第一篇：中小企業的激勵機制創新方法專題

中小企業的激勵機制創新方法

文章描述：在經濟全球化的背景下，中小企業面臨的競爭越來越激烈，而競爭的核心是人才的競爭，但目前我國中小企業在激勵機制方面還存在諸多問題。因此要想增強中小企業競爭力，就必須對中小企業現有的激勵機制進行創新。那么中小企業如何做好自身激勵機制的創新就成了中小企業領導者關心的重點。本文由人力資源專家——華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗，探討中小企業如何設計激勵機制才能充分調動員工的積極性以實現企業的發展目標。

引言：

在經濟全球化的背景下，中小企業面臨的競爭越來越激烈，而競爭的核心是人才的競爭，但目前我國中小企業在激勵機制方面還存在諸多問題。激勵機制能夠從根本上激發員工的工作熱情和創造力，對企業吸引、保留優秀人才發揮著巨大的作用，因此要想增強中小企業競爭力，就必須對中小企業現有的激勵機制進行創新。那么中小企業如何做好自身激勵機制的創新就成了中小企業領導者關心的重點。本文由人力資源專家——華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗，探討中小企業如何設計激勵機制才能充分調動員工的積極性以實現企業的發展目標。

隨著知識經濟時代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現代企業管理的內涵：員工是作為企業的合伙人在領取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業利潤分紅的一種形式，是促進企業與員工共同發展的手段。哈佛大學的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認為一個人的能力僅能發揮20%-30%，如果加以激勵，可以發揮到80%-90%，因此企業的激勵機制的創新對于處于發展階段的中小企業起到至關重要的作用。那么中小企業如何做好自身激勵機制的創新？華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗為您提供以下建議以供參考。

首先，為員工提供滿意的工作崗位。

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：（1）為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續的不滿。當員工總可以感覺到環境的不適時，企業無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質人才去干一份平淡、機械性的工作，結果會是怎樣，相信不需要很長時間，這位人才一定會棄企業而去。

（2）工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。

為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。

其次，注重激勵性的薪酬和福利制度。

員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——“股權激勵”

據統計，美國500強中，有90%的企業采用了股權激勵后，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯系到一起，具有束縛員工和穩定員工。的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。

股票期權。這是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。

期股。這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關系到企業的整體利益。所以，股權激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。

最后，人性化的管理手段。人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達到激勵員工的目的。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

（1）授權激勵。現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期發展。授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

（2）目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。

（3）競爭激勵。很多領導者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要領導者對競爭進行合理引導，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業中的后進員工，領導者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業里的先進員工，領導者要勉勵他們繼續領先。在企業內創造一個公平的競爭環境，提倡個人競爭，提倡團隊競爭，就可以激發員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。

（4）企業文化激勵。企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現出對員工的尊重時，員工就會與企業融為一體，會為自己的企業感到驕傲，會對自己的企業產生強烈的歸屬感，愿意為企業奉獻自己的智慧。

中小企業創新激勵機制是企業生存和發展的需要。中小企業在順境中謀求發展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。中小企業要立足適應社會不斷發展、技術不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據自己的發展目標和經濟實力、員工特點等不斷創新激勵機制，才能充分調動員工的積極性和創作性，促進企業快速持續的發展。由此可見，中小企業要想獲得長久的發展，使企業在激烈的市場競爭中不斷地發展壯大，對自身的激勵機制進行創新設計是至關重要的。

第二篇：淺析中小企業激勵機制

工商管理專業畢業設計（論文）

論文題目:淺析中小企業激勵機制

指導教師

徐 瑩 專 業 工商管理 年 級 14秋 學 校 臺州廣播電視大學

浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

目 錄

摘要?????????????????????????????????????3 前言?????????????????????????????????????4

一、緒論???????????????????????????????????4

（一）選題的背景和意義???????????????????????????4

（二）本文的背景??????????????????????????????4

（三）本文研究的意義與目的?????????????????????????5

二、中小型企業激勵機制發展概述????????????????????????5

（一）激勵機制的含義????????????????????????????5

（二）激勵機制的發展概述??????????????????????????6

三、中小型企業激勵機制現狀分析????????????????????????6

（一）中小企業激勵機制現狀?????????????????????????6

（二）中小企業激勵機制現存問題分析?????????????????????8

四、中小型企業激勵機制完善對策????????????????????????10

（一）建立目標激勵?????????????????????????????10

（二）物質激勵和精神激勵相結合???????????????????????11

（三）堅持以獎勵為主和以懲罰為輔的激勵原則?????????????????12

（四）實行差別激勵?????????????????????????????12

（五）注重情感激勵?????????????????????????????13

（六）營造“以人為本”的企業文化激勵 ???????????????????13

五、結束語 ?????????????????????????????????14 參考文獻 ??????????????????????????????????15

浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

淺析中小企業激勵機制

摘 要：隨著我國市場經濟的持續發展，中小企業在中國經濟中占據越來越重要的作用，人的重要性也日益凸顯出來。人力資源管理，特別是有效的激勵機制，已經成為影響中小企業發展的重要因素。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。有資料顯示出中小企業的激勵機制必須隨著經營環境的變化，做出相應的改進和完善。

本文將運用所掌握的專業知識和相關理論，以五章內容探討對我國中小企業激勵機制的研究問題。

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前言

激勵員工更富積極性創造性地開展工作，一直是各個私營企業孜孜不倦予以追求的問題。國內外多個機構以及廣大學者對此都作了不同程度，不同角度地探討，“為員工提供良好的工作環境環境，優厚的物質獎勵以及樂觀向上的精神引導”，是公認的良好激烈方式，也是私營企業主用以激勵員工積極開展工作的三大法寶。然而當今社會，在私營企業中，招工難，招優秀的員工更難，留住優秀的員工更是難上加難，已成為不爭的事實。本文選題，既是為了闡述現行私營企業員工激勵機制的相關內容，更是為了揭露其機制的相應弊端，同時提出一套合理、高效、有可行性、可操作性的企業員工激勵機制。

一、緒論

（一）選題的背景和意義

隨著市場經濟的發展，中小型企業逐漸顯現出不適應市場經濟發展的因素。導致這種因素產生其中最重要的一個原因是企業沒有一個好機制，即沒有一個很好的調動員工隊伍的積極性、吸引員工使員工忠誠于企業的激勵機制。相對而言，中小型企業比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制，企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

（二）本文的背景

中小型企業在我國的發展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業，但更多企業的是曇花一現的。目前我國的中小企業的平均壽命只有短短的3.5歲。可見，中小型企業的壽命很短暫，究其原因有業務上的、財務上的、政策上的，然而更重要的原因沒有一套適合本企業發展的有效的人員激勵機制造成的。如何通過激勵機制創新，最大限度的激發和調動人才，進行培訓和開發，并將員工的主觀能動性轉化為現實生產力，是中小型企業面臨的關鍵問題。

要建立有效的激勵機制，首先從企業存在的問題出發，進行問題分析，最后

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找出問題的解決辦法。目前，我國中小型企業激勵機制現存問題有：

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（二）激勵機制的發展概述

企業激勵機制理論與管理組織理論演變有著密切的聯系，伴隨企業管理組織理論從古典管理組織理論→行為科學管理組織理論→社會系統科學決策理論等管理組織理論→企業文化管理組織理論→學習型管理理論的演變，企業組織中的人也歷經經濟人→社會人→管理人的演變。同時，與人的管理相關的理論也經歷泰羅的X理論→梅奧的Y理論→大衛的Z理論的演變。

隨著管理組織理論及人的地位、作用以及人的管理理論演變，組織激勵機制經歷了以物質激勵為核心的激勵機制→物質和精神相結合的激勵機制→以精神為核心的激勵機制的演變過程。

近年來，激勵機制的研究出現了新進展，有學者提出了柔性動態立體網絡化激勵機制的觀念、作用過程及評價模型，為企業確立激勵機制提供一種思路。

三、中小型企業激勵機制現狀分析

（一）中小型企業激勵機制現狀

下面以嘉達制衣廠為例，為其他中小企業提供一個可以借鑒的案例。

1、工作激勵。

嘉達制衣廠的創立人常向經營管理層灌輸“誠實守信、合法經營”的理念，他們認為誠信守法既可以防范經營風險，也可以減少因不必要的糾紛所帶來的管理成本。因此該企業一向嚴格遵守《勞動法》，在與員工簽訂合同時，明確工作崗位及崗位職責、薪資數額及組成部分、員工守則內容，通過入職引導人制度了解企業與員工的權利與義務，以及通過輪崗制度造就復合型人才。尊重員工，從不拖欠工資，按時為員工繳納各類社會保險，為建立良好的員工關系奠定了思想基礎。

通過輪崗制度，打破了人才交流的屏障，實現了人才的無障礙流動，達到了以下目標：加快提升職員的專業素質與技能，造就企業的復合型人才；為職員提供多樣化的工作內容，幫助職員尋找適合他們工作崗位的空間與機會，培養職員持久的工作動力，更好的發揮職員的主觀能動性，帶動和促進團隊工作效益的提升；打破部門單位間的工作壁壘，樹立工作大局觀和整體意識，最終實現企業整體和諧統一的工作節奏與狀態；使各崗位職員能夠換位思考相互理解，達到充分的溝通與協作，使每位職員工作充滿激情與活力，不斷開拓創新。

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2、薪酬激勵。

（1）相對公平的工資水平

嘉達制衣廠各崗位的工資無論與同行業相比，還是與當地的生產廠家相比，有著明顯的優勢，且為員工繳交五類社會保險。企業工資水平可以滿足員工生理及安全的需求。作為生產型企業，生產是企業的龍頭部門，企業的薪資制度向生產崗位傾斜，針對生產部門制定了嚴格的、可供量化的產量、質量等指標的考核標準以及相對應的獎金發放原則，通過公平的、可量化的生產績效考核，促進了生產一線員工的工作積極性，公司的產量、質量、銷量保持穩定上升的發展態勢。

（2）有希望實現的、觸手可及的收益

嘉達制衣廠制定了三年、五年的產量目標、成品率和合格率指標，同時將產量與員工工資掛鉤，企業每年產量比當年產量目標每增加1萬件，生產部門員工可在年底增加100元獎金，同時獎金也與成品率、合格率緊密掛鉤，激勵著員工在產量、質量上自發地挖掘潛力；行政人員則按各人崗位、工作綜合表現確定獎金的數量

3、保健建設

（1）良好的辦公環境

企業辦公環境整潔干凈，車間整齊有序，一塵不染，通風透氣，為員工創造了安全的就業環境。

（2）開設醫務室

企業有專門的醫務室，及時解決員工小病小痛以及部分小工傷事故，同時定期為員工提供健康衛生咨詢服務。

（3）定期體檢

與就近醫院簽訂醫療服務協議，每年組織員工進行身體檢查，發生意外事件時也能得到醫院的及時處理與救治。

4、文化激勵

首先，嘉達制衣廠確立了“以市場為導向、質量

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生活；引導員工樹立正確的安全觀、質量觀，充分發揮企業政策的宣導作用。

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嘉達制衣廠在執行薪酬制度時明顯違背了“公平理論”中的公平原則，造成員工心理上的不公平感，導致了員工對企業的背離。

其次，該廠在員工培訓方面認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，人才培訓的技術越高，人才流失得越快，所以該廠不重視也不愿意對員工進行培訓。它對員工采取的是一種“只使用，不培訓”、“只管理，不開發”的態度，與其他中小型企業具有共同的特點。

3、注重直接物質激勵而忽視間接物質激勵和精神激勵

管理科學理論的發展從科學管理到行為管理再到現代管理，是一個從“經濟人→社會人→復雜人”的發展過程，這一過程實際上是從人對物質的單一追求到對物質和精神雙重追求的發展過程的理論總結，它是社會生產力發展的結果。在生產力落后，物質財富非常缺乏的時代，物質財富成為人們追求的主要目標。隨著社會生產力的發展，物質財富能夠滿足人們對基本生活資料的需求，人們把追求的目標逐漸地轉向了對精神需求的滿足。馬斯洛的需求層次論是對人們需求發展變化的理論總結和分析。由以物為本管理向以人為本管理的轉變是企業管理發展的趨勢和要求。

企業認為只有物質激勵才能留住員工和調動員工的積極性。他們缺乏精神激勵的意識，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生了激勵與需要的錯位。

嘉達制衣廠從誕生開始，從未開展過任何評比活動，員工們每天上班各做各的事，下班各自回家，工作平淡無奇，沒有什么激情，這是企業忽略精神激勵的表現。精神激勵體現了企業對員工成績的尊重，對其價值的肯定，對于業績好的員工，企業不但要給予物質獎勵，還應公開表彰、授予其榮譽稱號。不少當代員工在他的工作成績得到肯定時，比給他漲工資的熱情還維持時間更長。尤其對于高層次高薪員工，金錢與提升不是他們的最佳選擇，工作的挑戰性往往是他們工作樂趣的來源，他們更注重完成一項困難任務之后的滿足感，如果此時給予他們一定的精神鼓勵，他們會感受到尊重、自我價值的實現，此時物質獎勵的作用已遠不如精神鼓勵，這種激勵方法會使員工愛崗敬業、促進他不斷學知識、創新，做出更大的貢獻。

4、以負激勵為主的激勵機制

正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工

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違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而嘉達制衣廠在正負激勵的應用中，雖然運用了正激勵的手段，但是更加注重負激勵。

嘉達制衣廠是工作時長的生產型企業，除法定節假日外，沒有年休假、探親假等，且對于請假的處罰特別重，每請假 1 天，扣罰當天工資不說，還得扣除當月25%的獎金，如果一個月請假 4 天，這個月獎金便全泡湯了。所以一般情況下，他們也不敢輕易請假，帶病堅持上班則是常有的事，不是敬業精神使然，更大程度是害怕扣獎金和工資。企業主總是希望員工無私地奉獻，全力以赴地投入工作，僅考慮工作任務的達成，而忽略兼顧員工的生活需求，這將消減員工的工作熱情，甚至會因此使員工走向企業的對立面。對于生活質量有較高需求的員工可能會因此選擇離職，而有這類需求的員工往往是有實力的核心員工。

四、中小型企業激勵機制完善對策

從上文可以看出中小型企業的激勵機制有一定的優勢，但是其也存在著不少的問題。中小型企業目前最迫切需要解決的問題是提高員工積極性和滿意度，降低人員的流動率。因此應該著手完善科學的、符合企業發展的有效激勵機制，以適應企業快速增長的需要，使企業能夠健康和諧發展。下面在此提出完善的思路與具體措施。

（一）建立目標激勵

目標激勵是指企業制定戰略目標時，應進行深入的宣傳，讓員工參與到這一過程，看到企業發展的遠景，由此來提高員工參與企業決策的積極性[10]。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮發向上的內在動力。建立企業共同愿景與個人目標，讓全體員工積極參與和提議，逐步完善企業共同愿景，并在建立共同愿景的過程中使員工找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。

中小型企業應盡快確定詳盡的企業總體目標，細化企業目標；并將總體目標分解成子目標和階段性目標，再轉化為具體的行動計劃和任務，通過有效地分析將這些計劃的完成分解成各班組、各崗位的工作任務，再通過建立崗位目標責任制，使企業各項經濟指標層層落實，使每個部門、每個員工既有目標又有壓力，浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

產生強烈的動力，努力完成既定的任務。目標激勵是從長遠的角度出發的激勵，有利于保持員工長久的積極性的發揮。

在企業共同愿景的框架下，中小型企業可通過在年初確定員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，繼而在平時的工作過程中提供資源，如通過系統培訓向員工傳授完成工作任務所必備的知識和技能，減少障礙，并及時跟蹤指標完成進度，根據實際情況及時給予指導、推動，當完成了階段性的任務，可給予一些過程中的激勵。當員工的工作成績被給予充分肯定時，他便會更積極努力地投入工作，也有利于后續工作的開展，年終時再進行總體評估，總結成績，認識不足，并幫助員工擬定改善方案和計劃，以維持員工持續的熱情，獲得持續的績效改進。

（二）物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質需要和成就需要，調動員工的勞動熱情。為了使物質激勵起到更好的激勵作用，首先，應該注意設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發揮激勵作用。考評標準與程度向員工交底，考評結果向員工反饋。工廠應該制訂嚴格的績效評定標準，并且張貼在醒目的櫥窗欄里，真正做到公平、公正來評定每一位員工，讓每位員工從心底放心，他們的付出是會收到公平的回報的。尊重能夠贏得人心。企業應該視員工為合作者，企業主、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演角色不同而已。這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感的隔閡。

其次，制定完善的福利制度。福利反映了企業對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。如，給廠里的每一位正式員工購買社會保險。

最后，免費系統培訓員工。設計與培訓相關的獎勵措施，如組織業績突出的員工出去外地參觀著名的企業；鼓勵員工利用業余時間進修學習，并對成績突出者給予獎勵；隨著企業的擴大發展，企業應該選拔出一批員工去高級技校免費學習和培訓，特別突出者還送到高等學校系統學習服裝設計。這樣一來，員工有充電的機會，并且有持續的充電機會，企業為每一個員工建立培訓檔案，分批定期進行人員培訓。企業與員工一起進行職業規劃，將員工的發展與組織的發展聯系

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起來。同時倡導建立一個學習型的組織，讓員工感覺到這個企業的氣氛可以讓他不斷提升自己的技能，充實自己的經驗，實實在進步，事事在進步。

精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當的精神激勵，以此產生積極的效果。美國著名女企業家瑪麗凱經理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與贊美。”金錢在調動員工積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。不是每個人都會被金錢所激勵，也不是所有人都希望有一份具有挑戰性的工作。如果想使員工的激勵水平最大化，就必須了解員工需求的多樣化，企業可以出臺相關政策，對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如發給榮譽證書、張貼光榮榜、在企業內外媒體上的宣傳報導、提供觀光旅游、療養、外出培訓進修等機會、推薦獲取社會榮譽等。如對工作表現出色的員工，企業可出臺相關的激勵措施給予他們多長時間的休假或價值多少的全家旅游；對業績突出的員工，企業不但要給予物質獎勵，還要公開表彰，讓其上光榮榜、授予榮譽稱號等。這一方面是對工作出色者的一種肯定，另一方面也激勵其他員工更加努力盡職地工作。總之，激勵措施要講究實效。

（三）堅持以獎勵為主和以懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能真正調動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當的話可能會導致員工出現嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業內部矛盾，無法達到調動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

（四）實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同。企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面的要求比較高，因此，跳槽現象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相

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對而言較穩定。在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能使激勵收到最大的效益。即激勵要因人而異需要而異。

（五）注重情感激勵

員工工作效率的提高不僅依靠外力(如各種物資、精神獎勵)，更依靠員工的內部狀態，其中包括士氣、情緒等因素。因為人是感情的動物，人的行為是靠情感支配的，所以要調動員工的積極性，情感投入尤為重要。[16]情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工保持良好的情緒以激發員工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發功能。管理者要善于運用情感激勵，真正關心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養員工的團結合作精神，增強他們對本企業的歸屬感及對企業的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關心員工，為他們排憂解難。二是要注意經常與員工溝通。三是在企業內部建立良好的人際關系，加強企業的內聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業成為團結戰斗的集體，形成團體優勢，有效地實現管理目標。

情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求。根據對成功企業的調查和理論概括，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業員工，要尊重員工在企業中的主體地位，情感激勵能使企業與員工之間的要求相互滿足，這是企業發展的動力。因為人是感情的動物，人的行為是靠感情的支配的，所以要調動員工的積極性，情感的投入尤為重要。

對員工在生活上，要把員工日常生活中的“小事”當成情感交流的大事來對待，使員工感受到企業的情，感受到企業的愛，感受到大家庭的溫暖，使員工產生“歸屬感”，而這種“歸屬感”正是員工愿意充分發揮自己能力的重要源泉之一。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，使他們感受到舒適感。同時要注意員工素質的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養，增強他們對企業的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

（六）營造“以人為本”的企業文化激勵

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“以人為本”是現代化管理的一個基本原則和理念，它強調的是人在組織中的主體地位與主導作用，進而強調要圍繞人的積極性與創造性實行管理的活動嘉達制衣廠發展時間比較短，人員少、組織結構簡單，它的家族式管理水平與現代化社會生產發展的要求相差甚遠。因此，該廠應該從“以人為本”的科學發展觀出發，從以下幾個方面著手構建企業文化。

浙江廣播電視大學工商管理本科畢業論文

中，企業如何獲得、保持競爭優勢，成為一個企業求得生存與發展的關鍵問題，如何吸引、開發、激勵、留住人才成為企業管理最重要的任務。

企業管理既是對人的管理，也是通過人進行管理。因此，只有使參與企業活動的員工始終保持旺盛的士氣、高漲的熱情，企業經營才能實現較好的績效。當代員工除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。作為企業的領導，應該善于將企業的發展與員工的需要進行巧妙的結合起來。通過有效的激勵機制，既能鼓舞員工的士氣，又可推動企業的發展，真正做到雙贏的局面。

本文通過對嘉達制衣廠當前激勵機制進行實證分析，根據其自身現況及其目前存在的困境分析，結合激勵相關理論，為其建立有效的柔性激勵機制提供了具體的、可供操作的改善對策，以利于其保持、提升其競爭優勢和組織績效。

希望通過本文，可為與嘉達制衣廠情況相似的中小型企業提供有效的、可供借鑒的分析方法和激勵對策。企業完全可以根據自己的行業特點、組織特色及靈活的經營機制，利用現有的資源，建立起具有自身特點的企業文化模式，改善企業的“軟環境”，建立有效的激勵機制，幫助企業吸引人才，發揮相對優勢，尊重和關心員工，使員工潛能得到發揮，企業的管理手段才能產生相應的效率，從而達到事半功倍的效果。

參考文獻

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第三篇：初探中小企業員工激勵機制構建

初探中小企業員工激勵機制構建

摘要:知識經濟強調以人為本,員工是企業最寶貴的資源。現代企業如何激勵員工已經成為企業管理者的一項技能,更是一項挑戰。本文從澄清中小企業人才激勵的種種誤區入手,分析中小企業人才激勵的特點,探尋適合中小企業的特殊人才激勵模式,對當前中小企業如何構建激勵機制進行了有益的分析,以期對促進中小企業員工管理提供一些參考。

關鍵詞:中小企業 員工管理 激勵機制

0 引言

隨著社會生產力的發展,中小企業已成為國家經濟建設中不可忽視的重要力量,但中小企業在員工激勵方面仍缺乏行之有效的方法,已成為制約企業進一步發展的瓶頸之一。在現代知識經濟背景下,如何構建企業激勵機制就顯得尤為重要,目前越來越多的企業在關注如何調動企業員工積極性和工作效率。中小企業員工激勵誤區

由于對自身的本質特征認識不清,中小企業在員工激勵方面仍然存在很多誤區:

1.1 從指導思想來看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說,激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以,激勵應強調如何影響員工未來的工作行為,而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質,用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作,導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。

1.2 從評估工具來看,忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業來說,崗位內容基本固化,用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說,崗位內容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現象非常普遍,在這種情況下,崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系,生硬地套用崗位價值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發揮。

1.3 從激勵方式來看,導向不明,缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業的員工激勵之所以無效,不是因為企業投入的激勵基金太少,而是沒有明確的激勵方向。

1.4 從實施策略來看,計劃性不足,監控力度不夠。無論是短期激勵,還是長期激勵,其發放時機、發放理由、發放形式、發放頻率都非常重要。對于很多中小企業來說,往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注,而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計,導致激勵喪失了調控員工行為的功能。激勵概念與功能

行為學家一般認為,所有人類行為都具有一定的動機性,也就是說,不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點,也是引起行為的關鍵,因為末得到滿足的需求會造成個人的內心緊張,從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素,一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

2.1 激勵有利于員工素質的提高。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵來控制和調節人的行為趨向,會給學習和實踐帶來巨大的動力,從而會導致個人素質的不斷提高。

2.2 激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現:對一種個體行為的激勵,會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。

2.3 激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現代公司的發展更為重要。中小企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。中小企業建立激勵機制建議

中小企業由于所處的發展階段及面臨的管理主題不同,切忌生搬硬套成熟企業的人才激勵模式,否則,不僅會浪費稀缺的激勵基金,而且還會激起了員工的強烈不滿。中小企業可以找到切合自身特色的人才激勵模式,從而構建起一套行之有效的員工激勵體系。

3.1 以公司戰略為導向,對員工激勵進行系統規劃。中小企業要從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析,幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向。員工激勵是為公司戰略服務的,強調“激勵為主、獎勵為輔”指導思想,激勵著眼于未來,致力于調控員工的行為取向;獎勵著眼于過去,致力于營造和諧的企業氛圍。

3.2 以人力資本價值評估為基準,劃分激勵層面。中小企業要根據公司所處的發展階段,采用人力資本價值評估工具對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果,結合員工的工作性質,可將激勵對象分層。對于公司的骨干員工,其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密,此類員工以長期激勵為主,根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度,激勵力度較大;對于普通員工以短期激勵為主,根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度,激勵力度適中。

3.3 明確激勵標的物,引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業戰略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。

3.4 強調以人為本,重視公司內部溝通與協調工作。知識經濟的發展要求公司員工具有靈活性,創造性,積極性。因此,企業必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是中小企業的優勢,但同時,規范化不足又是中小企業的最大欠缺。規范有序,可以減少組織“能量”的浪費,靈活、人性化可以增強組織的內在動力。

3.5 分階段推進激勵方案,強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言,監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題,實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵過程的監控依然不可或缺。當員工激勵機制建立起來之后,就要真正實行獎優罰劣,在承認員工勞動價值的同時,對不合格的員工也要進行淘汰。采用新的體系后,根據考核結果的不同,在收入上充分體現了員工的業績。結束語

如何做好中小企業的激勵機制,對管理者來說,既是一門高深的理論,更是一門領導藝術,是一個永無止境的值得探究的課題。無論什么樣的企業要發展都離不開員工的創造力和積極性,因此企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。參考文獻:

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第四篇：我國中小企業員工激勵機制初探

我國中小企業員工激勵機制研究

姓名：吳雨森

單位：河南邦冠置業

摘要：中小企業在市場中占有越來越重要的地位，已經成為市場經濟中最具活力的一股經濟力量，中小企業具有靈活性的優勢，但是，隨著企業的不斷發展和壯大，人才外流現象成為許多管理者面臨的一大問題。因此，員工激勵機制的建立與完善勢在必行。本文對我國中小企業現存的問題進行了分析，并對建立健全員工激勵機制提出了幾點對策。

關鍵詞：中小企業員工激勵激勵機制

進入二十一世紀以來，企業的競爭更多的傾向于對于人才的競爭。對于一個企業來說，人力資本是最重要、最可信的資本，因此，一個中小企業要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最為關鍵的就是懂得如何管理并激勵自己的員工，使得人得其位，位適其人，從而實現人盡其才，才盡其用。

一、激勵機制的界定

激勵是指激發人的行為的心理過程，應用于管理中的激勵是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力完成組織任務，以實現組織的目標。可以說，企業實行激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機使他們在實現組織目標的同時也實現自身的需要，增加滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾將激勵定義為：一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。因此，開發人力資源的最高層次的目標就是懂得如何在工作中調動員工的積極性，激發全體員工的創造力。心理學家也為我們提供了豐富的激勵理論，如馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的

1雙因素理論，弗魯姆的期望理論以及斯金納的強化理論等等。這些理論都可以與企業管理相結合，從而創造出適合于各個企業的員工激勵機制。

二、中小企業建立激勵機制的必要性

在傳統的組織和人力資源管理中，激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統的認識，管理者們只是自覺或者不自覺地運用激勵手段，進行人力資源的管理和開發工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發展中的作用日益提升，人們越來越發現作為組織生命力和創造力源泉的“人”的狀態往往直接影響著組織的面貌。

(一)激勵是實現企業目標的需要

企業的目標，是靠人的行為實現的，而人的行為是由積極性推動的。實現企業的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現企業的目標，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素，否定人的積極性這種關鍵因素。

(二)激勵是充分發揮企業各種生產要素效用的需要

企業的生產經營是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是切的生產要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同同人這個生產要素相結合，才會成為現實的生產力，才會發揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術、再好的原料都難以發揮應有的作用。

(四)激勵有利于員工素質的提高以及工作效率的提升

提高員工素質，不僅可以通過培訓的方法來實現，也可以運用激勵的手段達到。企業可以采取措施，對堅持學習科技與業務知識的員工給予表揚，對不思進取的員工給予適當的批評，并在物質待遇、晉升等方面區別考慮這些措施將有助于形成良好的學習風氣，促使員工提高自身的知識素養。員工在激勵措施的鼓勵下，為了能取得更好的工作績效，必定會主動熟悉業務，鉆研技巧，從而提高自身的業務能力，與此同時還能激發員工的創造性和革新精神。

三、我國中小企業激勵機制存在的問題

近年來，中小企業已經在整個國民經濟中占有十分重要的地位，是我國市場經濟中最活躍的生力軍，但中小企業關于人才的留用問題

2一直存在，很多企業都有員工流動頻繁的問題。因此，中小企業更應建立恰當的員工激勵機制，留住人才，提升企業競爭力。

(一)中小企業管理者對激勵機制的重要性認識不夠

我國的中小企業大多是家長制式的管理，他們自身發展的特點和發展狀況導致他們可能并沒有從根本上認識到激勵機制的重要性及其對企業的生存和發展的重大影響，這就直接阻礙了企業激勵機制的建立、發展和完善。這種家長制式的管理方式還會造成管理過程中的獨裁，這樣就更加挫傷了員工參與企業管理、實現自我價值的需求，這將嚴重阻礙激勵機制的運行。

(二)激勵機制的制定缺乏科學性和系統性

中小企業在激勵機制的制定上缺乏科學性和系統性。其表現為：制度建立的隨意性和臨時性強，建立激勵機制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實施時，才發現制度的系統性差，可操作性差；制度的建立缺乏長遠的規劃，朝令夕改現象相對嚴重，有時對于同一種事件，今年一套激勵法，明年又是另一套做法，搞得大家無所適從，不知后年又將如何。這并不是說一經制定，制度就不可更改，而是說這種變化不應是頻繁的、大范圍的變動。

(三)激勵機制的制定缺乏公平性和公開性

這里所謂的公平性和公開性指的是激勵機制的制定是否真正反映了一個企業的全體職工的意圖，還是只是老板個人的意愿。因此，企業激勵機制的建立應該代表老板和員工的共同利益和愿望。但是實際上，在很多企業里，員工“主人翁”的地位并沒能得到保證，參與企業的民主管理往往只是一句空話。從理論上分析，激勵機制在制定時應經過董事會的討論和認可，并經過“職代會”討論通過后才能最終予以貫徹執行。但在民營企業很難做到，因為老板說了算，老板的利益高于一切。激勵機制的制定僅僅是老板個人的意愿，企業職工并沒發揮其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

(四)將員工看作簡單的“經濟人”，以物質激勵為主

中小企業的管理者往往簡單地以經濟利益作為驅動員工的唯一手段，員工表現好就發獎金，表現不好就扣工資，這種做法在公司發展的一定時期會起到積極作用，但長期如此，就會產生消極影響。[1]

3長期依靠物質利益來對員工進行激勵，就會忽視對員工的精神激勵，忽略與員工的情感交流，這樣不僅難以使員工感受到歸屬感，而且也難以調動員工的工作積極性。

(五)缺乏完善的績效評估體系

完善的績效評估體系是企業建立激勵機制的基礎，是對員工進行激勵的有效依據。目前我國中小企業缺乏完善的績效評估體系，這主要表現在績效評估的指標不具體、操作性不強等，這就導致企業無法建立起適當的激勵機制[2]。

四、中小企業激勵機制存在問題的對策

(一)加強管理者對激勵機制的重視，提高管理者的自身素質 激勵機制在企業經營中具有非常重要的作用。中小企業由于其發展的特殊性，其管理者在企業中具有非常重要的榜樣作用，因此，管理者應該不斷培養自身的素質和個人魅力，在管理中運用領導藝術，使員工感受到領導對他們的尊重和關切。與此同時，管理者還要努力學習現代先進的管理理念，堅持以人為本的原則，重視企業中人的因素，完善企業的激勵機制，留住人才。

(二)激勵機制的建立應具有科學性、公平性

一項制度能夠發揮其效用，最為重要的就是它的設定是在充分考慮企業的發展、員工的利益的基礎之上的。因此，員工激勵機制的制定必須要全盤考慮企業中各方面的因素，認真分析企業不同類型的員工以及員工作用的不同性質，在此基礎上建立有差別的員工激勵機制，只有這樣，才能使員工感受到自己得到的激勵，這樣的激勵才是富有成效的。

(三)關注員工的發展，注重激勵方式的多樣化

企業與員工有著非常密切的關系，企業應在了解員工的個人愿望的前提之下，幫助員工設計自己的這一目標，這樣就能夠將企業的目標與員工的目標一致起來，員工在實現企業目標的同時也是在實現著自己的目標，這不僅能極大的提高員工工作的積極性，還能激發起員工的創造性，同時還可以提高員工對企業的強烈的歸屬感。

中小企業共同面臨的一個問題就是人才的外流，那么怎樣才能留著這些知識型的人才成為管理者要考慮的首要問題。人們往往以為是

4金錢，其實不僅如此。職工在一段時間內會關注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發現每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業發展前景，有的人則需要得到領導的信任和器重等。

人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內容來說，均可分別歸入精神激勵和物質激勵兩大系統。精神激勵和物質激勵雖屬不同的激勵系統，但它們之間并不互相排斥，而是緊密聯系，互為補充，相輔相成，二者的有機結合構成了激勵的完整內容。首先，精神激勵需要借助一定的物質載體，而物質激勵則必須體現一定的精神價值。例如，獎狀、獎章等精神激勵就是直接借助物質形式體現的。而獎金、獎品等物質激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。其次/只有精神激勵和物質激勵手段相結合，才能收到事半功倍的效果。

(四)建立完善的績效評估體系

激勵機制建立的前提就是績效評估體系的完善，因此，不同的企業要建立起適合本企業特點的績效評估體系，根據不同的工作類別制定不同的考核內容和量表，同時還要聽取員工的意見和建議，以員工的利益為出發點，建立起科學的績效評估體系。

(五)完善激勵機制還應充分考慮企業的特點和員工的個體差異，以獲取最大的激勵效應

激勵的目的是提高工作積極性，而影響工作積極性的因素有很多，這就要求在激勵的過程中應該考慮多方面的因素，使激勵效應最大化。例如，不用年齡段的人，由于家庭關系以及社會關系的束縛，對于工作的要求就會存在差別；而由于受文化教育多少的影響，對工作的物質需要及其它需要更是差距甚大。因此，考慮企業的特點和員工個體差異就相當重要。

企業的競爭不僅是技術的競爭，還有人才的競爭，人是一切技術的創造者，只有具備了這一最能動的生產要素，才能使企業在激烈的市場競爭中占有一席之地。因此，在企業中完善員工的激勵機制更顯得尤為重要，只有建立恰當的激勵機制，才能充分調動員工的工作積 5

極性和創造性，使員工發揮出應有的工作能力。

參考文獻：

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[2] 萬蓬勃 我國中小企業激勵機制探討[J] 北方經貿 2007.01 6

第五篇：淺議中小企業知識型員工的激勵機制

淺議中小企業知識型員工的激勵機制

——以xx企業為例

——11級房管2班柴思亞

[摘要] 改革開放以來,我國中小企業取得了長足發展, 已成為我國社會主義市場經濟新體制中最具活力的經濟增長點和重要組成部分。同時，知識型員工在經濟中也發揮著越來越重要的作用，然而中小企業單一的激勵機制已經不能滿足企業發展的需要。因此,對知識型員工進行有效的激勵,讓其發揮最大的潛力來推動中小企業發展成為企業工作中的一個重點。

[關鍵詞] 中小企業 知識型員工 激勵機制

【正文】

一、激勵需求和動機理論

激勵始于員工的自我需要和動機。在知識經濟時代，對知識型員工要有針對性地采用積極主動的激勵方式，可以充分發揮知識型員工的工作積極性。

知識型員工有四大需求因素：個人成長，工作自主，業務成就和金錢財富。所以相應地將中小企業對知識型員工的激勵分為報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四種方式。

報酬激勵——是指包括內在報酬和外在報酬在內的廣義的激勵策略，內在報酬激勵包括職務晉升等方面，外在報酬激勵包括工資、獎金、福利的增加和股權的分享等。

文化激勵——以知識型員工和企業的戰略性合作伙伴關系

為前提，積極構建知識型員工創造個人成長與發展和發揮工作自主性的舞臺，包括授予各種榮譽稱號，提高學習和培訓的機會并造就學習型的組織和學習型的個人。

組織激勵——建立知識創新所需的工作支持系統和授權機制。

工作激勵——改善知識型員工的工作條件，創造有意義的工作。

通過報酬激勵，只有在滿足人們最基本的生活需求的基礎上，才會產生高層次的需求，而且只有尚未得到滿足的需求才具有激勵作用，這也是激勵企業知識型員工工作積極性和知識創新主動性的根本保證。

工作激勵--在知識經濟條件下為知識型員工安排恰當的工作，可以滿足其成長需求和自我實現的需求，并為企業知識型員工提供一種比較寬松的工作環境從而充分發揮知識型員工的知識創新力。

文化激勵具體體現在“提供培訓與學習的機會”，組織激勵具體體現在“各種榮譽稱號”，這是因為企業認為通過培訓教育激勵，可以提高企業知識型員工的自身素質，增強其自我激勵的能力。而組織形式上表現為由傳統型的金字塔型結構向著現代的扁平型結構推進。

二、中小企業知識型員工激勵的現狀分析

1.現金計劃的報酬多、職務晉升的渠道不合理和分享股

權的機會少

2.榮譽和培訓激勵適當，但沒有給知識型員工造就很好的學習型組織氛圍

3.不夠重視對員工授權和對知識創新系統的支持，挫傷了知識型員工的創新積極性。

4.比較重視從工作條件而不重視從工作本身對員工進行

激勵

5.激勵機制的設計缺乏創新，不利于企業知識型員工的有效激勵和企業人力資本的可持續增長。

6.沒有根據知識型員工的需求進行有效的激勵，忽略了知識型員工這種特殊生產要素自身目標價值的實現，沒有考慮知識型員工的職業生涯發展，更沒有把員工的職業生涯發展與組織目標的實現相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑等。

這些列舉的只是企業在知識型員工激勵方面存在的主要不足，但足以表明我國目前企業對知識型員工激勵管理中存在的一些共性的問題。

三、知識型員工的激勵方法：

根據上述對知識型員工需求和動機理論的分析和對中小企業激勵現狀的分析，企業在設計知識員工的激勵機制時，應考慮以下事宜：

(1)激勵應與組織目標、個人目標相結合：在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節，激勵最終也是為了實現目標。確定目

標是可以實現的，目標設置須同時體現組織藍圖和員工需要。

(2)物質激勵和精神激勵相結合：物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主，尤其是在發展中中小企業資源有限的情況下;知識型員工需求的差異性較大，激勵要注意點面結合。

(3)激勵的合理性：其一，激勵的措施要適度，要根據所實現的目標本身對中小企業的價值大小和中小企業擁有的資源狀況，確定適當的激勵措施和激勵量，;其二，激勵機制要實現不同的有機組合，員工與職務要匹配，針對不同的對象采用不同的組合內容。

(4)對應績效評價結果：激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，要根據知識型員工不同的績效表現，實施不同的激勵措施，使不同層次績效表現的知識型員工都能自發努力工作。

(5)激勵的明確性：一是明確，激勵的目的是要持續有效地推進各項工作，從而使企業得到發展；二是直觀，實施物質獎勵和精神獎勵措施時都需要直觀地表達它們的指標、要求和授予獎勵、懲罰的方式等，報酬與績效掛鉤，直觀性與激勵 影響 的心理效應成正比。

(6)激勵的時效性：要把握激勵的時機。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

（7）個別報酬：管理者應該根據員工的差異來對他們進

行個別獎勵和給與報酬，管理者可以支配的報酬措施包括：加薪、授權、參與目標的設定和決策的機會。

（8）檢查系統的公平性：員工應當認為報酬或者結果是與其投入相當的，簡單地看，經驗、能力、努力和其他明顯的投入應當能夠解釋在工資、責任和其他明顯的結果上的差異。

綜上所述，人是知識的主人，知識 經濟 時代 的經濟增長和財富積累更加依賴于知識的所有者——人。發展中的中小企業要以知識資本持續獲得競爭優勢，就需要發揮掌握知識的人的作用，正確、準確地激勵知識型員工，必將促進企業進步。參考文獻 ：

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