第一篇：淺議中小企業激勵機制的建立

【摘要】中小企業能否實現可持續發展和永續經營,關鍵是解決好企業的人才問題。在大力倡導樹立“以人為本”核心理念的今天,中小企業管理越來越突出人的作用和力量。正確地建立激勵機制,不失時機地采用適當的激勵方法和手段,對企業用好人才、留住人才至關重要,對中小企業的發展意義深遠。本文圍繞我國中小企業人力資源激勵機制這一問題進行相關的討論。

【關鍵詞】中小企業;人力資源;激勵機制

中小企業無論是在發達國家,還是在發展中國家和地區的國民經濟中,都起著不容忽視的作用,在許多國家的經濟成分中都是非常重要的一部分。隨著中國加入WTO,我國中小企業所處的環境變得越來越復雜,不僅要承受來自國內市場的壓力,還要承受來自國際市場、國外大公司的競爭壓力。在這種雙重壓力一下,我國中小企業必須對自身的行為與管理方式有更深入和更全面的認識,協調和突破管理對象的復雜性與個人能力有限性的矛盾,有效地管理多變環境中的組織,發揮整體協同的優勢,讓有限的資源形成綜合效應,才能全面提升自身的競爭能力。中小企業激勵機制存在的問題

1.1 激勵方式單一:不少的中小企業對員工的激勵只表現為物質激勵,且物質激勵的形式也只表現在獎金上。獎金的體現更多時候是在企業年終整體效益佳的情況下,企業根據員工所在的崗位與職務發放,沒有與員工的績效高低掛鉤。有的企業盲目的采取末尾淘汰制,造成員工心理上的不穩定。忽略從科學工作本身出發,讓員工在其中得到激勵。即使是采取了一些榮譽激勵,但由于其評價的標準缺乏科學性,讓員工可望而不可及。

1.2 企業文化的建設存在較多問題:企業文化的建設出現很多的問題。首先,在物質文化上,突出表現在品牌標識表達的象征意義模糊不清,標識“符號化”現象比較嚴重;品牌內涵貧乏,缺乏文化內涵的支撐。其次,行為文化方面,領導或高層領導作風專制化傾向明顯,員工群體的自我價值感和忠誠度低,歸屬感弱,企業凝聚力和向心力弱。再次,制度文化上,高度集中的產權結構導致高度集權的領導體制。集權化的領導體制成為企業內部管理問題重重的根源,比如,“血緣關系”的用人標準、人治代替“制”治、激勵機制失效和人力資源建設落后等。最后,價值觀缺失或模糊,企業失去長遠生存和發展的精神支柱,導致企業處理內部關系與外部關系缺乏統一的價值判斷標準。

1.3 激勵的隨意性強,沒有制度保障:企業管理需要有明確、清楚的管理制度,在制度面前所有員工一律平等,這是企業員工從事正常生產、工作的軟環境要求。在民營企業中,制度缺失或者流于形式與企業主的個人意志有很大關系。大部分中小企業中都缺少激勵的制度支持,管理者憑個人的行事風格隨意地對員工進行獎懲很普遍,經常是獎得輕而罰得重,承諾多而兌現少,沒有一個明確的標準。在有些企業中,雖制定了對員工的槳懲制度,但在實際執行的過程中,由于企業主態度不明確或不堅持制定制度的初衷,使得員工激勵機制的作用不能有效發揮,導致企業對人才吸引力下降。中小企業激勵機制的建立

2.1 物質激勵:物質激勵方面,薪酬激勵占了很重要的地位。中小企業要貫徹“公平、合理、適時、適度”的原則,否則,再高的薪酬水平也不一定使員工的滿意度得以提高。薪酬激勵的原則主要體現在三個方面:外部公平;內部公平;員工公平。

正確的公平化薪酬設計應該是:

(1)公平化薪酬設計的前提是科學的績效考核;

(2)公平化薪酬設計的實質是員工的一種感覺,人們不僅關注報酬的絕對量,而且關注報酬的相對量,并以相對量來衡量判斷公平與否;

(3)公平化薪酬設計的形式是三種公平的有機結合以及員工四個方而表現的高度統一;

(4)幫助員工恰當地評價自己,正確判定自身在企業中的價值。

對員工的薪酬其決定性影響的主要應取決于3個方面:工作業績、工作態度、工作能力。至于每個方面在薪酬結構中的比重應該與企業的發展戰略、產業政策以及生命周期是相聯系的薪酬的方式可以表現在以下幾個方面:

(1)固定薪金:基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資等;

(2)浮動薪金:獎金、效益工資、節約獎、優化方案獎金等等;

(3)福利津貼:交通、取暖、讀書、衛生保健等補貼和保險、旅游等各種福利措施;

(4)期權期酬:股權、股票、期權、干股、貢獻股、知識股、期酬等。

薪酬激勵是激勵員工的基礎,科學地設計好企業員工的薪酬,并與績效掛鉤,同時確保各項福利待遇的發放,才能保證員工為企業多做貢獻。

2.2 事業激勵:企業是員工創業的搖籃,員工的發展離不開企業的客觀環境。企業只有給員工提供比較充實的工作環境,員工才能夠發揮其自主性及能動性,因此,企業必須在員工工作的滿意度、工作環境、作業工具、提供更多的技能學習和訓練等方面創造良好的環境和條件,才能夠使員工真正發揮自己的聰明才智,從而使企業獲得和保持長足發展的動力。相對于外在報酬而言,事業激勵是基于工作任務本身的報酬,如對工作的勝任感、成就感、責任感,受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。

2.3 精神激勵:

如果物質激勵沒有精神激勵相輔助,過量的經濟激勵也會加大企業的負擔,對員工的發展和成長不利,也對企業的發展有害。因此,精神激勵也是很重要的,企業必須引導員工樹立科學的理想信念和正確的人生觀,使企業成為由共同理念的人員組成的戰斗的群體,從而產生共鳴效應,激發員工為實現共同理想而奮斗。精神激勵其實就是一個企業文化建設的問題。企業文化的核心就是培育企業的價值觀,培育一種創新向上、符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意與企業文化的融合與滲透,保障企業經營的特色,以及企業經營的戰略的實現和組織行為的約束力,只有這樣,才能使企業的人力資源具有延續性,具有自己企業的鮮明特色。企業必須大力宣傳企業的戰略目標和發展前景,并指引員工把個人目標與企業的發展同步。同時企業也要在全社會樹立良好的社會形象,激發員工的榮譽感、自豪感和成就感;作為領導者也要加強與員工的溝通,尊重和關心員工,讓員工感受到企業的溫暖和活力,從而激發員工的積極性和責任感,促進他們保持良好的工作風貌,從工作本身得到最大的滿足。

2.4 自我激勵:人的需求是人的行為的動力源泉,要建立企業有效的激勵機制,只有在以上三種激勵方式基本具備的情況下,才能激起員工的工作熱情、積極性和責任感,從而也給員工一種自我實現感。所以中小企業必須引導員工自我激勵,樹立科學的理想信念和正確的人生觀,使企業成為由共同愿望的人員組成的戰斗的群體從而產生共鳴效應,激發員工為實現共同理想而奮斗。要讓員工充分感受到自己在企業中的價值,有更大的熱情去完成更富有挑戰性的工作;更愿意參與企業的目標管理并提出合理化的建議;更愿意在實踐中鍛煉,培訓學習中提高自己的水平。這樣員工就滿足了其實現自身價值和發展提高的欲望,從而使員工自發地產生參與感和成就感,更好地發揮他們的潛能。從而企業也在員工的無限熱情中取得最大化的發展動力和發展潛力。

總之,對于中小企業而言,還必須以多種激勵方式對人才進行有效激勵,使得各種激勵方式相輔相成,相得益彰。尤其是那些無“薪”的激勵,則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平,使中小企業能夠保持持久發展的活力。靈活運用創新的激勵方式,更能提升中小企業人才的工作的滿意度,增強組織的穩定性和凝聚力,同時也增強了中小企業發展的主動性和創造力,從而使中小企業獲得源源不斷的發展動力和發展源泉。

參考文獻

[1] 張翼翔.淺議中小企業的激勵機制[J]經濟師 , 2004,(01)

[2] 于曉媛.中小企業激勵機制探討[J].中共山西省委黨校學報 , 2005,(06)

[3] 房萍.中小企業員工激勵機制淺談[J].技術與市場 , 2008,(07)

第二篇：中小企業如何建立有效的激勵機制

國家職業資格鑒定

人力資源管理師文章

(國家職業資格二級)

文章類型： 個人分析報告 文章題目： 中小企業如何建立有效的激勵機制

姓 名： 身份證號： 所在地市： 所在單位：

中小企業如何建立有效的激勵機制

摘要：人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素。激勵機制是人力資源的重要內容。所謂激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，應用各種辦法啟動人的內在動力，激發員工的工作動機，調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標的同時實現自身的需要，并使他們的積極性和創造性永久保持和發揚下去。知識經濟強調以人為本,員工是企業最寶貴的資源。

關鍵詞：人力資源 激勵機制 組織目標

進入21世紀以來，國際經濟一體化伴隨的是更為激烈的市場競爭，這對企業提出了嚴峻的挑戰。中小企業能否實現可持續發展和永續經營，關鍵是解決好企業人才的問題。在大力倡導樹立“以人為本”核心理念的今天，中小企業管理越來越突出人的作用和力量。正確地建立激勵機制，不失時機地采用適當的激勵方法和手段，對企業用好人才、留住人才至關重要，對中小企業的發展意義深遠。隨著社會生產力的發展,中小企業已成為國家經濟建設中不可忽視的重要力量,但中小企業在員工激勵方面仍缺乏行之有效的方法,已成為制約企業進一步發展的瓶頸之一。在現代知識經濟背景下,如何構建企業激勵機制就顯得尤為重要,目前越來越多的企業在關注如何調動企業員工積極性和工作效率。

一、激勵的概念與分類

激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素,一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

1、物質激勵與精神激勵

前者作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。

2、正激勵與負激勵

所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。

3、內激勵與外激勵

內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵，會產生一種持久性的作用。外酬是指工作任務完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發的外激勵是難以持久的。

二、激勵的作用

1激勵有利于開發員工的潛在能力和素質。管理學家們的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了,有效的促進員工充分地發揮其才能;人的行為與其他受本能支配的動物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵來控制和調節人的行為趨向,會給學習和實踐帶來巨大的動力,從而會導致個人素質的不斷提高。

2激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現:對一種個體行為的激勵,會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。激勵創造良好的競爭環境。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良勝的競爭環境，進而形成良勝的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。4激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現代公司的發展更為重要。中小企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。

三、我國中小企業激勵機制現狀

1、激勵觀念淡薄

不少企業由于激勵不足，沒有充分調動起員工的工作積極性。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業創造了巨額利潤，但報酬極低，付出的努力與收入嚴重失衡。或者實行大鍋飯，干多干少一個樣、干與不干一個樣”平均主義的現象嚴重，激勵無的放矢，得不到好的效果。

2、激勵方式單一

大部分中小企業對員工的激勵只表現為物質激勵，且物質激勵的形式也只表現在獎金上。獎金的體現更多時候是在企業年終整體效益佳的情況下，企業根據員工所在的崗位與職務發放，沒有與員工的績效高低掛鉤。有的企業盲目的采取末尾淘汰制，造成員工心理上的不穩定。

3、激勵頻率的隨機性

在民營企業中，制度缺失或者流于形式與企業主的個人意志有很大關系。大部分中小企業中都缺少激勵的制度支持，管理者憑個人的行事風格隨意地對員工進行獎懲很普遍，經常是獎得輕而罰得重，承諾多而兌現少，沒有一個明確的標準。在有些企業中，雖制定了對員工的獎懲制度，但在實際執行的過程中，由于企業主態度不明確或不堅持制定制度的初衷，使得員工激勵機制的作用不能有效發揮，導致企業對人才吸引力下降。

4、激勵存在很多誤區

1.1從指導思想來看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說,激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以,激勵應強調如何影響員工未來的工作行為,而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質,用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作,導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。

1.2從評估工具來看,忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業來說,崗位內容基本固化,用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說,崗位內容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現象非常普遍,在這種情況下,崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系,生硬地套用崗位價值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發揮。

1.3從激勵方式來看,導向不明,缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業的員工激勵之所以無效,不是因為企業投入的激勵基金太少,而是沒有明確的激勵方向。1.4從實施策略來看,計劃性不足,監控力度不夠。無論是短期激勵,還是長期激勵,其發放時機、發放理由、發放形式、發放頻率都非常重要。對于很多中小企業來說,往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注,而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計,導致激勵喪失了調控員工行為的功能。

四、建立有效的激勵機制

1、樹立“以人為本”的人才觀

要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的、科學的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能，最大限度地激發員工的積極性。在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。

2、建立全面薪酬體系，實現激勵方式的多樣化

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”和“精神”的，它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內容，前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，只有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。俗話說“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

3、用企業文化提高員工凝聚力，創造良好的工作環境 企業文化是無形的，但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。

企業只有給員工提供比較充實的工作環境，員工才能夠發揮其自主性及能動性，因此，企業必須在員工工作的滿意度、工作環境、作業工具、提供更多的技能學習和訓練等方面創造良好的環境和條件，才能夠使員工真正發揮自己的聰明才智，從而使企業獲得和保持長足發展的動力。相對于外在報酬而言，事業激勵是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感，受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。

4、明確激勵標的物,引導員工的努力方向。

激勵要發揮調控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業戰略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。

5、為員工制定教育規劃

明智的企業，應該為本企業的職工制定一個終身、的有針對性的教育規劃，根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合，讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業的發展。

要為職工提供繼續深造的機會，使他們為企業創造更多更好的財富，激發他們熱愛企業的精神。通過全方位的培訓，使員工的知識技能得到更新，創新能力顯著提高。應充分考慮員工的特點，提高其知識技能和創新能力，使員工在自我發展的同時不至于偏離企業的發展方向，激發他們的工作熱情和積極性。

6、分階段推進激勵方案,強化對激勵過程的監控。

對于股權高度集中的中小企業而言,監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題,實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵過程的監控依然不可或缺。當員工激勵機制建立起來之后,就要真正實行獎優罰劣,在承認員工勞動價值的同時,對不合格的員工也要進行淘汰。采用新的體系后,根據考核結果的不同,在收入上充分體現了員工的業績。

總之，對于中小企業而言，還必須以多種激勵方式對人才進行有效激勵，使得各種激勵方式相輔相成，相得益彰。尤其是那些無“薪”的激勵，則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平，使中小企業能夠保持持久發展的活力。靈活運用創新的激勵方式，更能提升中小企業人才的工作的滿意度，增強組織的穩定性和凝聚力，同時也增強了中小企業發展的主動性和創造力，從而使中小企業獲得源源不斷的發展動力和發展源泉。

參考文獻：

1.王改弟，牛建高，《中小企業人力資源管理》，中國農業出版社，2002.7 2.陽芳，《企業薪酬分配公正研究》，湖北人民出版社，2010.8 3.許華，《中小企業薪酬體系設計》，化學工業出版社，2011.8 4.朱飛，《績效激勵與薪酬激勵》，企業管理出版社，2011.8 5.劉敏，《薪酬與激勵》，企業管理出版社，2010.6 6.阿代爾，《員工激勵》，海南出版社，2008.7

第三篇：公司激勵機制建立

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾對激勵的定義是：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。－－它是人類活動的一種內心狀態”。在企業的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調動員工工作的主觀能動性和生產的積極性，激發出員工的創造力和執行力，從而提高公司的勞動生產率和工作效率。要達到激勵的目的，建立企業的激勵機制是最主要的管理方法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有精神和物質二個方面的要求。人的滿足感，表現為一種內心需求的獲得；而在實際當中，每一個人內心的需求是不一樣的。有的人偏重于物質獎勵的獲得，而有的人則看重榮譽感和成就感的獲得。對于所有的這些激勵，必須是建立在真實的、公正的和科學的評估體系之中。如果評價體系不科學、不公正和不真實，哪么這種結果的效應是負面的，激勵就會變成對員工的傷害。

一、薪酬激勵是所有企業對員工最主要和普遍的激勵手段和方法。

目前許多企業在分配制度上都十分滯后和不科學，主要是對“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有效績評估體系和考核制度，或者有制度無法執行或不執行。由于薪酬系統的變革可能直接導至企業人工成本的變化，大多數企業管理層并不熱衷于是種變革和改進。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業人力資源管理的一個重要環節，特別是在企業最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業工作效率提高的最大動力。

1、浮動工資制實行與績效掛鉤的浮動工資制，并同時建立合理的激勵約束機制。對于作業層，可采用按月考核，根據每一個員工完成指標情況，發放薪酬。這種按月考核的浮動工資制度，僅適合于作業層的員工進行考核和評估。并不適合于管理層，管理層的績效評估制度則應按來考核。如目前流行的年薪制度，管理層的薪酬收入與考核指標掛鉤。

2、級別加效益工資制度目前大多數企業還是實行級別加效益工資制度，級別工資屬于固定工資部分；而對于員工來說，除了級別工資外，還有效益工資。一些企業，級別工資一般是固定不變的，而且往往幾年都不調整，從而使得薪酬激勵機制失去了活力，工資也就成了“大鍋飯”的代名詞。級別工資主要是為了保證有技術有經驗的員工能得到一定的利益保障而實行的，員工的技術、經驗和工齡等因素是組成工資級別的主要元素，這種制度為企業能保留住主要技術和生產骨干，為企業人力資源能夠相對穩定作出了一定的貢獻。但是，這種級別如果總是一成不變的話，不是實行動態管理，就會使得薪酬制度變成一潭死水而沒有活力。所以，所有員工的級別，除了考慮到員工的技術水平、工作經驗和實際工齡外，還應加入“員工能力預期指數”，對有能力預期或有潛力、有發展前途的員工，給予超前的級別代遇。這樣的考核評估就可以激發員工自我提升的和要求進步的積極性。

二、建立科學的人才培養和選撥制度企業員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機遇了。

現在許多企業都沒有一套完整的人才培養和選拔機制，對人才的培養也沒有系統的計劃，不愿投入相應的資源。在選拔人才或升職時都是根據管理者個人的喜好來決定。這種沒有經過長期考核和培養的人才，很難能夠得到高素質的有用之才。由于沒有明確的用人機制，從而使得企業中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標。

三、榮譽感的給予。

企業應該隨時給予哪些在工作中表現突出的員工相適應的榮譽。表場和評先的機制應該是系統性和永久性的。在企業管理中作為一項制度來建立和執行。同時，“獎勵制度”應該和企業的“處罰制度”一起來執行，約束機制是獎勵機制不可分割的部分，這樣對能更有效地體現出先進和落后的分別。

四、人性化管理是建立和諧的企業文化的關鍵。

許多管理者崇尚“強勢管理”模式，強勢管理，并不是不好，有時還特別需要樣的人才。但是，如今的一些企業當中，對“強勢管理”的理解已經變樣了，有的管理者在管理上，已經超出了“管理”的范疇，走到了對人身進行報復和惡意打擊的程度。使得許多員工產生出“黑色”的心理狀態，企業文化已達到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企業應該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業文化的關鍵。組織應該營造出一個良好的管理環境和工作環境，這是所有員工最盼望和事情。組織管理者應根據人的性格和文化素質進行管理，處處體現出關心職工，關心下屬；員工同樣關心上級，關心企業，體現出人性的和諧，以充分調動人的主觀能動性為企業創造財富，提高勞動的效率和質量。

所以，企業對員工的激勵，不管是用哪一種方法和措施，激勵的核心就是“人的滿足感”

第四篇：淺析中小企業激勵機制

工商管理專業畢業設計（論文）

論文題目:淺析中小企業激勵機制

指導教師

徐 瑩 專 業 工商管理 年 級 14秋 學 校 臺州廣播電視大學

浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

目 錄

摘要?????????????????????????????????????3 前言?????????????????????????????????????4

一、緒論???????????????????????????????????4

（一）選題的背景和意義???????????????????????????4

（二）本文的背景??????????????????????????????4

（三）本文研究的意義與目的?????????????????????????5

二、中小型企業激勵機制發展概述????????????????????????5

（一）激勵機制的含義????????????????????????????5

（二）激勵機制的發展概述??????????????????????????6

三、中小型企業激勵機制現狀分析????????????????????????6

（一）中小企業激勵機制現狀?????????????????????????6

（二）中小企業激勵機制現存問題分析?????????????????????8

四、中小型企業激勵機制完善對策????????????????????????10

（一）建立目標激勵?????????????????????????????10

（二）物質激勵和精神激勵相結合???????????????????????11

（三）堅持以獎勵為主和以懲罰為輔的激勵原則?????????????????12

（四）實行差別激勵?????????????????????????????12

（五）注重情感激勵?????????????????????????????13

（六）營造“以人為本”的企業文化激勵 ???????????????????13

五、結束語 ?????????????????????????????????14 參考文獻 ??????????????????????????????????15

浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

淺析中小企業激勵機制

摘 要：隨著我國市場經濟的持續發展，中小企業在中國經濟中占據越來越重要的作用，人的重要性也日益凸顯出來。人力資源管理，特別是有效的激勵機制，已經成為影響中小企業發展的重要因素。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。有資料顯示出中小企業的激勵機制必須隨著經營環境的變化，做出相應的改進和完善。

本文將運用所掌握的專業知識和相關理論，以五章內容探討對我國中小企業激勵機制的研究問題。

浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

前言

激勵員工更富積極性創造性地開展工作，一直是各個私營企業孜孜不倦予以追求的問題。國內外多個機構以及廣大學者對此都作了不同程度，不同角度地探討，“為員工提供良好的工作環境環境，優厚的物質獎勵以及樂觀向上的精神引導”，是公認的良好激烈方式，也是私營企業主用以激勵員工積極開展工作的三大法寶。然而當今社會，在私營企業中，招工難，招優秀的員工更難，留住優秀的員工更是難上加難，已成為不爭的事實。本文選題，既是為了闡述現行私營企業員工激勵機制的相關內容，更是為了揭露其機制的相應弊端，同時提出一套合理、高效、有可行性、可操作性的企業員工激勵機制。

一、緒論

（一）選題的背景和意義

隨著市場經濟的發展，中小型企業逐漸顯現出不適應市場經濟發展的因素。導致這種因素產生其中最重要的一個原因是企業沒有一個好機制，即沒有一個很好的調動員工隊伍的積極性、吸引員工使員工忠誠于企業的激勵機制。相對而言，中小型企業比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制，企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

（二）本文的背景

中小型企業在我國的發展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業，但更多企業的是曇花一現的。目前我國的中小企業的平均壽命只有短短的3.5歲。可見，中小型企業的壽命很短暫，究其原因有業務上的、財務上的、政策上的，然而更重要的原因沒有一套適合本企業發展的有效的人員激勵機制造成的。如何通過激勵機制創新，最大限度的激發和調動人才，進行培訓和開發，并將員工的主觀能動性轉化為現實生產力，是中小型企業面臨的關鍵問題。

要建立有效的激勵機制，首先從企業存在的問題出發，進行問題分析，最后

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找出問題的解決辦法。目前，我國中小型企業激勵機制現存問題有：

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（二）激勵機制的發展概述

企業激勵機制理論與管理組織理論演變有著密切的聯系，伴隨企業管理組織理論從古典管理組織理論→行為科學管理組織理論→社會系統科學決策理論等管理組織理論→企業文化管理組織理論→學習型管理理論的演變，企業組織中的人也歷經經濟人→社會人→管理人的演變。同時，與人的管理相關的理論也經歷泰羅的X理論→梅奧的Y理論→大衛的Z理論的演變。

隨著管理組織理論及人的地位、作用以及人的管理理論演變，組織激勵機制經歷了以物質激勵為核心的激勵機制→物質和精神相結合的激勵機制→以精神為核心的激勵機制的演變過程。

近年來，激勵機制的研究出現了新進展，有學者提出了柔性動態立體網絡化激勵機制的觀念、作用過程及評價模型，為企業確立激勵機制提供一種思路。

三、中小型企業激勵機制現狀分析

（一）中小型企業激勵機制現狀

下面以嘉達制衣廠為例，為其他中小企業提供一個可以借鑒的案例。

1、工作激勵。

嘉達制衣廠的創立人常向經營管理層灌輸“誠實守信、合法經營”的理念，他們認為誠信守法既可以防范經營風險，也可以減少因不必要的糾紛所帶來的管理成本。因此該企業一向嚴格遵守《勞動法》，在與員工簽訂合同時，明確工作崗位及崗位職責、薪資數額及組成部分、員工守則內容，通過入職引導人制度了解企業與員工的權利與義務，以及通過輪崗制度造就復合型人才。尊重員工，從不拖欠工資，按時為員工繳納各類社會保險，為建立良好的員工關系奠定了思想基礎。

通過輪崗制度，打破了人才交流的屏障，實現了人才的無障礙流動，達到了以下目標：加快提升職員的專業素質與技能，造就企業的復合型人才；為職員提供多樣化的工作內容，幫助職員尋找適合他們工作崗位的空間與機會，培養職員持久的工作動力，更好的發揮職員的主觀能動性，帶動和促進團隊工作效益的提升；打破部門單位間的工作壁壘，樹立工作大局觀和整體意識，最終實現企業整體和諧統一的工作節奏與狀態；使各崗位職員能夠換位思考相互理解，達到充分的溝通與協作，使每位職員工作充滿激情與活力，不斷開拓創新。

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2、薪酬激勵。

（1）相對公平的工資水平

嘉達制衣廠各崗位的工資無論與同行業相比，還是與當地的生產廠家相比，有著明顯的優勢，且為員工繳交五類社會保險。企業工資水平可以滿足員工生理及安全的需求。作為生產型企業，生產是企業的龍頭部門，企業的薪資制度向生產崗位傾斜，針對生產部門制定了嚴格的、可供量化的產量、質量等指標的考核標準以及相對應的獎金發放原則，通過公平的、可量化的生產績效考核，促進了生產一線員工的工作積極性，公司的產量、質量、銷量保持穩定上升的發展態勢。

（2）有希望實現的、觸手可及的收益

嘉達制衣廠制定了三年、五年的產量目標、成品率和合格率指標，同時將產量與員工工資掛鉤，企業每年產量比當年產量目標每增加1萬件，生產部門員工可在年底增加100元獎金，同時獎金也與成品率、合格率緊密掛鉤，激勵著員工在產量、質量上自發地挖掘潛力；行政人員則按各人崗位、工作綜合表現確定獎金的數量

3、保健建設

（1）良好的辦公環境

企業辦公環境整潔干凈，車間整齊有序，一塵不染，通風透氣，為員工創造了安全的就業環境。

（2）開設醫務室

企業有專門的醫務室，及時解決員工小病小痛以及部分小工傷事故，同時定期為員工提供健康衛生咨詢服務。

（3）定期體檢

與就近醫院簽訂醫療服務協議，每年組織員工進行身體檢查，發生意外事件時也能得到醫院的及時處理與救治。

4、文化激勵

首先，嘉達制衣廠確立了“以市場為導向、質量

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生活；引導員工樹立正確的安全觀、質量觀，充分發揮企業政策的宣導作用。

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嘉達制衣廠在執行薪酬制度時明顯違背了“公平理論”中的公平原則，造成員工心理上的不公平感，導致了員工對企業的背離。

其次，該廠在員工培訓方面認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，人才培訓的技術越高，人才流失得越快，所以該廠不重視也不愿意對員工進行培訓。它對員工采取的是一種“只使用，不培訓”、“只管理，不開發”的態度，與其他中小型企業具有共同的特點。

3、注重直接物質激勵而忽視間接物質激勵和精神激勵

管理科學理論的發展從科學管理到行為管理再到現代管理，是一個從“經濟人→社會人→復雜人”的發展過程，這一過程實際上是從人對物質的單一追求到對物質和精神雙重追求的發展過程的理論總結，它是社會生產力發展的結果。在生產力落后，物質財富非常缺乏的時代，物質財富成為人們追求的主要目標。隨著社會生產力的發展，物質財富能夠滿足人們對基本生活資料的需求，人們把追求的目標逐漸地轉向了對精神需求的滿足。馬斯洛的需求層次論是對人們需求發展變化的理論總結和分析。由以物為本管理向以人為本管理的轉變是企業管理發展的趨勢和要求。

企業認為只有物質激勵才能留住員工和調動員工的積極性。他們缺乏精神激勵的意識，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生了激勵與需要的錯位。

嘉達制衣廠從誕生開始，從未開展過任何評比活動，員工們每天上班各做各的事，下班各自回家，工作平淡無奇，沒有什么激情，這是企業忽略精神激勵的表現。精神激勵體現了企業對員工成績的尊重，對其價值的肯定，對于業績好的員工，企業不但要給予物質獎勵，還應公開表彰、授予其榮譽稱號。不少當代員工在他的工作成績得到肯定時，比給他漲工資的熱情還維持時間更長。尤其對于高層次高薪員工，金錢與提升不是他們的最佳選擇，工作的挑戰性往往是他們工作樂趣的來源，他們更注重完成一項困難任務之后的滿足感，如果此時給予他們一定的精神鼓勵，他們會感受到尊重、自我價值的實現，此時物質獎勵的作用已遠不如精神鼓勵，這種激勵方法會使員工愛崗敬業、促進他不斷學知識、創新，做出更大的貢獻。

4、以負激勵為主的激勵機制

正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工

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違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而嘉達制衣廠在正負激勵的應用中，雖然運用了正激勵的手段，但是更加注重負激勵。

嘉達制衣廠是工作時長的生產型企業，除法定節假日外，沒有年休假、探親假等，且對于請假的處罰特別重，每請假 1 天，扣罰當天工資不說，還得扣除當月25%的獎金，如果一個月請假 4 天，這個月獎金便全泡湯了。所以一般情況下，他們也不敢輕易請假，帶病堅持上班則是常有的事，不是敬業精神使然，更大程度是害怕扣獎金和工資。企業主總是希望員工無私地奉獻，全力以赴地投入工作，僅考慮工作任務的達成，而忽略兼顧員工的生活需求，這將消減員工的工作熱情，甚至會因此使員工走向企業的對立面。對于生活質量有較高需求的員工可能會因此選擇離職，而有這類需求的員工往往是有實力的核心員工。

四、中小型企業激勵機制完善對策

從上文可以看出中小型企業的激勵機制有一定的優勢，但是其也存在著不少的問題。中小型企業目前最迫切需要解決的問題是提高員工積極性和滿意度，降低人員的流動率。因此應該著手完善科學的、符合企業發展的有效激勵機制，以適應企業快速增長的需要，使企業能夠健康和諧發展。下面在此提出完善的思路與具體措施。

（一）建立目標激勵

目標激勵是指企業制定戰略目標時，應進行深入的宣傳，讓員工參與到這一過程，看到企業發展的遠景，由此來提高員工參與企業決策的積極性[10]。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮發向上的內在動力。建立企業共同愿景與個人目標，讓全體員工積極參與和提議，逐步完善企業共同愿景，并在建立共同愿景的過程中使員工找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。

中小型企業應盡快確定詳盡的企業總體目標，細化企業目標；并將總體目標分解成子目標和階段性目標，再轉化為具體的行動計劃和任務，通過有效地分析將這些計劃的完成分解成各班組、各崗位的工作任務，再通過建立崗位目標責任制，使企業各項經濟指標層層落實，使每個部門、每個員工既有目標又有壓力，浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

產生強烈的動力，努力完成既定的任務。目標激勵是從長遠的角度出發的激勵，有利于保持員工長久的積極性的發揮。

在企業共同愿景的框架下，中小型企業可通過在年初確定員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，繼而在平時的工作過程中提供資源，如通過系統培訓向員工傳授完成工作任務所必備的知識和技能，減少障礙，并及時跟蹤指標完成進度，根據實際情況及時給予指導、推動，當完成了階段性的任務，可給予一些過程中的激勵。當員工的工作成績被給予充分肯定時，他便會更積極努力地投入工作，也有利于后續工作的開展，年終時再進行總體評估，總結成績，認識不足，并幫助員工擬定改善方案和計劃，以維持員工持續的熱情，獲得持續的績效改進。

（二）物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質需要和成就需要，調動員工的勞動熱情。為了使物質激勵起到更好的激勵作用，首先，應該注意設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發揮激勵作用。考評標準與程度向員工交底，考評結果向員工反饋。工廠應該制訂嚴格的績效評定標準，并且張貼在醒目的櫥窗欄里，真正做到公平、公正來評定每一位員工，讓每位員工從心底放心，他們的付出是會收到公平的回報的。尊重能夠贏得人心。企業應該視員工為合作者，企業主、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演角色不同而已。這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感的隔閡。

其次，制定完善的福利制度。福利反映了企業對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。如，給廠里的每一位正式員工購買社會保險。

最后，免費系統培訓員工。設計與培訓相關的獎勵措施，如組織業績突出的員工出去外地參觀著名的企業；鼓勵員工利用業余時間進修學習，并對成績突出者給予獎勵；隨著企業的擴大發展，企業應該選拔出一批員工去高級技校免費學習和培訓，特別突出者還送到高等學校系統學習服裝設計。這樣一來，員工有充電的機會，并且有持續的充電機會，企業為每一個員工建立培訓檔案，分批定期進行人員培訓。企業與員工一起進行職業規劃，將員工的發展與組織的發展聯系

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起來。同時倡導建立一個學習型的組織，讓員工感覺到這個企業的氣氛可以讓他不斷提升自己的技能，充實自己的經驗，實實在進步，事事在進步。

精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當的精神激勵，以此產生積極的效果。美國著名女企業家瑪麗凱經理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與贊美。”金錢在調動員工積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。不是每個人都會被金錢所激勵，也不是所有人都希望有一份具有挑戰性的工作。如果想使員工的激勵水平最大化，就必須了解員工需求的多樣化，企業可以出臺相關政策，對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如發給榮譽證書、張貼光榮榜、在企業內外媒體上的宣傳報導、提供觀光旅游、療養、外出培訓進修等機會、推薦獲取社會榮譽等。如對工作表現出色的員工，企業可出臺相關的激勵措施給予他們多長時間的休假或價值多少的全家旅游；對業績突出的員工，企業不但要給予物質獎勵，還要公開表彰，讓其上光榮榜、授予榮譽稱號等。這一方面是對工作出色者的一種肯定，另一方面也激勵其他員工更加努力盡職地工作。總之，激勵措施要講究實效。

（三）堅持以獎勵為主和以懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能真正調動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當的話可能會導致員工出現嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業內部矛盾，無法達到調動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

（四）實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同。企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面的要求比較高，因此，跳槽現象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相

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對而言較穩定。在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能使激勵收到最大的效益。即激勵要因人而異需要而異。

（五）注重情感激勵

員工工作效率的提高不僅依靠外力(如各種物資、精神獎勵)，更依靠員工的內部狀態，其中包括士氣、情緒等因素。因為人是感情的動物，人的行為是靠情感支配的，所以要調動員工的積極性，情感投入尤為重要。[16]情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工保持良好的情緒以激發員工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發功能。管理者要善于運用情感激勵，真正關心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養員工的團結合作精神，增強他們對本企業的歸屬感及對企業的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關心員工，為他們排憂解難。二是要注意經常與員工溝通。三是在企業內部建立良好的人際關系，加強企業的內聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業成為團結戰斗的集體，形成團體優勢，有效地實現管理目標。

情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求。根據對成功企業的調查和理論概括，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業員工，要尊重員工在企業中的主體地位，情感激勵能使企業與員工之間的要求相互滿足，這是企業發展的動力。因為人是感情的動物，人的行為是靠感情的支配的，所以要調動員工的積極性，情感的投入尤為重要。

對員工在生活上，要把員工日常生活中的“小事”當成情感交流的大事來對待，使員工感受到企業的情，感受到企業的愛，感受到大家庭的溫暖，使員工產生“歸屬感”，而這種“歸屬感”正是員工愿意充分發揮自己能力的重要源泉之一。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，使他們感受到舒適感。同時要注意員工素質的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養，增強他們對企業的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

（六）營造“以人為本”的企業文化激勵

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“以人為本”是現代化管理的一個基本原則和理念，它強調的是人在組織中的主體地位與主導作用，進而強調要圍繞人的積極性與創造性實行管理的活動嘉達制衣廠發展時間比較短，人員少、組織結構簡單，它的家族式管理水平與現代化社會生產發展的要求相差甚遠。因此，該廠應該從“以人為本”的科學發展觀出發，從以下幾個方面著手構建企業文化。

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中，企業如何獲得、保持競爭優勢，成為一個企業求得生存與發展的關鍵問題，如何吸引、開發、激勵、留住人才成為企業管理最重要的任務。

企業管理既是對人的管理，也是通過人進行管理。因此，只有使參與企業活動的員工始終保持旺盛的士氣、高漲的熱情，企業經營才能實現較好的績效。當代員工除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。作為企業的領導，應該善于將企業的發展與員工的需要進行巧妙的結合起來。通過有效的激勵機制，既能鼓舞員工的士氣，又可推動企業的發展，真正做到雙贏的局面。

本文通過對嘉達制衣廠當前激勵機制進行實證分析，根據其自身現況及其目前存在的困境分析，結合激勵相關理論，為其建立有效的柔性激勵機制提供了具體的、可供操作的改善對策，以利于其保持、提升其競爭優勢和組織績效。

希望通過本文，可為與嘉達制衣廠情況相似的中小型企業提供有效的、可供借鑒的分析方法和激勵對策。企業完全可以根據自己的行業特點、組織特色及靈活的經營機制，利用現有的資源，建立起具有自身特點的企業文化模式，改善企業的“軟環境”，建立有效的激勵機制，幫助企業吸引人才，發揮相對優勢，尊重和關心員工，使員工潛能得到發揮，企業的管理手段才能產生相應的效率，從而達到事半功倍的效果。

參考文獻

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第五篇：初探中小企業員工激勵機制構建

初探中小企業員工激勵機制構建

摘要:知識經濟強調以人為本,員工是企業最寶貴的資源。現代企業如何激勵員工已經成為企業管理者的一項技能,更是一項挑戰。本文從澄清中小企業人才激勵的種種誤區入手,分析中小企業人才激勵的特點,探尋適合中小企業的特殊人才激勵模式,對當前中小企業如何構建激勵機制進行了有益的分析,以期對促進中小企業員工管理提供一些參考。

關鍵詞:中小企業 員工管理 激勵機制

0 引言

隨著社會生產力的發展,中小企業已成為國家經濟建設中不可忽視的重要力量,但中小企業在員工激勵方面仍缺乏行之有效的方法,已成為制約企業進一步發展的瓶頸之一。在現代知識經濟背景下,如何構建企業激勵機制就顯得尤為重要,目前越來越多的企業在關注如何調動企業員工積極性和工作效率。中小企業員工激勵誤區

由于對自身的本質特征認識不清,中小企業在員工激勵方面仍然存在很多誤區:

1.1 從指導思想來看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說,激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以,激勵應強調如何影響員工未來的工作行為,而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質,用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作,導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。

1.2 從評估工具來看,忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業來說,崗位內容基本固化,用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說,崗位內容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現象非常普遍,在這種情況下,崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系,生硬地套用崗位價值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發揮。

1.3 從激勵方式來看,導向不明,缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業的員工激勵之所以無效,不是因為企業投入的激勵基金太少,而是沒有明確的激勵方向。

1.4 從實施策略來看,計劃性不足,監控力度不夠。無論是短期激勵,還是長期激勵,其發放時機、發放理由、發放形式、發放頻率都非常重要。對于很多中小企業來說,往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注,而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計,導致激勵喪失了調控員工行為的功能。激勵概念與功能

行為學家一般認為,所有人類行為都具有一定的動機性,也就是說,不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點,也是引起行為的關鍵,因為末得到滿足的需求會造成個人的內心緊張,從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素,一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

2.1 激勵有利于員工素質的提高。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵來控制和調節人的行為趨向,會給學習和實踐帶來巨大的動力,從而會導致個人素質的不斷提高。

2.2 激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現:對一種個體行為的激勵,會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。

2.3 激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現代公司的發展更為重要。中小企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。中小企業建立激勵機制建議

中小企業由于所處的發展階段及面臨的管理主題不同,切忌生搬硬套成熟企業的人才激勵模式,否則,不僅會浪費稀缺的激勵基金,而且還會激起了員工的強烈不滿。中小企業可以找到切合自身特色的人才激勵模式,從而構建起一套行之有效的員工激勵體系。

3.1 以公司戰略為導向,對員工激勵進行系統規劃。中小企業要從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析,幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向。員工激勵是為公司戰略服務的,強調“激勵為主、獎勵為輔”指導思想,激勵著眼于未來,致力于調控員工的行為取向;獎勵著眼于過去,致力于營造和諧的企業氛圍。

3.2 以人力資本價值評估為基準,劃分激勵層面。中小企業要根據公司所處的發展階段,采用人力資本價值評估工具對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果,結合員工的工作性質,可將激勵對象分層。對于公司的骨干員工,其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密,此類員工以長期激勵為主,根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度,激勵力度較大;對于普通員工以短期激勵為主,根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度,激勵力度適中。

3.3 明確激勵標的物,引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業戰略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。

3.4 強調以人為本,重視公司內部溝通與協調工作。知識經濟的發展要求公司員工具有靈活性,創造性,積極性。因此,企業必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是中小企業的優勢,但同時,規范化不足又是中小企業的最大欠缺。規范有序,可以減少組織“能量”的浪費,靈活、人性化可以增強組織的內在動力。

3.5 分階段推進激勵方案,強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言,監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題,實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵過程的監控依然不可或缺。當員工激勵機制建立起來之后,就要真正實行獎優罰劣,在承認員工勞動價值的同時,對不合格的員工也要進行淘汰。采用新的體系后,根據考核結果的不同,在收入上充分體現了員工的業績。結束語

如何做好中小企業的激勵機制,對管理者來說,既是一門高深的理論,更是一門領導藝術,是一個永無止境的值得探究的課題。無論什么樣的企業要發展都離不開員工的創造力和積極性,因此企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。參考文獻:

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