第一篇：淺談中小企業的激勵機制和績效測評體系5（共）

淺談中小企業的激勵機制和績效測評體系

作者：劉興培

學校：天津廣播電視大學塘沽分校 專業：行政管理 年級：10級春 學號：1012001201525 指導教師：孫連華 2012年2月15日

目 錄

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一、建立中小企業激勵機制的必要性?????????????6

二、中小企業實施激勵機制的方式??????????????6

三、績效考評的原理和方法?????????????????7

四、現行的考評辦法及評價?????????????????8

五、當前我國中小企業科技人才激勵機制存在的主要問題????8

六、完善我國中小企業科技人才激勵機制的基本對策??????9

七、參考文獻???????????????????????12

內容摘要

隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來,國家與國家、地區與地區之間的競爭越來越激烈。我國已經加入了WTO,意味著中國要更加全面、深入地參與國際競爭,而國際競爭從根本上說是人才的競爭。如何發揮人的積極性、主動性、創造性,已經引起了各國政府的高度重視。人力資源管理必須績效考核與激勵機制相互作用

目前中小企業激勵機制中存在著管理者自身素質影響企業激勵機制的建立、發展和完善,缺乏完善的制度性的激勵機制,物質激勵與精神激勵有失偏頗,激勵方式和手段單一等問題。針對這些問題,中小企業管理者應努力提高自身素質,立足于企業自身的特點和實際情況,充分利用現有的理論和實踐經驗,建立一套科學合理的激勵機制,充分調動員工的積極性、主動性和創造性,使中小企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞： 中小企業 人力資源管理 績效考核 激勵機制

淺談中小企業的激勵機制和績效測評體系

案例：旨在調動員工積極性的電信企業激勵機制改革近日在天津電信推開，崗位津貼和崗位績效考核辦法實施后，很快使員工的思想震動變為改革共識，全員上陣、努力拼搏的可喜局面已經在天津電信出現。有效的激勵機制是調動員工積極性、創造性的重要手段，也是老企業獲得新的生命力、實現可持續發展的關鍵。天津電信總經理在推行這一辦法時表示，將通過改革激勵機制增強企業發展的凝聚力和職工的向心力，促進企業各項工作上臺階。

在全面推行崗位津貼、崗位績效考核辦法之前，分公司在全省率先實行了專業人員的評聘分開，堅持崗位職責與待遇掛鉤的原則，以解決無行政職務但有技術專長的骨干員工待遇問題為重點，聘請了290名技術人員走上關鍵技術崗位。同時，分公司大膽啟用一批年輕干部擔任中層管理職務，為企業發展注入了活力。

分配制度的改革，關鍵在觀念。天津電信不斷向員工灌輸改革意 識，使員工充分認識到：在開放的電信市場上，企業不改革激勵機制就沒有出路，就不可能激發出活力。在汕頭電信企業收入保衛戰的攻堅階段，生產任務繁重，發展是頭等大事，大范圍推進崗位績效考核，會不會影響員工積極性？分公司黨組通過詳細調查后達成共識：激勵機制改革關系到企業長久發展大計，生產任務再重時間再短，也不能拖這項改革的后腿；相反，在人才競爭激烈、市場形勢嚴峻的情況下，盡快實施“崗位津貼”、“崗位績效考核辦法”將有力地促進生產的發展。公司黨組提出，崗位績效考核工作不僅要搞，更要扎扎實實開展，通過向分配機制要活力，確保各項目標任務的全面完成。

確保改革政策的連貫性。今年以來，汕頭分公司連續實施了一系 列機制改革措施，“專業技術崗位評聘”、“大客戶經理評聘”以及職工崗位技能考核，都以“唯才是用”的指導思想選拔人才，已在分公司中形成“能者上、平者讓、庸者下”的良好競爭氛圍。本次崗位績效考核辦法的制訂，既保持了改革政策的連貫性，又保證了考核辦法的科學合理。

改革要做到公平競爭、互促互進。崗位績效考核辦法規定，員工年度考核包括思想品德、工作態度、工作能力、工作成績四個方面，考核方式是由上向下，一級考核一級，以逐步形成自評被評、上下級別互評的考核新機制。績效考核還將作為員工崗位晉升、教育培訓、實施獎勵的直接依據。對于在考核中第一年被評定為Ｄ級的員工將予以黃牌警告；連續兩年被評定為D級的，出示紅牌調整崗位。由于保持了方案制訂的透明度和執行時的公正性，“崗位津貼”、“崗位績效考核辦法”出臺實施在企業深得人心，激發了員工的工作熱情，企業凝聚力和職工向心力不斷增強，市場競爭力不斷得到提升。該局 “企業效益保衛戰”自8月份開展以來，業務發展呈現喜人局面，業務收入不斷攀升，1～10月份比去年同期增長12.32％，其中，9月份業務收入同比增長36.96％，創下單月業務收入歷史新高。與此同時，“以顧客為中心”、“用戶至上、用心服務”等企業理念正逐漸成為員 工自發行為，障礙申告率、百戶平均障礙歷時以及后臺維護等各項服務質量指標全面完成，服務質量已經走上不斷鞏固、不斷完善提高的良性循環。

一、建立中小企業激勵機制的必要性

人力資源是第一資源，知識資本成為中小企業創造效益的推動力。尤其在當今社會，離開人才，企事業單位均將寸步難行；目前，中小企業的人力資源管理還處于粗放配置狀態，而人力資源管理的核心戰略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業競爭激烈成為當前中小企業發展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是中小企業人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發向上，共同為本企業的發展貢獻力量。美國學者勞倫斯。彼得（Laurence J.Peter）在對員工晉升的相關現象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據績效決定晉升”的激勵機制是片面的。因此，建議科學的激勵機制是突破局限于員工績效評估所帶來的種種制約因素的關鍵，是基于戰略人力資源管理理論與實踐分析的基礎，體現了中小企業績效管理的現代化涵義。

二、中小企業實施激勵機制的方式

中小企業運用激勵機制的現狀不容樂觀，主要表現為激勵機制的運用方式較單一，忽視企業人才激勵的多樣性，不注重人才的長期激勵，激勵的隨意性強沒有制度保障并且薪酬體系均較單一等特點。如管理者在對中小企業管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工 作績效水平，而忽略了負激勵的互補效應等。

目前我國中小企業運用的主要激勵機制形式如下。1.物質激勵。2.目標激勵。3.信任激勵。4.情感激勵。5.行為激勵。6.獎罰激勵。7.競爭激勵。8.危機激勵。

績效考評是人力資源管理的核心，是激勵機制的外部表現，是現代企業制度的基礎。目前，績效考評已成為我國各企業乃至各機關、事業單位一年一度的常規、重要工作。績效考評是指用系統的方法、原理，評定、測量干部和員工一年來在職務上的工作行為和工作效果，并存入檔案。考評的結果是工資獎金發放，職務競升、降職或解雇，培訓發展，工作反饋等工作的基礎和重要依據。但是，如果不能全面、客觀地評價每個干部和員工的思想、工作、學習情況，特別是工作業績，不僅不能起到獎勤罰懶的作用，還會造成平均主義，吃大鍋飯，甚至產生極大的負作用，因此，各企業、各單位應該結合本身實際特點，制定科學的績效考評方法，并充分發揮考評結果的作用，促進現代激勵機制的真正建立。

三、績效考評的原理和方法

一般而言，績效考評要能做到對所屬干部和員工的工作行為、結果進行全面、系統、科學的考察、分析、評估與傳遞，能夠準確地衡量干部、員工對企業的貢獻，進一步提高員工的素質，建立激勵機制，促進企業戰略目標的實現。績效考評涉及考評主體、考評客體、考評方法及結果運用等。

一個好的績效考評系統，應遵循以下幾個原則：第一，一致性：； 第二，客觀性：；第三，公平性：；第四，公開性；第五，考評結果與工資獎金、職務升降、學習培訓等緊密掛鉤

績效考評的主體主要有：自我評估、同事打分、主管領導考評。績效考評客體可以是下屬各單位、內設的各部門、所有干部和員工。

績效考評方法主要包括指標選取、權重確定、綜合打分等。合理的考評結果從個體來說，應該得到被考評者的由衷認同，從整體上來說，則應該在統計學上符合正態分布定律。

四、現行的考評辦法及評價

我國各單位現行員工考評辦法主要是自述+同事+分管領導法。自述就是自己寫一篇年度工作總結，對績效進行描述和打分，然后同事、分管領導再給自已打分，三者按相應的權重綜合，即得總分。主要內容有：一是在指標上，分為德、能、勤、績四大方面，每類下面又細分為5個小指標，共20個小指標。滿分為100分，德、能、勤、績四方面各25分。這些指標中，除了績的指標可以用定量測評外，其它的指標都是定性指標，即由評價官員憑自已的感覺、判斷打分。這就是說，客觀性較少，主觀性較多。二是確定權重，自已、同事、分管領導打分的權重約3：3：4。三是綜合分數，上考評委和領導班子研究最后確定。分為四檔：90分以上為優秀、90—75為稱職、75—60為基本稱職、60以下為不稱職，其中優秀人員比例為20%。總的來說，各單位考評方法大體相同，略有差別。

五、當前我國中小企業科技人才激勵機制存在的主要問題

隨著知識經濟時代的到來，很多中小型企業已逐漸意識到科學技術和科技人才在企業中的重要作用，有的企業甚至不惜重金聘用高級科技人才。然而，許多中小型企業的激勵理念還比較落后，與國外發達國家企業和我國外資企業相比，我國中小型企業的激勵機制還存在一定的問題。

1、未形成健全的激勵體系。企業的激勵制度是一個體系，它不僅包括薪酬激勵，還包括培訓、職業發展、企業文化與企業組織等方面的激勵制度，以及績效與貢獻的考核評估系統等。

2、薪酬體系不夠合理。很多企業還沒有將企業的業績與科技人才的收入完全結合起來，盡管科技人才薪酬水平較高，但在福利方面尚未得到足夠的重視，福利少而單一，降低了科技人才對企業的信任感。

3、企業文化跟不上時代發展。目前，很多中小型企業雖已形成或初步形成企業文化，但沒有體現企業不斷創新的特點，也沒有樹立終身學習的價值觀，還未轉變成學習型組織。

4、大多從工作條件而非工作本身對科技人才進行激勵。

5、過度采取負激勵，造成人才流失。

6、績效評價流于形式。在績效評價方面，許多中小型企業的考核流于形式，獎酬措施沒能與業績掛鉤。

六、完善我國中小企業科技人才激勵機制的基本對策

根據科技人才的基本特點，考慮到人的需要有不同類型如物質需 要、精神需要、自我發展需要等等，應該從單純的物質激勵轉向與精神激勵相結合，并輔助以情感激勵和競爭激勵機制，注重個人受到尊重和重視后的愉悅感，個人實現價值后的幸福感，以及創造欲望滿足后的激動等等。

1、加大對企業科技人才的物質激勵。建立良好的薪酬理念：薪酬實際上是企業向員工傳遞的一種戰略規劃信息，因為它鼓勵了與公司長遠發展相適應的行為、態度及業績，從而引導員工共同實現企業戰略規劃。

2、完善其他激勵機制。物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久起作用。

3、加強職業培訓。

4、建立信息系統的輔助管理。企業可以應用網絡信息和公司網頁來建立與科技人才溝通的平臺，以開設一種新的溝通渠道，起到人力資源管理甚至是日常管理的輔助管理作用。

5、完善職業生涯發展的規劃。激勵科技人才要引入職業生涯管理。首先要進行觀念的更新，明確職業生涯管理是企業幫助員工制定職業發展規劃并幫助實施一系列的活動，是一個滿足企業發展和員工成長的動態過程。

6、充分授權，委以重任。科技人才作為技術創新中的關鍵人員，最了解科技發展的現狀、當前產品和服務的開發狀況和改進的方式前景。

7、績效考核應做到

1、評分指標盡量定量化，消除過多的不確定因素。

2、逐級、分類考評，消除不可比因素，使同類考評更加科學。

3、對考評主體打分設定一些條件，使打分結果趨向正態分布。

4、發揮績效考評的結果的作用。

5、嘗試采用一些現代科學數學方法，選取指標、確定權重、綜合評分。

6、利用計算機技術和現代管理方法，實現績效考評現代化。此外同理，績效考評的理念、方法還可用于招聘新員工、干部競聘等許多工作中 所以說人力資源是國民經濟發展的重要源泉,成功的人力資源管理必須重視績效考核與激勵機制這兩個重要環節。目前人力資源管理方面的首要問題是績效考核和激勵方法不力。績效考核體系是激勵機制的基礎,應將兩者結合起來,相互作用。有了準確的考核結果企業才能有針對性的對員工進行激勵,從而使企業能進一步發展。

參考文獻

①書名:梯子定律：左右企業與個人發展的永恒法則 梯子定律

作者:勞倫斯·彼得著 出版社：民主與建設出版社

出版日期：2004-9-1 ISBN：9787801126542 字數：83000 頁碼：268 版次：1 裝幀：平裝

②當前我國中小企業科技人才激勵機制存在的主要問題

蘇兆德

《學習月刊》 2009年06期

③完善我國中小企業科技人才激勵機制的基本對策 天津社會科學院城市經濟研究所 陳柳欽 2007-1-5 ④《企業激勵制度 》

作者: 支曉強，蔣順才 著 ISBN: 9787300053578, 7300053572 出版社: 中國人民大學出版社 出版日期: 2004-4-1 ⑤《企業全面風險管理-從激勵到控制》

圖書信息勘補 作 者： 詹姆斯.林 出 版 社： 中國金融出版社 本社特價書 條 形 碼： 9787504939296;978-7-5049-3929-6 I S B N ： 7504939293 出版時間： 2006-2-1 開 本： 大16開 頁 數： 309

彼得（Laurence J.Peter）在對員工晉升的相關現象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據績效決定晉升”的激勵機制是片面的。①②

1、未形成健全的激勵體系。

2、薪酬體系不夠合理。

3、企業文化跟不上時代發展。

4、大多從工作條件而非工作本身對科技人才進行激勵。

5、過度采取負激勵，造成人才流失。

6、績效評價流于形式。

③根據科技人才的基本特點，考慮到人的需要有不同類型如物質需要、精神需要、自我發展需要等等，應該從單純的物質激勵轉向與精神激勵相結合，并輔助以情感激勵和競爭激勵機制，注重個人受到尊重和重視后的愉悅感，個人實現價值后的幸福感，以及創造欲望滿足后的激動等等。

④建立中小企業激勵機制的必要性

建立一套科學合理的激勵機制,充分調動員工的積極性、主動性和創⑤造性,使中小企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：建立健全績效激勵機制

針對內蒙分公司工程分公司各項目部的實際情況，特提出以下幾條建議，以建立健全績效激勵機制：

一、物質激勵

項目部員工的物質因素包括工資、補助以及獎金等，這是最關心的因素。公司可以在一個項目實施前制定詳細的考核指標，如工程質量及工期，客戶的滿意度，如達到一個標準，工資和獎金按比例發放，不同級別的人員（如項目經理、經歷助理和施工員）的個人工資和獎金要有一定的差距，并要做到能按時發放，以提高員工的積極性；

二、崗位目標激勵

崗位目標本身就具有激勵作用，因為任何一個人心里都有奮斗目標，公司應制定相應的人員晉升標準，比如在什么標準下，施工員可以晉升為項目經理；在一個項目結束后，允許施工員申請項目經理職位，但需要進行一系列的評價和評論，在進行綜合評價后，達到標準，可以作為項目經理的儲備人員，這樣的激勵機制，能極大提高人員的工作熱情，發展更多的優秀項目經理。

三、績效考核激勵

公司現行針對項目人員具有相應的績效考核機制，但這種機制由于時間較長，可能已經不適應現階段工作，針對項目部施工人員，績效考核除了由項目經理考核外，可以引入項目部其他人員的打分考核機制，因為一人的工作表現，項目部其他人看在眼里，只有多方面考核，才能公平公正；對于項目經理，除了工程管理考核外，也可以引入項目部人員的考核，只有這樣，項目經理才能知曉公正的不足之處，共同進步。

四、競爭激勵機制、在企業內部，競爭激勵機制的引進，對于開發人員的潛能有積極的作用；針對各項目經理，可以制定項目經理排行榜，從個人素質、能力、業績、工程質量與工期控制、貢獻等方面進行考核，每個月發布一次，對提高項目經理的責任心有重要作用；項目部可以每星期宣布人員考核榜，對表現好的進行獎勵，同時對表現不好的人員有鞭策作用；通過引進競爭激勵機制，能使工程人員充分發揮能動性，提高了工作效率。

通過以上幾條措施，對實現績效激勵機制，有十分積極的作用。以上建議妥否，請領導批示！

內蒙古分公司工程管理部

第三篇：工作團隊的激勵機制和績效體系的研究1

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摘要

本文通過工作團隊的激勵機制和績效考核體系闡述的基礎上，提出國有企業人力資源中激勵機制和績效考核體系出現的問題，并提出相應的對策，以期對企業在激勵機制和績效考核體系過程提供借鑒和一定的決策參考。追究其盛行的原因是因某種工作任務的完成需要多種技能，經驗。這時團隊來做通常效果比個人好，并且它有助于增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。國有企業無論什么行業,無論什么規模,要發展都離不開人的創造力和積極性,因此國有企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應國有特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。在計劃經濟下，企業效率低下不是沒有激勵機制，而是所用的激勵機制不完善、激勵手段不適當。隨著市場經濟的不斷發展，國有企業如何建立科學的激勵機制，真正調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，提升企業的競爭力，是擺在每一個國企經營者面前的重要課題。

關鍵詞: 工作團隊 國有企業 激勵機制 績效測評

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第1章

激勵機制概論

1.1 激勵機制的表現形式

物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵,如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國國有企業內部使用的一種形式。

1.2 激勵的方式

1.2.1.精神激勵

精神激勵是指那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素,能滿足個人自我實現需要的因素,包括:成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任,以及成長和發展的機會等。如果這些因素具備了,就能對人們產生更大的激勵。1.2.2.物質激勵與精神激勵相結合

隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但實踐預期的目的往往并未達到。企業單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

1.3 影響激勵的因素

一個員工的績效如何,是由許多復雜因素綜合作用的結果,但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。

首先,員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。如果績效考核的標準不客觀,績效考核的結果不公平,會出現某些員工績效低,但通過與主管的關系取得較高的考核結果,而某些員工績效高,但考核結果不高的現象,員工會覺得不管自己的努力程度如何,在績效評價上都不會得到高分,打擊了他工作的積極性,降低了其工作績效。這些現象表明,員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力

第不會得到回報。

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其次,員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為,績效與報酬之間沒有太大關系,原因是企業的報酬不是以績效為依據。例如,如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度,員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系,因而很難受到激勵。因此,企業需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系,并進行宣傳貫徹,讓全體員工了解。

最后,員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作,希望得到晉升,結果得到的是加薪;或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作,卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下,員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子說明,將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是,很多管理者錯誤地認為,所有的員工有著相同的需求,因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此,企業對不同需求的員工,需要采取個性化的激勵手段。

很多員工在工作中沒有受到激勵,是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系,以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工,就必須強化這三者之間的關系。

1.4 激勵體系的建立

1.4.1.制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來,這樣能激發員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力,充分發揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現科學性,也就是做到工作細化,企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。1.4.2.建立合理公平的薪酬體系

美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現,科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70~80%的潛能也發揮出來。所以企業能否建立起完善的激勵機制,將直接影響到其生存與發展。如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用,就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。事實上,薪酬不僅是對員工過去工作努力的肯定和補償, 第 3 頁

也是他們以未來努力工作得到報酬的預期。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同,甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以,薪酬激勵不單單是金錢激勵,實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式,隱含著成就激勵、地位激勵等。

因此,薪酬體系設計上應達到三個目的:第一是提供具有市場競爭力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平,合理確定企業內部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤,激勵員工的工作動機,獎勵優秀的工作業績,利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則,特別是對內公平,不同部門之間或同一個部門不同人之間,薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小,也就是薪酬差別必須合理。

企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異,只有根據自身特點建立合理的薪酬結構,才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比,較好發揮薪酬的激勵作用。1.4.3.多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰性,培養員工對工作的熱情和積極性;其次可以運用參與激勵,通過“職代會”的方式參與,形成員工對企業歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。此外,榮譽激勵也是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當公司員工完成他的任務,他就被批準為“百分之百俱樂部”成員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標,以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求,取得了良好的激勵效果。另外,負面激勵,獎懲并用,引入末位淘汰機制,同樣能夠起到很好的效果。可以想像,人們在降低收入、失去工作等威脅面前,定會發奮工作。

事實上激勵的方式多種多樣,主要是采用適合本企業背景和特色的方式,并且制定出相應的制度,創建合理的企業文化,這樣綜合運用不同種類的激勵方式,就一定可以激發出員工的積極性和創造性,使企業得到進一步的發展。1.4.4.充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

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企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

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第2章

國有企業激勵機制存在的問題

在我國國有企業中，現行的激勵方式和手段比較單一，主要依賴于以下三種：第一種是物質報酬。指固定的工資（或年薪）、獎金、各種福利等。第二種是是職位的升遷。利用行政職位的變動，激勵經營者的經營行為。第三種是精神激勵。授予各種榮譽，獎勵工作先進者等。這些激勵機制存在以下幾方面問題：

2.1 物質激勵平均主義現象嚴重

工資、獎金的發放論資排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對得過且過、業績一般者反而是一種保護。

2.2 榮譽激勵缺乏權威性

一些榮譽的評定沒有嚴格的程序和標準，評定的對象有“輪流坐莊”現象，精神激勵的作用在逐漸減弱。

2.3 職位升遷有效用遞減規律

一些干部職位升遷后，工作干勁大、熱情高、業績也突出，但是過了一段時間，就會慢慢隨波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐敗分子。

2.4 是激勵的短期行為較多

培養員工對企業的高度的、持久的歸屬感與忠誠心的手段比較少。

亦稱地券交付 制度。該制度是澳大利亞托倫斯爵士于1858年在南澳大利亞所創。這種制度也強調登記對不動產權利的轉移或者設定具有絕對的效力，但是它在登記形式上與登記要件制度略有不同。它規定將不動產權屬狀態記載于依法制成的地券上，一式兩份，一份由權利人保存，另一份由登記機關存查。權屬狀態發生變化時，第 6 頁

登記申請人應將舊地券交回，由登記機關重新頒發新地券。目前，除澳大利亞外，英國、美國、以及加拿大等多數英語國家和地區也采取這一制度。

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第3章 建立系統科學的激勵機制

根據西方的激勵理論，人的需求是多層次、全方面的，只有盡力滿足人的各種需求，才能將各層次的員工的積極性充分發揮出來。因此，要想調動國有企業員工的最大能量，發揮其最大潛能，建立系統的科學的激勵機制是關鍵。

3.1 物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵就是以滿足人的物質需要出發，通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，激發員工的工作動力。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。精神激勵就是從滿足人的精神需要出發，對人的心理施加必要的影響，從而產生激發力，影響人的行為。精神激勵多以表揚、批評、記功、處分等形式出現，它有著激發作用大、持續時間長等特點。

物質需要是人類的第一需要，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但是企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

3.2 正激勵和負激勵相結合

正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞、鼓勵以達到持續和發揚這種行為的目的。負激勵就是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁、懲罰的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵是對行為的肯定，起推動、強化的作用；負激勵是對行為的否定，起抑制作用。

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3.3 建立多跑道、多層次的激勵機制

多層次激勵機制的實施是企業成功的一個秘方激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。

首先表現在在不同時期有不同的激勵機制，在注重培養員工集體主義精神和物質生活基本滿足的同時；給員工提供更多可發展的空間和利益。例如根據企業發展的特點，讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。只有一條激勵跑道一定會擁擠不堪，一定要建立多條激勵跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。

其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。

3.4 運用激勵機制必須遵循的基本原則

3.4.1.激勵機制度漸增的原則

激勵漸增的原則是指無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，以增加激勵效應的持久性。3.4.2.情境要適當

由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。

具體說來，情境由五個方面的因素組成一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態度、藝術和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是

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事件本身的性質，即因為什么要受到獎懲。五個方面因素的有機結合才能起到最佳的激勵作用。

3.4.3.激勵機制公平的原則

在激勵制度制定時要廣泛征求員工意見，充分體現公開、公平、公正的原則。美國心理學家亞當斯指出一個人對他們所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值大小，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對值的大小。激勵機制的實施必須做到按貢獻大小進行獎罰，不搞平均主義，平均分配的激勵等于無激勵；對取得相同貢獻的員工按統一標準.第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二,獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。

隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到。事實上人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要。

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第4章 績效考核的概述

4.1 績效考核的內涵

績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。

4.2 績效考核的意義

績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。

其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。

再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。

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第5章

國有企業人力資源績效考核存在的問題

5.1 績效考核中被考核對象問題

績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。目前很多企業都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態或低于常態，這些都有失公正。這些問題的出現都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。

同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。

5.2 績效考核中考核者問題

國有企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現偏差，影響考核結果。

5.3 績效考核體系自身問題

首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經確定。這些都會給被

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考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。

其次，績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為國有企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。

再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。

5.4 績效考核中溝通問題

通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。

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第6章

國有企業人力資源績效考核提出的對策

6.1 培養企業正確對待績效考核的意識

績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。首先對于國有企業領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。企業領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。

其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。

最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。

6.2 建立公正合理的動態的績效考核制度

盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考

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核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。

此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

6.3 制定客觀、明確的考核標準

在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

6.4 注重績效考核反饋，建立績效面談制度

績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。

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同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

6.5 制定申訴機制

除此之外，國有企業還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發展。

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結束語

在現代企業中，人已經成為了最為重要的因素。企業是否成功的對員工及經營者實施了現代激勵機制，是否充分發揮了人的積極性，是直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，企業在遵循一定的原理基礎上，積極實施現代企業激勵機制，并且不斷地完善企業的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。激勵機制的建立及實施是一種藝術。國有企業只有根據自身特點和實際，建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，遵循激勵機制的原則，運用科學的手段綜合地對員工進行激勵，才能有效地調動員工的積極性和創造力。國有企業只有在充分調動員工積極性和創造力的前提下，才能實現自身的目標，使國有企業在激烈的市場競爭穩步發展.績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的

發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。

第四篇：淺析中小企業激勵機制

工商管理專業畢業設計（論文）

論文題目:淺析中小企業激勵機制

指導教師

徐 瑩 專 業 工商管理 年 級 14秋 學 校 臺州廣播電視大學

浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

目 錄

摘要?????????????????????????????????????3 前言?????????????????????????????????????4

一、緒論???????????????????????????????????4

（一）選題的背景和意義???????????????????????????4

（二）本文的背景??????????????????????????????4

（三）本文研究的意義與目的?????????????????????????5

二、中小型企業激勵機制發展概述????????????????????????5

（一）激勵機制的含義????????????????????????????5

（二）激勵機制的發展概述??????????????????????????6

三、中小型企業激勵機制現狀分析????????????????????????6

（一）中小企業激勵機制現狀?????????????????????????6

（二）中小企業激勵機制現存問題分析?????????????????????8

四、中小型企業激勵機制完善對策????????????????????????10

（一）建立目標激勵?????????????????????????????10

（二）物質激勵和精神激勵相結合???????????????????????11

（三）堅持以獎勵為主和以懲罰為輔的激勵原則?????????????????12

（四）實行差別激勵?????????????????????????????12

（五）注重情感激勵?????????????????????????????13

（六）營造“以人為本”的企業文化激勵 ???????????????????13

五、結束語 ?????????????????????????????????14 參考文獻 ??????????????????????????????????15

浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

淺析中小企業激勵機制

摘 要：隨著我國市場經濟的持續發展，中小企業在中國經濟中占據越來越重要的作用，人的重要性也日益凸顯出來。人力資源管理，特別是有效的激勵機制，已經成為影響中小企業發展的重要因素。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。有資料顯示出中小企業的激勵機制必須隨著經營環境的變化，做出相應的改進和完善。

本文將運用所掌握的專業知識和相關理論，以五章內容探討對我國中小企業激勵機制的研究問題。

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前言

激勵員工更富積極性創造性地開展工作，一直是各個私營企業孜孜不倦予以追求的問題。國內外多個機構以及廣大學者對此都作了不同程度，不同角度地探討，“為員工提供良好的工作環境環境，優厚的物質獎勵以及樂觀向上的精神引導”，是公認的良好激烈方式，也是私營企業主用以激勵員工積極開展工作的三大法寶。然而當今社會，在私營企業中，招工難，招優秀的員工更難，留住優秀的員工更是難上加難，已成為不爭的事實。本文選題，既是為了闡述現行私營企業員工激勵機制的相關內容，更是為了揭露其機制的相應弊端，同時提出一套合理、高效、有可行性、可操作性的企業員工激勵機制。

一、緒論

（一）選題的背景和意義

隨著市場經濟的發展，中小型企業逐漸顯現出不適應市場經濟發展的因素。導致這種因素產生其中最重要的一個原因是企業沒有一個好機制，即沒有一個很好的調動員工隊伍的積極性、吸引員工使員工忠誠于企業的激勵機制。相對而言，中小型企業比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制，企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

（二）本文的背景

中小型企業在我國的發展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業，但更多企業的是曇花一現的。目前我國的中小企業的平均壽命只有短短的3.5歲。可見，中小型企業的壽命很短暫，究其原因有業務上的、財務上的、政策上的，然而更重要的原因沒有一套適合本企業發展的有效的人員激勵機制造成的。如何通過激勵機制創新，最大限度的激發和調動人才，進行培訓和開發，并將員工的主觀能動性轉化為現實生產力，是中小型企業面臨的關鍵問題。

要建立有效的激勵機制，首先從企業存在的問題出發，進行問題分析，最后

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找出問題的解決辦法。目前，我國中小型企業激勵機制現存問題有：

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（二）激勵機制的發展概述

企業激勵機制理論與管理組織理論演變有著密切的聯系，伴隨企業管理組織理論從古典管理組織理論→行為科學管理組織理論→社會系統科學決策理論等管理組織理論→企業文化管理組織理論→學習型管理理論的演變，企業組織中的人也歷經經濟人→社會人→管理人的演變。同時，與人的管理相關的理論也經歷泰羅的X理論→梅奧的Y理論→大衛的Z理論的演變。

隨著管理組織理論及人的地位、作用以及人的管理理論演變，組織激勵機制經歷了以物質激勵為核心的激勵機制→物質和精神相結合的激勵機制→以精神為核心的激勵機制的演變過程。

近年來，激勵機制的研究出現了新進展，有學者提出了柔性動態立體網絡化激勵機制的觀念、作用過程及評價模型，為企業確立激勵機制提供一種思路。

三、中小型企業激勵機制現狀分析

（一）中小型企業激勵機制現狀

下面以嘉達制衣廠為例，為其他中小企業提供一個可以借鑒的案例。

1、工作激勵。

嘉達制衣廠的創立人常向經營管理層灌輸“誠實守信、合法經營”的理念，他們認為誠信守法既可以防范經營風險，也可以減少因不必要的糾紛所帶來的管理成本。因此該企業一向嚴格遵守《勞動法》，在與員工簽訂合同時，明確工作崗位及崗位職責、薪資數額及組成部分、員工守則內容，通過入職引導人制度了解企業與員工的權利與義務，以及通過輪崗制度造就復合型人才。尊重員工，從不拖欠工資，按時為員工繳納各類社會保險，為建立良好的員工關系奠定了思想基礎。

通過輪崗制度，打破了人才交流的屏障，實現了人才的無障礙流動，達到了以下目標：加快提升職員的專業素質與技能，造就企業的復合型人才；為職員提供多樣化的工作內容，幫助職員尋找適合他們工作崗位的空間與機會，培養職員持久的工作動力，更好的發揮職員的主觀能動性，帶動和促進團隊工作效益的提升；打破部門單位間的工作壁壘，樹立工作大局觀和整體意識，最終實現企業整體和諧統一的工作節奏與狀態；使各崗位職員能夠換位思考相互理解，達到充分的溝通與協作，使每位職員工作充滿激情與活力，不斷開拓創新。

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2、薪酬激勵。

（1）相對公平的工資水平

嘉達制衣廠各崗位的工資無論與同行業相比，還是與當地的生產廠家相比，有著明顯的優勢，且為員工繳交五類社會保險。企業工資水平可以滿足員工生理及安全的需求。作為生產型企業，生產是企業的龍頭部門，企業的薪資制度向生產崗位傾斜，針對生產部門制定了嚴格的、可供量化的產量、質量等指標的考核標準以及相對應的獎金發放原則，通過公平的、可量化的生產績效考核，促進了生產一線員工的工作積極性，公司的產量、質量、銷量保持穩定上升的發展態勢。

（2）有希望實現的、觸手可及的收益

嘉達制衣廠制定了三年、五年的產量目標、成品率和合格率指標，同時將產量與員工工資掛鉤，企業每年產量比當年產量目標每增加1萬件，生產部門員工可在年底增加100元獎金，同時獎金也與成品率、合格率緊密掛鉤，激勵著員工在產量、質量上自發地挖掘潛力；行政人員則按各人崗位、工作綜合表現確定獎金的數量

3、保健建設

（1）良好的辦公環境

企業辦公環境整潔干凈，車間整齊有序，一塵不染，通風透氣，為員工創造了安全的就業環境。

（2）開設醫務室

企業有專門的醫務室，及時解決員工小病小痛以及部分小工傷事故，同時定期為員工提供健康衛生咨詢服務。

（3）定期體檢

與就近醫院簽訂醫療服務協議，每年組織員工進行身體檢查，發生意外事件時也能得到醫院的及時處理與救治。

4、文化激勵

首先，嘉達制衣廠確立了“以市場為導向、質量

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生活；引導員工樹立正確的安全觀、質量觀，充分發揮企業政策的宣導作用。

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嘉達制衣廠在執行薪酬制度時明顯違背了“公平理論”中的公平原則，造成員工心理上的不公平感，導致了員工對企業的背離。

其次，該廠在員工培訓方面認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，人才培訓的技術越高，人才流失得越快，所以該廠不重視也不愿意對員工進行培訓。它對員工采取的是一種“只使用，不培訓”、“只管理，不開發”的態度，與其他中小型企業具有共同的特點。

3、注重直接物質激勵而忽視間接物質激勵和精神激勵

管理科學理論的發展從科學管理到行為管理再到現代管理，是一個從“經濟人→社會人→復雜人”的發展過程，這一過程實際上是從人對物質的單一追求到對物質和精神雙重追求的發展過程的理論總結，它是社會生產力發展的結果。在生產力落后，物質財富非常缺乏的時代，物質財富成為人們追求的主要目標。隨著社會生產力的發展，物質財富能夠滿足人們對基本生活資料的需求，人們把追求的目標逐漸地轉向了對精神需求的滿足。馬斯洛的需求層次論是對人們需求發展變化的理論總結和分析。由以物為本管理向以人為本管理的轉變是企業管理發展的趨勢和要求。

企業認為只有物質激勵才能留住員工和調動員工的積極性。他們缺乏精神激勵的意識，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生了激勵與需要的錯位。

嘉達制衣廠從誕生開始，從未開展過任何評比活動，員工們每天上班各做各的事，下班各自回家，工作平淡無奇，沒有什么激情，這是企業忽略精神激勵的表現。精神激勵體現了企業對員工成績的尊重，對其價值的肯定，對于業績好的員工，企業不但要給予物質獎勵，還應公開表彰、授予其榮譽稱號。不少當代員工在他的工作成績得到肯定時，比給他漲工資的熱情還維持時間更長。尤其對于高層次高薪員工，金錢與提升不是他們的最佳選擇，工作的挑戰性往往是他們工作樂趣的來源，他們更注重完成一項困難任務之后的滿足感，如果此時給予他們一定的精神鼓勵，他們會感受到尊重、自我價值的實現，此時物質獎勵的作用已遠不如精神鼓勵，這種激勵方法會使員工愛崗敬業、促進他不斷學知識、創新，做出更大的貢獻。

4、以負激勵為主的激勵機制

正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工

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違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而嘉達制衣廠在正負激勵的應用中，雖然運用了正激勵的手段，但是更加注重負激勵。

嘉達制衣廠是工作時長的生產型企業，除法定節假日外，沒有年休假、探親假等，且對于請假的處罰特別重，每請假 1 天，扣罰當天工資不說，還得扣除當月25%的獎金，如果一個月請假 4 天，這個月獎金便全泡湯了。所以一般情況下，他們也不敢輕易請假，帶病堅持上班則是常有的事，不是敬業精神使然，更大程度是害怕扣獎金和工資。企業主總是希望員工無私地奉獻，全力以赴地投入工作，僅考慮工作任務的達成，而忽略兼顧員工的生活需求，這將消減員工的工作熱情，甚至會因此使員工走向企業的對立面。對于生活質量有較高需求的員工可能會因此選擇離職，而有這類需求的員工往往是有實力的核心員工。

四、中小型企業激勵機制完善對策

從上文可以看出中小型企業的激勵機制有一定的優勢，但是其也存在著不少的問題。中小型企業目前最迫切需要解決的問題是提高員工積極性和滿意度，降低人員的流動率。因此應該著手完善科學的、符合企業發展的有效激勵機制，以適應企業快速增長的需要，使企業能夠健康和諧發展。下面在此提出完善的思路與具體措施。

（一）建立目標激勵

目標激勵是指企業制定戰略目標時，應進行深入的宣傳，讓員工參與到這一過程，看到企業發展的遠景，由此來提高員工參與企業決策的積極性[10]。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮發向上的內在動力。建立企業共同愿景與個人目標，讓全體員工積極參與和提議，逐步完善企業共同愿景，并在建立共同愿景的過程中使員工找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。

中小型企業應盡快確定詳盡的企業總體目標，細化企業目標；并將總體目標分解成子目標和階段性目標，再轉化為具體的行動計劃和任務，通過有效地分析將這些計劃的完成分解成各班組、各崗位的工作任務，再通過建立崗位目標責任制，使企業各項經濟指標層層落實，使每個部門、每個員工既有目標又有壓力，浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

產生強烈的動力，努力完成既定的任務。目標激勵是從長遠的角度出發的激勵，有利于保持員工長久的積極性的發揮。

在企業共同愿景的框架下，中小型企業可通過在年初確定員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，繼而在平時的工作過程中提供資源，如通過系統培訓向員工傳授完成工作任務所必備的知識和技能，減少障礙，并及時跟蹤指標完成進度，根據實際情況及時給予指導、推動，當完成了階段性的任務，可給予一些過程中的激勵。當員工的工作成績被給予充分肯定時，他便會更積極努力地投入工作，也有利于后續工作的開展，年終時再進行總體評估，總結成績，認識不足，并幫助員工擬定改善方案和計劃，以維持員工持續的熱情，獲得持續的績效改進。

（二）物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質需要和成就需要，調動員工的勞動熱情。為了使物質激勵起到更好的激勵作用，首先，應該注意設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發揮激勵作用。考評標準與程度向員工交底，考評結果向員工反饋。工廠應該制訂嚴格的績效評定標準，并且張貼在醒目的櫥窗欄里，真正做到公平、公正來評定每一位員工，讓每位員工從心底放心，他們的付出是會收到公平的回報的。尊重能夠贏得人心。企業應該視員工為合作者，企業主、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演角色不同而已。這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感的隔閡。

其次，制定完善的福利制度。福利反映了企業對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。如，給廠里的每一位正式員工購買社會保險。

最后，免費系統培訓員工。設計與培訓相關的獎勵措施，如組織業績突出的員工出去外地參觀著名的企業；鼓勵員工利用業余時間進修學習，并對成績突出者給予獎勵；隨著企業的擴大發展，企業應該選拔出一批員工去高級技校免費學習和培訓，特別突出者還送到高等學校系統學習服裝設計。這樣一來，員工有充電的機會，并且有持續的充電機會，企業為每一個員工建立培訓檔案，分批定期進行人員培訓。企業與員工一起進行職業規劃，將員工的發展與組織的發展聯系

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起來。同時倡導建立一個學習型的組織，讓員工感覺到這個企業的氣氛可以讓他不斷提升自己的技能，充實自己的經驗，實實在進步，事事在進步。

精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當的精神激勵，以此產生積極的效果。美國著名女企業家瑪麗凱經理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與贊美。”金錢在調動員工積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。不是每個人都會被金錢所激勵，也不是所有人都希望有一份具有挑戰性的工作。如果想使員工的激勵水平最大化，就必須了解員工需求的多樣化，企業可以出臺相關政策，對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如發給榮譽證書、張貼光榮榜、在企業內外媒體上的宣傳報導、提供觀光旅游、療養、外出培訓進修等機會、推薦獲取社會榮譽等。如對工作表現出色的員工，企業可出臺相關的激勵措施給予他們多長時間的休假或價值多少的全家旅游；對業績突出的員工，企業不但要給予物質獎勵，還要公開表彰，讓其上光榮榜、授予榮譽稱號等。這一方面是對工作出色者的一種肯定，另一方面也激勵其他員工更加努力盡職地工作。總之，激勵措施要講究實效。

（三）堅持以獎勵為主和以懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能真正調動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當的話可能會導致員工出現嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業內部矛盾，無法達到調動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

（四）實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同。企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面的要求比較高，因此，跳槽現象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相

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對而言較穩定。在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能使激勵收到最大的效益。即激勵要因人而異需要而異。

（五）注重情感激勵

員工工作效率的提高不僅依靠外力(如各種物資、精神獎勵)，更依靠員工的內部狀態，其中包括士氣、情緒等因素。因為人是感情的動物，人的行為是靠情感支配的，所以要調動員工的積極性，情感投入尤為重要。[16]情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工保持良好的情緒以激發員工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發功能。管理者要善于運用情感激勵，真正關心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養員工的團結合作精神，增強他們對本企業的歸屬感及對企業的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關心員工，為他們排憂解難。二是要注意經常與員工溝通。三是在企業內部建立良好的人際關系，加強企業的內聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業成為團結戰斗的集體，形成團體優勢，有效地實現管理目標。

情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求。根據對成功企業的調查和理論概括，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業員工，要尊重員工在企業中的主體地位，情感激勵能使企業與員工之間的要求相互滿足，這是企業發展的動力。因為人是感情的動物，人的行為是靠感情的支配的，所以要調動員工的積極性，情感的投入尤為重要。

對員工在生活上，要把員工日常生活中的“小事”當成情感交流的大事來對待，使員工感受到企業的情，感受到企業的愛，感受到大家庭的溫暖，使員工產生“歸屬感”，而這種“歸屬感”正是員工愿意充分發揮自己能力的重要源泉之一。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，使他們感受到舒適感。同時要注意員工素質的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養，增強他們對企業的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

（六）營造“以人為本”的企業文化激勵

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“以人為本”是現代化管理的一個基本原則和理念，它強調的是人在組織中的主體地位與主導作用，進而強調要圍繞人的積極性與創造性實行管理的活動嘉達制衣廠發展時間比較短，人員少、組織結構簡單，它的家族式管理水平與現代化社會生產發展的要求相差甚遠。因此，該廠應該從“以人為本”的科學發展觀出發，從以下幾個方面著手構建企業文化。

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中，企業如何獲得、保持競爭優勢，成為一個企業求得生存與發展的關鍵問題，如何吸引、開發、激勵、留住人才成為企業管理最重要的任務。

企業管理既是對人的管理，也是通過人進行管理。因此，只有使參與企業活動的員工始終保持旺盛的士氣、高漲的熱情，企業經營才能實現較好的績效。當代員工除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。作為企業的領導，應該善于將企業的發展與員工的需要進行巧妙的結合起來。通過有效的激勵機制，既能鼓舞員工的士氣，又可推動企業的發展，真正做到雙贏的局面。

本文通過對嘉達制衣廠當前激勵機制進行實證分析，根據其自身現況及其目前存在的困境分析，結合激勵相關理論，為其建立有效的柔性激勵機制提供了具體的、可供操作的改善對策，以利于其保持、提升其競爭優勢和組織績效。

希望通過本文，可為與嘉達制衣廠情況相似的中小型企業提供有效的、可供借鑒的分析方法和激勵對策。企業完全可以根據自己的行業特點、組織特色及靈活的經營機制，利用現有的資源，建立起具有自身特點的企業文化模式，改善企業的“軟環境”，建立有效的激勵機制，幫助企業吸引人才，發揮相對優勢，尊重和關心員工，使員工潛能得到發揮，企業的管理手段才能產生相應的效率，從而達到事半功倍的效果。

參考文獻

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第五篇：初探中小企業員工激勵機制構建

初探中小企業員工激勵機制構建

摘要:知識經濟強調以人為本,員工是企業最寶貴的資源。現代企業如何激勵員工已經成為企業管理者的一項技能,更是一項挑戰。本文從澄清中小企業人才激勵的種種誤區入手,分析中小企業人才激勵的特點,探尋適合中小企業的特殊人才激勵模式,對當前中小企業如何構建激勵機制進行了有益的分析,以期對促進中小企業員工管理提供一些參考。

關鍵詞:中小企業 員工管理 激勵機制

0 引言

隨著社會生產力的發展,中小企業已成為國家經濟建設中不可忽視的重要力量,但中小企業在員工激勵方面仍缺乏行之有效的方法,已成為制約企業進一步發展的瓶頸之一。在現代知識經濟背景下,如何構建企業激勵機制就顯得尤為重要,目前越來越多的企業在關注如何調動企業員工積極性和工作效率。中小企業員工激勵誤區

由于對自身的本質特征認識不清,中小企業在員工激勵方面仍然存在很多誤區:

1.1 從指導思想來看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說,激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以,激勵應強調如何影響員工未來的工作行為,而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質,用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作,導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。

1.2 從評估工具來看,忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業來說,崗位內容基本固化,用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說,崗位內容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現象非常普遍,在這種情況下,崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系,生硬地套用崗位價值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發揮。

1.3 從激勵方式來看,導向不明,缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業的員工激勵之所以無效,不是因為企業投入的激勵基金太少,而是沒有明確的激勵方向。

1.4 從實施策略來看,計劃性不足,監控力度不夠。無論是短期激勵,還是長期激勵,其發放時機、發放理由、發放形式、發放頻率都非常重要。對于很多中小企業來說,往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注,而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計,導致激勵喪失了調控員工行為的功能。激勵概念與功能

行為學家一般認為,所有人類行為都具有一定的動機性,也就是說,不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點,也是引起行為的關鍵,因為末得到滿足的需求會造成個人的內心緊張,從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素,一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

2.1 激勵有利于員工素質的提高。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵來控制和調節人的行為趨向,會給學習和實踐帶來巨大的動力,從而會導致個人素質的不斷提高。

2.2 激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現:對一種個體行為的激勵,會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。

2.3 激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現代公司的發展更為重要。中小企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。中小企業建立激勵機制建議

中小企業由于所處的發展階段及面臨的管理主題不同,切忌生搬硬套成熟企業的人才激勵模式,否則,不僅會浪費稀缺的激勵基金,而且還會激起了員工的強烈不滿。中小企業可以找到切合自身特色的人才激勵模式,從而構建起一套行之有效的員工激勵體系。

3.1 以公司戰略為導向,對員工激勵進行系統規劃。中小企業要從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析,幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向。員工激勵是為公司戰略服務的,強調“激勵為主、獎勵為輔”指導思想,激勵著眼于未來,致力于調控員工的行為取向;獎勵著眼于過去,致力于營造和諧的企業氛圍。

3.2 以人力資本價值評估為基準,劃分激勵層面。中小企業要根據公司所處的發展階段,采用人力資本價值評估工具對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果,結合員工的工作性質,可將激勵對象分層。對于公司的骨干員工,其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密,此類員工以長期激勵為主,根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度,激勵力度較大;對于普通員工以短期激勵為主,根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度,激勵力度適中。

3.3 明確激勵標的物,引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業戰略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。

3.4 強調以人為本,重視公司內部溝通與協調工作。知識經濟的發展要求公司員工具有靈活性,創造性,積極性。因此,企業必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是中小企業的優勢,但同時,規范化不足又是中小企業的最大欠缺。規范有序,可以減少組織“能量”的浪費,靈活、人性化可以增強組織的內在動力。

3.5 分階段推進激勵方案,強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言,監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題,實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵過程的監控依然不可或缺。當員工激勵機制建立起來之后,就要真正實行獎優罰劣,在承認員工勞動價值的同時,對不合格的員工也要進行淘汰。采用新的體系后,根據考核結果的不同,在收入上充分體現了員工的業績。結束語

如何做好中小企業的激勵機制,對管理者來說,既是一門高深的理論,更是一門領導藝術,是一個永無止境的值得探究的課題。無論什么樣的企業要發展都離不開員工的創造力和積極性,因此企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。參考文獻:

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