第一篇：0537《人員選拔與聘用》2013年6月期末考試指導

0537《人員選拔與聘用》2013年6月期末考試指導

一、考試說明

滿分100分，考試時間90分鐘，閉卷考試。考試題型如下：

1、簡答（每題8分，5題，共40分）

2、論述（每題10分，4題，共40分）

3、案例分析（每題10分，2題，共20分）

二、復習重點內容

序章 招聘與選拔

1、了解我國招聘和選拔的現狀，理解存在的問題

定位：不高遠；準備：不足；招聘：被動；指標：模糊；方法：不科學；評分：主觀；體系：錯位。

2、了解員工招聘目的

獲得所需要人才；樹立企業形象、降低受雇傭者短期內離開公司可能性；履行企業的社會義務

3、了解員工招聘的基本模式

“砌磚墻”模式，即組織先定崗、劃分各自的工作范圍，然后開始根據不同的崗位需要進行人員甄選與錄用。

“砌石墻”模式是先錄入新員工，然后再根據他們不同的特點，實現人崗匹配、才盡其用。

在企業員工的外部甄選與錄用中，主要實施“砌磚墻”法，量才錄用；在組織內部的人員招聘與選拔、調配方面則主要依靠“砌石墻”法。

4、招聘與選拔與人力資源其他模塊的關系

招聘與選拔的標準也是整個人力資源管理體系其他實務的工作標準； 招聘與選拔必須在人力資源規劃的指導下有秩序、有步驟的開展； 招聘與選拔必須以工作分析為基礎； 招聘與選拔必須以人的評價為依據；

招聘與選拔的結果可以作為新員工入職時薪酬等級的決策依據； 招聘與選拔的結果可作為新員工入職培訓的需求分析依據； 招聘與選拔的結果可以作為績效反饋時的基準信息。

5、理解人力資源招聘與選拔原則

公開、競爭、平等、擇優、全面、效率

6、人力資源招聘與選拔的六個主要實施步驟

1）準備：人力資源規劃、工作分析、建立勝任特征模型 2）策略：目的、成本、崗位、計劃制定 3）實施方案：渠道的選擇

4）選拔：初步篩選、筆試、面試、評價中心

5）錄用：作出決策、確定薪酬、發出通知、背景調查 6）評價：程序、技能、效率

第一章 招聘與選拔的準備——人力資源計劃

1、人力資源計劃的含義

一個組織根據戰略發展目標與任務要求，科學地預測、分析自己在環境變化中的人力資源給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（數量和質量），并使組織和個體獲得長期的利益。

2、企業選人標準

①任人為賢。②一專多能。③嚴格選拔，加強培訓。④增強后備，面向未來。第二章 招聘與選拔的準備——工作分析

1、區別并理解工作分析的基本概念

區別“任務、職責、職位、工作、職業”等概念

2、任職資格的用途

用途：人員招聘、選拔、調動和安置、績效管理

3、掌握工作分析的程序

1）確定工作分析的用途 2）確定工作分析的系統 3）確定并培訓工作分析小組 4）搜集工作信息 5）分析工作信息 6）制定工作說明書 7）工作分析的評價

4、工作說明書的含義和內容

工作說明書是工作分析結果的報告。它是對工作本質和要求的書面概要描述。

工作說明書＝工作描述(Job Description)＋工作規范(Job Specification)工作描述：以書面的形式解釋一項工作叫什么、要做什么、在哪里做和怎樣做。

工作規范：說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力和其它身體和個人特征的要求

第三章 招聘與選拔的準備——勝任特征模型

1、勝任特征的含義

與工作、生活成果直接相聯系的知識、技能、能力、特質或動機。

能夠把成績一般者和優秀者區分開來的內在特點。

具有或完全具有某種資格的狀態。

2、建立勝任特征模型的步驟

（1）確定績效標準

（2）選取標準樣本

（3）收集數據信息

（4）分析數據信息

（5）建立勝任特征模型

（6）驗證勝任特征模型

（7）準備應用勝任特征模型

3、勝任特征模型信息收集的方法

行為事件訪談、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫、觀察法

4、如何應用勝任特征模型

新員工很少具備、沒有就會麻煩、容易學會——新員工培訓首要內容

杰出員工與一般員工差別、可以要求新員工具備、不容易培養——選拔首要內容

杰出員工與一般員工差別、可以要求新員工具備、可以培養——晉級培訓的首要內容

新員工很少具備、沒有就會麻煩、不容易培養——工作或工具設計上要提供更多方便性

5、行為事件訪談實施的步驟

自我介紹與解釋、訪談工作職責、挖掘行為事件、探尋工作所需要的特質、總結摘錄。第四章 招聘與選拔的策略

1、影響招聘策略的因素（1）求職者的需求

（2）競爭對手的招聘信息（3）本公司的吸引力

2、了解招聘的目的填補職位空缺

進行市場營銷

3、掌握招聘計劃制定的內容

人數、錄用標準、招聘對象來源與渠道、招聘時間、招聘地點、實施招聘部門與人員確定、收益與成本比例、求職申請表

第五章 招聘與選拔的實施方案

1、內部招聘和外部招聘的含義

內部招聘：吸引現在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實施

外部招聘：組織從外部尋找、吸引求職者，填補空缺職位的過程。當組織內部征召不足以解決人員需求時，將主要通過外部招聘來解決。

2、內部招聘的方法

（1）內部公開招聘

（2）內部晉升、崗位輪換

（3）反聘或重新聘用

（4）臨時員工轉正

3、掌握進行外部招聘的情境

①沒有合格的內部候選人

②需要外部人員給組織帶來新的理念、知識和創新

③組織需要增加其在某個特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百分比

4、外部招募渠道及各自特點

（1）招聘廣告（2）職業介紹機構（3）獵頭公司（4）校園招聘（5）申請人自薦（6）網絡招聘（7）內部員工推薦

5、招聘廣告的內容

工作地點；任職資格；工資；職務；責任；公司；相關經歷；個人素質；工作前景；公司班車；員工福利

6、內部招聘和外部招聘的操作方法和優劣勢

內部招聘是指在企業內部獲得企業所需要人才的招聘和選拔過程，它是企業充分利用和開發現有人力資源的一種模式。在實施內部招聘的過程中，要遵循以下原則：一是公開透明原則。二是制度化原則。優勢：為員工發展和晉升提供機會；可以企業內部營造開放的氛圍；可以加強員工對工資、工作責任、晉升條件和職務調動程序的認識；員工自由選擇工作，有利于組織目標的實現；可以深入了解員工的素質特點。劣勢：易導致“近親繁殖”;易引發企業高層領導和員工之間的不團結;易引發后續問題;過多的內部招聘可能會使組織變得封閉;過多的內部招聘可能導致效率降低的現象。

外部招聘就是從企業外部招聘和選拔人力資源的過程。優勢：帶來新思想和新方法；有利于招聘一流人才；樹立形象的作用。劣勢：篩選難度大，時間長；進入角色慢；招募成本大；決策風險大；影響內部員工的積極性。

第六章 人力資源選拔方法——初步篩選

1、了解進行人員選拔評價的原因

降低人員招聘風險； 利于人員安置和管理；

為人員的預測和開發提供基礎。

2、測評考察內容

知識和經驗；能力（技能、能力傾向、勝任特征）；風格（氣質、性格、行為風格）；動力（價值觀、動機、興趣）

3、如何選擇選拔方案？

1）評價內容：崗位要求 2）選拔方法：經濟有效

3）選拔程序：由易到難、由便宜到昂貴、時間花費、容易識別不足

4、初步篩選

1）申請表

2）簡歷 3）推薦信 4）檔案 5）筆跡分析

5、申請表的定義及內容

申請表是組織為收集申請人與應聘崗位有關的全部信息而專門設計的一種規范化表格。內容：背景、教育和培訓、工作經歷、工作特殊要求、其它

6、簡歷的定義和類型

簡歷是申請者職業經歷、教育背景、成就和知識技能的總結。有時間順序型、職能順序型、心理型。

7、筆跡分析

書面整潔情況；字體大小；字體結構情況；筆壓輕重；書寫速度；字行平直情況；通篇布局

8、測評考察內容

知識和經驗；能力（技能、能力傾向、勝任特征）；風格（氣質、性格、行為風格）；動力（價值觀、動機、興趣）

9、衡量選拔方法質量的指標

1）信度（再測、復本、評價者一致性、內部一致性）2）效度（內容、構想、效標關聯）3）難度和區分度 4）標準化和常模化 5）公平性與成本

第七章 人力資源選拔方法——筆試

1、了解知識性測試的特點和測評層次

特點：靈活系統容量大、信效度高、經濟快速高效 測評層次：識記、理解、應用

2、心理測驗的含義、特點和注意事項

心理測驗（mental test）是根據一定的法則和心理學原理，使用一定的操作程序給人的認知、行為、情感的心理活動予以量化。

3、能力測驗

一般能力：韋克斯勒智力測驗；瑞文標準推理測驗

能力傾向：一般能力傾向測驗；鑒別能力傾向測驗；言語理解；數量關系；邏輯推理；綜合分析；知覺速度

4、個性測驗 CPI、16PF、MBTI 第八章 人力資源選拔方法——面試

1、面試的含義

經過精心設計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應試者有關素質的一種方式.2、面試的類型

1> 按用途分：招工面試、招干面試、招兵面試、招生面試等 2> 按面試人數分：個別面試與集體面試

3> 按操作規范分：結構化面試、半結構化面試與非結構化面試 4> 按面試氣氛分：壓力面試與非壓力面試

3、面試準備

廣義：招聘需求分析；工作分析；崗位勝任能力分析；招聘信息發布；篩選簡歷

狹義：選擇面試類型：設計面試問題；熟悉應聘者資料；確定時間、地點、主試；準備相關表冊

4、結構化面試概念

也稱標準化面試，它是指按照工作和單位具體要求，事先制定好的面試提問題并按固定程序提問，按照標

準格式記錄被面試者回答，對其表現進行評價的一種面試方式。

5、結構化面試的特點

問題設計：根據工作分析的結果設計面試問題 提問：向所有的應聘者提出相同的面試問題 評分：采用系統化的評分程序

6、行為化面試概念

行為化面試（BDI：behavioral description interview）首先是由杰茲（Janz T，1982）提出的，它所遵循的基本理論基礎就是“行為一致性原則”，也就是過去的行為是對未來行為的最好預測。

7、行為化面試設計和實施步驟

1）工作分析：關鍵事件尋找崗位所需勝任特征；工作任務推理 2）確定勝任特征權重

3）為每個勝任特征開發問題：探查性問題；追問問題

4）實施行為化面試：考官詢問探查性問題，然后根據情況追問，同時對求職者的行為進行記錄 5）進行面試評價

8、情景化面試

情景化面試（SI：situational interview），挖掘代表職位的一些關鍵活動，把這些活動設計為問題，并要求被面試者回答在這個情景下怎樣行動的一種結構化面試方法，從而考察求職者與工作相關的行為意向。

9、情景化面試的理論基礎和優缺點

理論依據：

動機理論中的目標設定理論，也就是一個人未來的行為會很大程度上受到人的目標或行為意向的影響；而情景化面試就是設計一系列工作中可能遇到的事件，并詢問求職者在這種情況下怎樣做，從而考察求職者與工作相關的行為意向。

優點：

（1）可以降低因考官獲得和解釋求職者信息的不同而帶來的評價誤差；（2）可以提高考官評價和錄用的一致性。不足：

（1）開發成本比較高，這主要體現在通過工作分析挖掘行為事件方面，以及評分標準的設定上。（2）不適合于新設立的崗位，或者變動比較快的工作，或者單位中過去只有一兩個人做過的工作

10、情景化面試實施步驟

1）關鍵事件的工作分析 2）確定勝任特征權重

3）為每個勝任特征確定事件 4）列出求職者可能的回答 5）開發評價的得分點 6）實施情景化面試 7）按得分點評價

11、提高面試有效性的措施

? 面試的目的明確 ? 面試的模式清晰 ? 面試的指標正確 ? 面試的標準具體 ? 面試的問題相關 ? 面試的問題多樣 ? 面試的計分正式 ? 面試的考官客觀

第九章 人力資源選拔方法——評價中心

1、評價中心的概念

以測評管理素質為中心的標準化的一組評價活動；是一種程序而不是一種具體的方法；是一種測評方式，不是一個單位，不是一個地方

2、公文筐測驗的概念

應聘者在限定時間內（通常為2-3個小時）處理備忘錄、函電、報告、聲明、請示及無關材料等文件，從而考察申請者（通常為管理人員）授權、計劃、組織、控制和判斷等能力素質的一種情景模擬測驗

3、無領導小組討論的概念

將一定數量的被評人（5－8人）集中起來，讓他們就給定的問題進行一定時間長度的討論。討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者。評委根據被評人左右局勢的能力和發言的內容，對被評人進行評價。

4、無領導小組討論的實施

1）準備階段（時間：5分左右），被評價者：熟悉規則；準備發言 考官：宣讀指導語；統一評價標準 2）自由發言（時間：10分鐘內）被評價者：輪流發言；闡述觀點 考官：分析發言；記錄觀點

3）自由討論（時間：40分鐘左右）被評價者：相互爭論；達成共識 考官：觀察行為；理解打分

4）小組總結（時間：3分鐘內）被評價者：推薦組長；總結發言 考官：做出判斷；撰寫評語

5）自我總結（時間：5分鐘內）被評價者：確定次序；輪流總結 考官：記錄總結；核對評價

5、無領導小組常用評價信息

1）參與程度 2）小組氣氛

3）問題的分析和解決情況 4）表達和溝通方面的表現 5）任務完成情況 6）扮演的角色

6、案例分析法

請被評價者掌握案例的背景條件，根據指定的社會角色進行一系列的分析和決策，從而對被評價者進行評價的人力資源評價方法。

一是各案例都是獨立的工作決策問題； 二是案例的答案是多樣的； 三是案例主要來自于工作實踐。

7、案例分析法實施過程 1）開發測評指標 2）設計案例 3）開發評分標準 4）實施案例分析 5）案例分析評分 6）總結與解釋

8、角色法

角色扮演(role playing)是一種情景模擬活動。它主要是指主考官設置一定的工作中的人際情景，被評價者根據自己的認識和情況，即興運用語言、動作、表情等方式與其他人進行互動，從而解決問題的過程；考官在此過程中對被評價者的行為表現進行記錄并進行評價的一種人員評價方法和培訓方法。第十章 人力資源錄用和評估

1、錄用決策方法 1）排序法 2）劃線法 3）梯隊法

2、錄用決策注意事項 1）以合適為原則

2）系統比較勝任特征(記分)3）標準不要定得太高 4）留有備選人員

3、員工入職

轉檔案；體檢；填寫登記表；簽定合同；入職培訓（員工導引）

4、員工招聘評估與反饋

1）招聘成本評估：直接成本、重置成本、機會成本、風險成本 2）錄用人員評估（數量、質量）3）綜合評估 4）反饋

三、重點習題

（一）簡答

1．什么是工作分析？它對招聘選拔有何作用？

2．什么是人力資源規劃？它主要包括哪幾個部分？ 3.什么是情景化測試。

4．招聘廣告一般包括哪些內容？

（二）論述

1．行為事件訪談的操作步驟有哪些。答：參考招聘與選拔的準備——勝任特征模型相關章節。

2.人力資源內部招聘渠道的方法有哪些，內部招聘渠道有什么優缺點？答：參考招聘與選拔的實施方案章節。

3．請比較分析內外部招聘渠道的優缺點。4.簡述面試的基本步驟。

（三）案例分析

YJ集團是一家以房地產為主產業鏈，跨地區、跨行業、跨國經營的產業集團，公司創建于1993年5月，歷經十幾年的拼搏，現已形成房地產開發、建筑施工、教育后勤、物業管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統化全新規模產業，位居全國大型企業集團千強之列。集團現有資產50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產典范、建筑精品的標志性建筑。

該集團公司非常重視人團的選拔與培養，集團領導決定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資源 部在公司內部發布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經理。（08.5）請根據本案例，回答以下問題：

（1）企業選配培訓師的基本標準是什么？

（2）在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？

（3）如果采用無領導小組討論方法，其具有哪些優勢？

提示：案例分析不提供答案，需要同學們在回答時請參考課程相關章節內容。

說明：本考試指導只適用于201303學期期末考試使用，包括正考和重修內容。指導中的章節知識點涵蓋考試所有內容，給出的習題為考試類型題，習題答案要點只作為參考，詳見課程講義或筆記。如果在復習中有疑難問題請到課程答疑區提問。最后祝大家考試順利！

第二篇：北師17秋《人員選拔與聘用》離線作業

謀學網www.tmdps.cn

招聘與選拔平時作業

1.請查詢最近不同行業10份以上的招聘廣告，并訪談3名以上的工作人員，總結單位招聘人員的要求。

要求：查詢招聘廣告時要查詢不同行業的廣告；訪談時列出訪談提綱；總結報告要求1000字以上）

2.請自己針對某單位某職位具體要求，與朋友模擬進行面試，提交模擬面試報告。

要求：報告需要提供單位情況介紹，職位要求，面試題目，評價要點，評價結果）（1000字以上）

3.請結合當前中國整個就業市場的各種信息，總結今年我國人力資源招聘與選拔方面的特點。（2000字以上）

第三篇：201309學期人員選拔與聘用管理作業1（范文模版）

201309學期員工選拔與聘用管理作業1

單項選擇題

第1題 旨在確保企業在適當的時間獲得適當的人員的人力資源管理環節是（）。

A、人員選拔

B、培訓與開發

C、職業生涯管理

D、人力資源規劃

答案：D

第2題（）是企業總體規劃中起決定性作用的規劃。

A、人力資源規劃

B、發展戰略規劃

C、資金財務規劃

D、市場營銷規劃

答案：A

第3題 從規劃的期限上看，（）年稱為中期規劃。

A、３～５

B、１～５

C、１～３

D、２～５

答案：B

第4題（）不是影響組織進行招聘的外部環境因素。

A、組織的戰略規劃

B、經濟條件

C、法律法規

D、勞動力市場

答案：A

第5題 企業設置崗位的基本原則是（）。

A、因人設崗

B、因事設崗

C、因部門需要設崗

D、因企業結構設崗

答案：B

第6題（）是指事總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。

A、人與事的總量配置

B、人與事的質量配置

C、人與事的結構配置

D、人員使用效果分析

答案：C

第7題（）的目標，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位的有效配置。

A、培訓工作

B、配置工作

C、招聘工作

D、績效管理

答案：C

第8題 在人員短缺時，通常首先應當考慮（）的方法，實現人力供給與需求的合理配置。

A、招聘

B、外部補充

C、借調

D、內部調劑

答案：D

第9題（）不是企業招聘需求的產生原因。

A、組織人力資源的自然裁員

B、企業想引進外部新思想

C、組織業務量的變化

D、現有的人力資源狀況不合理

答案：B

第10題 工作分析的基本步驟是（）。① 確定工作分析的目的 ② 收集與工作相關的背景信息 ③ 選擇被分析的工作 ④ 與有關人員共同審核和確認工作信息 ⑤ 實施收集和分析工作信息 ⑥ 編寫工作說明書和工作規范

A、①②③④⑤⑥

B、①③②④⑤⑥

C、①②③⑤④⑥

D、①③②⑤④⑥

答案：D

多項選擇題

第11題 企業中常見的穩定人才的物質激勵的措施有（）。

A、了解員工的心理需求

B、滿足員工干事業的需要

C、支付高工資

D、改善福利措施

E、為員工創造良好的工作條件

答案：C|D

第12題 企業招聘需求的產生原因包括（）。

A、組織自然減員

B、業務變化，現有人員無法滿足需要

C、現有人力資源配置不合理 D、組織的財務預算

E、有人員需要參加外部培訓

答案：A|B|C

第13題 企業在進行招聘時所要考慮的外部環境因素包括（）。

A、經濟條件

B、組織文化

C、勞動力市場

D、法律法規

E、管理風格

答案：A|C|D

第14題 影響企業招聘工作的內部環境因素為（）。

A、現有員工的素質

B、組織的戰略規劃和發展計劃

C、人力資源部的工作效率

D、組織的財務預算

E、企業的文化和管理風格

答案：B|D|E

第15題 以下關于組織人力資源配置狀況的分析正確的是（）。

A、通常企業在人員短缺時，應首先考慮的是在單位內部調劑

B、企業在招聘員工時從長遠考慮“量才適用”原則

C、若工作負荷過重，企業應該減輕其工作負擔或是增設新的崗位來分擔其原有工作

D、對于能力低、績效差的員工企業應該首先想到是培訓或是調整崗位而不是辭退

E、人員配置的目的是通過人與事的配合充分開發員工以實現企業的目標

答案：A|B|C|D|E

第16題 在工作分析的實施階段，主要要做的幾項工作是（）。

A、與參與工作分析的有關人員進行溝通

B、制定具體的實施操作計劃

C、實際收集和分析工作信息

D、工作信息的反饋

E、提交分析報告

答案：A|B|C

第17題 工作分析的基本方法，一般而言有（）等。

A、觀察法

B、面談法

C、調查問卷法

D、工作日志法

E、工作實踐和典型事件法

答案：A|B|C|D|E

判斷題

第18題 崗位分析中的訪談法雖然獲得的信息有限，但是可以很多人同時回答，效率較高。（）

答案：錯誤

第19題 外部招聘的缺點之一就是來源少，難以保證質量。（）

答案：錯誤

第20題 人員選拔是指從應聘者中選出素質最高人員的過程。（）

答案：錯誤

第四篇：201309學期人員選拔與聘用管理作業2（模版）

201309學期員工選拔與聘用管理作業

2單項選擇題

第1題 為了實現確定薪酬體系的目標，工作分析的側重點應放在（）上。

A、衡量每一項工作任務的標準

B、對任職者的要求

C、每一項工作任務應達到的要求內容和水平

D、對崗位的量化評估

答案：D

第2題 有的崗位的活動比較外顯，以操作機械設備為主，那么這樣的崗位分析可以采用（）。

A、問卷調查法

B、工作日志法

C、現場觀察法

D、典型事件法

答案：C

第3題 下列工作分析方法中，受任職者主觀性影響最大的方法是（）。

A、工作標識

B、工作權限

C、工作規范

D、工作程序

答案：C

第4題 不屬于銷售主管的鑒別性勝任特征的是（）。

A、主動性與客戶服務意識

B、綜合分析能力和判斷推理能力

C、影響他人以及組織協調方面的能力

D、相關產品的知識和填寫發貨單據的技能

答案：A

第5題 勞動關系是在招聘中的（）正式建立起來的。

A、招募階段

B、準備階段

C、選擇階段

D、錄用階段

答案：D

第6題（）是招聘過程中最關鍵的一步，也是技術性最強的一步，難度也最大。

A、人員選擇

B、人員招募

C、心理測試

D、人員錄用

答案：A

第7題 在逐級淘汰的情況下，成本收益率較高的招聘流程是（）。

A、履歷審核———專業知識測驗———心理測試———結構化面試

B、履歷審核———心理測試———專業知識測驗———結構化面試

C、履歷審核———專業知識測驗———結構化面試———心理測試

D、履歷審核———結構化面試———專業知識測驗———心理測試

答案：A

第8題 相對于內部招聘而言，外部招聘有利于（）。

A、招聘到高質量的人才

B、培養員工的忠誠度

C、促進團結，消除矛盾

D、激勵員工，鼓舞士氣

答案：A

第9題 研究表明，至少應保留（）供外部招聘，既可以給內部員工更多的發展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。

A、６％以上的技術崗位

B、一定的辦公室工作人員

C、１０％以上的中上層崗位

D、２０％以上的基層崗位

答案：C

第10題 通常，獵頭公司會在（）個星期內，制定一個全面的候選人名單，并免費替換在保證期內離開的候選人。

A、４～６

B、６～８

C、８～１０

D、３～５

答案：A

多項選擇題

第11題 以下關于工作說明書的編寫要求正確的有（）。

A、盡可能地把本崗位所涉及的職責全部寫上去

B、要以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責

C、應該表明各項職責所出現的頻率

D、整個說明書必須簡短扼要，否則不利于記憶

E、盡可能用專業化的術語進行說明書的撰寫

答案：B|C|D

第12題 以下的描述中，屬于會計崗位的關鍵勝任能力的是（）。

A、發現公司的財務問題的能力

B、與銀行工作人員打交道的能力

C、工作仔細、細致

D、做會計報表的能力

E、會計電算化的能力

答案：A|B|C

第13題 狹義的招聘即指招聘的實施階段，其間主要包括（）幾個步驟。

A、準備

B、招募

C、選擇

D、錄用

E、報告

答案：B|C|D

第14題 招聘準備階段的主要任務是（）。

A、招聘需求分析

B、招聘方法選擇

C、明確招聘工作特征和要求

D、制定招聘計劃和招聘策略

E、招聘實施

答案：A|C|D

第15題 對招聘活動的評估主要包括（）。

A、對照招聘計劃對實際招聘錄用的數量方面進行評價總結

B、對照招聘計劃對實際招聘錄用的質量方面進行評價總結

C、對招聘工作的時間效率進行評估

D、對招聘工作的滿意程度進行評估

E、對招聘工作的經濟效率進行評估

答案：A|B|C|E

第16題 以下關于獵頭公司的說法，錯誤的是（）。

A、企業在獵取高級人才盡可能準確地描述崗位職責和任職條件

B、企業在與獵頭公司合作時要約定好雙方的責任和義務

C、獵頭公司一般收取被獵人員的第一個月薪水作為報酬

D、企業可以委托獵頭公司獵取各種人員

E、若被獵人才在保證期內離開，獵頭公司要負責賠償

答案：C|D|E

第17題 以下關于招聘的說法正確的是（）。

A、企業一般用獵頭公司招聘技術人員

B、招聘工作的成敗很大程度上取決于有多少合格者來應聘

C、與辦公室接近的崗位一般用外部招聘更合適

D、外部招聘的缺點是招聘成本大，會影響內部員工的積極性

E、熟人推薦比較適用專業人員的招聘

答案：B|D|E

判斷題

第18題 職業生涯強調對職業的靜態描述。（）

答案：錯誤

第19題 當用人部門提出招聘需求時，人力資源部門的招聘負責人首先需要對招聘需求進行分析和判斷。（）

答案：正確

第20題 工作分析一般包括準備階段、實施和結果形成階段以及應用與反饋階段。（）答案：正確

第五篇：1月份考試人員選拔與聘用管理（小編推薦）

《人員選拔與聘用管理》201201考前練習

一、辨析題 練習題

1．人事部門是企業招聘的唯一責任部門。

2．企業員工離職的原因，不是薪資方面的原因，就是個人發展方面的原因。

3．對面試過程進行有效記錄是保證面試結果的一個好方式。

4．一般來說，辭退面談至少要有六個步驟。在進行第二步時，也就是說在告訴員工公司辭退決定時，要注意的一點：員工進入指定的談話地點后，可以盡量多和員工寒暄一會，拖延點時間，讓員工不要有太突兀的感覺，否則會使員工在知道真相的時候情緒更激動。

5．在考慮新員工個人與所在團隊的匹配性方面，首先要看新員工本人的行為風格與團隊風格的匹配程度。

6．相關部門在新員工入職前的準備是入職手續中的一個重要環節，完成相關準備是順利辦理入職手續的必要條件。

參考答案

1.人事部門是企業招聘的唯一責任部門。

解答:

不正確。

企業負責招聘的隊伍往往不是單槍匹馬，而是組建一支強有力的招聘隊伍。這支招聘隊伍并不是隨意組建的，而是要遵循相應原則的。主要有以下幾個原則值得關注。

（1）知識互補；（2）能力互補；（3）氣質互補；（4）性別互補；（5）年齡互補； 此外，部門經理也最好參加招聘工作。因為部門經理是未來員工的直接上級，所以在招聘過程中，應該讓部門經理參與進來，由他來決定人員最終是否錄用。部門經理更加了解該崗位的技能要求，在技能考核中，部門經理能夠發揮不可替代的作用。另外，人們不會為自己的選擇后悔，部門經理會更加喜歡管理他親自挑選的下屬。招聘工作要想真正有效，還有一個重要的原則是不能不提的，那就是企業或公司的最高領導者要對招聘工作給予充分的支持和關心，最好是公司的經理和老板也加入到招聘團隊中來。

2.企業員工離職的原因，不是薪資方面的原因，就是個人發展方面的原因。解答:

不正確。

正確描述應為：一般來說，企業員工眾多離職原因中，有薪資的原因和個人發展的原因，這兩個原因比較普遍，但也不排除其他原因。

3.對面試過程進行有效記錄是保證面試結果的一個好方式。

解答:

正確。

一次面試，最好同步做一份完整的面試記錄。因為好記性不如爛筆頭，記憶力不足以讓我們記住所有面試對象的所有信息，所以必須做面試筆記。做面試記錄實際上可以讓我們有效避免很多誤區，所以我們要求越是面試關鍵的職位，記錄就應該記得越清楚。

4.一般來說，辭退面談至少要有六個步驟。在進行第二步時，也就是說在告訴員工公司辭

退決定時，要注意的一點：員工進入指定的談話地點后，可以盡量多和員工寒暄一會，拖延點時間，讓員工不要有太突兀的感覺，否則會使員工在知道真相的時候情緒更激動。解答:

不正確。

正確答案為：在做辭退面談時，要注意切入正題，也就是說，員工一進入指定的談話地點，就馬上告訴他公司決定，避免拖延時間。辭退面談要盡量避免避重就輕，否則只會使員工在知道真相的時候情緒更激動。

5.在考慮新員工個人與所在團隊的匹配性方面，首先要看新員工本人的行為風格與團隊風格的匹配程度。

解答:

不正確。

在考慮新員工個人與所在團隊的匹配性方面，首先要看新員工個人的主要素質是否與團隊的要求相一致。如果新員工的主要素質和團隊的要求一致就可以提高團隊的工作績效，反之，就會降低。其次才是看新員工本人的行為風格與團隊風格的匹配程度。

6.相關部門在新員工入職前的準備是入職手續中的一個重要環節，完成相關準備是順利辦理入職手續的必要條件。

解答:

正確。

相關部門在新員工入職前的準備是入職手續中的一個重要環節。

資產管理員在收到《新員工到崗通知》后協調新員工工位，并準備必要辦公設備，包括電腦、電話、一起備齊辦公用品，完成后通知人事專員，人事專員備案。

IT管理部門在收到《新員工到崗通知》后負責開設郵箱及網絡賬號，設置OA、日報、報銷等權限。完成后通知人事專員，人事專員備案。

二、論述題練習題

1.什么是職位分析？試述職位分析的作用。

2.請論述崗位輪換的概念及作用。

3.請闡述評價中心的含義、測評方式及基本操作流程。

參考答案

1.什么是職位分析？試述職位分析的作用。

解答:

職位分析也稱為工作分析或崗位分析，是一種系統地收集與職位有關的信息的過程，如任務、職責、工作環境、工作強度、任職條件以及工作的其他特征。

職位分析要解決一個崗位所需明確的七個問題：6W+1H，who（用誰）、what（做何事）、when（何時）、where（何地）、how（如何）、why（為何）、for whom（為誰）

職位分析的作用：

職位分析在企業人力資源管理活動中有相當重要的意義。首先，有了職位分析之后，每一個職務的名稱和含義在整個企業中就能夠專門化，從而使稱呼該職位的用語標準化，在運用中不至于產生混亂。其次，職位分析所收集的信息不僅能夠用于招聘和錄用，而且也是企業人力資源管理中的許多環節的一個堅實基礎。職位分析的用途表現在以下幾方面：

1．在人力資源規劃方面。企業人力資源管理工作的重要指導是科學的人力資源規劃，而職位分析正是預測人力資源需求的基礎，也是對調任或晉升等活動進行計劃的基礎。

2．在員工招聘選拔方面。員工招聘的目標是要發現將來最能勝任工作的人員，因此首先需要明確工作對員工的具體要求。職位分析能夠提供工作內容和任職所必須具備的條件方面的信息，因而可以用來決定招聘與選拔哪種人才。

3．在員工培訓和發展方面。

4．在員工績效考核方面。

5．在企業的薪酬政策方面。

2．請論述崗位輪換的概念及作用。

解答:

崗位輪換制（Job Rotation System），是企業有計劃地按照大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察職工的適應性，開發職工多種能力以及進行在職訓練、培養主管的雙重目的。在現代企業中，這一方法被推廣應用到更大的范圍，成為能力開發系統中一項重要制度。

崗位輪換在生產經營上有很重要的作用。

1.崗位輪換制有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，為協作配合打好基礎。部門間的本位主義或小團體主義，往往來自于對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過輪換，便可消除這些弊病。

2.輪換有助于職工認識本職工作與其他部門工作的關聯，從而理解本職工作的意義，提高工作積極性。

3.對管理干部來說，在基層崗位進行輪換的經歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態度，有助于他們協調各部門關系，宏觀把控全局。

4.崗位輪換制度還可以滿足個人求知欲，擴大知識領域。

3．請闡述評價中心的含義、測評方式及基本操作流程。

解答:

評價中心是一種綜合性的人員測評方法。這種方法通常是將被測評者置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術，有多個評價者觀察和評價被評價者在這種模擬工作情境中的行為表現。

評價中心技術中所采用的情境性的測驗包括多種形式，主要有公文處理練習（文件筐測驗）、無領導小組討論、角色扮演、根據所給的材料撰寫報告、演講辯論、案例分析、團隊游戲等等。

在評價中心中充當評價者的是由企業或其他招聘單位內部的高級管理人員和組織外部的專家共同組成的。一般來講，在情境性的測評活動中，人力資源的專業人士和用人部門的負責人共同觀察被測評者的表現，他們會根據各自的觀察結果進行討論得出對被評價者的意見。多位不同背景的評價者共同參與評價的過程可以使他們的專業知識和經驗得到互補。人力資源的專業人士或者心理學家擅長對人的個性特征和潛能的理解和判斷，他們會從專業角度對被測評者的行為進行分析；用人部門的負責人最了解任職者所工作的環境條件、從事的工作任務的內容、所面臨的壓力與挑戰，因此他們對于什么樣的任職者更能勝任特定的工作環境和任務有獨到的見解。

評價中心操作的基本流程包括：

1．根據職位特點和招聘要求選擇合適的評價手段

2．開發相關的評價工具并進行組合3．選拔具有操作經驗和評價能力的專家

4．組織評價

5．對評價過程中的應聘者表現進行評估

6．判斷是否符合職位要求

三、案例分析題 練習題

案例一。

經過了整整一個月的招聘面試，從最初的50個候選人（已通過筆試、測試）有12人進入復試階段，最終公司決定錄取了其中的3人。根據公司招聘制度規定，對錄用和未被錄用的候選人都需要進行溝通。早上上班，你的主管告訴你，上午要處理完這50人的溝通工作，并計劃在下周二通知被錄取的人員上班。

請問：你需要做哪些主要工作？有哪些操作技巧和注意事項？

案例二。

最近，人力資源部的招聘經理與銷售部經理在工作上有了一些分歧，雙方都覺得有些不愉快。原來，銷售部因為業務關系需要增加一名編制外的人員，銷售部經理給人力資源部招聘經理打電話告知招聘原因及人員到崗的時間。招聘經理在接到電話后因為著急處理手頭更加緊急的工作就把這件事擱置一邊了。兩天后銷售部經理詢問招聘進展情況，發現人力資源部還沒有啟動該項目，大為生氣。而招聘經理也覺得自己工作也挺多的，不可能就因為一個電話而放下手頭的工作。

請你分析一下雙方的工作方式存在哪些問題？在招聘工作中他們應該如何分工？

案例三。

王經理是銷售部剛上任不久的銷售經理，他在銷售方面絕對是把好手，但在人員管理方面自我感覺還有些不足，你瞧，他正在辦公室煩惱呢。原因是這樣的：昨天他正在辦公室和一個經常有業務配合關系的經理商量事情，恰好本部門上個季度的銷售冠軍小劉來找他，小劉見辦公室有人，轉身想走。王經理就走到門口，問小劉有什么事情，小劉欲言又止，最后吞吞吐吐說了句“工作不是很開心，想換換環境”，因為那邊業務部門的經理還在等他商量事情，因此王經理就對小劉說，“你別著急，我待會再找你。”開完會之后，王經理又忙別的事情，把這件事給忘了，到晚上想起來的時候，就給小劉打電話，但小劉電話關機了，于是王經理就打電話問銷售部另外一個銷售人員，向他打聽小劉要離職的原因。但是等到今天下午他從客戶那邊回到辦公室的時候，在辦公桌上看到了小劉的辭職報告，語氣有些強硬，質問王經理為什么把他要辭職的事情這么快告訴別人，并要求兩天之內辦理完離職手續。王經理坐在那兒郁悶呢：“難道是我哪兒做錯了嗎？”

請結合案例說明王經理在哪些方面處理不當？并說明針對員工離職，應該采取哪些步驟和方法？

參考答案

案例一。

解答:

針對這50人的主要工作包括：

1．對未被錄取人員：對未被錄用的應聘者的答復是體現公司形象的重要方面。

針對47名未被錄取人員，要起草拒絕信、收集整理電子郵件地址；

整理之后發出相關郵件。

2．對錄取人員：

對錄取的3人，首先要確定3人的薪水，同時與這三人進行溝通；

根據公司招聘流程簽署《員工錄用審批單》，經公司最高領導者批準后存檔；

同時與新員工進行溝通，確定上班時間；

為新員工入職辦理準備工作。

（操作技巧和注意事項請同學合理酌情發揮，只要言之有理、能夠指導實際工作，即可得分！）

案例二。

解答:

（本題回答的關鍵點在于說明雙方在招聘工作中的分工職責即可）

雙方在處理工作的方式上都不夠合理。首先，作為直線經理，他沒有明確自己在招聘工作中應該擔負的職責。直線經理的工作內容應該包括以下幾個方面：

1．向HR提出招聘需要；列出崗位職責要求；

2．面試候選人，進行必要的專業技能測評；

3．參與錄用決策；

4．參與向候選人傳達信息。

而作為人力資源部更應明晰自身的職責，更應懂得溝通和協調，從而主動積極地幫助業務部門來解決問題。人力資源部在此應擔當的職責包括：

1．編寫工作描述與職位說明書，規劃招聘過程；

2．組織實施招聘；

3．資格檢驗及進行素質能力測評；

4．參與錄用決策；

5．向候選人傳達信息；

6．確定入職事項及發放錄用決定書；

7．評價招聘過程。

案例三。

解答:

文中的王經理在處理骨干員工小劉離職問題時出現的失誤主要表現在兩個方面：一是沒有當即或之后采取盡快的挽留措施；二是他不應該把小劉離職的消息輕易地泄露出去，給小劉造成被動，也給王經理的挽留工作造成了障礙。因此，對于骨干員工的離職，我們要有很強的敏感度，要了解和學習挽留骨干員工辭職的步驟和方法：

1．即刻反應

企業管理者在收到員工尤其企業不希望流失的關鍵員工的辭職報告后，應在最短時間（建議5-10分鐘）內做出反應，譬如中止會議及手頭的日常工作和事務等，任何延誤將會使員工辭職的決心更強，企業挽回的可能性更小。所以企業管理者做出即時反應是向辭職員工表明員工在管理者心目中比日常工作更為重要；而且在員工下定決心離職前，公司有可能能夠挽回員工的離職。

2．保密消息

將員工辭職的消息嚴密封鎖或盡最大可能將員工辭職的消息縮小在最有限的范圍內，這一點對辭職員工本人和管理者雙方都很重要。

3．立即通知最高管理層

對于一些關鍵性崗位人員的離職，要在第一時間內通知管理層，以便共同商討并及時做

出挽回方案。

4．傾聽員工心聲

管理者要立即約好辭職員工，找一個安靜的環境進行交談，并仔細聆聽和記錄，以找出員工辭職的真正原因，并把了解的內容如實向上一級主管匯報，針對員工說明的原因對癥下藥，看有無挽回的措施和方案。

5．制訂挽留方案

把員工離職的原因了解完畢之后，企業的管理者，包括人力資源部人員、離職員工的上級及上級的上級，大家在本企業政策和資源許可的范圍內針對了解到的員工辭職的原因制定一個挽留方案。

6．竭盡全力，贏得勝利

一旦挽回方案考慮完畢，管理者就要竭盡全力，贏回員工。首先管理者要快速反映，讓辭職員工感覺自己的離職是很大的一件事；其次，管理者應向員工誠心表達挽留之意，說明離職員工崗位的重要性和工作的價值；再者，管理者應說明公司正在著手落實解決員工所期望的一些問題；另外，如需要或合適，公司管理者可以邀請員工在下班后去外面餐廳用餐，相關管理人員也應參加。也可以邀請家庭成員一同參加，或者通過他/她的家庭成員做好游說工作。

7．解決員工的問題，把他爭取回來

8．趕走挖角公司

9．痛定思痛，防患于未然