第一篇：淺談績效管理中的激勵機(jī)制

淺談績效管理中的分解機(jī)制和激勵機(jī)制

隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)深入發(fā)展，國有企業(yè)緊跟時代形勢進(jìn)行了諸多變革，表現(xiàn)之一就是現(xiàn)代績效管理體系的引進(jìn)和建設(shè)。在內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生巨大變化的情況下，電力企業(yè)必須改變原有的運作模式。績效管理就是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效手段。結(jié)合到本企業(yè)的實際工作，我有一些淺薄的體會。

一、績效管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)必須層層分解，壓力必須層層傳遞。

所謂層層分解、層層傳遞，目的就是要使各管理層級與員工清晰地了解公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，明確各部門和崗位的職責(zé)，提高執(zhí)行力，增強(qiáng)主動性，加快落實目標(biāo)任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

這一點，在諸多企業(yè)中還存在著不足。很多企業(yè)的管理層往往把大量精力消耗在計劃環(huán)節(jié)上，而所投入的精力并沒有能產(chǎn)生預(yù)期的效果，在忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無力的執(zhí)行。事實上，企業(yè)的管理大綱、建設(shè)制度已經(jīng)足夠健全，需要的只是按照這些大綱、順著這些經(jīng)絡(luò)認(rèn)真執(zhí)行下去，可是為什么我們很多的文件精神或企業(yè)狀況員工知之甚少甚至毫不知曉，對企業(yè)的一些措施懷有不滿意情緒，這就是在溝通渠道上出了問題。辛苦制定出來的目標(biāo)浮在上面，沒有真正落實下去，什么事情都是走走過場，這樣的目標(biāo)其實比沒有還不好，反而讓員工覺得企業(yè)是不務(wù)實的。

企業(yè)是員工集體的企業(yè)，我們要員工有集體榮譽(yù)感，要有歸屬感，要榮辱與共，就首先要把員工的思想?yún)R聚到一起來。這也是我們要抓好落實分解的一個原因。

電力企業(yè)作為國有壟斷型企業(yè)，其員工相對于其他企業(yè)員工來說壓力較小，缺乏危機(jī)感，習(xí)慣安于現(xiàn)狀，員工工作較為穩(wěn)定。而實施績效管理后，由于員工

對于績效管理認(rèn)識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認(rèn)為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復(fù)存在，從而易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。所以，要把目標(biāo)管理理念分為“人”和“事”兩個層面來落實。即，從個人角度講，鼓勵員工設(shè)立個人目標(biāo)與要求。從組織層面講，部門一級要在一定期限內(nèi)實現(xiàn)與組織發(fā)展有益的管理目標(biāo)，或在管理活動中改善和促進(jìn)組織成員的行為規(guī)范。要充分利用班會、安全學(xué)習(xí)等機(jī)會，向員工傳遞設(shè)立個人目標(biāo)和組織目標(biāo)、近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)的重要性，鼓勵員工勇敢設(shè)立個人目標(biāo)和近遠(yuǎn)期職業(yè)規(guī)劃，并為此而努力奮斗。

在日常管理目標(biāo)上，部門要將細(xì)化管理、規(guī)范日常工作、提高執(zhí)行力作為主抓方向。從細(xì)節(jié)開始，逐步開展對日常工作的調(diào)查和分析工作，梳理部門的各項工作，并對每項工作落實責(zé)任人，提出計劃、要求、檢查和考核辦法，逐步形成部門管理工作的規(guī)范化。

比如，開展對班組自備倉庫整治，降低隱性庫存，從細(xì)節(jié)開始精細(xì)化管理；對操作記錄修改、檢修臺賬進(jìn)行規(guī)范，從生產(chǎn)作業(yè)基礎(chǔ)上開始精細(xì)化管理；對技術(shù)工作進(jìn)行分工落實，并梳理清楚，確認(rèn)每項工作都有人負(fù)責(zé)和解決，對技術(shù)工作中存在的問題進(jìn)行梳理，落實開展專項檢查的時間和負(fù)責(zé)人，從技術(shù)上進(jìn)行精細(xì)化管理；組織員工學(xué)習(xí)部門、公司的考核制度，明確職責(zé)和責(zé)任，逐步提高員工遵章守紀(jì)的意識和執(zhí)行力，修訂完善值班制度，制定技術(shù)員考核制度，從制度管理上著手精細(xì)化工作。等等。

二、利用激勵機(jī)制調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)績效。

績效管理不僅是提升企業(yè)管理水平的有效途徑，更是提升員工素質(zhì)的有力保障。通過客觀、公正、準(zhǔn)確地評價單位和員工的工作業(yè)績、能力和態(tài)度，并將績效考核的結(jié)果與崗位調(diào)整、培訓(xùn)和薪酬相掛鉤，可以激勵員工不斷提升個人素質(zhì)，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，而個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。這里就有一個挖掘員工潛力和激勵員工積極性的問題。從某種角度來說，人的潛力是無限的。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。

在一個大型企業(yè)中，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

那么，怎樣的激勵才算是有效的激勵？在我看來，激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的。馬斯洛的需要層次論把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。

一種激勵之所以有效，原因就在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿ΑT工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。企業(yè)的激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。同時，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向更高層次發(fā)展。只有讓員工滿意的激勵措施才會是有效的。

比如：

（1）為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿，這種不滿情緒會直接影響到員工的工作，并在員工之間蔓延。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果。

（2）員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。假想一下，讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

（3）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。例如，生產(chǎn)線上的工人，每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作崗位的輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)如果能鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵他們。

（4）為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。事實上，國有企業(yè)很不重視這點，很多員工不知道自己將來的位置，發(fā)展存在很大的盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

（5）進(jìn)一步加大員工培訓(xùn)的力度。在如今知識經(jīng)濟(jì)的時代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。企業(yè)員工如果不及時補(bǔ)充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實際的培訓(xùn)體系就很重要。培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來，才能達(dá)到培訓(xùn)的目的。

總之，績效管理工作是一項完整的系統(tǒng)性工作，計劃、實施、考核、反饋、激勵環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)發(fā)展。它與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、工作流程、信息系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)文化塑造等息息相關(guān)。這是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。作為國有大型企業(yè)，在實施績效管理時，一定要根據(jù)企業(yè)自身的情況，深刻認(rèn)識自身在績效管理方面存在的問題，對績效管理要有一個系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識，從而建立起一個有效的績效管理系統(tǒng)，在管理實踐中不斷提高國有企業(yè)的績效管理水平。

第二篇：建立健全績效激勵機(jī)制

針對內(nèi)蒙分公司工程分公司各項目部的實際情況，特提出以下幾條建議，以建立健全績效激勵機(jī)制：

一、物質(zhì)激勵

項目部員工的物質(zhì)因素包括工資、補(bǔ)助以及獎金等，這是最關(guān)心的因素。公司可以在一個項目實施前制定詳細(xì)的考核指標(biāo)，如工程質(zhì)量及工期，客戶的滿意度，如達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，工資和獎金按比例發(fā)放，不同級別的人員（如項目經(jīng)理、經(jīng)歷助理和施工員）的個人工資和獎金要有一定的差距，并要做到能按時發(fā)放，以提高員工的積極性；

二、崗位目標(biāo)激勵

崗位目標(biāo)本身就具有激勵作用，因為任何一個人心里都有奮斗目標(biāo)，公司應(yīng)制定相應(yīng)的人員晉升標(biāo)準(zhǔn)，比如在什么標(biāo)準(zhǔn)下，施工員可以晉升為項目經(jīng)理；在一個項目結(jié)束后，允許施工員申請項目經(jīng)理職位，但需要進(jìn)行一系列的評價和評論，在進(jìn)行綜合評價后，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，可以作為項目經(jīng)理的儲備人員，這樣的激勵機(jī)制，能極大提高人員的工作熱情，發(fā)展更多的優(yōu)秀項目經(jīng)理。

三、績效考核激勵

公司現(xiàn)行針對項目人員具有相應(yīng)的績效考核機(jī)制，但這種機(jī)制由于時間較長，可能已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)階段工作，針對項目部施工人員，績效考核除了由項目經(jīng)理考核外，可以引入項目部其他人員的打分考核機(jī)制，因為一人的工作表現(xiàn)，項目部其他人看在眼里，只有多方面考核，才能公平公正；對于項目經(jīng)理，除了工程管理考核外，也可以引入項目部人員的考核，只有這樣，項目經(jīng)理才能知曉公正的不足之處，共同進(jìn)步。

四、競爭激勵機(jī)制、在企業(yè)內(nèi)部，競爭激勵機(jī)制的引進(jìn)，對于開發(fā)人員的潛能有積極的作用；針對各項目經(jīng)理，可以制定項目經(jīng)理排行榜，從個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、工程質(zhì)量與工期控制、貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行考核，每個月發(fā)布一次，對提高項目經(jīng)理的責(zé)任心有重要作用；項目部可以每星期宣布人員考核榜，對表現(xiàn)好的進(jìn)行獎勵，同時對表現(xiàn)不好的人員有鞭策作用；通過引進(jìn)競爭激勵機(jī)制，能使工程人員充分發(fā)揮能動性，提高了工作效率。

通過以上幾條措施，對實現(xiàn)績效激勵機(jī)制，有十分積極的作用。以上建議妥否，請領(lǐng)導(dǎo)批示！

內(nèi)蒙古分公司工程管理部

第三篇：公司績效管理和有效的激勵機(jī)制

摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的中樞同積極激勵績效管理的重要手段。本文在分析企業(yè)績效管理中存在的問題基礎(chǔ)上，論述了如何構(gòu)建有效的績效管理體系。在此基礎(chǔ)上對目前我國企業(yè)中激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行分析，基于馬斯洛需求層次論，指出激勵方式要施行個別化，并提出了幾種切實可行的激勵方法。

關(guān)鍵詞：人力資源 績效管理 完整體系 企業(yè)管理 激勵機(jī)制

有效的績效管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)，有助于提高企業(yè)的競爭力，所以應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識績效管理的重要性。如何正確認(rèn)識和實踐績效管理，增強(qiáng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展能力，已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

一、企業(yè)績效管理的重要意義

1、績效管理能夠有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施。績效管理是通過將員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工績效來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體。

2、績效管理能夠提高各級管理者的管理水平。績效管理是管理者與被管理者持續(xù)溝通的過程，能夠促使管理者對員工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，不斷提高管理工作水平。

3、績效管理能夠充分發(fā)掘員工潛力。通過績效管理，發(fā)現(xiàn)工作中的問題，揚(yáng)長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進(jìn)步。

二、企業(yè)績效管理存在的主要問題

1、缺乏完整的績效管理思想。沒有建立一套系統(tǒng)完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的一個環(huán)節(jié)，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，將績效管理簡化為對考核表格的設(shè)計、填報和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等工作并沒有展開。

2、績效管理定位不準(zhǔn)。績效管理定位的偏差主要體現(xiàn)在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給員工分級、發(fā)獎金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實現(xiàn)績效的改進(jìn)與提高，導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

3、員工主動參與度低。認(rèn)為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，各級管理者和職工的參與度不夠，成為績效管理的被動接受者。人力資源部門在績效管理中的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效地分解到部門和員工，組織和協(xié)調(diào)各部門的工作，員工參與和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)鍵。

4、績效指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，二者之間沒有實現(xiàn)有效的承接。員工的績效指標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，不是自上而下的分解。實際的操作中大多采用一些無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致績效管理流于形式。

5、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有做到對具體崗位進(jìn)行具體分析，定性化指標(biāo)太多，難以準(zhǔn)確量化，考核執(zhí)行難。考核者在考核時往往以個人的主觀感覺為主，通常根據(jù)自己對被考核者的主觀印象來進(jìn)行，以致考核不公正、考核結(jié)果指導(dǎo)性不強(qiáng)，影響了績效考核的科學(xué)性。

三、構(gòu)建有效的績效管理體系

企業(yè)績效管理必需走出傳統(tǒng)人事管理方式和認(rèn)識的誤區(qū)，實現(xiàn)從績效考核向績效管理的提升，按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，建立起完整科學(xué)的績效管理體系，不斷提升企業(yè)的績效水平，推動實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，確保績效管理實施。企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)上述問題，其中一個主要原因就是各級人員的觀念、技能跟不上。必須對上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工進(jìn)行各有側(cè)重的引導(dǎo)和培訓(xùn)，努力促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。對企業(yè)管理者而言，需要更新績效管理觀念，提升績效管理能力，充分理解績效管理方案，組織員工實施績效管理。對基層員工而言，通過績效管理，要及時了解自己工作中存在的問題和不足，明確改進(jìn)的方向和目標(biāo)，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高。

2、準(zhǔn)確定位績效管理，提升績效管理水平。績效管理的定位即績效管理的目標(biāo)與方向的問題。績效管理以評價當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進(jìn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，其根本目的是為了持續(xù)改善個人和組織的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，企業(yè)要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點、企業(yè)文化等來組織實施績效管理，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致。

3、科學(xué)設(shè)計績效指標(biāo)，客觀制定考核標(biāo)準(zhǔn)。績效指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將企業(yè)的各項指標(biāo)由企業(yè)到部門，由部門到個人，層層分解下去。首先要根據(jù)個人的工作目標(biāo)，結(jié)合崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。然后要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

4、有效運行績效循環(huán)，建立完整績效體系。一個完整的績效管理應(yīng)該是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟的循環(huán)。制定績效計劃時要結(jié)合部門工作重點和目標(biāo)，設(shè)計考核體系，確定崗位績效指標(biāo)。實施績效輔導(dǎo)階段，要幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改。績效評價要客觀公正，并及時反饋，使員工了解自己的績效狀況，明確下一步的奮斗目標(biāo)。完成考核后，要將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體的人力資源決策中，同時還要為員工的職業(yè)生涯設(shè)計提供建議等，形成有效的績效激勵體系。

構(gòu)建個別化的企業(yè)內(nèi)部有效激勵機(jī)制

21世紀(jì)以來，中國的企業(yè)正在以史無前例的速度迅猛發(fā)展，企業(yè)間的競爭也日趨激烈。為了在競爭中占有一席之地并脫穎而出，企業(yè)必須更加高效地利用和開發(fā)人力、物力和財力資源，特別是人力資源，離不開對員工的有效激勵。不同的激勵方式、激勵導(dǎo)向，其效果是不同的，不同的企業(yè)，不同的經(jīng)營管理人，不同的環(huán)境對應(yīng)的最佳激勵方法也是不同的。企業(yè)需要根據(jù)不同的情況構(gòu)建個性化的激勵機(jī)制。綜合運用各種動機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力達(dá)到最佳狀態(tài)，激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。因此，如何構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部有效的激勵機(jī)制也就成為各企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵在企業(yè)管理中的作用

1、有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率。完善的企業(yè)激勵機(jī)制與企業(yè)的生產(chǎn)率息息相關(guān)，有效的激勵機(jī)制能夠充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實際工作當(dāng)中，企業(yè)綜合運用各種行之有效的激勵因素，制定合適的政策，鼓勵員工發(fā)揮他們的聰明才智，使人力資源的各種潛在的能力激發(fā)出來，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)率，并且在一定程度上還能節(jié)約企業(yè)的成本。

2、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。科學(xué)的激勵機(jī)制幫助企業(yè)員工樹立自信心，使之共同努力拼搏，增強(qiáng)企業(yè)員工團(tuán)隊合作的精神，圍繞企業(yè)的核心目標(biāo)凝聚企業(yè)的每個員工，從而使企業(yè)自上而下形成有機(jī)的整體。團(tuán)結(jié)就是力量，在整個企業(yè)擰成一股繩以后企業(yè)的競爭力會大大加強(qiáng)，使得企業(yè)在激烈的全球一體化的市場競爭當(dāng)中立于不敗之地。

3、吸引和留住優(yōu)秀人才。科學(xué)完善的激勵機(jī)制能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)秀人才的價值，優(yōu)秀的人才發(fā)揮他們的聰明才智的同時，企業(yè)合理有效的激勵機(jī)制才能吸引并留住人才，才能讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的源泉，是企業(yè)和社會發(fā)展的根本動力。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展會將社會上優(yōu)秀的人才吸引過來變成企業(yè)的新鮮血液。

4、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分地發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。企業(yè)實踐證明，建設(shè)良性的企業(yè)文化，培育企業(yè)的靈魂，是企業(yè)構(gòu)建激勵與和諧的“軟環(huán)境”的最關(guān)鍵的管理手段和方法。

二、企業(yè)在激勵管理中存在的現(xiàn)實問題

由于傳統(tǒng)意識和企業(yè)管理水平的限制，在激勵管理中仍然存在諸多問題：

1、激勵措施針對性不強(qiáng)，激勵手段單一。在工作中很多企業(yè)對員工最佳需要的捕捉仍然停留在簡單粗略估計上，沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。、只重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵。忽視對員工深層次的激勵，企業(yè)中主要是物質(zhì)激勵，幾乎不考慮精神激勵，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。、激勵的頻率和程度不合理。有些企業(yè)為了增強(qiáng)激勵效果，一味的增加獎懲力度，習(xí)慣性的在年底進(jìn)行重獎或重罰，忽視了激勵的及時性，也造成了部分員工因為沒有明確目標(biāo)導(dǎo)致平時工作不積極，工作效率低下的現(xiàn)象。

三、建立良好的激勵機(jī)制，搭建企業(yè)員工“助跑器”

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機(jī)或需求，個人需要是激勵的基礎(chǔ)。

1、馬斯洛需求層次論。馬斯洛把人的需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。生理、安全需要是人最基本要求，感情和尊重的需要是中層次的需要，而自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要，是指人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。

2、激勵模式——激勵方式個性化。“需求理論”告訴我們：對于組織中不同的員工、不同發(fā)展階段的員工、不同環(huán)境下的員工，他們的需求是不同的，而且經(jīng)常變化，“激勵方式個別化”是激勵模式的關(guān)鍵。“個別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。與員工進(jìn)行坦率地交流，讓他們說出心中最真實的想法。同時，需要隨時關(guān)注員工需求的動態(tài)變化，變“靜態(tài)激勵”為“動態(tài)激勵”。當(dāng)掌握員工的所思所想后，“激勵”才會變得更加得心應(yīng)手。

① 金錢激勵。金錢是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，基本的方法是用經(jīng)濟(jì)性報酬。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式，如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬，在進(jìn)行金錢激勵時要正確認(rèn)識理解其意義。

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

②工作激勵。工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，積極參與管理，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理，調(diào)動積極性，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

工作中要做到充分的授權(quán)。授權(quán)的意義就是鼓勵和信任。優(yōu)秀的下屬需要合適的舞臺，三株公司吳柄新總裁有句名言“是個老虎就給個山岡守著，是個猴子就給樹抱著”，話里除了量材使用外，還隱含著一個含義，你讓老虎給你看著樹他是不安心的，早晚都會跑掉去找大的山岡，授權(quán)一定要建立在公開的程序和制度上面，口說無憑，立字為證，這樣才能使得到授權(quán)的人真正能行使權(quán)利。

③精神激勵。精神激勵也稱軟性激勵，是一種低成本的點燃員工激情的激勵方法。對于企業(yè)而言，按照員工的能力和工作的意愿，可以將員工分為四類，企業(yè)在管理時應(yīng)根據(jù)不同類型的員工應(yīng)用不同的精神激勵方法。

（1）針對高意愿、強(qiáng)能力型員工的情感激勵法。這類員工既有很高的工作意愿也有很強(qiáng)的工作能力，是企業(yè)的優(yōu)秀人才和核心資產(chǎn)，他們大多具有比較清晰的自我認(rèn)知和評價，對自己及自己所從事的工作有正確的理解。因此，他們通常對自己和別人的要求都比較高，比較在意工作的感受和別人的評價，比較重視企業(yè)的文化和自身的發(fā)展。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多關(guān)心他們的精神生活，多多給予正面評價。

（2）給強(qiáng)意愿、低能力型員工提升能力的機(jī)會。這類員工工作很努力，對于自己的每項工作任務(wù)都認(rèn)真對待，但是由于缺乏專業(yè)的訓(xùn)練，總是不能很好的完成工作，達(dá)不到工作所要達(dá)到的目的。對于缺乏技能但有提高潛力的員工來說，周圍人的評價會很大程度影響他們的自信，精神激勵的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于物質(zhì)激勵。這就要建立健全的評估體系，讓他們的工作得到認(rèn)可。并且要建立科學(xué)的培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制，真正提升他們的能力，使他們覺得在這里工作能夠增加自己的人生價值，實現(xiàn)自己的目標(biāo)，并能夠找到一種歸屬感。

第四篇：公司績效管理和有效的激勵機(jī)制

摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的中樞同積極激勵績效管理的重要手段。本文在分析企業(yè)績效管理中存在的問題基礎(chǔ)上，論述了如何構(gòu)建有效的績效管理體系。在此基礎(chǔ)上對目前我國企業(yè)中激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行分析，基于馬斯洛需求層次論，指出激勵方式要施行個別化，并提出了幾種切實可行的激勵方法。

三、構(gòu)建有效的績效管理體系

企業(yè)績效管理必需走出傳統(tǒng)人事管理方式和認(rèn)識的誤區(qū)，實現(xiàn)從績效考核向績效管理的提升，按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，建立起完整科學(xué)的績效管理體系，不斷提升企業(yè)的績效水平，推動實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，確保績效管理實施。企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)上述問題，其中一個主要原因就是各級人員的觀念、技能跟不上。必須對上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工進(jìn)行各有側(cè)重的引導(dǎo)和培訓(xùn)，努力促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。對企業(yè)管理者而言，需要更新績效管理觀念，提升績效管理能力，充分理解績效管理方案，組織員工實施績效管理。對基層員工而言，通過績效管理，要及時了解自己工作中存在的問題和不足，明確改進(jìn)的方向和目標(biāo)，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高。

2、準(zhǔn)確定位績效管理，提升績效管理水平。績效管理的定位即績效管理的目標(biāo)與方向的問題。績效管理以評價當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進(jìn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，其根本目的是為了持續(xù)改善個人和組織的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，企業(yè)要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點、企業(yè)文化等來組織實施績效管理，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致。

3、科學(xué)設(shè)計績效指標(biāo)，客觀制定考核標(biāo)準(zhǔn)。績效指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將企業(yè)的各項指標(biāo)由企業(yè)到部門，由部門到個人，層層分解下去。首先要根據(jù)個人的工作目標(biāo)，結(jié)合崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。然后要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

4、有效運行績效循環(huán)，建立完整績效體系。一個完整的績效管理應(yīng)該是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟的循環(huán)。制定績效計劃時要結(jié)合部門工作重點和目標(biāo)，設(shè)計考核體系，確定崗位績效指標(biāo)。實施績效輔導(dǎo)階段，要幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改。績效評價要客觀公正，并及時反饋，使員工了解自己的績效狀況，明確下一步的奮斗目標(biāo)。完成考核后，要將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體的人力資源決策中，同時還要為員工的職業(yè)生涯設(shè)計提供建議等，形成有效的績效激勵體系。

構(gòu)建個別化的企業(yè)內(nèi)部有效激勵機(jī)制

21世紀(jì)以來，中國的企業(yè)正在以史無前例的速度迅猛發(fā)展，企業(yè)間的競爭也日趨激烈。為了在競爭中占有一席之地并脫穎而出，企業(yè)必須更加高效地利用和開發(fā)人力、物力和財力資源，特別是人力資源，離不開對員工的有效激勵。不同的激勵方式、激勵導(dǎo)向，其效果是不同的，不同的企業(yè)，不同的經(jīng)營管理人，不同的環(huán)境對應(yīng)的最佳激勵方法也是不同的。企業(yè)需要根據(jù)不同的情況構(gòu)建個性化的激勵機(jī)制。綜合運用各種動機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力達(dá)到最佳狀態(tài)，激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。因此，如何構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部有效的激勵機(jī)制也就成為各企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵在企業(yè)管理中的作用

1、有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率。完善的企業(yè)激勵機(jī)制與企業(yè)的生產(chǎn)率息息相關(guān)，有效的激勵機(jī)制能夠充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實際工作當(dāng)中，企業(yè)綜合運用各種行之有效的激勵因素，制定合適的政策，鼓勵員工發(fā)揮他們的聰明才智，使人力資源的各種潛在的能力激發(fā)出來，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)率，并且在一定程度上還能節(jié)約企業(yè)的成本。

2、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。科學(xué)的激勵機(jī)制幫助企業(yè)員工樹立自信心，使之共同努力拼搏，增強(qiáng)企業(yè)員工團(tuán)隊合作的精神，圍繞企業(yè)的核心目標(biāo)凝聚企業(yè)的每個員工，從而使企業(yè)自上而下形成有機(jī)的整體。團(tuán)結(jié)就是力量，在整個企業(yè)擰成一股繩以后企業(yè)的競爭力會大大加強(qiáng)，使得企業(yè)在激烈的全球一體化的市場競爭當(dāng)中立于不敗之地。

3、吸引和留住優(yōu)秀人才。科學(xué)完善的激勵機(jī)制能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)秀人才的價值，優(yōu)秀的人才發(fā)揮他們的聰明才智的同時，企業(yè)合理有效的激勵機(jī)制才能吸引并留住人才，才能讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的源泉，是企業(yè)和社會發(fā)展的根本動力。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展會將社會上優(yōu)秀的人才吸引過來變成企業(yè)的新鮮血液。

4、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分地發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。企業(yè)實踐證明，建設(shè)良性的企業(yè)文化，培育企業(yè)的靈魂，是企業(yè)構(gòu)建激勵與和諧的“軟環(huán)境”的最關(guān)鍵的管理手段和方法。

二、企業(yè)在激勵管理中存在的現(xiàn)實問題

由于傳統(tǒng)意識和企業(yè)管理水平的限制，在激勵管理中仍然存在諸多問題：

1、激勵措施針對性不強(qiáng)，激勵手段單一。在工作中很多企業(yè)對員工最佳需要的捕捉仍然停留在簡單粗略估計上，沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。、只重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵。忽視對員工深層次的激勵，企業(yè)中主要是物質(zhì)激勵，幾乎不考慮精神激勵，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。、激勵的頻率和程度不合理。有些企業(yè)為了增強(qiáng)激勵效果，一味的增加獎懲力度，習(xí)慣性的在年底進(jìn)行重獎或重罰，忽視了激勵的及時性，也造成了部分員工因為沒有明確目標(biāo)導(dǎo)致平時工作不積極，工作效率低下的現(xiàn)象。

三、建立良好的激勵機(jī)制，搭建企業(yè)員工“助跑器”

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機(jī)或需求，個人需要是激勵的基礎(chǔ)。

1、馬斯洛需求層次論。馬斯洛把人的需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。生理、安全需要是人最基本要求，感情和尊重的需要是中層次的需要，而自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要，是指人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。

2、激勵模式——激勵方式個性化。“需求理論”告訴我們：對于組織中不同的員工、不同發(fā)展階段的員工、不同環(huán)境下的員工，他們的需求是不同的，而且經(jīng)常變化，“激勵方式個別化”是激勵模式的關(guān)鍵。“個別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。與員工進(jìn)行坦率地交流，讓他們說出心中最真實的想法。同時，需要隨時關(guān)注員工需求的動態(tài)變化，變“靜態(tài)激勵”為“動態(tài)激勵”。當(dāng)掌握員工的所思所想后，“激勵”才會變得更加得心應(yīng)手。

① 金錢激勵。金錢是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，基本的方法是用經(jīng)濟(jì)性報酬。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式，如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬，在進(jìn)行金錢激勵時要正確認(rèn)識理解其意義。

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。

第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

②工作激勵。工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，積極參與管理，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理，調(diào)動積極性，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

工作中要做到充分的授權(quán)。授權(quán)的意義就是鼓勵和信任。優(yōu)秀的下屬需要合適的舞臺，三株公司吳柄新總裁有句名言“是個老虎就給個山岡守著，是個猴子就給樹抱著”，話里除了量材使用外，還隱含著一個含義，你讓老虎給你看著樹他是不安心的，早晚都會跑掉去找大的山岡，授權(quán)一定要建立在公開的程序和制度上面，口說無憑，立字為證，這樣才能使得到授權(quán)的人真正能行使權(quán)利。

③精神激勵。精神激勵也稱軟性激勵，是一種低成本的點燃員工激情的激勵方法。對于企業(yè)而言，按照員工的能力和工作的意愿，可以將員工分為四類，企業(yè)在管理時應(yīng)根據(jù)不同類型的員工應(yīng)用不同的精神激勵方法。

（1）針對高意愿、強(qiáng)能力型員工的情感激勵法。這類員工既有很高的工作意愿也有很強(qiáng)的工作能力，是企業(yè)的優(yōu)秀人才和核心資產(chǎn)，他們大多具有比較清晰的自我認(rèn)知和評價，對自己及自己所從事的工作有正確的理解。因此，他們通常對自己和別人的要求都比較高，比較在意工作的感受和別人的評價，比較重視企業(yè)的文化和自身的發(fā)展。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多關(guān)心他們的精神生活，多多給予正面評價。

（2）給強(qiáng)意愿、低能力型員工提升能力的機(jī)會。這類員工工作很努力，對于自己的每項工作任務(wù)都認(rèn)真對待，但是由于缺乏專業(yè)的訓(xùn)練，總是不能很好的完成工作，達(dá)不到工作所要達(dá)到的目的。對于缺乏技能但有提高潛力的員工來說，周圍人的評價會很大程度影響他們的自信，精神激勵的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于物質(zhì)激勵。這就要建立健全的評估體系，讓他們的工作得到認(rèn)可。并且要建立科學(xué)的培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制，真正提升他們的能力，使他們覺得在這里工作能夠增加自己的人生價值，實現(xiàn)自己的目標(biāo)，并能夠找到一種歸屬感。

第五篇：在課堂管理中運用激勵機(jī)制

在課堂管理中運用激勵機(jī)制

實踐表明，要提高班級管理效率就必須提高學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，怎么調(diào)動學(xué)生的積極性呢？我認(rèn)為：可采取以下幾種激勵辦法。

一、信任激勵

在學(xué)生產(chǎn)生心理自卑，對學(xué)習(xí)沒有信心時，教師相信學(xué)生存在智能優(yōu)勢，只要這種優(yōu)勢得到發(fā)揮，每個學(xué)生都能學(xué)得好，只要方法得當(dāng)，就沒有跟不上的學(xué)生。在每位學(xué)生身上，教師都要看到他們的長處，找出他們行為中的閃光點，哪怕是細(xì)微的優(yōu)點。語文背錯了，詞語寫錯了，教師先表揚(yáng)他不怕錯的精神，再對他說：“下次還請你，老師相信你能成功。”在“下次”之前，教師為他創(chuàng)造成功的條件，那么，相信他的“下次”總會有進(jìn)步的。

二、尊重激勵

心理學(xué)家威廉 · 杰姆士說過，在人的所有情緒中，最強(qiáng)烈的莫過于渴望被人重視。由此可見，學(xué)生有強(qiáng)烈的自尊心，他們希望得到教師的重視和尊重。因此，教師要尊重學(xué)生的人格，在課堂中的任何情況下都應(yīng)該以“同志、朋友和共同學(xué)習(xí)者”的身份與學(xué)生相處，用真情實意尊重學(xué)生，創(chuàng)設(shè)一個融洽、和睦、協(xié)調(diào)的課堂氣氛，讓學(xué)生在輕松愉快的情境中獲得知識，提高能力，陶冶情操。有成就的教師在課堂上始終表現(xiàn)出對學(xué)生的尊重，讓學(xué)生回答問題時總是說：“ΧΧΧ，這個問題請你回答。”回答結(jié)束后，再說一聲“請坐下”。一個“請”字，就能“請”出學(xué)生的積極性，為課堂教學(xué)“請”出效率來。

三、幫助激勵

學(xué)生在課堂學(xué)習(xí)過程中遇到困難，缺乏勇氣，找不到良策時，教師既要他們樹立信心，又要幫助他們找到克服困難的途徑，創(chuàng)設(shè)克服困難的條件，掌握學(xué)習(xí)方法，逾越學(xué)習(xí)障礙，完成學(xué)習(xí)任務(wù)，增加他們在課堂上的獲得量。如我在教《春雨》時，提出當(dāng)堂背誦全文的目標(biāo)，在目標(biāo)達(dá)成驗收中有兩位平時很少發(fā)言的學(xué)生沒有會背，我就幫他們找到了原因，指導(dǎo)他們背誦本文的方法，使他們當(dāng)堂完成了背誦任務(wù)。從此，這兩位學(xué)生的課堂發(fā)言的次數(shù)明顯增加了。

四、賞識激勵

諾貝爾化學(xué)獎獲得者瓦拉赫，在被多數(shù)教師判為“不可造就之才”以后，另一位教師從他的“笨拙”之中找到了他的辦事認(rèn)真謹(jǐn)慎的性格特征并予以贊賞，讓瓦拉赫學(xué)化學(xué)，終于使他成了“前程遠(yuǎn)大的高才生”，獲得了諾貝爾化學(xué)獎。這就是“瓦拉赫效應(yīng)”，它啟示我們教師要在學(xué)生的課堂行為表現(xiàn)中多發(fā)現(xiàn)可以肯定的東西，對學(xué)生的答案或方法，正確的加以贊賞，這是“錦上添花”；錯誤的也可以從思維方式、答題方式或態(tài)度上加以肯定，這是“雪中送炭”。

我們在班級管理中，要做個有心人，不斷探索，不斷總結(jié)，朝著調(diào)動學(xué)生積極性的目標(biāo)努力，切實提高班級管理效率。