第一篇：如何建立基層員工的激勵機(jī)制

如何建立基層員工的激勵機(jī)制

作為基層區(qū)級局，如何貫徹落實(shí)上級工作部署，切實(shí)完成各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)，員工隊(duì)伍建設(shè)是根本。如何滿足員工多層次、多元化的發(fā)展需求，最大限度地激發(fā)員工隊(duì)伍的積極性和創(chuàng)造性，為加快企業(yè)發(fā)展提供有力的人才支撐，是擺在區(qū)級局領(lǐng)導(dǎo)班子面前的一道重要課題。

一、激勵機(jī)制及其作用分析

“激勵”一詞是心理學(xué)上的術(shù)語,是指為滿足人們生理的、心理的愿望、興趣、情感等方面的需要,通過有效地啟迪和引導(dǎo),激發(fā)人的動機(jī),挖掘人的潛能,引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)在驅(qū)動力,即內(nèi)驅(qū)力,使人達(dá)到一種興奮的狀態(tài),從而把外部的刺激轉(zhuǎn)化為個(gè)人的自覺的行動,朝著所期望(或規(guī)定)的目標(biāo)前進(jìn)的一種目的性十分明確的管理活動。

激勵機(jī)制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵方法與其他措施相配合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運(yùn)行、快速發(fā)展的激勵體系。具體來說，是指激發(fā)經(jīng)營者及其員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動經(jīng)營者與員工的積極性和創(chuàng)造性，使經(jīng)營者及員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，并使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)展下去。管理大師彼 得.德魯克曾經(jīng)說過：經(jīng)營者的任務(wù)不在于改變?nèi)耍谟谟行Щ钣脗€(gè)人長處，以增強(qiáng)組織的工作效果，因此有效的激勵機(jī)制的建立和運(yùn)作便是一個(gè)企業(yè)成長的關(guān)鍵。

激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機(jī)制的助長作用

激勵機(jī)制的助長作用是之一定的激勵機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

2、激勵機(jī)制的致弱作用

激勵機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機(jī)制本身不健全，還是激勵機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機(jī)制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

二、煙草行業(yè)基層員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀

當(dāng)前，區(qū)級煙草局為增強(qiáng)員工的工作積極性而采取的激勵方式包括物質(zhì)激勵、精神激勵、過程激勵和綜合激勵四種。

物質(zhì)激勵主要表現(xiàn)為薪酬分配。包括：工資，即企業(yè)員工勞動報(bào)酬；獎金，即超額勞動的報(bào)酬；津貼，為了補(bǔ)償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊環(huán)境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補(bǔ)償性的勞動報(bào)酬；罰款，即對員工工作過失或過錯(cuò)的一種懲罰性的補(bǔ)償；工資、獎金、津貼、罰款都屬于摸得著的“硬通貨”，無論采取哪種激勵模式都必不可少。

精神激勵的形式多種多樣，包括目標(biāo)激勵、榜樣激勵、機(jī)會激勵、考核激勵等。目標(biāo)激勵體現(xiàn)為推行目標(biāo)責(zé)任制，將各項(xiàng)指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)分解落實(shí)到每個(gè)部門及每個(gè)員工，并對目標(biāo)落實(shí)情況優(yōu)秀的部門級個(gè)人給予獎勵；榜樣激勵體現(xiàn)在以競賽、評選等形式，挖掘各條工作戰(zhàn)線上表現(xiàn)突出的員工，并給予榮譽(yù)獎勵；機(jī)會激勵體現(xiàn)在將培訓(xùn)、考察學(xué)習(xí)的機(jī)會發(fā)放給合適的員工，使其更加主動地學(xué)習(xí)知識并靈活運(yùn)用；考核激勵體現(xiàn)在開展全員績效考核，工作效果直接與其收入掛鉤，并作為年終評選的重要依據(jù)。

過程激勵指在員工成長過程中采取不同的培養(yǎng)形式，使其在企業(yè)管理、業(yè)務(wù)領(lǐng)域上成為中堅(jiān)骨干力量；對一般員工進(jìn)行關(guān)心愛護(hù)、幫扶救助，解決他們的生活和身心上的困難。

綜合激勵指在物質(zhì)激勵、精神激勵、過程激勵的同時(shí)，以強(qiáng)制約束手段限制其違法違規(guī)行為，牢固樹立員工正確的價(jià)值取向、良好的職業(yè)道德。如煙草行業(yè)行為規(guī)范、黨風(fēng)廉政建設(shè)腐敗風(fēng)險(xiǎn)防范等系列規(guī)章制度的健全，為基層員工提供了行為指南，有效地維護(hù)和提升了煙草企業(yè)的社會形象。

三、煙草行業(yè)基層員工激勵機(jī)制存在的主要問題

（一）把激勵等同于獎勵

由于實(shí)行國家壟斷經(jīng)營的專賣制度和分級垂直管理，煙草行業(yè)用人制度的特點(diǎn)是“能進(jìn)不能出，能上不能下”，在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。在每個(gè)企業(yè)中，員工都有不同的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，按照激勵中的強(qiáng)化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。

（二）平均主義盛行

煙草行業(yè)一些崗位存在職責(zé)劃分模糊的情況，導(dǎo)致考核體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)在：

考核指標(biāo)設(shè)置無導(dǎo)向性、各崗位人員對效績考核體系、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識與理解不到位；考核無具體操作流程，容易形式化等。由于沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻(xiàn)大的員工工作的積極性。建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了

（三）忽視精神激勵

事實(shí)上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項(xiàng)有關(guān)激勵因素的研究

表明，企業(yè)員工把經(jīng)理對其某項(xiàng)完成工作的贊揚(yáng)列為所有激勵中最重要的。只重視物質(zhì)激勵而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯(cuò)位。而且空洞的精神激勵難以調(diào)動員工的積極性，因此在建立激勵機(jī)制的過程中要增加精神激勵的手段和方法。

四、完善煙草行業(yè)基層員工激勵機(jī)制的設(shè)想

（一）獎懲并用，建立能進(jìn)能出、能上能下的選拔用人機(jī)制

建立科學(xué)合理的人才配置體系，關(guān)鍵是要徹底打破依靠指令性配置員工的單一模式，建立開放的、與市場接軌的能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制。通過有效的業(yè)績能力考核，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀外聘職工向人事代理人員、人事代理人員向正式職工的身份轉(zhuǎn)換，進(jìn)而提高他們的各項(xiàng)待遇，逐步實(shí)現(xiàn)同工同酬，為外聘人員的成長開辟通道，促進(jìn)關(guān)鍵崗位人才隊(duì)伍建設(shè)，給新調(diào)入的人員增加壓力和工作動力，同時(shí)有效地控制企業(yè)的人工成本。

（二）建立科學(xué)公正的考核體系

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（三）精神激勵與物質(zhì)激勵并重

精神激勵與物質(zhì)激勵應(yīng)有機(jī)結(jié)合，互相補(bǔ)充，二者缺一不可。只有在不斷滿足員工物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)精神鼓勵，使員工在工作中能獲得成就感和滿足感，才能更好地激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展多做貢獻(xiàn)。對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們完全可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽(yù)獎勵。對于渴

望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計(jì)一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和激勵，管理者還可以召開會議來表揚(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。

總之，建立基層員工的激勵機(jī)制，應(yīng)在全面了解基層員工的真實(shí)需求上，結(jié)合自身實(shí)際，科學(xué)合理地使用多種激勵方法。只有這樣才能使每一個(gè)員工都能發(fā)揮最大的主觀能動性，施展出最大的潛能，保質(zhì)保量完成上級的工作部署，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。

第二篇：試論如何建立基層員工的激勵機(jī)制

試論如何建立基層員工的激勵機(jī)制

近年來，煙草專賣局不斷推進(jìn)人事、用工、分配制度改革，加強(qiáng)員工的隊(duì)伍建設(shè)，提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。正確對待基層員工，逐步規(guī)范和改善煙草專賣局基層員工的現(xiàn)狀，能夠促進(jìn)煙草專賣局員工隊(duì)伍的和諧穩(wěn)定，也是構(gòu)建和諧煙草的重要組成部分。因此，從建立基層員工激勵機(jī)制的角度對煙草企業(yè)人力資源管理進(jìn)行探討，穩(wěn)定勞動力隊(duì)伍，使組織保持持久的活力，對于促進(jìn)煙草企業(yè)員工整體水平提高具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

一、煙草行業(yè)基層員工管理現(xiàn)狀分析

由于長期以來我國煙草行業(yè)實(shí)行國家專賣制度，內(nèi)部管理仍實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的政企合一的法人管理模式，不可避免的在人員激勵上存在著弊端。主要有如下幾點(diǎn)：

首先是人才聘用與選拔制度的缺失。由于實(shí)行國家壟斷經(jīng)營的專賣制度和分級垂直管理，煙草行業(yè)用人制度的特點(diǎn)是“能進(jìn)不能出，能上不能下”，人員的聘用和選拔并沒有進(jìn)行科學(xué)的測試。內(nèi)部人才流動的機(jī)制不完善，體現(xiàn)在一是雙軌制用工下，聘用工與正式工地位不一樣，雖有能力但難有晉升的機(jī)會。二是無完善的培訓(xùn)體系。晉升的人員在能力上未必達(dá)標(biāo)，經(jīng)營管理人員的觀念得不到更新，依然陳舊。由于聘用和選拔的制度缺失，人員競爭激勵的作用就得不到發(fā)揮。

其次是績效激勵機(jī)制不科學(xué)。煙草行業(yè)在政企合一的管理模式下崗位職責(zé)的劃分依然模糊，導(dǎo)致考核體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。第一、考核指標(biāo)設(shè)置無導(dǎo)向性；第二、各崗位人員對績效考核體系、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識與理解不到位；第三、考核無具體操作流程，容易形式化；第四、考核結(jié)果與薪酬不掛鉤。由于以上原因，體現(xiàn)不出考核對人員的激勵作用。

最后是薪酬激勵的作用不明顯。體現(xiàn)在：第一、崗位職責(zé)不確定導(dǎo)致崗位評估工作不到為。薪酬等級確定無客觀依據(jù)；第二、雙軌制用工下聘用工與正式工工資收入差距較大；第三、企業(yè)經(jīng)營管理人員的薪酬激勵不完善，缺乏有效的長期激勵機(jī)制，致使經(jīng)營管理人員重短期效益，輕長期效益。

二、建立激勵機(jī)制的原則

激勵機(jī)制設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)者以人性的觀念為基礎(chǔ)，通過理性化的制度來規(guī)范激勵客體的行為，調(diào)動激勵客體的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的基本原則如下：

l、激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足激勵客體個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在性獎酬形式，并設(shè)計(jì)具有激勵特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足激勵客體個(gè)人外在性需要和內(nèi)在性需要。

2、激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的直接目的是為了調(diào)動激勵客體的積極性，最終的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和個(gè)人利益的一致，因此要有一個(gè)企業(yè)目標(biāo)體系來指引個(gè)人的努力方向。

3、激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的核心是行為規(guī)范和分配制度。行為規(guī)范

將激勵客體的性格、能力、素質(zhì)等個(gè)性因素與企業(yè)目標(biāo)體系聯(lián)接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式(即路徑)來達(dá)到一定的目標(biāo)。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)接起來，即達(dá)到特定的企業(yè)目標(biāo)(即績效標(biāo)準(zhǔn))將會得到相應(yīng)的獎酬。

三、煙草專賣局基層員工激勵機(jī)制的主要存在的問題

（一）激勵誘導(dǎo)的方式單一

只重視物質(zhì)激勵而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯(cuò)位。對于精神激勵方面基層員工認(rèn)為以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。因此，建立激勵機(jī)制或者設(shè)計(jì)激勵體系的過程中要加強(qiáng)研究物質(zhì)激勵的長效機(jī)制以及增加精神激勵的手段和方法。

（二）激勵的措施針對性不強(qiáng)

激勵措施的針對性不強(qiáng)，會導(dǎo)致部分基層員工對激勵機(jī)制的不滿。對員工的最佳需要沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，會導(dǎo)致有些激勵政策缺乏針對性和及時(shí)性，從而造成了在使用人力、物力資源過程中的浪費(fèi)。在建立激勵機(jī)制或者設(shè)計(jì)激勵體系的過程中要突破煙草行業(yè)原有的分配方式，大膽加大對績效考核激勵的力度。

（三）激勵機(jī)制的觀念有待加強(qiáng)

員工激勵機(jī)制是一個(gè)體系，它不僅僅包含獎勵等傳統(tǒng)的激勵手段，而且還包括一些精神等方面的激勵，單一地看待獎金等物

質(zhì)激勵，不僅不利于激勵本身發(fā)揮的作用，有時(shí)甚至適得其反。會造成員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢"看的趨勢，甚至?xí)J(rèn)為以物質(zhì)獎勵代替一切。因此加強(qiáng)企業(yè)管理，努力提高企業(yè)管理水平，需要加強(qiáng)觀念的建設(shè)。通過對比行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)，認(rèn)真查找差距和薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提升管理水平，尤其是激勵機(jī)制在管理過程中的功能創(chuàng)造。

四、構(gòu)建煙草行業(yè)基層員工激勵機(jī)制

（一）建立公開、公平、公正，能進(jìn)能出、能上能下的選拔用人機(jī)制

建立科學(xué)合理的人才配置體系，關(guān)鍵是要徹底打破依靠指令性配置員工的單一模式，建立開放的、與市場接軌的能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制。通過有效的業(yè)績能力考核，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀外聘職工向人事代理人員、人事代理人員向正式職工的身份轉(zhuǎn)換，進(jìn)而提高他們的各項(xiàng)待遇，逐步實(shí)現(xiàn)同工同酬，為外聘人員的成長開辟通道，促進(jìn)關(guān)鍵崗位人才隊(duì)伍建設(shè)，給新調(diào)入人員增加壓力和工作的動力，同時(shí)有效地控制企業(yè)的人工成本。

（二）建立基于能力的寬帶薪酬體系，發(fā)揮薪酬的激勵作用 薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。因此在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。

對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績效行為。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。

（三）完善福利體系管理，加強(qiáng)福利的彈性化

彈性福利制度可以從三個(gè)方面整體性地強(qiáng)化員工激勵：一是企業(yè)依據(jù)經(jīng)濟(jì)效益的水平來調(diào)整福利項(xiàng)目設(shè)置和福利水平，清晰地向員工傳遞與企業(yè)共同長期發(fā)展的信息：二是從薪酬制度上增加福利項(xiàng)目管理的豐富性和靈活性；三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工參與福利制度改革，鼓勵員工根據(jù)個(gè)體需求，從企業(yè)提供的福利項(xiàng)目中選擇并組合福利套餐。

（四）完善績效管理體系

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，績效評價(jià)指標(biāo)的建立、績效目標(biāo)的制定，績效監(jiān)督以及績效評價(jià)與反饋機(jī)制是任何一家現(xiàn)代企業(yè)得以達(dá)成目標(biāo)及持續(xù)發(fā)展的動力。要將考核結(jié)果與個(gè)人的晉升、薪酬、培訓(xùn)等掛鉤，加強(qiáng)激勵約束機(jī)制。

（五）加強(qiáng)培訓(xùn)，全面提高職工隊(duì)伍整體素質(zhì)

人才工作是關(guān)系煙草行業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵問題，黨中央人才工作會議明確提出各級領(lǐng)導(dǎo)干部“要牢固樹立人才資源是第一資源、人才優(yōu)勢是最大優(yōu)勢的觀念”，在2005年煙草行業(yè)政治工作會議上，國家煙草專賣局明確提出要樹立“大教育、大培訓(xùn)”的觀念，全面提高煙草企業(yè)職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。新時(shí)期煙草行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)的整合和優(yōu)化、工作

流程的再造、企業(yè)文化和制度的融合，而這些改革對人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量都提出了更新、更高的要求，因此應(yīng)該將職工的教育培訓(xùn)擺在更為突出的位置。

（六）打造企業(yè)文化，創(chuàng)建服務(wù)品牌

企業(yè)文化的形成是企業(yè)人共同努力的結(jié)果，而企業(yè)文化的主導(dǎo)信念，卻無一例外都是在上層確定形成，逐級下達(dá)的。為了使企業(yè)文化能夠較好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，應(yīng)倡導(dǎo)獎勵和業(yè)績之間的直接聯(lián)系，嚴(yán)格獎懲制度。針對企業(yè)制度執(zhí)行缺位的問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視，走出組織中的人情誤區(qū)，下決心建立嚴(yán)格執(zhí)行的文化氛圍，并責(zé)成制定政策的部門，加大執(zhí)行的監(jiān)督力度，確保制度的有效落實(shí)。要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，倡導(dǎo)基于能力而不是職位的企業(yè)文化，強(qiáng)化企業(yè)關(guān)于職工利益、企業(yè)發(fā)展等重大事項(xiàng)的民主參與文化，實(shí)行司務(wù)公開，加強(qiáng)民主決策、科學(xué)決策。

第三篇：淺析企業(yè)員工激勵機(jī)制的建立

淺析企業(yè)員工激勵機(jī)制的建立

摘要：建立有效的激勵機(jī)制，增強(qiáng)員工的積極性和創(chuàng)造力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。文章根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行激勵機(jī)制中存在的問題，根據(jù)激勵基本原理，提出建立科學(xué)合理的企業(yè)員工激勵手段和措施。

關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；激勵原則；激勵措施

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間最本質(zhì)的競爭是人才競爭，是企業(yè)所擁有的認(rèn)同企業(yè)理念、具有知識、技能和高度工作熱情的企業(yè)人力資源之間的競爭。著名管理顧問尼爾森（Bob Nelson）認(rèn)為，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是管理者不再扮演權(quán)威角色，只有間接引爆員工潛力，企業(yè)才能創(chuàng)造最佳效益。因此，如何培育人才、使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點(diǎn)，許多管理者都希望在本企業(yè)中建立有效的激勵機(jī)制，提高員工的積極性和創(chuàng)造性。今天企業(yè)所面臨的重要問題就是如何激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

一、充分認(rèn)識企業(yè)建立激勵機(jī)制的必要性

激勵一詞譯自英文單詞“Motivation”。激勵一般是指一個(gè)有機(jī)體在追求某些既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度，它含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力的意義，即人們常說的調(diào)動積極性。激勵的過程，實(shí)際上就是人的需要的滿足過程。心理學(xué)家認(rèn)為，人類的行為都是動機(jī)性的行為，即所有人的行為都是有一定目的和目標(biāo)的。而這種動機(jī)又起源于人的需求欲望。有需求欲望就會產(chǎn)生動機(jī)，有了動機(jī)就有行為。一種沒有得到滿足的需求是整個(gè)激勵過程的起點(diǎn)。因此，一個(gè)激勵過程實(shí)際上就是人的需求的滿足過程，激勵對于企業(yè)管理至關(guān)重要，員工能力和天賦并不能直接決定其對組織的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動機(jī)水平的高低，無論一個(gè)組織擁有多少先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，除非由被激勵起工作動機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能產(chǎn)生價(jià)值。

二、企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的問題

目前國內(nèi)的企業(yè)基本都建立的員工激勵機(jī)制，但是都存在不同程度的問題，其共性的問題主要有以下方面。

（一）激勵手段“一刀切”，對所有的員工應(yīng)用相同的機(jī)制措施

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同類型和特點(diǎn)制定激勵制度。許多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時(shí)，并未對員工的個(gè)性需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。

（二）激勵制度單一，忽視精神激勵

現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽(yù)稱號授予、成果的評價(jià)及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵時(shí)不分層次、不分形象、不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵效果不盡如人意。因此，在激勵時(shí)必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵手段，才能達(dá)到最佳的激勵效果。

（三）缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水

在一些企業(yè)中，實(shí)施激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”計(jì)劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因?yàn)楣芾碇贫炔唤∪瑳]有系統(tǒng)科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵，提高激勵效果。

（四）激勵時(shí)機(jī)不當(dāng)

激勵時(shí)機(jī)的選擇是非常重要的，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用。應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)募顣r(shí)機(jī)，基本原則是及時(shí)性，應(yīng)該在需要激勵的事情結(jié)束后馬上進(jìn)行，才能達(dá)到激勵的效果。

三、企業(yè)員工激勵機(jī)制的基本原則

在建立企業(yè)員工激勵機(jī)制時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵守基本的激勵原理。

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則

對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來說，自我實(shí)現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強(qiáng)烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來說，在社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較低的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強(qiáng)烈，而在社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產(chǎn)生一定的影響。激勵的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的需要，在制定和實(shí)施激勵政策時(shí)，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實(shí)效。

（二）適時(shí)原則

激勵時(shí)機(jī)直接影響激勵效果，應(yīng)針對不同情況，進(jìn)行具體分析。一般來說，根據(jù)激勵時(shí)間與工作性質(zhì)、復(fù)雜程度和完成周期的關(guān)系劃分，可將激勵時(shí)機(jī)分為期前、期中、期末3種形式，具體如下：期前激勵：在工作開始前，公布任務(wù)指標(biāo)和相應(yīng)獎懲措施。適用于工作周期長、任務(wù)明確的情況。期中激勵：在工作進(jìn)行中，分階段規(guī)定任務(wù)指標(biāo)和相應(yīng)獎懲措施。適用于工作內(nèi)容龐雜、需分階段完成的任務(wù)。期末激勵：在工作完成后，在總結(jié)工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行激勵。適用于工作任務(wù)復(fù)雜，開始時(shí)難以確定指標(biāo)的情況。除上述激勵時(shí)機(jī)形式外，激勵時(shí)機(jī)還包括多種形式。如根據(jù)激勵時(shí)間快慢劃分，可將激勵時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵和延時(shí)激勵；根據(jù)激勵時(shí)間間隔規(guī)律劃分，可將激勵時(shí)機(jī)分為規(guī)則激勵和

不規(guī)則激勵等。在激勵工作中，應(yīng)根據(jù)客觀情況，靈活地選擇激勵時(shí)機(jī)，有時(shí)還可以對多種激勵時(shí)機(jī)形式進(jìn)行綜合運(yùn)用。

（三）適度原則

在人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)吸引企業(yè)所需人才，同時(shí)也才能達(dá)到留住人才的目的。但在制定激勵方案時(shí)同樣要考慮成本因素，激勵制度必須受經(jīng)濟(jì)性的制約。加強(qiáng)對員工的激勵，物質(zhì)激勵是首先應(yīng)該考慮的因素。而提高員工的薪酬水準(zhǔn)，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時(shí)不可避免地導(dǎo)致人力成本的上升。因此，因激勵而增加的成本費(fèi)用應(yīng)該堅(jiān)持不超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長幅度。

四、建立科學(xué)合理的企業(yè)員工具體激勵措施

根據(jù)企業(yè)的具體情況，在遵守基本激勵原則的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)合理的具體激勵措施。

（一）了解員工需要，因人而異進(jìn)行差別激勵

每一個(gè)人都是一個(gè)獨(dú)特的不同于其他人的個(gè)體，每個(gè)人參加工作的動機(jī)或需要也不盡相同，只有當(dāng)職務(wù)很好地滿足了個(gè)體的需要時(shí)，員工才有可能對工作保持持久的熱情并提高對企業(yè)的承諾與忠誠。因此，一個(gè)好的管理者要經(jīng)常走出辦公室，通過與員工的溝通，管理者才有可能更準(zhǔn)確地了解企業(yè)的情況，了解員工的興趣、習(xí)慣和敏感的事物，從而在制定激勵機(jī)制時(shí)能夠考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，找到他們的激勵因素，并有針對性地進(jìn)行激勵，以滿足不同員工的需求。同時(shí)在這種形式的平等自由的溝通中，也有利于喚起員工的參與意識和工作熱情，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，這樣才能收到最大的激勵效力。

（二）多種激勵機(jī)制綜合運(yùn)用，注重精神激勵

物質(zhì)激勵是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機(jī)制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以

是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價(jià)值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號授予、成果的評價(jià)及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。一是薪酬激勵。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方面之一，運(yùn)用好物質(zhì)激勵首先是要有合理的薪酬設(shè)計(jì)。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機(jī)制。員工憑競爭上崗，靠貢獻(xiàn)取酬，形成一個(gè)合理的分配機(jī)制。二是參與管理激勵。現(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。三是情感激勵。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個(gè)人與個(gè)人或組織與個(gè)人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)激勵的目的。情感激勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵。員工所進(jìn)行的所謂道德、價(jià)值、觀念方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可以通過加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動力，員工在企業(yè)精神的激勵下，能夠完全將個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵的主動性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對個(gè)人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機(jī)會，領(lǐng)導(dǎo)對其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團(tuán)結(jié)與和諧等也是精神激勵的因素。

總之，企業(yè)可以通過多種激勵措施的組合，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

1、趙鳳敏.人力資源管理理論與管理藝術(shù)[M].吉林大學(xué)出版社,2008.2、齊榮生.企業(yè)建立激勵機(jī)制的必要性[J].河南科技,2008(10).3、任倩.淺談企業(yè)如何建立良好的人才激勵機(jī)制[J].甘肅科技縱橫,2006(3).4、王文聯(lián).組織員工的激勵原則及策略實(shí)施探索[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2008(9).（作者單位：新疆油田公司烏魯木齊辦事處）

第四篇：員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

網(wǎng)絡(luò)高等教育

專

科

生

畢

業(yè)

大

作

業(yè)

題

目：員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

學(xué)習(xí)中心：奧鵬遠(yuǎn)程教育濟(jì)南學(xué)習(xí)中心(直屬)[25] 層 次： 高中起點(diǎn)專科 專 業(yè)： 工商管理 年 級： 2010年秋季 學(xué) 號： 101033235742 學(xué) 生： 李樹宗

指導(dǎo)教師： 滿曉宇

完成日期： 2013年1月30日

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

內(nèi)容摘要

本文主要從當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化的背景下，主要闡述了什么是激勵體制，以及激勵企業(yè)員工的主要措施有哪些，并結(jié)合實(shí)際案例簡單概述了成功企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)。得出激勵機(jī)制是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，科學(xué)的激勵機(jī)制要建立在績效管理的基礎(chǔ)上，把績效考核、薪酬體系、企業(yè)文化、員工培訓(xùn)按量化標(biāo)準(zhǔn)緊密結(jié)合起來運(yùn)用，這一整套的激勵機(jī)制才能真正有效地發(fā)揮激勵作用。

關(guān)鍵詞：

激勵；激勵機(jī)制；建立

I

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

目 錄

內(nèi)容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 激勵機(jī)制概述.....................................................2 2 激勵企業(yè)員工的主要措施...........................................3 2.1 建立有歸屬感的企業(yè)文化......................................3 2.2 建立客觀準(zhǔn)確的績效評估體系..................................3 2.3 采用多樣化激勵手段完善激勵方式..............................3 2.4 重視個(gè)體差異實(shí)施差別化激勵..................................4 2.5 提高領(lǐng)導(dǎo)的激勵藝術(shù)..........................................4 2.6 建立自主靈活的分配機(jī)制......................................4 3 成功企業(yè)激勵機(jī)制案例分析.........................................6 3.1 成功企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)......................................6 3.2 案例分析....................................................6 3.2.1 GE公司的員工激勵機(jī)制..................................6 3.2.2 聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?...................................7 3.2.3 分析..................................................8 結(jié) 語.............................................................9 參考文獻(xiàn)...........................................................10

II

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

引 言

經(jīng)濟(jì)全球化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，讓每個(gè)企業(yè)都要面對各種不同的競爭，而員工是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，如何構(gòu)建一套有效的激勵機(jī)制成為了企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。企業(yè)的發(fā)展靠的是員工，而員工的工作績效很大程度上取決于企業(yè)的激勵機(jī)制是否健全，激勵的手段是否有效，科學(xué)有效的激勵對于調(diào)動員工積極性、發(fā)覺員工潛能、提高員工素質(zhì)方面具有突出作用。

激勵機(jī)制是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓,激勵的過程就是管理的過程。不同的激勵會促使客體產(chǎn)生不同的行為，激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，如何運(yùn)用好激勵機(jī)制是企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立 激勵機(jī)制概述

激勵，最直接的目的是調(diào)動員工積極性，促使員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)組織行為目標(biāo)趨于一致。由于以往的管理活動中比較習(xí)慣于命令的傳達(dá)，企業(yè)存在不少激勵的誤區(qū)，構(gòu)建企業(yè)激勵機(jī)制成為迫切需要研究的任務(wù)。我們要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，以人為本，在實(shí)際工作中不斷了解員工需求，綜合運(yùn)用多種激勵方法，最大限度地提高員工積極性和工作績效。

企業(yè)實(shí)行激勵制度最根本的目的是正確引導(dǎo)員工的工作動機(jī)，是他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

行為科學(xué)認(rèn)為，激勵包括獎勵和懲罰。獎勵是社會對人們的良好行為或取得的突出成績，做出的卓越貢獻(xiàn)給予積極肯定，以促使人們將這種行為保持和增強(qiáng)，加快人的自我發(fā)展、完善，為社會創(chuàng)造更大更好的效益；懲罰則是社會對人們的不良或不正確行為給予否定，以促使人們的行為變異，增強(qiáng)反應(yīng)強(qiáng)度和內(nèi)驅(qū)力，警戒他人，以規(guī)范人們的行為。顯然，獎懲兩者雖然方法不同，著眼點(diǎn)不同，但都反映了一個(gè)核心內(nèi)容——激勵。所以，激勵實(shí)際上體現(xiàn)了獎勵與懲罰兩個(gè)方面。

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理方法、協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立 激勵企業(yè)員工的主要措施

2.1 建立有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)員工激勵的重要手段。當(dāng)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的核心理念與員工價(jià)值觀相一致，員工個(gè)人發(fā)展遠(yuǎn)景與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)形成契合，員工體會到企業(yè)的關(guān)懷與尊重，就能和企業(yè)融為一體，就會為企業(yè)感到自豪與驕傲，就愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的才智。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)步入人本管理的時(shí)代，企業(yè)與員工之間的關(guān)系正在從“契約型”向“盟約型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)與員工之間形成了利益共同體，也就有了共同的價(jià)值取向，企業(yè)文化在營造和諧氛圍、增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作以及增強(qiáng)企業(yè)凝聚力方面有獨(dú)到作用，用員工認(rèn)可的文化進(jìn)行激勵和管理，用一定的文化塑造企業(yè)員工，可以為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。

2.2 建立客觀準(zhǔn)確的績效評估體系

完善配套的考核評價(jià)體系是保證激勵機(jī)制有效性的必要前提。通過提取員工與工作相互適應(yīng)的信息，對員工進(jìn)行全面綜合評估，為激勵手段的實(shí)施提供依據(jù)，這樣，員工的晉升、聘任以及獎懲就有章可循，有據(jù)可依。績效評估指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)的確立應(yīng)建立在全面工作分析的基礎(chǔ)上，以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，指標(biāo)體系盡可能地做到簡潔明了、公平公正公開，注意區(qū)分不同專業(yè)、不同職務(wù)和不同技術(shù)層次人員的不同要求，注重員工工作實(shí)績和人力資本的保值增值。績效考核要定期化、制度化，考核結(jié)果要進(jìn)行及時(shí)反饋。通過績效評估，對員工成績進(jìn)行肯定，使之體驗(yàn)到成功的滿足，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找出妨礙工作績效的癥結(jié)所在，也使企業(yè)人力資源決策能夠真正體現(xiàn)員工價(jià)值，從而激發(fā)員工工作的主動性。

2.3 采用多樣化激勵手段完善激勵方式

物質(zhì)激勵是最容易被接受的激勵方法，也是我國企業(yè)內(nèi)部廣為使用的一種激勵模式，企業(yè)進(jìn)行物質(zhì)激勵除了要注意做到賞罰分明、公開透明以及有章可循以外，還應(yīng)注意將現(xiàn)金性激勵與非現(xiàn)金性激勵結(jié)合起來，并適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時(shí)間間隔，保證激勵的及時(shí)有效，同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)的獎勵。不過，物質(zhì)激勵在實(shí)際執(zhí)行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)耗費(fèi)不少，效果達(dá)不到預(yù)期的情況。這是因?yàn)椋瑔T工除了物質(zhì)需要，還有精神需要，美國管理學(xué)家皮特曾經(jīng)指出，重賞會帶來副作用，影響工作的正常開展。所以，建立完善激勵機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。相比而言，精神激勵的深度更大，維持時(shí)間也比較長。為彌補(bǔ)物質(zhì)激勵的缺陷，在制定激勵措施的過程中，要融會貫通、綜合運(yùn)用各種手段，并做到實(shí)時(shí)調(diào)

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

整，努力兼顧員工物質(zhì)和精神兩方面的需要，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和寬松的工作氛圍，同時(shí)使員工在工作過程中不斷獲得成就感，使員工在鼓勵中成長，最大地激發(fā)和釋放他們的潛能。

2.4 重視個(gè)體差異實(shí)施差別化激勵

影響工作積極性的因素很多，主要有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素所產(chǎn)生影響的排序因人而異。所以企業(yè)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展所處階段和目標(biāo)確立激勵機(jī)制，在公平原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性向特征、職位層次等，在激勵機(jī)制的總體框架下實(shí)施各有側(cè)重的差別化激勵。因?yàn)椴煌瑢哟蔚膯T工會有不同的需求，即便是處于同一層次的員工，由于生活經(jīng)歷、家庭背景和教育背景各不相同，需求的側(cè)重點(diǎn)也有差異，所以要采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。例如，女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。

2.5 提高領(lǐng)導(dǎo)的激勵藝術(shù)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，選擇合理的激勵手段本身就是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)激勵的主要倡導(dǎo)者，首先要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親，奉行制度面前人人平等；要自覺運(yùn)用“南風(fēng)法則”，經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，使下屬真正感受到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的激勵，除了提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的待遇，更重要的是通過對企業(yè)家的不斷培訓(xùn)深造，努力提高企業(yè)家自身的領(lǐng)導(dǎo)激勵藝術(shù)，提高激勵技巧，而不是單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事。

2.6 建立自主靈活的分配機(jī)制

員工經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)激勵機(jī)制的一個(gè)核心問題，實(shí)際可行的薪酬方案首先是以崗定薪、同崗?fù)剑淖冞^去的論資排輩式的階梯排列，逐步降低工資中的固定部分所占比重，更好地發(fā)揮薪資的激勵作用，按照員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益進(jìn)行公平分配。積極探索按勞分配與生產(chǎn)要素分配的結(jié)合，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

度應(yīng)該在分配體系設(shè)計(jì)時(shí)得到公平的評價(jià)。同時(shí)，分配結(jié)合崗位聘任要引入競爭機(jī)制，用人唯才，提升員工責(zé)任感。在企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的改造過程中，可以推行員工持股計(jì)劃，調(diào)查表明，美國上市企業(yè)有90%實(shí)行員工持股，將員工現(xiàn)在的工作績效與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益緊密相連，形成利益共同體，員工激勵是企業(yè)將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體現(xiàn)實(shí)的重要手段，要正確地誘導(dǎo)員工工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和價(jià)值體現(xiàn)，提高員工工作熱情，增加滿意度，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，以人為本，通過理性化的制度規(guī)范員工行為，多種手段綜合運(yùn)用，謀求企業(yè)管理人性化和制度化之間的平衡，充分發(fā)揮員工聰明才干，保持企業(yè)充沛旺盛的活力，在激烈的市場競爭中贏得發(fā)展優(yōu)勢。

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立 成功企業(yè)激勵機(jī)制案例分析

3.1 成功企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)

國內(nèi)外的成功企業(yè)雖然屬于不同的行業(yè)，有著各自不同的發(fā)展經(jīng)歷，但是它們也有著相同的制勝法寶，那就是對人的高度重視，對激勵員工主動性和創(chuàng)造性的高度重視。這些企業(yè)努力將員工的個(gè)人成長與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來，重視對員工的培訓(xùn)，努力為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會，促進(jìn)員工的發(fā)展。同時(shí)，它們給員工一個(gè)看得見的目標(biāo)和價(jià)值取向，告訴員工如何做能夠得到企業(yè)的認(rèn)同并獲得成功。它們根據(jù)工作成績決定員工的報(bào)酬，告訴員工個(gè)人收入的增加和職務(wù)的晉升完全取決于其自身的業(yè)績和工作表現(xiàn)。此外，這些成功企業(yè)都非常重視激勵機(jī)制建設(shè)，有著完善的薪酬制度和員工成長規(guī)劃。

3.2 案例分析

3.2.1 GE公司的員工激勵機(jī)制

GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個(gè)部分：一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會說：我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好，這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有九點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.2 聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3部分,固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈,爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。年底之前，聯(lián)想要完成能力評價(jià)體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配,是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平。真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次,就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

3.2.3 分析

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵機(jī)制中可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度。所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感、得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個(gè)公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此,對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性。GE公司良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，“GE價(jià)值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主、開明的公司工作。GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見到回報(bào)的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時(shí)，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強(qiáng),所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

結(jié) 語

綜上所述，科學(xué)的激勵機(jī)制要建立在績效管理的基礎(chǔ)上，把績效考核、薪酬體系、企業(yè)文化、個(gè)體差異化、員工培訓(xùn)按量化標(biāo)準(zhǔn)緊密結(jié)合起來運(yùn)用，這一整套的激勵機(jī)制才能真正有效地發(fā)揮激勵作用。同時(shí)，如果能充分利用組織行為學(xué)中的相關(guān)理論，創(chuàng)造性地運(yùn)用這一套激勵機(jī)制，將會有更加顯著的效果。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運(yùn)用激勵機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。管理者在運(yùn)用激勵機(jī)制的時(shí)候如果能根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，可以達(dá)到事半功倍的效果。

員工激勵和企業(yè)激勵機(jī)制的建立

參考文獻(xiàn)

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第五篇：淺談企業(yè)如何建立有效的員工激勵機(jī)制.

淺談企業(yè)如何建立有效的員工激勵機(jī)制?

目 錄

一、問題背景

二、研究的動機(jī)及目的

三、企業(yè)激勵所面臨的問題

四、民營企業(yè)員工激勵存在的主要問題

五、民營企業(yè)激勵機(jī)制的建立與完善

六、企業(yè)該如何激勵員工

（一、為了增強(qiáng)員工的心理收入滿足感，企業(yè)應(yīng)著手從如下幾方面考慮：（二、廣東超訊通信技術(shù)有限公司廣西分公司的員工激勵機(jī)制

七、大紅鷹公司對員工激勵現(xiàn)狀分析及激勵機(jī)制的運(yùn)用

（一、大紅鷹公司組建后的狀況分析（二、大紅鷹公司對激勵的認(rèn)識

（三、大紅鷹公司員工激勵采取的措施與策略

八、結(jié)論與建議

（一、結(jié)論

（二、后續(xù)研究的意義

一、問題背景

中國加入WTO后企業(yè)面臨著前所未有的國際化人才競爭。有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道，企業(yè)最后的興衰取決于人。企業(yè)要加快進(jìn)步，更具有競爭力的方法很簡單，就是釋放員工的活力、智慧、純真與自信，而要調(diào)動員工的活力和智慧靠的是有效的激勵。我國企業(yè)普遍缺乏完善有效的激勵機(jī)制。有專家直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)用人觀念尚顯陳舊。錢，不能解決一切問題。最重要的，是要建立一套完整的激勵機(jī)制。”因此，對激勵理念與技巧的需求十分迫切。作為中小型民營企業(yè)員工激勵問題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

二、?研究的動機(jī)及目的

激勵是人力資源管理科學(xué)中的主要內(nèi)容。人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代管理的科學(xué)方法，對企業(yè)組織內(nèi)的人力進(jìn)行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而激勵是人力資源管理的一個(gè)主要內(nèi)容，激勵作為企業(yè)管理中的一種職能，是通過滿足員工生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，激發(fā)員工的動機(jī)，以此開發(fā)員工的潛力。每一個(gè)企業(yè)管理者都希望在通過實(shí)施有效的激勵政策，提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)企業(yè)的效率。從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種人力資源的開發(fā)，有效激勵的效果便是工作效率的提高。

三、?企業(yè)激勵所面臨的問題

?、?在應(yīng)用薪酬計(jì)劃的時(shí)候未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有融入整個(gè)企業(yè)管理體制。錯(cuò)誤設(shè)計(jì)的激勵計(jì)劃使管理者個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，對企業(yè)目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。

?、?沒能選擇正確衡量標(biāo)準(zhǔn)作為薪酬發(fā)放基礎(chǔ)，激勵的方法與員工價(jià)值脫節(jié)，許多企業(yè)實(shí)際上是在獎勵那些不利于企業(yè)的行為。

?、?大部分企業(yè)的管理者的薪酬不能體現(xiàn)經(jīng)營管理者的價(jià)值，存在著激勵力度不足的問題。

沒有完全擺脫國有企業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的激勵模式，還存在“大鍋飯”的問題，既干多干好一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。

h5 D、以人為本的激勵措施沒有真正的得到實(shí)施。h1

四、民營企業(yè)員工激勵存在的主要問題

◆ 以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。這在類似企業(yè)中相當(dāng)普遍。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。◆ “靈活性”與“隨意性”劃等號。代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。

◆ 人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對人員的招收和使用不作預(yù)測和規(guī)劃。

◆ 缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對自己行為評價(jià)意見的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素論”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題。員工對工作不滿意是在情理之中的。

五、民營企業(yè)激勵機(jī)制的建立與完善

當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。要使民營企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面人手：

建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。

關(guān)心員工發(fā)展和成長，引入員工“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”等導(dǎo)向機(jī)制。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。對于一部分高級人才，可以用“期權(quán)制”等方式來處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展和壯大。

充分認(rèn)識和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心工作的同時(shí)，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織相統(tǒng)一的目的，以便使企業(yè)最終成為低工作、低關(guān)系的成熟型組織。

建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級對自己工作評價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。

五、企業(yè)該如何激勵員工

許多公司的管理者都意識到，讓員工分享公司的經(jīng)營成果，是激勵員工、鼓勵他們參與管理的有效措施之一。美國西南航空公司是航空業(yè)第一家推行利潤分享計(jì)劃的公司，員工可以將自己通過利潤分享得到的獎金的四分之一購買公司股票，公司也會定期為員工提供財(cái)務(wù)和業(yè)績數(shù)據(jù)。結(jié)果是，這家公司破紀(jì)錄地8次獲得本行業(yè)的三冠王：行李丟失最少、旅客投訴最少、航班準(zhǔn)點(diǎn)率最高。員工通過自己的努力獲得了企業(yè)與個(gè)人發(fā)展的雙贏。

成功的團(tuán)隊(duì)都洋溢著一種積極的精神，吸引所有的成員通力合作、為共同的目標(biāo)努力。在國際通信市場上，華為作為中華民族企業(yè)，最先被認(rèn)為是低品質(zhì)、低價(jià)值產(chǎn)品廠商，并不被歐美市場的運(yùn)營商看好。然而，他們憑借強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神--團(tuán)結(jié)和奉獻(xiàn)，創(chuàng)造了自己的核心競爭力，贏得了如沃達(dá)豐、英國電信等世界頂級運(yùn)營商的青睞。華為創(chuàng)造了讓對手心寒的速度，華為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。在華為公司，各事業(yè)部每年評選的最佳團(tuán)隊(duì)獎一直被員工認(rèn)為是最高榮譽(yù)，因?yàn)楂@獎不僅意味著個(gè)人業(yè)績受到肯定，也預(yù)示著自己的團(tuán)隊(duì)精神獲得整個(gè)公司的認(rèn)可，在公司未來的發(fā)展中擁有更多的機(jī)會。

懂得欣賞員工的公司，常常鼓勵員工在工作中獨(dú)立自主。美國微波通訊公司鼓勵員工積極行動，獲得成長，首席執(zhí)行官說：“在我們公司，從不開除犯錯(cuò)誤的員工，而是開除那些從不犯錯(cuò)誤的員工。” 信任并授權(quán)于員工獨(dú)立處理問題。查帕拉鋼鐵公司的員工可以自由使用公司的錢和材料改進(jìn)工作程序，例如兩名維修工人僅花了6萬美元購買了工作所需部件，制造出一臺用于捆扎鋼筋棍的機(jī)器，他們總共為公司節(jié)省了20萬美元。

信任和鼓勵的力量有時(shí)候遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過金錢，因?yàn)樗寙T工感到自己獲得了尊重，能力得到了認(rèn)可和賞識。每個(gè)員工都有實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，經(jīng)理人善于欣賞和認(rèn)可員工，正是對他們的最好激勵。

（一、為了增強(qiáng)員工的心理收入滿足感，企業(yè)應(yīng)著手從如下幾方面考慮：

1、增加精神獎勵。

提高物質(zhì)獎勵自然皆大歡喜，但對于因?qū)嵙Σ粷?jì)而力不從心的中小企業(yè)來說，精神獎勵同樣也能達(dá)到良好效果。記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。當(dāng)員工工作表現(xiàn)好時(shí)，不妨公開表揚(yáng)一下；當(dāng)員工過生日時(shí)，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達(dá)到無聲勝有聲的效果。與員工一道吃個(gè)晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個(gè)錢與時(shí)間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與沖動。對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構(gòu)想，張榜公布，獎金伺候。獎勵一個(gè)人，激勵上百人，所有員工的干勁調(diào)動起來了。

安利公司為了加強(qiáng)對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設(shè)立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍(lán)寶石、翡翠、鉆石等獎?wù)拢C發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經(jīng)理，通過頒發(fā)獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。雅芳公司每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個(gè)孩子的員工發(fā)放適當(dāng)?shù)馁R金

2、注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素：

??崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。

目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和個(gè)人價(jià)值性影響人的工作興趣、水平。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循具體、難度適中、具有個(gè)人價(jià)值、可以被個(gè)人接受的原則。◆ 激勵機(jī)制：工作的過程既是實(shí)現(xiàn)組織和團(tuán)體目標(biāo)的過程，也是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)與員工目標(biāo)應(yīng)該成為命運(yùn)的統(tǒng)一體。

◆ 工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴(kuò)大化對提高工作興趣具有一定的促進(jìn)作用。

海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位，尊重人的價(jià)值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動性――力求使每個(gè)員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中，充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動機(jī)在人的心理和行為中的積極作用。

?、?改善企業(yè)內(nèi)部員工的人際關(guān)系。

據(jù)有關(guān)調(diào)查，有相當(dāng)一部分員工的離職原因是因?yàn)楣緝?nèi)部員工的人際關(guān)系不和引起的。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實(shí)現(xiàn)。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)也提示了人們也是有關(guān)心友誼、尊重、溫情、關(guān)懷這些社會性需要的，工人社交需要的滿足，對激勵他們的工作干勁也是很重要的，“滿足了的工人是出活的”。

人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數(shù)員工來說，工作還滿足了他們社會交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事會提高對工作的滿意度。摩托羅拉非常重視員工改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。此類培訓(xùn)主要是使員工對人際關(guān)系問題有一個(gè)比較全面的認(rèn)識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關(guān)系和心理狀況；員工對單位、整個(gè)組織的認(rèn)同感或疏離感；以及組織內(nèi)單位，部門與部門之間的關(guān)系等。

?、?告訴員工發(fā)展方向。

公司用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。從某種角度講，職業(yè)計(jì)劃應(yīng)著重于實(shí)現(xiàn)員工心理上的成功，而不一定需要晉升。個(gè)人和組織的職業(yè)不是獨(dú)立、有差異的。如果一個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃不能在組織內(nèi)實(shí)行，那么這個(gè)人遲早會離開這家企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)在職業(yè)計(jì)劃方面幫助員工，從而使雙方的需要都能得到滿足。

?、?營造良好的工作環(huán)境。

惠普公司把良好的工作環(huán)境看作是留住人才的關(guān)鍵。惠普的管理者認(rèn)為，良好的辦公環(huán)境一方面能提高員工的工作效率，另一方面能確保員工們的身心健康。惠普倡導(dǎo)“以人為本”的辦公設(shè)計(jì)理念，對辦公桌椅是否符合“人性”和“健康”原則進(jìn)行嚴(yán)格檢查，以期最大限度地滿足員工們的要求。惠普還在每天上下午設(shè)立專門的休息時(shí)間，員工可以放松音樂來調(diào)節(jié)身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”。惠普遵奉這樣一個(gè)原則：“相信任何人都會追求完美，只要給予適合的環(huán)境，他們一定會能成功。”這就是著名的“惠普之道”。

（三、廣東超訊通信技術(shù)有限公司廣西分公司的員工激勵機(jī)制

我剛畢業(yè)時(shí)是在一家通信企業(yè)工作，我在那家公司整整工作了3年，到現(xiàn)在我仍清晰記得企業(yè)給予員工的種種福利待遇。正是因?yàn)樗o予員工一種家的感覺，一種和諧的氛圍，令人有一種發(fā)自內(nèi)心的滿足感，所以這家通信企業(yè)從2000年在廣西成立到至今，仍有幾十個(gè)元老級的員工不屑同行企業(yè)高薪的誘惑繼續(xù)留在公司。那這家企業(yè)是運(yùn)用了什么方法讓員工不拋棄、不放棄它這家企業(yè)呢？我自己稍稍做了總結(jié)，原因如下：

??法定節(jié)假日給員工發(fā)福利；中秋、端午、元旦、春節(jié)是中國的傳統(tǒng)假日，每當(dāng)此時(shí)員工就會享受較長的假期，但同時(shí)也會成為同事和朋友之間互相攀比公司福利的時(shí)候，企業(yè)員工交流的時(shí)候常常會探討哪家公司在節(jié)日的時(shí)候送了多少福利等等。雖然每年這樣的節(jié)日不多，但對企業(yè)造成的影響卻是極為不利的。所以無論如何，在法定節(jié)日的時(shí)候，企業(yè)一定要將物質(zhì)獎勵當(dāng)做福利送給員工。由于不同企業(yè)對福利的標(biāo)準(zhǔn)不同，一些發(fā)展中的企業(yè)在福利的待遇上和已經(jīng)成熟的企業(yè)無法相比，但是可以贈送一些價(jià)格不高、但精心準(zhǔn)備的禮品，彰顯出企業(yè)對其的關(guān)懷的誠意，這正是所謂的禮輕情意重。

??注重員工個(gè)人特殊的日子；當(dāng)員工過生日時(shí)，員工可以選擇適當(dāng)?shù)膫€(gè)人獎勵，一方面可以體現(xiàn)出企業(yè)對其的關(guān)懷，另一方面可以讓員工得到被關(guān)注、重視的感覺，更容易培養(yǎng)出員工對企業(yè)的忠誠度。這時(shí)候，企業(yè)可以以公司的名義為員工準(zhǔn)備一個(gè)蛋糕，其他員工可以在企業(yè)OA辦公系統(tǒng)中向過生日的員工發(fā)送賀卡。這樣又能夠建立融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，又真正讓員工有了家的感覺。另外，當(dāng)員工人生重大的日子時(shí)，企業(yè)一定不能忽視物質(zhì)上的關(guān)懷，如結(jié)婚、產(chǎn)子、員工小孩滿月或百日時(shí)，企業(yè)都要表現(xiàn)出自己對員工的關(guān)心。

??績效達(dá)成或超出部分企業(yè)會給相應(yīng)的獎勵；企業(yè)對員工最常進(jìn)行物質(zhì)獎勵的時(shí)機(jī)就是當(dāng)員工達(dá)成績效時(shí)。但對這種物質(zhì)獎勵，其實(shí)也要掌握一定的方法，首先獎勵要能夠激起員工的積極性，另外獎勵要做到公平公正，避免因不公平造成的負(fù)面激勵情況出現(xiàn)，最后是獎勵的周期不易過短，也不易過長。過短則會讓員工產(chǎn)生麻木心理，過長，又會讓員工產(chǎn)生懈怠心理。一般來說，以一個(gè)月為期限最為適宜。要想讓物質(zhì)獎勵達(dá)到更好的效果，還可以將績效累計(jì)，例如一年中獲得獎勵次數(shù)最多的員工，可以得到更高的獎勵。而獎勵又可以達(dá)到雙贏的目的，比如給員工可以外出

培訓(xùn)的機(jī)會，這樣員工能力獲得提升，企業(yè)人力資源價(jià)值也相應(yīng)的獲得成長，又俘獲了員工的忠誠。

◆ 每年一次區(qū)外旅游、一次區(qū)內(nèi)旅游，每周一次球類活動；員工每天都在為企業(yè)緊張的工作，作為通信技術(shù)服務(wù)型企業(yè)，還要以服務(wù)和技術(shù)為先，很難每天能夠按時(shí)下班。公司考慮到員工平時(shí)都沒有時(shí)間去運(yùn)動健身和休閑旅游，特地安排在每周五下午全公司員工統(tǒng)一去運(yùn)動健身，有時(shí)打保齡球、有時(shí)打氣排球、有時(shí)打羽毛球和乒乓球等。公司一年組織四次旅游，每季度一次，分別為兩個(gè)季度是區(qū)外旅游，兩個(gè)季度是區(qū)內(nèi)旅游，去旅游還可以帶家屬，大大豐富了員工的業(yè)余生活，員工日常沒時(shí)間帶妻子兒女去旅游的，都可以趁公司組織旅游時(shí)一起帶家屬去，共享天倫之樂，其樂融融。

每個(gè)愛學(xué)習(xí)、有上進(jìn)心的員工都有獲得培訓(xùn)的機(jī)會。總部每年都會有中層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的機(jī)會。技術(shù)型的員工每年都可以參加監(jiān)理工程師、通信工程師的培訓(xùn)并考試，考試通過后可獲得監(jiān)理工程師和通信工程師的相關(guān)證書。一線員工每月可分批參加移動公司委托設(shè)備廠家培訓(xùn)維護(hù)設(shè)備的課程。由此可見，在企業(yè)公司不僅可以享受工作中的樂趣，還可以有機(jī)會提升自己的綜合技能和管理能力。

七、?大紅鷹公司對員工激勵現(xiàn)狀分析及激勵機(jī)制的運(yùn)用

大紅鷹公司成立后，董事會在全力抓住市場營銷的同時(shí)，在公司內(nèi)部全面推行激勵機(jī)制的運(yùn)行，僅三年的時(shí)間，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

企業(yè)通過了GB/T19001；2000-IS09001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證。公司現(xiàn)為中國水泥制品工業(yè)協(xié)會會員單位、遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會副理事長單位；被遼寧省質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)協(xié)會評為產(chǎn)品質(zhì)量信譽(yù)單位；被遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會評為產(chǎn)品質(zhì)量信得過企業(yè)；在遼寧省質(zhì)量萬里行評比中獲得優(yōu)勝企業(yè)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化，綜合實(shí)力明顯提高。

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一、?大紅鷹公司組建后的狀況分析

大紅鷹公司組建后組織機(jī)構(gòu)狀況公司組建后，按照股份制企業(yè)的管理模式進(jìn)行了重組。本著精干、高效的原則，壓縮機(jī)構(gòu)，減少人員，提高效益，適應(yīng)市場。詳見圖1示意。

大紅鷹公司人員總量狀況公司在冊職工45人，其中管理人員6人，占總數(shù)的13%；工程技術(shù)人員3人，占總數(shù)的7%；后勤服務(wù)人員2人，占總數(shù)的4%；生產(chǎn)工人34人，占總數(shù)的76%． 6．1．3 生產(chǎn)效益分析由于機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置，人員的科學(xué)調(diào)配，使得成本大大的降低，生產(chǎn)產(chǎn)值逐年提高。使產(chǎn)品的價(jià)格更加適應(yīng)了市場的競爭。

（二、大紅鷹公司對激勵的認(rèn)識

大紅鷹公司面臨的危機(jī)作為管理層，已經(jīng)認(rèn)識到了激勵機(jī)制給企業(yè)帶來的影響。充分認(rèn)識到了企業(yè)的生存與發(fā)展，必須通過激勵的手段，必須建立一整套的激勵約束機(jī)制和運(yùn)用激勵的技巧，才能使企業(yè)與員工的動機(jī)、行動、目標(biāo)達(dá)到真正的統(tǒng)一，才能使企業(yè)在市場的競爭中立于不敗之地，否則企業(yè)將被淘汰出局。

大紅鷹公司的機(jī)遇作為管理層，已經(jīng)愈發(fā)感到激勵對企業(yè)的重要性，在沈陽市的城市建設(shè)中，每年的投資比例都在不斷的增加。我國的市場目前也已經(jīng)越來越規(guī)范，只要我們將激勵理論運(yùn)用于企業(yè)的管理中，那么企業(yè)所擁有的發(fā)展空間是無限的。

（三、大紅鷹公司員工激勵采取的措施與策略

1、激勵措施

??目標(biāo)激勵。

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。??示范激勵。

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。??尊重激勵。

尊重各級員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。??參與激勵。

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。??榮譽(yù)激勵。

對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、游覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會榮譽(yù)、評選星級標(biāo)兵等。??關(guān)心激勵。

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡或贈送小禮物，盡量幫助解決員工的各種困難。??競爭激勵。

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。??物質(zhì)激勵。

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。??信息激勵。

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。??文化激勵。

包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。??處罰。

對犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

2、激勵策略企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

??激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

??激勵要把握最佳時(shí)機(jī)。①需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵；②員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵。

??激勵要有足夠力度。①對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎；②對造成巨大損失的予以重罰；③通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。

??激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明。①健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②克服有親有疏的人情風(fēng)；③在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。

??物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡蘿卜加大棒”的做法值得借鑒。

??推行職工持股計(jì)劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

??構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

3年的工作實(shí)踐證明，任何一個(gè)企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中求得生存、求得發(fā)展，對員工的激勵是至關(guān)重要的。大紅鷹公司之所以發(fā)生了巨大的變革，在短時(shí)期內(nèi)就取得了成功，這得益于董事會充分分析了過去國有企業(yè)中管理的弊病，并從中找出根本原因，加以改進(jìn)，逐步形成了一整套激勵員工的可行性措施和方案，并認(rèn)真的加以實(shí)施，使激勵機(jī)制的運(yùn)行愈來愈趨于規(guī)范化、科學(xué)化和人文化，同時(shí)充分認(rèn)識到了激勵機(jī)制運(yùn)行過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。

八、結(jié)論與建議

（一、結(jié)論

當(dāng)今時(shí)代，經(jīng)濟(jì)競爭的實(shí)質(zhì)是人才競爭。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。每一個(gè)企業(yè)管理者應(yīng)該懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵。在當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境中從事管理工作是非常艱難的。管理者與員工關(guān)系的本質(zhì)是一種不言而喻的心理契約，并在不斷演進(jìn)。員工在組織內(nèi)部以及組織之間的活動日益“自由化”，結(jié)構(gòu)、時(shí)間、區(qū)域和權(quán)力的傳統(tǒng)界限日益模糊。在全球經(jīng)濟(jì)中竭力競爭的各個(gè)企業(yè)都在減小規(guī)模，實(shí)行兼并，轉(zhuǎn)變機(jī)制和進(jìn)行遷徙，以便形成了更新的生存模式。管理者與員工一樣，都受到了巨大的挑戰(zhàn)，舊的傳統(tǒng)和體系必須要打破，以超出常規(guī)的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正達(dá)到共同的目標(biāo)，爭取突破性的成果。

激勵也是一種人力資源的開發(fā)，是人力資源管理科學(xué)中的主要內(nèi)容。有效激勵的效果便是工作效率的提高。激勵的開發(fā)是有別于傳統(tǒng)的思想政治工作，激勵貫穿于企

業(yè)人力資源理論的整個(gè)過程，每一項(xiàng)激勵活動又是人力資源開發(fā)活動。因此企業(yè)的激勵要始終樹立起“開發(fā)”的理念，確立符合本企業(yè)實(shí)際的激勵運(yùn)行機(jī)制，提高企業(yè)人的質(zhì)量，充分調(diào)動企業(yè)人的活力和智慧，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所處的位置及企業(yè)員工的差異，確定適合本企業(yè)員工的激勵政策。

樹立激勵理念，掌握激勵技巧是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)是由人組成的，而激勵具有特殊的規(guī)律性，要有效地激勵員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，管理者必須了解人們的各種需求和強(qiáng)度，恰如其分地進(jìn)行激勵，對不同的人采取不同的激勵方式和激勵頻率。特別是我國加入WTO后，我們的企業(yè)要面臨世界范圍內(nèi)的競爭，學(xué)習(xí)領(lǐng)會掌握正確的激勵觀念和激勵方法，從經(jīng)營思想到企業(yè)機(jī)制全面解放與變革，是一個(gè)當(dāng)務(wù)之急。

激勵要以人為本。人是企業(yè)最主要的資源，企業(yè)應(yīng)以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素，科學(xué)安排最合適的工作，人性化管理就是“人的問題”，而以人為本的激勵措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應(yīng)的激勵措施就是事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理。

建立一套科學(xué)的既有激勵，又有約束的運(yùn)行機(jī)制，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。事物的發(fā)展規(guī)律都是辨證的。要提高社會經(jīng)濟(jì)活動運(yùn)行的效率，就必須認(rèn)真研究調(diào)動人們積極性的動力機(jī)制問題，而調(diào)動積極性，一要靠激勵，二要靠約束。目前，企業(yè)存在激勵與約束不對稱，重監(jiān)督而輕激勵是一個(gè)重要原因，因此，建立所有者和員工雙方利益共享的激勵約束機(jī)制，最大限度地調(diào)動企業(yè)各類人員和員工的積極性、創(chuàng)造性，降低成本，提高效率具有極其重要的意義。

（二、后續(xù)研究的意義

本論文對員工激勵進(jìn)行了初淺的探討，在深度上還有很多缺憾。隨著企業(yè)的發(fā)展，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化需要進(jìn)一步對員工激勵進(jìn)行不斷的探討。以下是今后需要繼續(xù)研究的課題：

企業(yè)要實(shí)行股權(quán)激勵。實(shí)施股權(quán)激勵的主要目的是為了對企業(yè)管理層和員工進(jìn)行激勵和約束，同時(shí)，企業(yè)本身也可以從這種股權(quán)安排中受益。在我國民營企業(yè)中實(shí)施股權(quán)激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。實(shí)施股權(quán)激勵還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權(quán)吸引和挽留經(jīng)理人才，推動企業(yè)長期發(fā)展。由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權(quán)，股權(quán)安排較為靈活自由，因此，實(shí)施股權(quán)激勵制度具有操作上的可行性。

構(gòu)建富有競爭力的內(nèi)部薪酬體系。薪酬在任何企業(yè)都是非常基礎(chǔ)而且非常重要的，一個(gè)企業(yè)需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會到其它地方找機(jī)會，因此要構(gòu)建有競爭力的內(nèi)部薪酬體系。⑴讓員工獲得高績效拿到高薪酬；⑵制定合理的薪酬

參數(shù)保持行內(nèi)競爭力；⑶將主要員工管理理論引入薪酬體系；⑷把人性化融入薪酬體系。

企業(yè)績效評價(jià)體系研究。績效評價(jià)系統(tǒng)是促進(jìn)建立企業(yè)激勵與約束機(jī)制的重要手段。績效評價(jià)的核心是經(jīng)營者對企業(yè)的全面經(jīng)營管理，按照量化和非量化的雙重指標(biāo)，對照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析，判斷企業(yè)優(yōu)勢，作為獎勵依據(jù)。開展全面績效評價(jià)，通過對經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行全面、客觀、正確的評價(jià)，剔除影響企業(yè)績效的干擾因素，有助于做好對經(jīng)營者和員工業(yè)績的考核，建立有效的激勵與約束機(jī)制。資訊系統(tǒng)的開發(fā)。資訊系統(tǒng)是為企業(yè)組織服務(wù)的。當(dāng)今，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)的組織和管理面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。開發(fā)與之相適應(yīng)的資訊系統(tǒng)必將伴隨著組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和管理流程的改造，資訊系統(tǒng)更顯其在組織中的重要性。