第一篇：中小企業如何做好績效管理？

中小企業要做好績效管理，需特別注意以下幾點。

一是績效管理要有一個完整的體系。許多中小企業的管理者從思想上就沒有意識到這一點，認為績效管理就是績效考核，以為就是在考核期未，照著幾張通用的考核表填完后就萬事大吉。要想真正做好績效管理，應當是站在企業年度經營戰略的高度上，從一個系統思維的角度來設計和實施企業的績效管理。它不僅需將公司戰略目標逐層分解到個人，還需要持續不斷的溝通，做好與績效相關的數據收集與記錄，依據公司實情，選擇合適的方法進行評價，之后再進行反饋與結果應用。為了能落到實處，還需建立一個強有力的組織保障體系和較為完善的制度體系。

二是深刻認識到績效目標的重要性。績效目標是績效管理的起點。做好績效目標，意味著績效管理成功了50%。績效目標之所以重要，是因為它是公司的戰略目標、經營理念、崗位職責和流程目標得以貫徹落實的基礎，是各項工作開展的指南針，又是工作進展得好壞的水準儀和校正器。它是企業一切工作的根本。

三是要切實關注績效過程管理。它是指績效管理包括目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋四個步驟組成的一個管理循環。績效管理工作只有遵循這樣四個步驟，而不是人們常見地將績效管理只認為是績效評價，并且將績效管理與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等目標緊密相聯起來，才有可能落到實處，較好地發揮作用。

四是要明白考核結果應用的重要性。如果不把績效考核成績與薪酬、獎金、職位變動等聯系起來，績效考核最后肯定是徒勞無功，走走過場。因此，可根據企業的現實需要，可將它用于報酬的分配與調整、職位的變動、公司的人力資源開發、員工的職業生涯發展、員工選拔及培訓效果評估等多個方面。

第二篇：中小企業做好農民工管理

在我國的勞動密集型企業中，農民工是最主要的一線生產力，但目前許多企業面臨著民工流動性大，民工生產積極性低以及民工敬業意識較差等問題，給企業造成一定的成本壓力盒相關損失。鑒于此種現狀，我們來做一次試探性的探討。

要想管理好農民工這樣的群體，首先需要對其心理特點和本身的特殊性有足夠的理解，所謂“攻心為上”，了解民工心中所想，對于其管理方能做到對癥下藥。對農民工的分析需要從整體和部分的思路來探討。整體，就是所有民工都具有的特性，適合于總體來研究目前的農民工群體；部分就相對復雜，需要考慮到農民工結構，農民工來源地以及不同文化水平層次的農民工。

首先我們從總體來分析。由于我國城鄉差距加大，農民與城市居民之間的差距也日漸拉大，城市居民不僅在經濟收入水平還是社會地位上都高于農民，加之我國素來就將農民看著社會底層居民，所以，農民與城市居民相比在社會上具有十分嚴重的自卑心理。這種自卑不是現在人們造成的，而是由歷來中國的歷史傳統造成的。懷著這樣的自卑心理的農民走進城市，自然就具有十分敏感的自尊心。任何對其有損害性的語言或行動都會傷及到他們的自尊心，從而對城市產生某種抗拒。但是由于目前國內社會機制不夠完善，沒有真正形成人人平等的社會意識，農民在城市中的尊嚴往往得不到有力的維護，因此他們只能將對社會的不滿掩藏在心里，同時也會找機會發泄在某些事件上，一些所謂的“仇富心理”似乎就可以這么理解，并不是農民天生討厭有錢的人，而是因為受到了他們看來“有錢人”的傷害最終的一種發泄。這是一種惡性的循環。好在隨著越來越多的農民工逐漸獲得了一定的成功，農民工也看到了自己的希望，自己也有了成為“城里人”的可能，這樣仇富的現象逐漸減少，但是那種天生就無法去除的自卑心態依然故我，加之當前社會政策特別是城市中的種種限制讓農民工的心態更加的敏感。因此，他們始終無法在城市當中找到真正的歸宿感。在這樣的情形下，由于自卑心兒引發與城市人或車間管理者之間的沖突是很容易的。

或許很多的工廠并不在城市，而是在鄉村，但是對于農民工而言這里畢竟是個富裕的地方，比起自己的老家這里依然如同城市，這里依舊是“有錢人”主宰，連同自己背井離鄉的艱難，在這樣的環境下，自卑心仍然產生著十分巨大的影響。因此在日常管理中，首先就要顧及到農民工的自尊心。

其次我們從部分來分析。

第一從結構來看，據相關部門和機構的調查，當下我國的民工從打工經歷和年齡來看已經分為兩代，第一代為35歲以上，他們是我國最早的農民工，他們經歷了最艱苦的務工時代，第二代則是34歲至18歲，甚至更年輕的群體，他們趕上了務工最活躍的年代。第一代農民工是真正意義上的農民工，因為他們從事過很長時間的農業生產，相對于第二代農民工，他們的農民特色更為濃厚。他們外出務工多為家庭經濟負擔較重而被迫外出，且由于文化水品較低，大部分人只能從事體力活，因此諸如建筑和生產性行業是他們的主要勞動行業。鑒于經濟的壓力、文化水平以及技術缺乏的限制，工資和穩定是他們關注的焦點。為了持續供應家中的經濟需求，他們希望獲得一份具有較高工資的工作，但是認識到自己能力不足，他們更多的是關心工作的穩定性和工資發放的準時性。這一代農民工經歷過農村集體公社的熏陶，又受到現代個人私欲的沖擊，因此他們在工作上往往不會有太高的熱情，不會特別關注技術的改革和創新，只在乎自己有事做，有錢拿。一般情況下，他們不是技術創新的主力軍，但是他們從事務工時間較長，對于現代生產技術的運用也比較熟悉，具有十分豐富的經驗，是我們技術改革的咨詢主體。

第二代民工已經逐漸成為企業一線生產的主力員工，這代民工具有十分復雜的特點。他們的平均文化水平較第一代民工而言已經有很大提高，大多都上過小學和中學，部分還上過高中或相關的職業類技校，他們基本沒有從事過農業生產，生活壓力也不大，他們外出務工的直接原因是為實現心中的夢想。而他們本身在家期間或得到家庭的溺愛，或缺乏良好的家庭教育，致使他們的性格任性，更多的人由于年齡小缺乏社會經歷，社會責任意識淡薄，在工作崗位上可能表現出不敬業現象，選擇職業的隨意性較大，更換工作頻率較高，整體的流動性較大，對企業生產的影響也較大。但是他們也具有肯于動腦，喜歡創新的特點，特別是有著強烈的自我實現的欲望，急于表現自我，證明自我的心理，富有個性。這對于企業來講往往又是一股活力，有效的利用和引導，將給公司創造意想不到的財富。第三，關于民工的來源地，這是個非常棘手的話題，但是往往他又確實具有一定的影響，對于這個命題的分析需要把握尺寸，不能落進地域歧視的陷進，前段時間在江蘇出現了企業明確打出招牌“不招山東人和河南人”，這就容易引起民工的反感和仇視，也違背了相關的國家法律精神。同時也說明我們部分企業也確實感覺到來自不同地域的民工帶有了一些特殊的因素，對企業的日常管理和生產造成了一定的損失。所以我們應該細心關注和了解來自各地區的人們的生活習慣和思維方式，有效利用其共性，形成有效的工作隊伍。

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第四，文化水平層次同樣也影響了農民工在企業中的角色，也影響著企業的管理方式的調整。上文說到，第二代農民工的平均文化水平相對于第一代民工而言已經有了較高的提升，但是總體來講仍然較低。結合兩代代民工，我們大致可以分為小學文化程度，初中文化程度和少數高中文化程度。不同文化層次，對于企業制度的理解，未來的人生最求也不盡相同。同樣不同文化水平的人對于企業的貢獻也應當有所不同，作為公司應當創設相關的機制有效利用這一優勢創造財富。

綜上所訴，農民工既有普遍的自卑心態，又具有不同層次和環境的特殊性，針對這些特殊的人群，作為企業管理者應當充分考慮到自身企業的特點，找出雙方都能接受的方式來建立雇傭關系。同時我們還要盡可能地激勵員工的工作意識和敬業精神，為企業效益的最大化貢獻力量。

下面我們來探討如何讓民工更愿意服務于我們的企業。

第一、如何顧及民工的自尊心？怎樣將用自信來代替自卑？我們提到民工的自卑心理源于城鄉差異，而個根本是經濟和社會地位的差異，表現形式多為他們的意愿沒有得到重視和尊重，個人的損失沒有得到比價合理的賠償，被社會冠以“弱勢群體”的稱號。所以我們的突破點就應當在這些方面著手。首先作為企業的管理者，第一要務就是在思想上和傳統觀念做一次斗爭，真正樹立人人平等的社會意識，至少在自己的企業必須形成一股這樣的風氣。作為企業老總，首先應當意識到，這些民工是自己的奉獻者，他們不僅僅是一臺生產的機器，二是和顧客一樣是自己企業的創造者，他們才是企業的主人，應當正視他們的貢獻。所以，必須消除某種自然狀態下的歧視意識。

第三篇：中小企業績效管理面臨問題

中小企業績效管理面臨問題

發布：2012/12/4 11:24:00 作者：王平來源：北大縱橫 查看：498次

關鍵字： 績效管理 績效考核

績效考核在中小企業人力資源管理領域更是爭議頗熱的話題。能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，但是事實情況是只有少數企業能做好績效管理。

一、將“績效考核”等同于“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節。在接觸過的幾家中小企業中，許多管理人員認為績效考核的關鍵是怎樣將業績考核指標量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業績評估等，關心的只是個人業績考核指標的合理性和個人業績評估的公平性，而忽視了與績效計劃、績效輔導和監督、績效溝通、績效改進、考核結果應用等其他步驟的銜接，導致績效考核最終過于生硬而流于形式，實際效果不佳。

二、脫離企業現實條件，盲目追求“最新”的工具，貪大求全。

隨著國外先進的企業管理理念與方法為越來越多的國內企業管理者接受和應用，在部分企業管理者應用成功的同時，也有相當多的企業管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風，如流行的“平衡積分卡”。平衡積分卡是基于企業已建立清晰的戰略地圖并實施戰略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內有很多企業，尤其是中小企業，自身發展戰略都未清晰建立，就推行“BSC”法，結果是“揠苗助長”，很難推行到底。

三、過于關注績效考核“技術”因素，忽視最重要的“人”的因素。

為了能盡快現學現用，解決績效考核當務之急問題，許多中小企業當家人都熱心于收集和應用一些所謂比較科學的操作工具、表格、軟件等，大部分時間琢磨這些工具，忽視或根本不重視——“人”因素，尤其在“溝通與反饋”環節。在一家上市的中小企業的財務人員考核指標中居然有“銷售收入”，每一位員工的考核指標大同小異，所有目前出現的如員工個人業績考核導向與企業/部門戰略不匹配、業績合同不合理、考核指標不科學、考評的主觀性與片面性、員工執行不到位等都能深究于此癥結上。

四、考核數據的真實性是大問題。

由于中小企業管理喜歡大而全的考核，將考核視同員工的日常工作檢查，一廂情愿的想出了在他看來是非常好的指標，但是往往忽視了這些考核數據的來源，由于缺乏真實數據的支撐所謂的考核只能流于形式了。

第四篇：績效管理應用在中小企業的思考

績效管理應用在中小企業的思考 思考, 中小企業, 績效管理

績效管理對于中國企業已經不是一個陌生的話題，從以年終分配為目的的績效考核到以全面提升企業管理水平為目的的績效管理，很多經營者都希望通過績效考核能夠提高企業整體績效水平。而如何真正將績效管理運用到企業的經營中，并起到戰略牽引的作用，也是讓很多管理者頭痛的問題。在績效管理的實施中，最常見的問題就是流于形式，實際工作沒有深入下去，執行不到位，造成推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；或者績效考核實施目標不明確，為了分配獎金而考核，大家挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會，而不是將關注點集中在績效水平的提升上。這里就涉及到績效考核的戰略導向、實施目標和切入點等一系列需要前期明確和處理的問題，在此就中國中小型企業中可能存在的一些現象做研究分析與大家共享。在績效考核實際實施和操作過程中，不同企業之間或相同企業在不同階段，企業具體的戰略目標是大相徑庭的，這就決定了推進和實施績效考核的切入點和側重點也不相同。如果僅僅根據績效考核理論生搬硬套，多數情況會象一盤好看卻不好吃的菜，讓人大倒胃口，有時還會造成不同程度的負面影響。

對于中國多數的中小型企業，績效考核并不是一步到位、在短時間內建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問題的；而是要從實際出發，從梳理流程、規范管理入手，開始績效管理的第一，等到運行時機成熟、數據積累充分之后，再將績效考核全面推進，做到每個階段都有明確具體的目標，每個階段的實施都能對績效水平的提高產生較大作用。

一、中小企業的現狀與現代管理理論的矛盾

以目前中國中小型企業為例，績效考核的操作和實施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解決問題的。在很多關于績效考核的介紹中，為大家提供了完備的建立和實施績效考核的方法及步驟，而從績效考核的實施操作來看，這相當于為大家提供了一個非常規范的范本，不過這個范本通常隱含了很多假設作為前提條件，比如一般都要求企業的各項規章制度比較完備、管理流程比較清晰，從而設置各種績效指標將目標層層分解，把企業的戰略目標宣灌到各個層級的各個崗位上，從而保持多數員工的工作目標與整體戰略目標的一致性，最大限度調動員工的積極性和創造性達到績效水平的整體提升。顯然，是一個完美的設想，但是對于我們多數的中小企業是否真的可以在這個美麗的設想下，實現績效水平的大幅提升呢？

目前對于很多企業，尤其是中國的中小型企業，多數是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發展壯大起來的，在改革開發的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業，在多年的經營中積累了大量的經驗和競爭優勢；同時這些企業最容易出現的弊病就是管理體系的不規范與落后，尤其是相對與現代化企業制度和管理理論而言。

當然，這是一定時期，中國企業發展的歷史造成的，從小作坊或小單位發展到幾百人、幾千人、幾萬人甚至更大的企業，他們都有過十分輝煌的歷史，但原有的經營模式和管理方法與目前企業發展的狀況和激烈的市場競爭態勢已經形成了相當深刻的矛盾，這是很多企業都不能回避的事實。也是很多企業試圖解決但是一直不見成效、或者根本無從下手的難題。

不可否認的是目前競爭激烈的市場環境已經對企業提出了更高的要求，競爭對手咄咄逼人的勢頭，日益壓低的利潤空間，層出不窮的營銷手段，科技迅猛發展帶來的產業升級換代對于企業核心價值和核心競爭力提出了新的要求。靠傳統的勇氣、魄力或者拍腦袋的方法成長和發展的時期已經不復存在了。即便具備比別人先一步的思想和預見，也是要有深厚的內功作為后盾。

可見，理想的績效考核模式要應用到中國中小企中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。難怪許多企業的管理者對于績效管理不屑一顧、或者無可奈何。沒有找到合適的應用方法和正確的切入點，再好的方法也難以發揮作用，好象是方法出了問題，而事實上，可能是企業自己本身有問題，即沒有結合企業實際情況運用好現代化的管理工具。

二、流程梳理和規范是第一步

績效考核通俗地說就是根據企業發展戰略和業務流程，設定績效考核指標和一個考核周期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內考核對象的工作成果及業績情況，實現對企業、部門及個人的績效考核，達到整體績效水平提高的目的。

因為各項考核指標主要的作用在于監控和考核相關的業務流程。績效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，企業業務流程要清晰，各流程和環節上的責權要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。目前對于中國的很多企業，在內部制定了詳細的規章制度和業務流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環節，責權很難清楚地界定。如果指標設置在這樣具體的環節上，首先就要界定清楚流程責任的劃分，從而才能將考核指標落實到具體的部門和責任人。

所以績效考核實施的前提是責權明晰、流程細化。對于一些管理不是很規范的中小企業，首先要劃分清楚主要流程和環節上的責任與權利，才可以讓相應的部門和人員承擔對應的考核指標。

顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標和內涵，總的原則是最大限度提高企業整體績效水平。那么對中小企業在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業務流程、規范不合理的管理制度。對于這類企業，績效考核在初期發揮的規范管理和梳理流程的作用要遠遠大于實施考核本身，因為績效管理的最高目標不在于考核而在于績效水平的提升。

三、中小型企業導入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實施的初級階段，指標的設置和操作主要從兩個方面入手，其一是設置關鍵績效指標作為考核工具，用以充分調動各級員工和團隊的積極性；其二是設置基于業務流程的監控指標，從各項業務主流程出發，去規范各個管理環節的責權關系，并進行具體流程的監控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標準的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業務監控上，在前期給企業充分的時間和機會去規范管理流程。在后期建立考核指標的過程中，監控指標

仍作為重要的管理工具在不同的業務層級使用，利用考核指標的牽引和監控指標的過程控制來實現整體績效水平的提升。

第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業務流程輸出為基礎，在業務層面建立起監控指標庫，同時選取重點指標作為后備的考核指標。目的在于為后期建立績效考核體系作準備，積累基礎指標和歷史數據；同時明晰各項業務的主流程和責任部門之間的關系，對企業內部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權界定；并建立起績效指標監控機制。

本階段的工作重點在于通過績效考核指標體系的初步搭建，規范企業管理流程和制度；設置的指標體系以對具體業務的過程監控為目標，為管理者提供監督控制企業經營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定，且在前期沒有指標數據積累的實際情況，如果貿然設置考核指標進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監控指標庫的基礎上完善各項指標，同時根據各單位及部門的主要業務流程，按照公司當前戰略發展要求，從指標庫中選取關鍵績效指標KPI，根據實際業務情況設定指標權重及考核方式等。

本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務類結果性指標為主；第二層是部門層面的考核指標，一般包含質量、成本和效率等驅動性指標；第三層是涉及到具體業務流程的監控指標庫，主要用于日常業務的監督和控制。上兩層指標實際上是在監控指標庫中選取的關鍵指標。第三步、根據部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標包括根據部門指標分解的個人考核指標，其實是戰略目標在最基層的分解和延續；還包括崗位行為考核指標，此類指標主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務性工作很難與部門的績效建立直接的聯系，這類指標恰好是戰略目標分解的必要補充。

這里只是針對中小型企業的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現代化的管理方法能夠與企業的實際相適應。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側重點是可以根據實際情況進行調整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業績效水平。

第五篇：中小企業績效管理發展狀況(論文)

中小企業績效管理發展策略研究

孫雷

摘要：隨著時代的進步，電腦已經普及了，網絡的高速發達，讓我們獲取知識的途徑也拓寬了，中小企業也通過互聯網打開經營的渠道，同時伴隨著弊端也出現了，企業為了降低管理成本，不再聘用一些專業人才來管理公司。因為很多關于管理方面的知識可以在網絡中獵取到，就拿績效管理來說，網絡上很多關于績效管理的方案或者表格，這些績效管理方案都是著名的大型企業或者集團性質的企業著作。這些管理方案確實有可借鑒的地方，而中小企業更應該考慮企業的實際情況，認真審視企業發展趨勢和未來的發展方向，盲目的抄襲只會勞民傷財、功虧一簣。造成真正專業人事進入企業，正規的管理經驗不能推廣，那么我們該怎么去面對這樣的問題呢？我就以本房地產行業對上述問題提出自己的對策和建議。

關鍵詞：績效管理績效考核 內部流程

房地產行業做為綜合性企業，因涉及業務面較廣，工作的流程性較強，而且工程周期長，在這樣的企業發展環境下，企業應考慮經營周期中重要的工作節點把控和內部流程的監控，做為公司綜合管理部分首先要明確公司發展目標，針對企業特點制定符合企業發展的績效管理體系，分階段管理，不斷調整。

一．企業發展階段績效管理重點

（一）項目前期

房地產行業前期核心工作是做項目的可行性報告、申請項目用地、項目設計、征地與拆遷、籌措房地產開發資金、建設工程招標。

在這個階段里，工作的重點都在思路拓展和工作流程上體現，涉及面比較廣。要求企業對員工工作流程認真分析，把握重要工作的節點。作為人力資源管理人員，首先制定績效管理的方案，績效考核的標準，涉及到績效管理的制度、流程、崗位說明書、配套的表格。進行試點評估，認真修正績效考核中不足的地方，改進績效考核。

（二）項目中期

在這個階段里，工作的重點開始偏移，由文字性的工作轉向實際性的工作中，工程建設施工和市場營銷在這個階段里反應的就是結果，很多部門的工作要求結果、質量，所以要把考核重心向結果導向上發展。

（三）項目后期

該階段也是很多工作收尾階段，物業管理、項目驗收等。考核的重點開始由結果逐漸向行為轉型，要求我們的對工作流程和服務態度嚴格要求。

根據對以上階段重點工作分析，就需要我們人力資源管理者，針對不同時期的情況，調整我們的績效管理，盲目的跟從只會讓我們在最重要工作期間，失去對重要工作的把控，更不能很好的激勵我們的員工，提高工作效率。

二．將企業績效管理簡單化

（一）績效重在溝通不在文字

目前有些地產公司在設計績效考核校標時，沒有考慮過程的完整性，同一考核表內出現同一類似相同的校標，這說明一個問題，在我們人事管理人員設計績效考核式沒有遵循SMART原則，設計校標時也沒有和被考核者進行溝通，達成共識后進行考核。績效管理本身就是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。所以避免被考核者成績因我們人事管理者工作受到影響。

（二）追求指標量化，華而不實

績效考核演變到現在，很多企業開始從定性的考核到定量的多維考核轉變，企業的績效考核越來越規范化、程序化、數量化，企業希望能在準確的計算中得分，評出公平、公正。為此，人力資源管理者四處尋找能量化的指標，不凡從網路上大型企業績效考核指標庫下載后，直接插入到績效考核表格，在某些考核者看來，考核的標準和考評結果越準確越好，考評方法越先進越能體現績效管理水平之高。這種精神很值得我們學習，但最終結果是，這種考核項目并沒有為企業贏得發展，而是讓人際關系的緊張與核心人才的外流。于是，中小企業開始對績效考核產生了質疑，考慮是否能給企業帶來真正效益。

績效管理遵循量化指標的提取與跟蹤，但這是以企業高效的信息管理系統作為基礎的，而且是圍繞著關鍵績效指標來開展工作的，不是在普通指標上斤斤計較。很多中小企業不去完善企業的信息管理系統，探求企業的關鍵成功因素，修正不同崗位的關鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化。如果以此推斷，這種靠主觀評分，績效管理已經喪失它在企業里的作用，也只能作為績效工資發放的一個標準。不能給企業創造效益，不能給員工帶來發展，績效管理又從何談起。

三、如何改變中小企業績效管理

對公司而言，績效指的是企業在一個財政時間內所達到的商業目標，這些目標包括財政目標、企業核心能力目標、企業管理提升目標與顧客滿意目標等。公司的整體目標實現程度是衡量公司全體員工在一個財政工作成績好壞的重要標準，因此需要全體員工共同努力完成。對企業各級員工而言，績效指的是員工在一個財政時間內為企業所作的貢獻，也指員工完成崗位工作的效率與效果。每個崗位員工的績效任務都是通過公司整體目標分解而定制的，因此每個員工都要充分了解公司整體目標、直線領導目標以及個人績效任務。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。

那么績效管理首先要解決的問題如下：

（一）針對目標及如何達到目標需要達成共識。

中小企業要順利地實施績效管理，就要讓全體員工對績效考核有一個全面的、正確的認識。在中小企業里，很多員工對績效考核根本就不知道為何物。企業人際關系又很復雜，更容易使績效考核的評價淪為人情化的打分。

（二）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。

企業發展到什么階段，未來有哪些任務和目標，都要細化在員工績效考核中因為企業的戰略目標需要員工去執行和落實，所以，企業要對未來的發展目標進行細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門及員工的考核目標。這就需要人事管理部門針對企業發展目標與被考核者相互溝通、輔導被考核者，完成一個多方共贏的工作流程。

（三）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

管理學上有句經典名言：“沒有考核，就沒有管理。”如果沒有明確績效考核的目的，也沒有一套規范、科學的考核方式，績效考核就很難發揮作用，反而使績效考核成為令員工厭惡、中層經理深受折磨、高層領導頭疼的問題。

企業實施績效考核、就是跟蹤、記錄、考評員工完成和落實工作的情況、收集、分析、傳遞員工在崗位上的表現和結果。績效考核也是對員工前一階段工作的匯報和總結，能夠幫助員工清晰地安排工作、落實工作、提高工作效率、獲得更大的進步。

如果只強調結果，而忽視在這階段中員工的完成工作的過程，就不能更好促使員工提高工作效率和工作能力，創造優異的業績，更不可能使員工實現企業和個人的發展目標。

四、績效管理在中小企業中的作用

（一）績效給員工帶來什么回報

1．績效考核為員工的招聘錄用提供依據

中小型企業在錄用員工時，一般會規定一個試用期，在試用期中，為避免盲目的聘用或辭退員工，要通過績效考核對試用期的員工進行全方位的量化考核，按照崗位說明書的標準和要求，決定聘用與否。

2．績效考核做為員工的晉升、降級、加薪提供依據

通過績效考核能夠對員工的工作過程進行有效控制，及時了解員工的工作進展，檢查工作任務的完成情況，驗證員工的能力和業務水平，能夠對員工的工作業績做出客觀、全面的評價，員工也能夠發現自身存在的問題，并在將來的工作中進行修正。通過考核，企業和員工能夠找到工作中的困境，為下一個考核目標提供參考依據，為員工晉升、降級、加薪提供依據。

（二）績效給企業帶來什么回報

績效考核建立在職務分析和目標管理的基礎上，通過績效考核，員工便會知道組織對自己的確切要求是什么，組織為自己的工作設定了怎么樣的標準，與員工毫無目的地工作相比，實施績效考核后，組織的效率將會更高，同時當員工意識到自己的付出與企業的成功之間的關聯后，員工的士氣也會得到提高。此外，如果組織定期記錄下員工的績效數據的話，還可以使組織更好地規避法律風險，免于遭法律起訴。比如，當企業解聘一名不能勝任的員工后，此名員工可能會訴諸勞動仲裁部門要求賠償。如果員工認為自己沒有機會改善績效，以至失去賴以為生的工作，一旦組織平時沒有記錄員工的績效數據，無法提供解雇具備正當理由的證據話，組織將不得不面對法律的仲裁，甚至賠償被解雇員工不菲的費用。

由此可見，績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。

參考文獻

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[2]作者.胡八一.書名[家族企業人力資源管理實務]．出版地：北京大學出版社 2011年1月。

[3]作者．余源鵬.書名[房地產開發企業人力資源管理實務]．出版地：機械工業出版社 2011年5月。

[4]作者.陳林杰.書名[房地產開發與經營實務]．出版地：機械工業出版社 2011年5月。

[5]作者.林新奇.書名[績效管理].出版地：東北財經大學出版社2010年3月

[6]作者.江洪明.書名[HR經理的必修課].出版地：黃山書社2011年1月