性新績效方案的考核機制。

（二）、輔導及指導實施

宣講培訓后，初運行的1—3個月，考核工作者要對各部門的考核工作進行輔導實施，引導各部門朝著設定的方向去完成每個考核周期的考核工作。

（三）、績效管理及考核組織工作組的建立 為保證績效管理和考核工作的順利實施，建議公司成立績效管理委員會、績效工作組等，這樣便于績效工作的順利推廣。當然，總經理得是績效工作的一把手，其他重點的人員也列為組員，HR部門負責工作的組織和推行。

（四）、新績效方案的后續不定期修改

新方案實施后，必然會伴隨著公司及各部門每月工作的不定性產生不同的問題。為保證績效方案與公司的目標實現能最大化的融合，必然要對新績效方案在后續的實施中進行不定期的修正。

四、績效管理文化

績效文化作為公司文化的一個重要內容，其對公司的發展、員工工作的積極性、員工團隊隊伍的穩定性起著決定性的作用。不可否認的是，在很多企業的銷售員工都是被“考”走的。

（一）、指標目標文化

指標及目標的合理性及能否達成性、指標目標的增加而獎勵不加等情況，對建立員工對企業及HRM工作的認可程度有著絕對深遠的影響力。假設公司為了年度目標，以為將年度目標分解為各考核周期的目標，而不考慮這些指標能否達成，也不管在完成這些目標中越到的各種困難，也不提供相應的資源，這樣的結局只能是年度目標未完成，很多員工對公司的抱怨會越來越大，最后憤憤離職等情況出現。

（二）、考核文化

一個“考”字，在很多員工的眼中，就是要扣他們的分，就是要扣他們的工資。其實，這些因為很多企業的考核得分計算方案中未有加分計算設置所致。工作做好了，沒有獎勵；工作做不好，就要被扣分；那些閑著啥都沒有做的人卻可以拿滿分。這樣的情況，長此以往，變會打擊很多員工的工作積極性。

績效管理的積極性是有的，可是績效考核的積極性在很多公司實際操作中是沒有的，我想，這也是為何很多企業績效考核最終流行于形式的最終原因吧！這也不見得是壞事，既然在很多企業績效考核都被流行于形式，說明企業的發展需要這樣的績效文化！

（三）、理想的績效管理文化

理想的績效管理文化，個人認為應該是跟各組織機構站一條戰線，為其目標的完成提供指導及各種資源（特別是人力資源）的優化配置。為保證團隊的高效性，減少內耗、良好協作、良性溝通、工作能力和態度的提升，工作激情的保持和提升，團隊目標的一致性保持，才能達成理想中的績效目標。

當然，現實中國的企業卻是存在著職場斗爭、團隊摩擦、對薪酬福利的不滿意、對公司很多管理工作的不滿而產生的抱怨情緒、低落情緒等等，這也是迄今為止中國企業績效還未有比較成功案例的原因吧。

五、小結

管理是一門藝術，企業是一個復雜性的利益組織，人是復雜人與社會人的共同體。在物質金錢主義橫行、市場經濟、信息經濟的激烈商戰中，面對新新突起的80、90后，面對不同價值觀和世界觀的新新一代和老一輩的思想沖突的今天，如何做好績效管理，這不僅僅是一個挑戰，更是一場利益、思想和實力的博弈。

第二篇：人資培訓總結

培訓總結

自從4月21日進入廣州世達密封實業有限公司以來，我接受了儲備干部的培訓，現總結如下：

4月21日報到填表后，我學習員工手冊并進行了入司考試，了解了世達集團不斷壯大的發展史、公司的經營方針、目標、價值觀、環境方針、質量方針、質量目標、管理承諾和組織架構。秉承著奮斗進取、和睦一致、禮節謙讓、誠實守信、助人為樂和認真負責的世達精神，我熟悉了各項規章制度，并有了“在世達學習、在世達工作，為個人提高素養、為集團展現作風，為企業利潤最大化貢獻自己的一份力量！”的信念。

22號我去了制造部綜合班學習：在那里，我學習了撕邊剪邊、冷凍修邊、車切、氣動修邊沖孔、打磨、清洗的操作和原理。同時，我還學了解并認識了綜合班每月必須采購的物料主要有：耐寒膠粒（冷凍修邊用）、液氮（制冷，大約三天充一次）、膠粘劑（涂在骨架上為在硫化機里粘合作準備）、各類骨架（由物流部申購）、不同規格的彈簧（密封圈上使用）、不同規格的包裝箱、條形碼以及一些低值易耗品?? 23、30號和4月8日分別接受了人力資源部和行政和技術總監關于企業文化的培訓，了解作為世達員工對自身的一個定位和公司賦予的一個使命，學習了班組管理目標和達成的方式方法及組織員工進行項目改善。

25號去制造部模具班學習了車床切辰（切導邊）、骨架沖壓、模具安裝（對準定位銷所在位置）、模具清洗維修，此外，由于模具外協加工是由購買部負責采購，我熟悉了模具班常用的工具和易耗品（洗模液、防銹劑、脫模劑及一些刀具工具）和固定供應商。

26號我去了機模科：初步認識了火花機、限割機、車床和銑床所需要的火花油、切削油、導軌油及洗模液，模具原材料（S50C、S50C-718、S136、45#鋼等等），一些量具（磁性表座帶百分表、帶表四用卡尺等等）和零配件（鎖嘴、進口小等等）。

27號我在購買部學習：了解了部門工作進行的程序（早會及8S、檢查昨日工作并跟蹤、營銷部訂單情況并安排實施、檢查一天任務并記錄跟蹤、市場調查和新供應商開發等等）。另外，學習了兩位部長對供應商審核和工作安排的條理度、報價分析、變價原因、交期明確做出的強調，上午還和部門同事接待了廣州市晶邦液壓密封技術有限公司一行的參觀學習，聆聽了司徒副總、楊副部長與晶邦作的會議交談，從而進一步了解了公司架構中各部門、各總監的運行管理模式。

28號在物流部煉膠班和制造部備料班、硫化區系統了解橡膠產品生產流程及各工序：A煉（從物流部煉膠班根據配合劑品種、規格、用量等指示煉出A煉橡膠）→B煉（制造部備料班在A煉橡膠加入硫化劑、硫化助劑均勻混合煉出B煉橡膠）→（快檢）→預成型（開煉機煉熱成卷由擠出機上不同口型擠出不同形狀）→（存放在合格半成品中間倉）→硫化（在硫化機臺一定壓力、溫度、時間下使橡膠從線性結構變為立體網狀結構，從而獲得良好的物理機械性能，使橡膠大分子發生化學變化形成交聯的過程）→修邊（撕邊剪邊、冷凍修邊、車切、氣動修邊沖孔、打磨、清洗）→質檢→包裝→成品入庫；如果是骨架油封制作工藝流程，就是加了彈簧制作→熱處理（烤箱）→接頭與經過骨架沖壓精整磷化（脫脂、酸洗、磷化、鈍化、烘干形成磷化膜防止生銹）→涂膠粘劑的骨架→→合格半成品→經過硫化修邊質檢→產品包裝、扣邊校正→完成成品入庫。

29號在品保部部長的指導下，我學習了QC七大手法、ROHS指令（Restriction of the certain Hazardous Substances）及8D報告的系統理論認識，還著重學習了《原材料、外購、外協件檢測試驗規范》（品質證書資質核查、外觀包裝檢驗、理化性能檢測等等）。并隨質檢員到生產線上進行了實操培訓。

30號進行小結，并在部門初步熟悉了世達集團采購流程：（1）老供應商且價格沒變動的：需求部門申購→采購部長或總監制定《采購計劃》→有單價老供應商的交易條件不變→采購文員制定《采購訂單》→采購部長或總監批準《采購訂單》→采購員采購處理→供應商供方送貨→品保質檢→倉庫入貨→《對賬單》、《簽收單》或《送檢單》和《票據》處理→請款填寫《支付證明》→付款并確認；（2）老供應商但價格有變動的：需求部門申購→采購部長或總監制定《采購計劃》→有單價老供應商的交易條件變化→采購員詢價、議價→部長審核《價格變動單》并得到總監批準→采購文員制定《采購訂單》→采購部長或總監批準《采購訂單》→采購員采購處理→供應商供方送貨→品保質檢→倉庫入貨→《對賬單》、《簽收單》或《送檢單》和《票據》處理→請款填寫《支付證明》→付款并確認；（3）與新供應商合作：需求部門申購→采購部長或總監制定《采購計劃》→采購員與可選供應商詢價、議價，確定供方→部長審核并得到總監批準→采購文員制定《采購訂單》→采購部長或總監批準《采購訂單》→采購員采購處理→供應商供方送貨→品保質檢→倉庫入貨→《對賬單》、《簽收單》或《送檢單》和《票據》處理→請款填寫《支付證明》→付款并確認。4月1、2、3、6和 7號，我去了低值易耗品倉庫、原料倉庫、成品倉庫學習，在那里看到了琳瑯滿目的各類物件，主要有：設備電器、工具軸承、機加工刀具、服裝表格、發熱管燈、皮帶、螺絲，乙丙膠（EP）、氯丁膠（CR）、丁晴膠（NBR）、石蠟機油（PL-80）、芳烴機油（AM-25）等等。

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學習是個不間斷進行的過程，我作為人資儲備干部，后期進入購買部還有很多值得刻苦鉆研、努力學習的！在接下的培訓中我將繼續鞏固所了解的，不斷學習更新的，常去各個倉庫熟悉物料??，為今后采購工作奠定扎實的基礎！

鄭小健

2013.4.8

第三篇：人資總結

人力資源管理者的任職資格： 1． 接受教育要求

2． 專業化的培訓和不斷學習的能力 3． 很強的創造性和影響力 4． 很強的協調能力 5． 高尚的職業道德

工作分析定義：完整地確認工作整體（方向），以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息，進行一系列工作信息收集，分析和綜合的活動。

工作設計定義：為了達到特定組織目標所要進行得構造和設計具體工作活動的過程。

工作分析的地位：是整個人力資源管理與開發工作的基礎 工作分析的作用（6點）：1.工作分析是預測人員需求，制定人力資源規劃的基礎。

2．工作分析為招聘錄用提供了標準。

3． 工作分析的內容可以作為雇員培訓和發展的目標

4． 工作分析為員工績效評估確定了依據。

5． 工作分析有助于確定員工的報酬

6． 工作分析有利于勞動保護工作的開展

（從人力資源規劃—招聘---培訓---績效評估---報酬---勞動關系

幾個方面敘說）

工作分析的過程（階段）

1．工作分析的準備與設計（確定總目標，大致方案）2．工作信息的收集

3．工作信息的分析和綜合

4．工作分析的結果表達（書面表達---工作說明書）5．工作分析的運用和控制。

工作設計的內容：

1。工作內容（確定工作一般性質問題）

2。工作職能（每件工作的基本要求和方法）3。工作關系（工作之中發生的人與人的關系）

4。工作結果（工作成績與績效的高低）

5。工作結果的反饋（直接反饋與間接反饋）

工作設計得要求(4個基本要求)1． 全部職務的集合通過工作設計應能順利地完成組織的總任務 2． 全部職務所構成的責任體系應能保證組織總目標的實現。

3． 職務分工應有助于發揮人的能力，提高組織效率，找到一個最佳結合點并保證每個人有效地工作和充分發揮積極性。

4． 每個職務規定的任務，責任應該有當時的資源條件決定適合人數，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。工作設計的方法：

1.工作專業化

2。工作輪換制與工作擴大化

3。現代工作設計方法。

關鍵概念

1.工作擴大化：通過增加職務的工作內容，使員工的工作變化增加，要求的知識和技能增多，從而提高員工的工作興趣。

2.工作豐富化：是一種縱向擴大工作范圍，即向工作深度進軍的工作方法。3.工作規范: 崗位規范或者任職資格，是根據工作分析所提供的信息，擬定任職者的資格，列舉并說明具體任職者的個人特質，條件，所受教育，培訓等。用于招聘以及職業培訓等活動。

4.工作說明書：是用文件形式來表達的工作分析的結果。基本內容包括工作描述和任職者說明。

人力資源規劃！

1．人力資源規劃的定義：確保必要的時候和地方可以獲得所需求數量且具備相應技能的員工的過程。是企業根據其發展戰略的要求，對實現企業目標需要的人力資源進行預測，對企業現有的人力資源進行分析和規劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統化的安排的過程。

2．地位：是實施企業發展戰略的基礎性條件。是企業發展戰略和計劃的重要組成部分。是企業人力資源管理中各項工作的依據。

3．需求預測定義：組織為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的一種估算。

4．供給預測定義：確定企業是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程。

人力資源規劃的程序（六點）

1．分析與研究企業的經營戰略，確定企業經營戰略對人力資源的要求以及變化趨勢的影響。（總方向）

2．研究企業經營環境及其變化。3．摸清企業人力資源狀況。

4．對企業人力資源需求與供給進行預測。

5．制定人力資源管理與開發的總體規劃和各專項業務計劃。（大任務—小任務）6．對人力資源規劃的執行過程進行監督，分析與評價。

招聘！！

1．招聘的定義：通過各種方法，把具有一定能力，技巧和其他特點的申請者吸引到企業組織空缺崗位上的過程。

2．招募的定義：以宣傳來擴大影響，達到吸引別人應聘的目的。3．篩選的定義：使用各種選擇方法和技術來挑選合格員工的過程。4．招聘的程序！1．組織招聘團體 2．確立招聘渠道 3．制定招聘簡章 4．發布招聘信息

5．申請表/履辦表的填寫和審核 6．初步面試 7．正式測試 8．診斷性面試 9．背景調查 10．

體檢 11． 聘取決策

5．招聘原則：.公開原則

.競爭原則

平等原則

全面原則

擇優原則

級能原則、6．理想的招聘簡章應達到以下要求

1．引起求職者對廣告的注意 2．引起求職者對工作的興趣 3．引起求職者申請工作的意愿 4．鼓勵求職者積極采取行動 5．準確傳達組織和職位的信息

7．招聘簡章一般內容：

1．招工單位概況 2．工種或專業的介紹

3．招工名額，對象，條件和地區范圍。4．報名時間，地點，證件，費用。5．測試時間，地點

6．試用期，合同期以及錄取后的各種待遇。

培訓！

1． 培訓的定義：培訓是根據企業的實際工作需要，為提高勞動者素質和能力而對其實施的培養和培訓。2． 培訓的目的：（3點）

1．（表面）--作為一種繼續教育，終身教育，可以彌補學校教育的不足，使員工在經濟，技術上不斷發展變化中，通過完善自身的知識結構，能力結構，大大提高企業或個人的工作績效的水平。2．培訓可以增強組織或個人的應變，適應和創新能力。

3．培訓有助于建立優秀的企業文化，提高和增進員工對企業的認同感和歸屬感。

3． 員工培訓的意義： 1． 員工培訓是快出人才，多出人才，出好人才的重要途徑。2． 員工培訓是迎接新技術革命挑戰的需要。

3． 員工培訓是調動員工積極性，滿足員工發展需要，是員工潛在的能力外在化的手段。

4． 員工培訓是保持企業競爭力的最合算的投資手段。

4． 培訓的原則：

（1）理論聯系實際，學以致用原則

（2）因材施教的針對性原則。

（3）全員培訓和重點提高的原則

（4）專業知識技能的培訓與企業文化培訓兼顧的原則。

（5）前瞻性和持續性原則。

5． 員工培訓的過程

1． 培訓的需求分析(把握需求狀況)—包括員工需求分析

工作任務需求分析

組織的需求分析。（制定培訓計劃——設計培訓課程 選擇培訓方法 準備培訓條件 制定培訓人員）

2． 培訓的實施（包括：系統規劃

落實責任 制定政策 創造條件 改進方法

及時考核）

3． 培訓效果的評價 4． 培訓目標的達成狀況 5． 培訓的反饋。

職業生涯管理

1．職業生涯的定義：一個人開始憑借自己的勞動取得合法收入到不再依靠勞動取得收入為止的人生歷程。

2．職業生涯管理定義：為了更好地實現個人目標，使得個人在整個職業歷程中工作更富有成效，對整個職業歷程進行計劃，實施，評估，在根據外部環境和自身因素以及實施的效果進行調整的過程。3．編制職業生涯發展計劃的程序：

1． 個人因素分析，評價自我 2． 外部環境因素分析

3． 個人因素與外部因素的匹配，尋找并把握環境因素中的機會，同時選擇符合自己的職業興趣等個人因素的組織和工作。4． 設立職業生涯發展的總目標 5． 分解總目標未具體的子目標

6． 通過職業路徑實施職業生涯發展計劃，實施子目標。7． 反饋實施計劃的結果，調整職業生涯發展計劃。

4．職業生涯管理的目的：（定義）

1． 更好地實現個人目標

2． 使個人在整個職業歷程中的工作更富有成效 3． 更好地實現組織目標 5．職業生涯的作用（個人與組織）１２７頁 6．職業生涯管理制定的原則：

１． 準確地自我評價

２． 個人因素與外部因素的匹配 ３． 目標結構優勢 ４． 彈性計劃原則 ５． 發展的原則

7．職業生涯的評估

1． 財富標準 2． 社會地位 3． 名譽

4． 工作成就感 5． 安全穩定 6． 社會福利 7． 權利的大小

8．外部環境的影響：

1.產業因素（產業結構、產業類型、產業人員的進出壁壘）2.組織因素3.工作因素

9.內部環境:1.戰略和發展階段 2.組織文化

3.工作性質 酬薪管理

1.酬薪的定義：是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里得到的各種行程的經濟收入以及有幸服務和福利。

2.腥臭管理的定義：企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外各種因素的影響，確定企業自身的薪酬水平，薪酬結構，和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。

3.薪酬目標：

吸引員工

留住員工

激勵員工

4.薪酬設計得理念：

１． 外部競爭性：實現外部公平２． 內部一致性：實現內部公平３． 個人激勵性：實現個人公平４． 可行性

5． 工資結構的確定：

1． 基于職業的工資結構

a..基于職位的工資結構。

b.工作評價（工作評價的非方法）—工作排序法

配對比較法

工作分類法

（工作評價的分析方法）—薪點評價法

要素比較法 2． 基于任職者的工資結構

a.基于技能的任職者工資結構

b.基于能力的任職者工資結構 3． 工資等級

激勵工資管理 １．

個人激勵計劃

１． 計件制

２． 管理激勵計劃 ３． 行為鼓勵計劃 ４． 推薦計劃 ５． 績效工資(績效調薪

績效獎金)２． 團隊激勵計劃（收益分享計劃）３． 組織激勵計劃（利潤法相計劃

員工持股計劃）

我國企業人力資源管理面臨的挑戰： 1.勞動人口豐富與高素質人才短缺并存 2.人口城市化偏低

3.政府更多地介入人力資源管理實踐 4.管理人性化和價值多元化

人力資源管理的發展趨勢

１． 關注知識型員工 進行知識管理 ２． 建立新型員工關系，滿足員工需求 ３． 圍繞價值鏈，擴展管理范圍 ４． 吸引和留住優秀人才，幫助員工發展 ５． 利用信息技術，實踐內虛擬化管理 ６． 發展組織能力，倡導以人為本的價值觀

第四篇：人資培訓總結(2013)

2014培訓工作總結及2015年培訓重點工作計劃

------運輸分公司

隨著知識經濟的來臨，智力資本已成為企業最重要的資本。現代管理必須注意發揮“人”的作用，圍繞“人”來構筑企業的核心能力。培訓作為開發與發展人力的基本手段，已成為現代企業管理的重要方式和手段，以及企業競爭力的重要組成部分。

運輸分公司自2011年成立至今，各項發展日新月異。為更好適應公司迅速發展的需要，提升員工職業素養，增強員工專業技能，為廣匯集團公司的戰略發展奠定良好的人力資源基礎，并培育優秀的人才隊伍及企業后備力量，運輸分公司根據股份公司《培訓管理辦法》，按照煤炭運銷公司培訓要求，結合本公司人員均為生產一線員工的實際情況，采取自主授課、外請講師、外派培訓、實戰演練等多種培訓方式，順利的完成了2014年的培訓工作。

一、2014年培訓工作總結

（一）培訓工作開展情況

2014，我公司共組織培訓424場次，計劃完成培訓項目56項，實際成培訓項目71項，培訓課時完成率100%。其中：中高層共計參訓628人次，共培訓895.2個共和課時；初級員工共計參訓1310人次，累計培訓10990.5課時。

（二）培訓科目和培訓方式

1、培訓科目主要有：廣匯企業文化、集團（股份）公司領導講話精神、員工職業態度培訓、企業各項規章制度培訓和崗位技能等前

瞻性教育和培訓。

2、培訓方式主要以新員工入職崗前培訓、老員工素質教育培訓、全員體系化職業教育培訓的方式進行。

2.1 對新員工的崗前培訓，由綜合部安全負責人、修理廠負責人及車隊負責人對新入職的駕駛員和維修工進行“三級安全教育”崗前培訓；由綜合辦公室對所有新入職員工進行基礎性培訓，人均課時不得低于1個課時，培訓主要內容有：公司簡介、發展歷程、通用規章制度、人資基礎內容等等。對于平時補充招聘到崗的新員工，按照時間節點進行分段集中式培訓，培訓時間不得低于2個課時。

2.2 對老員工的素質教育培訓一是加強管理人員的業務管理培訓工作，二是加強普通員工的業務技能培訓。其培訓的只要內容有：公司文化、發展戰略、規章制度、安全生產、崗位技能、管理技能等系統性基礎培訓。

（三）培訓取得的成績

1.通過崗前培訓，有效幫助新員工盡快適應本職工作，保障了公司日常工作的正常進行。

2.明顯提升員工的崗位技能，提高了工作效率。

3.幫助員工進行個人職業規劃，提高了員工的工作積極性。

二、2014年培訓工作中存在的問題

1、培訓形式缺乏創新性。由于工作任務重，駕駛員的流動性較大，加之采用“上面講，下面聽”的簡單授課方式，培訓過程相對呆板、枯燥，故而提不起學員的興趣，導致學員注意力不集中，影響了

培訓效果。

2、專業培訓講師人才匱乏。缺少專業性強的培訓人才，具有一定培訓技能的員工較少，培訓形式較為單調，無法調動起員工的培訓積極性。

3、培訓效果不高。培訓計劃由公司人資制定而成，受限于培訓人員的專業性和人員設臵方面的不足，培訓工作在基層往往不能由具有一定經驗或是知識的專人來負責，導致培訓工作在戰略戰術層面都難以達到培訓真正所要達到的目的。

三、2015年培訓重點工作計劃

2015年，我公司將建立健全培訓組織體系，要將集團和股份的精神及時傳遞到一線。抓好部門培訓的組織能力，尤其是管理一線的業務部門。要讓管理者明白，培訓的任務是要使全員樹立學習意識，為企業發展和個人成長不斷提升自我綜合素質及專業能力。

運輸分公司做為一個以煤炭運輸為主要作業任務的單位，安全是公司得以穩定發展的關鍵所在。在2015年的培訓工作中，依據《廣匯集團職業培訓工作流程及管理制度》的規定，堅持結合自身經營工作需要，本著支撐戰略、緊貼業務的原則我公司培訓重點主要為以下三點：

1、企業安全生產培訓。繼續加強安全生產管理方面的系統化培訓，增強安全培訓力度。安全生產方面，可以開展安全生產演講、安全事故現場專題片回顧、消防安全演練、安全事故應急處理辦法培訓與實踐等。將企業安全生產培訓落到實處，讓培訓結果真正轉化為企業的生產力。

2、后備干部培訓。逐步強化對各級管理干部、專業技術人員和高技能人員三個層面的培訓力度，注重高管人員、中干及后備干部偏重于管理技能和專業知識的培訓，確保每年參加培訓的課時達到40學時以上。協同集團公司做好對中層管理人員的培訓需求調研及廣匯“星未來”培訓工作，并配合集團公司做好后備干部行動計劃表的評估記錄以及相關組織實施工作，把對后備干部的培訓評估工作落到實處。

3、各職能條塊的培訓。做好各職能條塊人才隊伍的培養，通過系統的培訓，持續提升人員綜合素質、業務技能、工作態度等使之符合企業發展的要求，為員工個人職業發展和企業參與市場競爭提供人才支持，為企業各項經營指標的保質保量完成奠定堅實的基礎。通過全體員工團結一心，解放思想，創新思維，有效持續的推進公司人才隊伍建設，把培訓與員工的需求相結合，使培訓工作向人員多層面、內容多角度、形式多樣化方向轉變，全面提高員工整體素質，建立一支適應企業發展戰略的人力資源隊伍，從而充分發揮人才對企業戰略目標實現的推動作用。

新疆哈密廣匯物流有限公司運輸分公司2014年12月16號

第五篇：對于企業人資績效調研報告

調查報告寫作要求（本科）

調 查 報 告 提 綱

一、本次調查的題目：

關于企業人資績效的調研報告

二、調查目的：

1.掌握企業在人資管理工作中，職員對于績效工資的認知狀況，以及對目前企業的績效考核看法與建議。

2.研究績效考核在企業的運行當中，仍舊存在的問題。通過調查和改進，實現績效考核制度的科學性建設。從而實現績效考核制度的有效性運行和確立，充分發揮績效考核在企業管理當中所發揮的意義，完成企業中層與基層的管理建設，推動企業人才建設的全面成長。

三、調查對象的一般情況：

中層領導 3 名。基層領導 10 名。一線員工 126 名。

四、調查內容：

調查的內容包括，自績效考核實行以來，員工和中低層管理者對于此項制度的實行認知、看法以及目前我司的員工生活質量。

五、調查結果：

通過本次的調查得知，目前我司對于員工的社會福利保障基本健全，推動了員工的工作積極性。然而受限于考核量的種類不齊全，致使部分員工對于績效考核政策存在一定意見。

六、調查體會：

通過本次調查，充分的了解了當前我司在企業管理中的問題。許多企業職工對于績效考核工資這項政策，存在著很大的誤解。另外不合理的考核體系，以及種類相對較少的考核內容，并不利于員工的長期發展。必須加快統一制度的出臺，完成績效工資的有效規劃，才能夠確保我司的企業制度健全。

社 會 調 查 過 程

調查起止時間 2017 年 4 月 30 日至 2017 年 5 月 31 日 調

查

計

劃

書

一、調查目的及調查對象：

本次調查于，通過對我市某企業中層領導 3 名，基層領導 10 名，一線員工 126名的調查，希望可以了解當前某企業績效考核管理制度的落實狀況，以及當前這項制度對企業員工的生活質量影響。以便能夠借助本次調查，更好的調整企業管理形式，為企業的可持續發展，奠定基礎。

二、調查的主要內容：

調查范圍包括企業的中、基層領導班子，以及 126 名一線員工對績效考核的認知與理解。此外還要研究績效考核的管理意義核問題和當前這項制度對企業員工的工作動力支持。

三、調查工作時間安排：

2017.4.30～5.7：擬定調查事宜； 2017.5.7～5.25：進行深入訪問、開調查會等，取得調查的第一手資料； 2017.5.25～5.31：理清調查資料，整理報告。

四、調查方法：

訪談法、調查問卷。

第一

階段

完成情況 首先確定選題為關于企業人資績效的調研報告。之后根據這一選題，圍繞我市著名企業的薪資管理手段和績效管理落實狀況展開相關調查。確定調查的實際手段與調查對象。通過設想調查這一調查的方向的實際需求，設想調查中出現的問題，與指導教師交流探討可行性。

指導

教師

評價 第二

階段

完成情況 通過訪談法、調查報告的方式，獲取企業中、基層領導與員工，共計 139 人對績效考核的看法與認可情況。此外還借助于本次調查，完成了對企業實行績效考核制度時，出現的弊端調查。在梳理資料并歸納分析后，提出企業改進績效考核制度的有效性建議。

指導

教師

評價

社 會 調 查 鑒 定

個人

鑒

定 借助于本次的調查實踐，本人得以系統化的了解企業的績效考核制度的應用狀況，以及這項管理制度對企業志愿工作積極性、企業管理的負面弊端影響全面的掌握。筆者本次從選題到實踐調查，最后到歸類與分析，均為個人獨立完成。這對筆者而言，是一次全新的工作挑戰，能夠幫助筆者重新認知調查報告的撰寫需求，加強了筆者對調查報告書寫的理解。

此次調查報告，首要工作便是選題。筆者選取了關于企業人資績效的調研報告這項命題，調查范圍選自我市某著名企業。調查群體為企業 3 名中層領導、10 名基層領導和 126 名一線員工。通過訪談法與調查報告的方式，最終確定了績效考核制度對員工生活質量的積極性影響和弊端性影響。從而為優化績效考核制度，合理調整企業的管理制度，提供更為合理的建議。最后在企業管理者與指導教師的幫助下，完成了這次社會調查報告。

這次作業不僅提高了筆者社會實踐能力，同時也在很大程度上加強了筆者的寫作和調查能力。

簽名：

2014 年 5 月 6 日

關于 企業人資績效 的調研報告

企業基層員工與基層管理者是企業發展的全部動力，此外一線員工和基層領導，也是企業建設的核心。因而企業的發展前景與工作動力，必然需要員工在工作中，發揮十足的功效。唯有打造一支精悍的工作團隊，才能夠為企業的發展，輸出更多力量。因而筆者本次通過對企業發展過程中，有關加強員工工作動力的績效考核制度，進行了深入調查。希望借助本次調查，可以為績效管理制度的科學化實施，提供更多的基礎。完成企業管理的優化建設。

一、調查方法和調查對象 本次調查，采用了訪談法與調查報告的方式。調查對象包括我市某著名企業共計 139 名中、基層管理者與員工，確保本次的調查結果，具有全方位與多層次的參考價值。本次調查內容，包括了企業職員在實行績效考核制度的前后薪資變化，以及職員對績效考核的認同和工作態度情況。調查結果表明，當前績效考核制度雖在一定程度上提高了部分職員的工作積極性，然而就薪資變化上，并未出現明顯提高。

二、調查結果和調查分析

（一）績效考核缺少足夠吸引力 從企業的管理狀況來看，績效考核制度因為在企業實行的時間不長，因而在許多內容管理上，還極為欠缺。重點表現為，部分員工在績效考核制度落實后，并未產生足夠的工作動力。出現了考核制度前后并無明顯變化的情況。這一情況，可以從職員在工作中的工作狀況得以看出。如表 1。

表 1.企業職員在績效考核制度出臺前后薪資（單位：元）

3000-4000 4000-5000 5000-6000 6000-7000 績效考核前 70 56 10 3 績效考核后 64 60 12 3

從表格中不難看出，在實行績效考核管理后，總體情況上來看，企業職員并未出現明顯的薪資變化，僅有 6 名員工的薪資從 4000 以內提高到 4000 以上，有2 名員工從 5000 以內提升到 6000 以上，無員工薪資繼續提高到 6000 以上。結合筆者的調查發現，這是因為在企業的薪資績效考核制度上，考核的內容并不具備足夠的吸引力。考核的內容多是如不早退、主動承擔企業文化板報、主動加班等內容。（事實上，該企業在加班制度上一直存在一定的不合理，并沒有正常的1.5 倍加班費情況）眾多原因，是導致企業職員對績效考核的內容，缺少足夠工作動力的根本原因。

（二）績效考核制度的管理協調存在矛盾 雖然企業的職員數量不多，但是企業在管理上，卻存在明顯的偏袒情況。由于企業屬于家族式管理，因而企業的中高層領導均為企業經理的親屬，這導致績效考核制度在根本上，便存在很大矛盾。缺少標準績效管理制度的束縛，導致部分中層領導可以直接決定部分員工的績效考核情況。這體現在績效考核中，企業員工對于管理者的管理方式認可，以及對績效考核制度的認可情況上。如表 2。

表 2.企業職員對績效考核制度的認可情況

認同績效考核制度 不認同績效考核制度 中層領導 3 0 基層領導 9 1 一線員工 11 115 從表格中不難看出當前企業內部存在著嚴重的管理矛盾。這是因為企業的管理者對于績效考核制度的理解并不全面，導致管理內容和管理方式與志愿的實際需求相違背。這將在很大程度上，限制一線員工的工作動力，不利于企業的可持

續發展。

（三）績效考核制度內容不全面 之所以會出現如管理制度認可度低，以及員工工作積極度遲遲未能提升，是因為，績效考核在制度與內容上的考慮不全面導致的。這體現在，該企業在績效考核的內容表現的過于片面，缺少足夠的新引力。一味的強求員工在“面”上的表現，并不能實現員工的內在動力提升。此外，考核內容過于單一，也是造成當前企業內部缺少足夠工作動力的重要原因。詳見表 3。

表 3.績效考核制度內容 考核內容 考核獎勵 全勤 100 計件工資（10 件）加班費用（每小時）企業宣傳欄制作 200 從表格中不難看出，當前該企業在績效考核的內容和制度上，存在極大的弊端。首先是計件工資過低，據筆者調查，該企業一線員工每日可加工殼體數量約為 50 件，而該單位的工作制度為早 8 晚 6 與單休。這就意味著，該企業的員工在工作的動力上存在嚴重匱乏和疲憊情況。付出與勞動所得并不平衡，這是導致員工工作動力缺失的重要原因。

三、解決與加強績效考核有效性建議

（一）提高考核管理獎勵質量 為了能夠更好的完成企業綜合管理，必須從考核制度的內容，與獎勵類型角度出發。通過提高員工績效考核的考核獎勵質量，激發員工在工作中的熱情和動

力。根據筆者調查，每年該企業的毛坯件殼體的出貨量均超過 3000 萬，而市場的實際需求則約為 4000 萬。這意味著企業在對外市場中，仍舊有較大的發展空間。企業不妨通過提高員工的工件獎勵，發揮員工積極性在生產中的創造能力。例如，可以將員工的考核計件工資獎勵提高到 10 件/20 元。這樣，員工便可以在更高的獎勵催動下，積極的完成工作任務。此外企業不妨采取固定生產件數等于固定工資，在加上績效考核件數的獎勵辦法。這樣員工便能夠為了快速獲得績效考核工資，從而加快完成固定工資規定的固定生產件數。當然，企業在此過程中，必須加強質量的監督，對于毛坯件殼體生產質量較差的員工予以一定的處罰。避免員工一味地強求生產計件工資的同時，降低了企業本來的生產質量。

（二）協調管理矛盾，平衡考核制度 企業上下級矛盾的協調，是企業長久發展的關鍵。為了避免出現上下級矛盾為題，平衡企業的綜合管理能力。企業應從管理考核制度角度出發，通過健全管理形式，發揮監督職權的手段，降低基層員工對于中層領導的不認可態度。例如企業可以單獨組建成監督會，監督成員按照比例，由中、基層領導，與員工共同組成。中基層領導出席 3 人，普通職員出席 10 人。這一部門，應積極發揮監督職能。監督內容包括績效考核制度的落實情況、職員的工作態度與積極性監督。通過這一部門，實現企業職員在有效的監督下，保障生產質量和生產效率。此外，這一部門的成立，同時還能夠確保考核制度的有效落實。當然，績效考核制度還要不斷創新和進步，這一部門要積極發揮參與發言的作用。為企業提供更多合理，適合企業發展的管理建議。

（三）健全考核內容 更加全面的考核內容，是企業協調管理的關鍵。因此，企業必須結合績效考

核管理上的漏洞，以及企業發展的實際需求角度出發。通過合理的規劃與布局，完成企業制度上的健全。如企業不妨將員工的遲到早退問題、出勤率問題、工作態度問題全部列入績效考核的框架當中。通過一系列的規范行為，幫助企業職員重新端正生產態度，重視績效管理的要求格式。這樣，企業才能夠在健全的管理制度下，完成企業的可持續發展。