第一篇：三級人資重點總結

企業人力資源三級重點總結 ·第一章 人力資源規劃

1、人力資源規劃—指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

2、人力資源規劃的內容：5個

（1）戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

（2）組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

（3）制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

（4）人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

（5）費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

3、工作崗位分析：是對各類工作崗位的（性質任務）、（職責權限）、（崗位關系）、（勞動條件和環境），以及員工承擔本崗位任務（應具備的資格條件）所進行的系統研究，并制定出（工作說明書）等（崗位人事規范）的過程。工作崗位分析的內容：

1）完成調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的（名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料），以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2）在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3）工作崗位分析最終制定出（工作說明書）、（崗位規范）等人事文件。——形成兩種書面文件

4、工作崗位分析的作用：

1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3）工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

5、工作崗位分析信息主要來源：

（1）書面材料（2）任職者報告（3）同事的報告（4）直接的觀察

6、工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。

（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

7、崗位規范—即勞動規范、崗位規則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。崗位規范的主要內容

1）崗位勞動規則-時間規范、組織規范、崗位規則、協作規則、行為規則

2）定員定額標準：編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準、雙重定額標準 3）崗位培訓規范 4）崗位員工規范

8、工作說明書—是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。可分為：崗位工作說明書、部門工作說明書、公司工作說明書

9、工作說明書的內容（重點）1.基本資料 2.崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求 5.工作權限 6勞動環境和條件。7.工作時間* 8資歷 9.身體條件* 10.心理品質要求* 11.專業知識和技能要求* 12.績效考評*

10、崗位規范和工作說明書區別： 1）所涉及的內容不同。

工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。2）所突出的主題不同。

崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做？” 3）具體的結構形式不同。

工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。

11、工作崗位設計的原則： 1）明確任務目標的原則。2）合理分工協作的原則。3）責權利相對應的原則。

12、改進崗位設計的基本內容：（1）崗位工作擴大化與豐富化。

橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業操作合并，由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序

縱向擴大工作：將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向。

工作豐富化的五項要求： 1）任務多樣化 2）明確任務意義 3）任務的整體性 4）賦予必要自主權 5）注重信息溝通與反饋（2）工作的滿負荷（3）崗位的工時制度（4）勞動環境的優化：

影響勞動環境的物質因素（動作地組織、照明與色彩、設備操縱）影響勞動環境的自然因素

13、工作崗位設計的方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。

14、企業定員含義：

亦稱勞動定員或人員編制。企業勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。（勞動定員）是（勞動定額）的重要發展形式

15、企業定員的作用：

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。

16、企業定員的原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調企業內人員的比例關系包括： 直接生產人員和非直接生產人員的比例關系； 基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；

非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

17、企業定員的基本方法：

某類崗位用人數量 = 某類崗位制度時間內計劃工作任務總量 / 某類人員工作（勞動）效率

（1）按勞動效率定員：定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率X出勤率）（2）按設備定員：定員人數=（需要開動設備臺數X每臺設備開動班次）/（工人看管定額X出勤率）（3）按崗位定員：

①設備崗位定員班定員人數=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）

②工作崗位定員。主要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職作業的可能性等因素來確定人數。

（4）按比例定員：某類人員的定員人數=員工總數或某一類人員總數X定員標準（百分比）

（5）按組織機構、職責范圍和業務分工定員。適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

18、定員標準的概念：定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準，發布，在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定．

19、企業定員標準的分級分類

（一）企業定員標準的分級 １）國家勞動定員標準 ２）行為勞動定員標準 3）地方勞動定員標準 4）企業勞動定員標準

（二）勞動定員標準的分類：

１．按定員標準的綜合程度，可區分為；

（１）單項定員標準，亦稱詳細定員標準．（２）綜合定員標準，亦稱概略定員標準 ２．按定員標準的具體形式，可區分為；

（１）效率定員標準．（２）設備定員標準（３）崗位定員標準（４）比例定員標準（５）職責分工定員標準． 20、編制定員標準的原則：

（一）定員標準水平要科學，先進，合理

（二）依據要科學

（三）方法要先進

（四）計算要統一

（五）形式要簡化

（六）內容要協調

21、定員標準的總體編排。

１概述．這一部分應有封面，目次，前言，首頁等要素構成． ２標準正文

（１）標準名稱（２）范圍．（３）引用標準。３．補充．

22、制度化管理的概念：以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理．實質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理

23、管理人員在實施管理時的3個特點： 1）因事設人 2）每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權利

3）管理人員所擁有的權利要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定

24、制度化管理的優點： １）個人與權力相分離．

２）制度化管理以理性分析為基礎是理性精神合理化的體現． ３）適合現代大型企業組織的需要

25、制度規范的類型： １．企業基本制度 ２．管理制度 ３．技術規范 ４．業務規范． 5行為規范．

26、人力資源管理制度體系的特點與構成特點：

1、體現了人力資源管理的基本職能。

由錄用、保持（或激勵）、發展、考評、調整五種基本職能構成。

2、體現了物質存在與精神意識的統一。

構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計。（區別在于是否設計員工的切身權益）屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括： 組織機構和設置調整的規定； 工作崗位分析與評價工作的規定； 崗位設置和人員費用預算的規定； 對內對外人員招聘的規定； 員工績效管理的規定； 人員培訓與開發的規定； 薪酬福利規定；

勞動保護用品與安全事故處理的規定 ；職業病防治與檢查的規定等。對員工進行管理的制度主包括：

工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。

27、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則： 原則：

（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。要求：

（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：

（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。

28、人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。

29、人力資源費用控制的原則 1.及時性原則 2.節約性原則 3.適應性原則 4.權責利相結合原則

30、人力資源費用控制的作用：

人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。

人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。

人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。

程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施

3、差異的處理。第二章 人員招聘與配置

1、員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘（專業化初級水平人員）；

（四）網絡招聘

優點：

1、成本低,方便快捷;選擇的余地大,涉及的范圍廣.2、不受地點和時間的限制,在網上的距離感似乎已經不復存在,無論你身處何地都不會妨礙你工作的開展.3、使應聘者求職申請書,監理等重要資料的貯存,分類,處理和檢索更加便捷化和規范化

（五）熟人推薦。

內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。

缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。

外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。

缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。

2、選擇招聘渠道的步驟： 1）分析單位的招聘要求.2）分析前在應聘人員的特點 3）確定合適的招聘來源.4）選擇適合的招聘方法.3、參加招聘會的主要程序： 1）準備展位 2）準備資料和設備 3）招聘人員的準備.4）與協作方溝通聯系 5）招聘會的宣傳作用 6）招聘會后的工作

4、中介結構包括：人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司（選拔高素質人才時通過）

5、對應聘者進行初步篩選的方法：（1）篩選簡歷的方法。分析簡歷結構； 重點看客觀內容；

判斷是否符合崗位技術和經驗要求； 審查簡歷中的邏輯性； 對簡歷的整體印象。（2）篩選申請表的方法。判斷應聘者的態度； 關注與職業相關的問題； 注明可疑之處。（3）筆試方法。命題是否恰當； 確定評閱分規則； 閱卷及成績復核。（4）其它選拔方法。

1、情境模擬測試法。

分為公文處理模擬法和無領導小組討論法。

2、心理測試法。

分為能力測試、人格測試和興趣測試。

6、面試的內涵：面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。在面試過程中，代表用人單位的面試靠關于應聘者直接交談，根據應聘者對所提問圖的回答情況，考察其相關知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據應聘者在面試過程中的行為表現，觀察其衣著外貌、風度氣質，以及現場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準要求。

7、面試考官的目標： 1）創造一個融洽的會談氣氛

2）讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的顯示狀況，應聘崗位的信息和相應的人力資源政策

3）了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質 4）決定應聘者是否通過本次面試 應聘者的目標：

1）創造一個融洽的會談氣憤

2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待 4）充分的了解自己關心的問題 5）決定是否愿意來該單位工作

8、面試的基本步驟：

面試前準備、面試開始、正式面試、結束面試、面試評價。

9、面試的方法：

1．初步面試和診斷面試：初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解，在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充，組織對其求職動機進行了解，并向組織介紹組織情況，屆時崗位招募的原因及要求。診斷面試則是對初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的面試

2．結構化面試和非結構化面試。結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試地進行，按照設計好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。非結構化面試無固定的模式，實現無需作太多的準備，面試者只需掌握組織、崗位的基本情況即可。

10、面試提問的技巧：開放式、封閉式、清單式、假設式、重復式、確認式、舉例式，舉例式是面試的核心技巧，又稱為（描述提問）。

11、心里測驗的分類：

一、人格測試；

二、興趣測試；

三、能力測試；

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

四、情境模擬測試法；

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

12、員工錄用決策策略的分類： 多重淘汰式、補償式、結合式。

13、信度評估：信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。

效度評估 效度，既有效性或精確性，是知識及測到應聘者的有關特征與想要測的特征的復合程度。

預測效度：說明測試用來預測將來行為的有效性。內容效度：測試方法能真正測出想測的內容的程度。

同側效度：對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作計郊考核得分進行比較。

14、如何進行員工招聘的評估：

（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。

15、勞動分工是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯系的工作。

內容：

1、職能分工；

2、專業（工種）分工；

3、技術分工。

16、勞動分工的原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助性工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

17、勞動協作—是采用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。

18、勞動協作的要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；

2、實行經濟合同制；

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。勞動協作的形式：簡單協作、復雜協作。

19、員工配置的方法：

以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。20、“5S”活動的內涵：

整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養shitsuke。

21、勞動環境優化的內容：

1、照明與色彩；

2、噪聲；

3、溫度與濕度；

4、綠化。

22、勞動輪班的組織形式：兩班制、三班制、四班制。23、1.三運轉的組織形式：

即四班輪休制。是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜色三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。

2.四運轉的組織形式：

即五班輪休制。是以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、認錯三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。

24、勞務外派的程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；

5、勞務人員接受出境培訓；

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；

8、離境前繳納有關費用。

25、勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批：

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件：

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作：

1、申請就業證；

2、申請居留證。

26、匈牙利法的約束條件： 1）員工數目與任務數目相等

2）求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化

第三章 培訓與開發

1、培訓需求分析的含義：是有效實施培訓的前提，是現代培訓活動的有效環節，是進行培訓評估的基礎。

2、培訓需求分析的作用：

（一）有利于找出差距確立培訓目標。

（二）有利于找出解決問題的方法。

（三）有利于進行前瞻性預測分析。

（四）有利于進行培訓成本的預算。

（五）有利于促進企業各方達成共識。

3、培訓需求分析的內容：

（一）培訓需求的層次分析。

（二）培訓需求的對象分析。

（三）培訓需求的階段分析。

企業的培訓需求的含義：從（不同層次）、（不同方面）、（不同時期）對培訓需求進行分析。

4、培訓需求的層次分析從三個層次：（戰略層次）（組織層次）（員工個體層次）培訓需求的對象分析：包括（新員工培訓需求分析）（在職員工培訓需求分析）

5、如何進行培訓需求信息的收集與整理：

培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有：（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。1.需求信息的方法：

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。循環評估模型需要從（組織整體層面）（作業層面）（員工個人層面）三個層面進行分析

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

二、制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

四、分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。

4、培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；

方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；

方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；

方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；

方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；

方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。

方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作。

1、確認并通知參加培訓的學員；

2、培訓后勤準備；

3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。

1、課前工作；

2、培訓開始的介紹工作；

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。

1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；

2、協助上課、休息時間的控制；

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

7、培訓效果的信息種類及評估指標。

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

8、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

9、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。

1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。

分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。

5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授培訓法。

包括講授法、專題講座法和研討法等。

講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。

二、實踐型培訓法。

通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。

工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。

工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。

個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

三、參與型培訓法。

通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。

四、態度型培訓法。

具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。

拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。

五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

六、其它方法。

函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

10、培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

11、各項培訓管理制度起草的要求和方法： 要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。方法：

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。

（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；

（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款。

（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；

（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；

（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：

（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；

（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；

（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：

（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；

（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度。內容：

（1）被考核評估的對象；

（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；

（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：

（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；

（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：

（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；

（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；

（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；

（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

12、起草培訓制度草案：

1、依據；

2、目的或宗旨；

3、實施辦法；

4、核準與施行（與公司相結合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。

第四章 績效管理

1、績效管理系統設計的基本內容：

績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。

績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范 績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。（1）準備階段。

1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。

確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（2）實施階段。

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。（3）考評階段。

1、考評的準確性。

2、考評的公正性。

3、考評結果的反饋方式。

4、考評使用表格的再檢驗。

5、考評方法的再審核。（4）總結階段。

1、對企業績效管理系統的全面診斷。

2、各個單位主管應承擔的責任。

3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。（5）應用開發階段。

1、重視考評者績效管理能力的開發。

2、被考評者的績效開發。

3、績效管理的系統開發。

4、企業組織的績效開發。

3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？

為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：

（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。

（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：

（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾 檢查評估績效管理系統的有效性：

1、座談法。

通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

2、問卷調查法。

有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。

為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。

為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。

4、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容區分：

1、績效計劃面談。

2、績效指導面談。

3、績效考評面談。

4、績效總結面談。按具體過程及特點分：

1、單向勸導式面試。

2、雙向傾聽式面談。

3、解決問題式面談。

4、綜合式績效面談。

為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

5、改進員工績效的具體程序和方法。

（一）分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰

內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略。

1、預防性策略與制止性策略。

2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與人事調整策略。

6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。績效管理的考評特點：

1、按具體形式區分的考評方法。

分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。

2、以員工行為為對象進行考評的方法。

分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管理法。

7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。

（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。

說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法 特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。

3.成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。

4.強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法 特點：

1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。

關鍵事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。

采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是 為考評者提供了客觀的事實依據；

考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；

以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是

關鍵事件的記錄和觀察費時費力； 能做定性分析，不能作定量分析； 不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法

和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。

（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法 特點：

1、目標管理法

目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法

本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。

1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。

4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章 薪酬管理

3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

4、崗位評價的功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

5、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。

6、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

7、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：

（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。

分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。

（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。

分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數法和系數法。

（2）多種要素綜合計分標準的制定。

包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法： 評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。

權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

12、工作崗位評價結果誤差調整的方法： 分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

13、崗位測評信度和效度檢查：

（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

14、各種排列法的步驟：

（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數目；

（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；

（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；

（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；

（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；

（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

17、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

18、人工成本—企業人工成本，也稱用人費，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。

人工成本的構成：從業人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費和其他人工成本。

人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

19、人工成本核算的意義：

1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。

2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。

企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數

純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余

人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率

人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

21、企業如何確定合理的人工成本？

1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業人工成本占企業附加價值的比率）計算附加價值

扣除法：附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）

相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收 合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額 =（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率

（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產值率（也稱計劃凈產值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率X目標勞動分配率）

（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。

具體辦法：在計算上年度和確定本年度目標勞動分配率的基礎上，根據本年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率

A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的年度銷售目標。

銷售人員年度銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率

B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。

推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。銷售收入=制造成本+銷售及管理費用

如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為： PX=F+VX 在損益分歧點所要達到的銷售量為：

X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。

每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：

損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：

以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。

（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。

（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？

（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；

（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；

（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；

（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？ 影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡

影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略 第六章 勞動關系管理

1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。

2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。

3、勞動法律行為中的意思表示應符合：

（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；

（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。

4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。

集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。

集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。

集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。

集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：

1、目標型調查。

一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。

優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；

缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。

2、描述型調查法。

由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。可分為確定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。

6、最低工資—是國家以一定的立法程序規定的，勞動者在法定時間內提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。確定和調整最低工資應考慮的因素：

（1）勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用；（2）社會平均工資水平；（3）勞動生產率；（4）就業狀況；

（5）地區之間經濟發展水平的差異。

工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；

直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付； 全額支付。

員工滿意度調查應關注哪些方面？

員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

7、完善的員工溝通構成要素：

信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。

8、職業病的分類：

職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤、其它職業病

9、何種情況下可以認定為工傷？

1、在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；

2、工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；

3、在工作時間和場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；

4、患職業病的；

5、因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的；

6、在上下班途中，受到機動車事故傷害的；

7、法律、行政法規規定應當認定為工作的其他情形。（1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死忘的；（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；

（3）勞動者原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。

10、工傷保險待遇的主要內容。

（一）工傷醫療期待遇。

1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；

2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；

第一章 人力資源規劃

簡答題：

一、簡述人力資源規劃的內容。

1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容： 在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。程序：

（一）準備階段 本階段的具體任務是：

了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。

（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段

本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段

本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

三、簡述工作崗位設計的原則和方法。原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則。方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。

四、簡述企業定員的作用、原則。作用：

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調

企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系； 基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；

非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

五、說明企業定員的基本方法。

（一）按勞動效率定員

是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。

（二）按設備定員

是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。

（三）按崗位定員

是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。

（四）按比例定員

按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。

（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員 主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

六、介紹企業定員的新方法。

（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員。

（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。

（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。

（四）零基定員法。

七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。特點：

（一）企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。

1、錄用。

2、保持。

3、發展。

4、考評。

5、調整。

（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。構成：

企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基

第二篇：人資培訓總結

培訓總結

自從4月21日進入廣州世達密封實業有限公司以來，我接受了儲備干部的培訓，現總結如下：

4月21日報到填表后，我學習員工手冊并進行了入司考試，了解了世達集團不斷壯大的發展史、公司的經營方針、目標、價值觀、環境方針、質量方針、質量目標、管理承諾和組織架構。秉承著奮斗進取、和睦一致、禮節謙讓、誠實守信、助人為樂和認真負責的世達精神，我熟悉了各項規章制度，并有了“在世達學習、在世達工作，為個人提高素養、為集團展現作風，為企業利潤最大化貢獻自己的一份力量！”的信念。

22號我去了制造部綜合班學習：在那里，我學習了撕邊剪邊、冷凍修邊、車切、氣動修邊沖孔、打磨、清洗的操作和原理。同時，我還學了解并認識了綜合班每月必須采購的物料主要有：耐寒膠粒（冷凍修邊用）、液氮（制冷，大約三天充一次）、膠粘劑（涂在骨架上為在硫化機里粘合作準備）、各類骨架（由物流部申購）、不同規格的彈簧（密封圈上使用）、不同規格的包裝箱、條形碼以及一些低值易耗品?? 23、30號和4月8日分別接受了人力資源部和行政和技術總監關于企業文化的培訓，了解作為世達員工對自身的一個定位和公司賦予的一個使命，學習了班組管理目標和達成的方式方法及組織員工進行項目改善。

25號去制造部模具班學習了車床切辰（切導邊）、骨架沖壓、模具安裝（對準定位銷所在位置）、模具清洗維修，此外，由于模具外協加工是由購買部負責采購，我熟悉了模具班常用的工具和易耗品（洗模液、防銹劑、脫模劑及一些刀具工具）和固定供應商。

26號我去了機模科：初步認識了火花機、限割機、車床和銑床所需要的火花油、切削油、導軌油及洗模液，模具原材料（S50C、S50C-718、S136、45#鋼等等），一些量具（磁性表座帶百分表、帶表四用卡尺等等）和零配件（鎖嘴、進口小等等）。

27號我在購買部學習：了解了部門工作進行的程序（早會及8S、檢查昨日工作并跟蹤、營銷部訂單情況并安排實施、檢查一天任務并記錄跟蹤、市場調查和新供應商開發等等）。另外，學習了兩位部長對供應商審核和工作安排的條理度、報價分析、變價原因、交期明確做出的強調，上午還和部門同事接待了廣州市晶邦液壓密封技術有限公司一行的參觀學習，聆聽了司徒副總、楊副部長與晶邦作的會議交談，從而進一步了解了公司架構中各部門、各總監的運行管理模式。

28號在物流部煉膠班和制造部備料班、硫化區系統了解橡膠產品生產流程及各工序：A煉（從物流部煉膠班根據配合劑品種、規格、用量等指示煉出A煉橡膠）→B煉（制造部備料班在A煉橡膠加入硫化劑、硫化助劑均勻混合煉出B煉橡膠）→（快檢）→預成型（開煉機煉熱成卷由擠出機上不同口型擠出不同形狀）→（存放在合格半成品中間倉）→硫化（在硫化機臺一定壓力、溫度、時間下使橡膠從線性結構變為立體網狀結構，從而獲得良好的物理機械性能，使橡膠大分子發生化學變化形成交聯的過程）→修邊（撕邊剪邊、冷凍修邊、車切、氣動修邊沖孔、打磨、清洗）→質檢→包裝→成品入庫；如果是骨架油封制作工藝流程，就是加了彈簧制作→熱處理（烤箱）→接頭與經過骨架沖壓精整磷化（脫脂、酸洗、磷化、鈍化、烘干形成磷化膜防止生銹）→涂膠粘劑的骨架→→合格半成品→經過硫化修邊質檢→產品包裝、扣邊校正→完成成品入庫。

29號在品保部部長的指導下，我學習了QC七大手法、ROHS指令（Restriction of the certain Hazardous Substances）及8D報告的系統理論認識，還著重學習了《原材料、外購、外協件檢測試驗規范》（品質證書資質核查、外觀包裝檢驗、理化性能檢測等等）。并隨質檢員到生產線上進行了實操培訓。

30號進行小結，并在部門初步熟悉了世達集團采購流程：（1）老供應商且價格沒變動的：需求部門申購→采購部長或總監制定《采購計劃》→有單價老供應商的交易條件不變→采購文員制定《采購訂單》→采購部長或總監批準《采購訂單》→采購員采購處理→供應商供方送貨→品保質檢→倉庫入貨→《對賬單》、《簽收單》或《送檢單》和《票據》處理→請款填寫《支付證明》→付款并確認；（2）老供應商但價格有變動的：需求部門申購→采購部長或總監制定《采購計劃》→有單價老供應商的交易條件變化→采購員詢價、議價→部長審核《價格變動單》并得到總監批準→采購文員制定《采購訂單》→采購部長或總監批準《采購訂單》→采購員采購處理→供應商供方送貨→品保質檢→倉庫入貨→《對賬單》、《簽收單》或《送檢單》和《票據》處理→請款填寫《支付證明》→付款并確認；（3）與新供應商合作：需求部門申購→采購部長或總監制定《采購計劃》→采購員與可選供應商詢價、議價，確定供方→部長審核并得到總監批準→采購文員制定《采購訂單》→采購部長或總監批準《采購訂單》→采購員采購處理→供應商供方送貨→品保質檢→倉庫入貨→《對賬單》、《簽收單》或《送檢單》和《票據》處理→請款填寫《支付證明》→付款并確認。4月1、2、3、6和 7號，我去了低值易耗品倉庫、原料倉庫、成品倉庫學習，在那里看到了琳瑯滿目的各類物件，主要有：設備電器、工具軸承、機加工刀具、服裝表格、發熱管燈、皮帶、螺絲，乙丙膠（EP）、氯丁膠（CR）、丁晴膠（NBR）、石蠟機油（PL-80）、芳烴機油（AM-25）等等。

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學習是個不間斷進行的過程，我作為人資儲備干部，后期進入購買部還有很多值得刻苦鉆研、努力學習的！在接下的培訓中我將繼續鞏固所了解的，不斷學習更新的，常去各個倉庫熟悉物料??，為今后采購工作奠定扎實的基礎！

鄭小健

2013.4.8

第三篇：人資總結

人力資源管理者的任職資格： 1． 接受教育要求

2． 專業化的培訓和不斷學習的能力 3． 很強的創造性和影響力 4． 很強的協調能力 5． 高尚的職業道德

工作分析定義：完整地確認工作整體（方向），以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息，進行一系列工作信息收集，分析和綜合的活動。

工作設計定義：為了達到特定組織目標所要進行得構造和設計具體工作活動的過程。

工作分析的地位：是整個人力資源管理與開發工作的基礎 工作分析的作用（6點）：1.工作分析是預測人員需求，制定人力資源規劃的基礎。

2．工作分析為招聘錄用提供了標準。

3． 工作分析的內容可以作為雇員培訓和發展的目標

4． 工作分析為員工績效評估確定了依據。

5． 工作分析有助于確定員工的報酬

6． 工作分析有利于勞動保護工作的開展

（從人力資源規劃—招聘---培訓---績效評估---報酬---勞動關系

幾個方面敘說）

工作分析的過程（階段）

1．工作分析的準備與設計（確定總目標，大致方案）2．工作信息的收集

3．工作信息的分析和綜合

4．工作分析的結果表達（書面表達---工作說明書）5．工作分析的運用和控制。

工作設計的內容：

1。工作內容（確定工作一般性質問題）

2。工作職能（每件工作的基本要求和方法）3。工作關系（工作之中發生的人與人的關系）

4。工作結果（工作成績與績效的高低）

5。工作結果的反饋（直接反饋與間接反饋）

工作設計得要求(4個基本要求)1． 全部職務的集合通過工作設計應能順利地完成組織的總任務 2． 全部職務所構成的責任體系應能保證組織總目標的實現。

3． 職務分工應有助于發揮人的能力，提高組織效率，找到一個最佳結合點并保證每個人有效地工作和充分發揮積極性。

4． 每個職務規定的任務，責任應該有當時的資源條件決定適合人數，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。工作設計的方法：

1.工作專業化

2。工作輪換制與工作擴大化

3。現代工作設計方法。

關鍵概念

1.工作擴大化：通過增加職務的工作內容，使員工的工作變化增加，要求的知識和技能增多，從而提高員工的工作興趣。

2.工作豐富化：是一種縱向擴大工作范圍，即向工作深度進軍的工作方法。3.工作規范: 崗位規范或者任職資格，是根據工作分析所提供的信息，擬定任職者的資格，列舉并說明具體任職者的個人特質，條件，所受教育，培訓等。用于招聘以及職業培訓等活動。

4.工作說明書：是用文件形式來表達的工作分析的結果。基本內容包括工作描述和任職者說明。

人力資源規劃！

1．人力資源規劃的定義：確保必要的時候和地方可以獲得所需求數量且具備相應技能的員工的過程。是企業根據其發展戰略的要求，對實現企業目標需要的人力資源進行預測，對企業現有的人力資源進行分析和規劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統化的安排的過程。

2．地位：是實施企業發展戰略的基礎性條件。是企業發展戰略和計劃的重要組成部分。是企業人力資源管理中各項工作的依據。

3．需求預測定義：組織為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的一種估算。

4．供給預測定義：確定企業是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程。

人力資源規劃的程序（六點）

1．分析與研究企業的經營戰略，確定企業經營戰略對人力資源的要求以及變化趨勢的影響。（總方向）

2．研究企業經營環境及其變化。3．摸清企業人力資源狀況。

4．對企業人力資源需求與供給進行預測。

5．制定人力資源管理與開發的總體規劃和各專項業務計劃。（大任務—小任務）6．對人力資源規劃的執行過程進行監督，分析與評價。

招聘！！

1．招聘的定義：通過各種方法，把具有一定能力，技巧和其他特點的申請者吸引到企業組織空缺崗位上的過程。

2．招募的定義：以宣傳來擴大影響，達到吸引別人應聘的目的。3．篩選的定義：使用各種選擇方法和技術來挑選合格員工的過程。4．招聘的程序！1．組織招聘團體 2．確立招聘渠道 3．制定招聘簡章 4．發布招聘信息

5．申請表/履辦表的填寫和審核 6．初步面試 7．正式測試 8．診斷性面試 9．背景調查 10．

體檢 11． 聘取決策

5．招聘原則：.公開原則

.競爭原則

平等原則

全面原則

擇優原則

級能原則、6．理想的招聘簡章應達到以下要求

1．引起求職者對廣告的注意 2．引起求職者對工作的興趣 3．引起求職者申請工作的意愿 4．鼓勵求職者積極采取行動 5．準確傳達組織和職位的信息

7．招聘簡章一般內容：

1．招工單位概況 2．工種或專業的介紹

3．招工名額，對象，條件和地區范圍。4．報名時間，地點，證件，費用。5．測試時間，地點

6．試用期，合同期以及錄取后的各種待遇。

培訓！

1． 培訓的定義：培訓是根據企業的實際工作需要，為提高勞動者素質和能力而對其實施的培養和培訓。2． 培訓的目的：（3點）

1．（表面）--作為一種繼續教育，終身教育，可以彌補學校教育的不足，使員工在經濟，技術上不斷發展變化中，通過完善自身的知識結構，能力結構，大大提高企業或個人的工作績效的水平。2．培訓可以增強組織或個人的應變，適應和創新能力。

3．培訓有助于建立優秀的企業文化，提高和增進員工對企業的認同感和歸屬感。

3． 員工培訓的意義： 1． 員工培訓是快出人才，多出人才，出好人才的重要途徑。2． 員工培訓是迎接新技術革命挑戰的需要。

3． 員工培訓是調動員工積極性，滿足員工發展需要，是員工潛在的能力外在化的手段。

4． 員工培訓是保持企業競爭力的最合算的投資手段。

4． 培訓的原則：

（1）理論聯系實際，學以致用原則

（2）因材施教的針對性原則。

（3）全員培訓和重點提高的原則

（4）專業知識技能的培訓與企業文化培訓兼顧的原則。

（5）前瞻性和持續性原則。

5． 員工培訓的過程

1． 培訓的需求分析(把握需求狀況)—包括員工需求分析

工作任務需求分析

組織的需求分析。（制定培訓計劃——設計培訓課程 選擇培訓方法 準備培訓條件 制定培訓人員）

2． 培訓的實施（包括：系統規劃

落實責任 制定政策 創造條件 改進方法

及時考核）

3． 培訓效果的評價 4． 培訓目標的達成狀況 5． 培訓的反饋。

職業生涯管理

1．職業生涯的定義：一個人開始憑借自己的勞動取得合法收入到不再依靠勞動取得收入為止的人生歷程。

2．職業生涯管理定義：為了更好地實現個人目標，使得個人在整個職業歷程中工作更富有成效，對整個職業歷程進行計劃，實施，評估，在根據外部環境和自身因素以及實施的效果進行調整的過程。3．編制職業生涯發展計劃的程序：

1． 個人因素分析，評價自我 2． 外部環境因素分析

3． 個人因素與外部因素的匹配，尋找并把握環境因素中的機會，同時選擇符合自己的職業興趣等個人因素的組織和工作。4． 設立職業生涯發展的總目標 5． 分解總目標未具體的子目標

6． 通過職業路徑實施職業生涯發展計劃，實施子目標。7． 反饋實施計劃的結果，調整職業生涯發展計劃。

4．職業生涯管理的目的：（定義）

1． 更好地實現個人目標

2． 使個人在整個職業歷程中的工作更富有成效 3． 更好地實現組織目標 5．職業生涯的作用（個人與組織）１２７頁 6．職業生涯管理制定的原則：

１． 準確地自我評價

２． 個人因素與外部因素的匹配 ３． 目標結構優勢 ４． 彈性計劃原則 ５． 發展的原則

7．職業生涯的評估

1． 財富標準 2． 社會地位 3． 名譽

4． 工作成就感 5． 安全穩定 6． 社會福利 7． 權利的大小

8．外部環境的影響：

1.產業因素（產業結構、產業類型、產業人員的進出壁壘）2.組織因素3.工作因素

9.內部環境:1.戰略和發展階段 2.組織文化

3.工作性質 酬薪管理

1.酬薪的定義：是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里得到的各種行程的經濟收入以及有幸服務和福利。

2.腥臭管理的定義：企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外各種因素的影響，確定企業自身的薪酬水平，薪酬結構，和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。

3.薪酬目標：

吸引員工

留住員工

激勵員工

4.薪酬設計得理念：

１． 外部競爭性：實現外部公平２． 內部一致性：實現內部公平３． 個人激勵性：實現個人公平４． 可行性

5． 工資結構的確定：

1． 基于職業的工資結構

a..基于職位的工資結構。

b.工作評價（工作評價的非方法）—工作排序法

配對比較法

工作分類法

（工作評價的分析方法）—薪點評價法

要素比較法 2． 基于任職者的工資結構

a.基于技能的任職者工資結構

b.基于能力的任職者工資結構 3． 工資等級

激勵工資管理 １．

個人激勵計劃

１． 計件制

２． 管理激勵計劃 ３． 行為鼓勵計劃 ４． 推薦計劃 ５． 績效工資(績效調薪

績效獎金)２． 團隊激勵計劃（收益分享計劃）３． 組織激勵計劃（利潤法相計劃

員工持股計劃）

我國企業人力資源管理面臨的挑戰： 1.勞動人口豐富與高素質人才短缺并存 2.人口城市化偏低

3.政府更多地介入人力資源管理實踐 4.管理人性化和價值多元化

人力資源管理的發展趨勢

１． 關注知識型員工 進行知識管理 ２． 建立新型員工關系，滿足員工需求 ３． 圍繞價值鏈，擴展管理范圍 ４． 吸引和留住優秀人才，幫助員工發展 ５． 利用信息技術，實踐內虛擬化管理 ６． 發展組織能力，倡導以人為本的價值觀

第四篇：人資培訓總結(2013)

2014培訓工作總結及2015年培訓重點工作計劃

------運輸分公司

隨著知識經濟的來臨，智力資本已成為企業最重要的資本。現代管理必須注意發揮“人”的作用，圍繞“人”來構筑企業的核心能力。培訓作為開發與發展人力的基本手段，已成為現代企業管理的重要方式和手段，以及企業競爭力的重要組成部分。

運輸分公司自2011年成立至今，各項發展日新月異。為更好適應公司迅速發展的需要，提升員工職業素養，增強員工專業技能，為廣匯集團公司的戰略發展奠定良好的人力資源基礎，并培育優秀的人才隊伍及企業后備力量，運輸分公司根據股份公司《培訓管理辦法》，按照煤炭運銷公司培訓要求，結合本公司人員均為生產一線員工的實際情況，采取自主授課、外請講師、外派培訓、實戰演練等多種培訓方式，順利的完成了2014年的培訓工作。

一、2014年培訓工作總結

（一）培訓工作開展情況

2014，我公司共組織培訓424場次，計劃完成培訓項目56項，實際成培訓項目71項，培訓課時完成率100%。其中：中高層共計參訓628人次，共培訓895.2個共和課時；初級員工共計參訓1310人次，累計培訓10990.5課時。

（二）培訓科目和培訓方式

1、培訓科目主要有：廣匯企業文化、集團（股份）公司領導講話精神、員工職業態度培訓、企業各項規章制度培訓和崗位技能等前

瞻性教育和培訓。

2、培訓方式主要以新員工入職崗前培訓、老員工素質教育培訓、全員體系化職業教育培訓的方式進行。

2.1 對新員工的崗前培訓，由綜合部安全負責人、修理廠負責人及車隊負責人對新入職的駕駛員和維修工進行“三級安全教育”崗前培訓；由綜合辦公室對所有新入職員工進行基礎性培訓，人均課時不得低于1個課時，培訓主要內容有：公司簡介、發展歷程、通用規章制度、人資基礎內容等等。對于平時補充招聘到崗的新員工，按照時間節點進行分段集中式培訓，培訓時間不得低于2個課時。

2.2 對老員工的素質教育培訓一是加強管理人員的業務管理培訓工作，二是加強普通員工的業務技能培訓。其培訓的只要內容有：公司文化、發展戰略、規章制度、安全生產、崗位技能、管理技能等系統性基礎培訓。

（三）培訓取得的成績

1.通過崗前培訓，有效幫助新員工盡快適應本職工作，保障了公司日常工作的正常進行。

2.明顯提升員工的崗位技能，提高了工作效率。

3.幫助員工進行個人職業規劃，提高了員工的工作積極性。

二、2014年培訓工作中存在的問題

1、培訓形式缺乏創新性。由于工作任務重，駕駛員的流動性較大，加之采用“上面講，下面聽”的簡單授課方式，培訓過程相對呆板、枯燥，故而提不起學員的興趣，導致學員注意力不集中，影響了

培訓效果。

2、專業培訓講師人才匱乏。缺少專業性強的培訓人才，具有一定培訓技能的員工較少，培訓形式較為單調，無法調動起員工的培訓積極性。

3、培訓效果不高。培訓計劃由公司人資制定而成，受限于培訓人員的專業性和人員設臵方面的不足，培訓工作在基層往往不能由具有一定經驗或是知識的專人來負責，導致培訓工作在戰略戰術層面都難以達到培訓真正所要達到的目的。

三、2015年培訓重點工作計劃

2015年，我公司將建立健全培訓組織體系，要將集團和股份的精神及時傳遞到一線。抓好部門培訓的組織能力，尤其是管理一線的業務部門。要讓管理者明白，培訓的任務是要使全員樹立學習意識，為企業發展和個人成長不斷提升自我綜合素質及專業能力。

運輸分公司做為一個以煤炭運輸為主要作業任務的單位，安全是公司得以穩定發展的關鍵所在。在2015年的培訓工作中，依據《廣匯集團職業培訓工作流程及管理制度》的規定，堅持結合自身經營工作需要，本著支撐戰略、緊貼業務的原則我公司培訓重點主要為以下三點：

1、企業安全生產培訓。繼續加強安全生產管理方面的系統化培訓，增強安全培訓力度。安全生產方面，可以開展安全生產演講、安全事故現場專題片回顧、消防安全演練、安全事故應急處理辦法培訓與實踐等。將企業安全生產培訓落到實處，讓培訓結果真正轉化為企業的生產力。

2、后備干部培訓。逐步強化對各級管理干部、專業技術人員和高技能人員三個層面的培訓力度，注重高管人員、中干及后備干部偏重于管理技能和專業知識的培訓，確保每年參加培訓的課時達到40學時以上。協同集團公司做好對中層管理人員的培訓需求調研及廣匯“星未來”培訓工作，并配合集團公司做好后備干部行動計劃表的評估記錄以及相關組織實施工作，把對后備干部的培訓評估工作落到實處。

3、各職能條塊的培訓。做好各職能條塊人才隊伍的培養，通過系統的培訓，持續提升人員綜合素質、業務技能、工作態度等使之符合企業發展的要求，為員工個人職業發展和企業參與市場競爭提供人才支持，為企業各項經營指標的保質保量完成奠定堅實的基礎。通過全體員工團結一心，解放思想，創新思維，有效持續的推進公司人才隊伍建設，把培訓與員工的需求相結合，使培訓工作向人員多層面、內容多角度、形式多樣化方向轉變，全面提高員工整體素質，建立一支適應企業發展戰略的人力資源隊伍，從而充分發揮人才對企業戰略目標實現的推動作用。

新疆哈密廣匯物流有限公司運輸分公司2014年12月16號

第五篇：2018年5月人資三級實操模擬試題答案

2018年人力資源管理師模擬題

一、簡答題（本題共2題，第1小題14分，第2小題14分，共28分）

1、請簡崗位評價的主要步驟？

工作崗位評價的主要步驟如下：

1.按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部崗位劃分為若干個大類 2.收集有關崗位的各種信息

3.建立崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組

4.制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則

5.在廣泛收集資料的基礎上，找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明

6.通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關調查問卷和測量評比的量表

7.先抓幾個重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，采取對策，即時糾正 8.全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方案，逐步組織實施

9.最后撰寫出企業事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門

10.對工作崗位評價工作進行全面總結，以便汲取工作崗位評價工作的經驗和教訓，為以后崗位分類分級等項工作的順利開展奠定基礎。2簡述集體合同和勞動合同的區別？

集體合同和勞動合同很容易混淆，很多人都搞不清楚兩者的區別。我們對集體合同與勞動合同做一個對比，就會發現兩者有以下六種區別：

（1）集體合同與勞動合同的兩方當事人是不同的。勞動合同的當事人是由單個的勞動者和企業組成的，而集體合同的當事人是由全體職工和企業組成的，全體職工是由工會或職工代表代表職工，來跟企業的代表一起協商簽署集體合同，所以兩者的當事人不同。

（2）集體合同與勞動合同的內容不同。勞動者個人和企業簽訂的勞動合同，主要約定的是企業和員工之間的權利與義務，而集體合同里主要約定的是職工權利與企業義務。因為勞動合同是每一個職工和企業分別簽訂的，所以勞動合同里所反映的都是帶有個性的東西，比如說，具體到一位職工，他的工作內容是什么，是多少，崗位是什么，享受什么樣的待遇，等等。而集體合同反映的是企業里所有的勞動者享受哪些最基本的福利待遇，有哪些最基本的保障條件，所以集體合同反映的是共性的問題，而不是個性的東西。

（3）集體合同與勞動合同的作用不同。勞動合同的作用是在企業與員工之間建立起，約定雙方當事人在履行勞動合同過程中的各自的權利與義務，以及合同解除與終止的時間和條件。勞動合同的哪一方不履行約定的義務，都是違約或者違法的。而集體合同更多的作用是約束企業給予職工哪些最基本的待遇，在集體合同里，對于約定的企業的義務，企業必須執行；對于約定的員工的義務，基本上是道義上的。也就是說，集體合同里員工約定的應該履行的義務，員工不履行，或者職工代表不履行，那么企業不可以拿集體合同去告員工。所以勞動合同與集體合同的作用是不一樣的。

（4）集體合同與勞動合同產生的方式不同。勞動合同是雙方當事人一旦建立勞動關系，就必須簽署的。而集體合同則不同，因為勞動關系剛剛建立的時候，企業職工人數不多，無法簽署集體合同。所以，簽署集體合同與勞動合同的時間是不一樣的。

按照法律規定，勞動合同是雙方當事人一旦在平等自愿的基礎上，達成共識，就可以簽署。而集體合同是雙方當事人雖然在平等自愿的基礎上，達成了共識，但是還不能簽署。因為必須是先制定集體合同的文本，提交職工代表大會，通過職工代表大會討論通過了，雙方當事人才可以簽署。

（5）集體合同與勞動合同發生法律效力的時間不同。勞動合同是一經雙方當事人簽署，就馬上產生法律效力。而職工代表或者工會，即使和企業簽署了集體合同，也不能馬上產生法律效力。當雙方當事人簽署完集體合同后，應該報給相關的勞動行政部門。在法律規定的一段時間內，如果勞動行政部門沒有對集體合同提出異議，或者沒有給企業任何回復，那么在過了法律規定的時間后，集體合同就自然具有法律效力。

（6）集體合同與勞動合同的期限不同。勞動合同有三種期限，即有固定期的、沒有固定期的，和以完成一定工作任務為期限的。而集體合同只有一種期限，就是有固定期的，而且時間只能是一至三年。

綜上所述，集體合同與勞動合同有六種不同，所以對于這兩類合同，我們不要把它們混為一談。

二、計算題（本題共1題，共18分，先根據題意進行計算，然后進行必要分析，只有計算結果

三級、綜合題，共計兩小題，每題18分 共計36分

四，設計題

18分

1、設計薪酬方案