第一篇：企業(yè)家思維,核心競爭力與執(zhí)行啟蒙

企業(yè)家思維，核心競爭力與執(zhí)行啟蒙

——姜汝祥北大演講實錄

今天見到北大這么多同學，我非常高興，因為我也是一個北大人。上一次在清華管理學院演講，我半天玩笑提了一個觀點，我說：“現(xiàn)在應該是輪到北大人領導潮流的時候了——我們已經不當老大很多年了！”

剛才主持的同學介紹的時候，說我是比哈佛教授還貴的專家，這在市場上倒是真的，我的講課費是一般哈佛商學院教授的兩到三倍。不過我自己知道，這是一個泡沫——當我一天講課的收入能夠相當于我的爸媽工作一輩子的收入時，我覺得這就是一個泡沫，因為我確實知道我沒有那么大的本事。

什么叫做泡沫？

直觀的說，就是有很大的需求、很多人想請我，但是我又講不了那么多，所以他們就不斷把價格往上面漲。事實上，我現(xiàn)在講課的價格比剛才那種同學講的8000美元還要多，現(xiàn)在已經到了10萬甚至更多。大家可能會好奇：為什么你講的東西就能夠值錢呢？

其實我沒有講什么大道理,我不過是給大家講一些簡單而有用的東西.這樣吧,我給大家舉個例子，你們看看到底值不值錢? 比如,我對企業(yè)家講：“你知不知道一個結論,這個結論就是,薪酬，對于執(zhí)行力基本上是沒用的！也就是說，工資，對執(zhí)行力不起多大沒用！”

我相信，當所有老總聽到這句話的時候，一定會很奇怪,因為他們正在花很多一來激勵員工的執(zhí)行。但我現(xiàn)在告訴他一個結論，薪酬對于企業(yè)員工的執(zhí)行力是沒有用的。也就是說，那給的錢有相當一部分是被浪費掉了，他如何想？他是不是覺得會省了一大筆錢，同樣能夠激發(fā)員工的積極性！

我這樣講是有科學依據(jù)的。薪酬是什么？

我們學經濟學的都知道，薪酬是勞動力價格，也就是這個人在勞動力市場上值多少錢。

比如說，我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略經理，那你要聘我起碼你要付多少？大約30萬一年，因為這就是摩托羅拉的戰(zhàn)略經理在外面的市場價格——你要是不給我這么多錢、我就不去！

所以，薪酬就是我們個人的市場價格。市場價格就主要與“公平感”有關，——你給我少了、我的價值就被低估了。所以，薪酬跟公平感有關系，跟執(zhí)行力沒有直接的關系。

那什么叫執(zhí)行力呢？或者執(zhí)行力與什么有關呢？

所謂執(zhí)行力，就是說，在我做一個工作碰到困難的時候，沒有執(zhí)行力的人通常放棄，而有執(zhí)行力的人即使碰到困難，也要把它做到底。

那么，什么對執(zhí)行力有幫助呢？執(zhí)行力主要與成就感有關，而成就感主要來自于“即時獎勵”，而不是簡單的薪酬。

例如，員工工作做好了，作為領導的你要立即走過去、拍拍他肩膀說：“你干得很好!”，如果你是這位員工，你的心理會發(fā)生什么變化？是不是會充滿“成就感”？就像我現(xiàn)在跟大家講課，你給我多少錢，這是我的市場價格——給少了，我就不來；但是，我來這里之后，你要我講好，你們要給我什么？對！就是掌聲！你給我的掌聲多，我就有極大的動力把這個課講好。

這不是一個游戲，這句話對很多企業(yè)家來講就很值錢。因為，我們現(xiàn)在的很多企業(yè)家很吝嗇自己的夸獎，很吝嗇自己的笑容，很吝嗇自己跟員工的溝通……他們只會花很多錢說：“OK，我給你這么多錢，你就給我好好干活。”因為他們以為用金錢就可以買到人的干勁。

但是我告訴他們，他們錯了！他們不僅花了很多冤枉錢，而且對員工也是一種恥辱――員工在這些企業(yè)被當成一個簡單的為錢而工作的工具，而不是充滿創(chuàng)造力與激情的活生生的人。

對任何一個員工來說，薪酬是重要的，沒有錢，何必上班？但人工作卻不完全是為了錢，同樣的薪酬下，為什么不同的企業(yè)執(zhí)行力差別如此之大？當我能夠回答這些問題的時候，我講課就比較值錢了——他們這樣一算：對哦，我請你一次只花個十萬八萬，你把這個道理一講明白，幫助我節(jié)省的豈止這么多？特別是在聽你這么說了之后，我的員工一定會感到非常happy——他們的總裁今后會非常地關心他們，非常地關注他們……

其實,我們每個人在一生中，都在尋找一樣東西，那是什么？重要感!想想吧，我們生下來的時候都是光著屁股在嬰兒床里，沒有任何差別，但是為什么我們希望我們死的時候不能一樣？答案很簡單，如果我們生下來的時候和死的時候，大家都一樣，那活著還有什么意思？

我們一生都在渴望一種人生價值，這就意味著有些人會露尸荒野，而有些人會被國葬——這個之間的差別就是一個人奮斗一生的差別。

而這就是你我奮斗的源泉！

這就是我在今天很想跟大家交流一個非常有價值的主題：我們這一代人如何創(chuàng)造財富？如何與上一代人不一樣，如何與其他人不一樣？為此，我主要講三個部分，第一，企業(yè)家思維，有錢不等于你是企業(yè)家，第二，核心競爭能力，我會告訴你，大部分中國企業(yè)都是沒有核心能力的。第三執(zhí)行啟蒙，我們如何建立真正強大的企業(yè)？

第一部分 企業(yè)家思維：有錢不等于你是企業(yè)家

環(huán)境并不是我們寬容現(xiàn)狀的理由

我本人是在貴州的農村長大，那是個非常貧窮的地方。我初中以前都是在煤油燈下看的書。

煤油燈和電燈有什么區(qū)別？煤油燈下看書與電燈下看書最大的差別就是：人早上醒來的時候鼻孔全是黑的，因為煤油的不完全燃燒。我從小一直到初中鼻孔都是黑的，就是在這樣的環(huán)境條件下長大的。

現(xiàn)在，我們經常看到一些觸動人心的圖片：每年大學錄取的時候、開學的時候，大家都會看到這樣的場景——有不少優(yōu)秀的小孩考上了大學，卻沒有錢上。我想，你們大家都曾看見這樣的眼睛，一雙雙因貧困輟學、渴望讀書的孩子的眼睛，今天，我們只需要大家往中國的邊緣地帶走一走，我們都會看到無數(shù)雙這樣的眼睛。

就如我上面所提到的一樣，由于小時候，我周圍、或者說我自己曾經經歷過類似的場景，所以，當我看到這樣的眼睛的時候，我可以這樣跟大家講：一方面 3 我感謝社會上很多人都起來幫助他們、贊助他們，包括我本人也在幫助他們；但是，另一方面，大家知不知道，我心底里有一種恨！

恨什么？恨他們的父母，我真的恨他們的父母。我是經歷過那個過程的，現(xiàn)在我仍然有同學——他的孩子上了大學之后，他沒有錢給他的孩子讀書。當然，我們可以找出一萬個理由來說他沒辦法——天氣不好，身體有病，周圍的環(huán)境很惡劣——可以找出一萬個理由。

但這些理由的背后，我們真的盡到了自己的責任嗎？讓我們來看一看這樣兩幅圖片吧。

第一幅圖片上，我們可以看到一個乞丐，他的腿斷了，一個斷了腿的乞丐躺在大街上，他是不是可以說我值得你們幫助？而且我相信，在幫助他之后，你沒有任何資格埋怨他。

我們再來看第二幅圖片，在云南麗江，著名的玉龍雪山下面，有一個書齋，叫做“和志剛書齋”——請大家注意看，主人和志剛的雙手是斷的！但是和志剛有一位非常美麗的太太，從他的書齋的樣子你可以看出來他不會很窮，因為他的書齋裝潢得非常漂亮。他是11歲就失去了雙臂——和同學出去玩，高壓電把雙臂打斷的。他不僅是用嘴寫書法，并且他的書畫受到很多人的珍藏，也就是說，在書法上它本身是很有價值的。

現(xiàn)在，我想請問大家：“一個腿斷了的人和一個斷了雙手的人，誰更難？” 對！斷了雙手的人更難。那為什么斷了手的人在過著富裕而令人尊敬的生活，而只斷了腿的人卻在冬天在寒風中乞討？

所以，我覺得我們可以找出一萬個理由、為我們沒有盡到責任來做解釋——因為你有足夠的理由，沒有人埋怨你。可是，請問，在同樣的、甚至更差的情況下，為什么斷了雙手的人卻能夠自食其力、而且很富有？

非常有幸，我有機會在他的書齋見過這位傳奇人物。

我問他：“是什么力量支撐你做到今天？” “你沒有想過去乞討、或者讓別人幫助你什么的，那沒有問題的啊，沒有人會說你的啊。”

他回答：“我想過，但我沒有這樣做，因為我在想另一個問題，什么問題？如果人類在幾萬年、幾億年的進化的歷史里，本來就是沒有雙手的，人能夠活下去嗎？如果人類天生就沒有雙手，人類會毀滅嗎？會不會？” “不會。”我頓然醒悟。

“對啊！那為什么我沒有雙手就不能自食其力呢？誰規(guī)定書法只能用手寫？誰規(guī)定的？沒有人規(guī)定。既然沒有人規(guī)定，那就意味著 “可能”。既然可能，我就想去試一試。如果我做不到，那就再說。但問題是我試了以后，我做到了！”

這個故事，我經常提問自己，也經常用來提問我服務的客戶。

這，就是我有理由對那些不能支持孩子上學的父母，抱有一絲憎恨的原因：因為你的生命不再屬于你，你有了孩子——他很上進，而你卻沒有錢讓他上學，這是什么？我覺得無論如何，這都是一種值得我們憎恨的罪惡！

也許，你有一千、一萬個理由可以寬恕你、幫助你，但是，我覺得有一點你必須要承認：你作為上帝創(chuàng)造的一個人——我們說上帝是公平的——既然上帝是公平的，請問你做到了什么?你們同不同意上帝是公平的？你可以說你不同意，可是，在和志剛面前，你就不得不同意上帝是公平的了。

此刻，在這里和大家一塊交流“我們憑什么創(chuàng)造財富、我們這一代人如何創(chuàng)造財富”的時候，我覺得，我們有一萬個理由可以解釋我們有很多、很多的事情不能做，我們也有一萬個理由為我們今天所處的環(huán)境去抱怨，但是，對于我來講，或者說，對于我個人的人生態(tài)度來講，我對比的對象就是和志剛；當我碰到很多困難的時候，我思考的背景就是和志剛。

提一個正確的問題：如果李嘉誠是我，他如何辦？

我是個咨詢師，我的客戶主要是企業(yè)家，我接觸過成千上萬企業(yè)家。我覺得對于你們這些正值青春年華、才華橫溢的北大學生，與外面那些企業(yè)家相比，你們也有很優(yōu)越的地方：他們有錢，你們有地位——北大學生，這是個非常高的地位。

為什么我們隨處可見不少企業(yè)家做了3000萬、做了2個億之后就小富即安了，為什么？OK，你可以舉出種種理由，可以說國家政策有問題、貪官腐敗有問題；也可以說中國的員工不職業(yè)、沒有職業(yè)經理人，這樣不公平，那樣不公平……

同樣，在今天，當問到身為“優(yōu)秀精英”的你們，你們一年到底做了多少事?你們一定可以找出很多理由來告訴自己：我今年是因為這樣、那樣……所以，最 5 終——很多事情沒有做成。就像那個乞丐一樣——腿斷了嘛，我沒有辦法嘛。

但是，請大家試想一下，當李嘉誠看我們的時候，我們這些企業(yè)家,這些北大精英是不是都是乞丐？因為李嘉誠就跟和志剛一樣，與我們比起來,他“雙手是斷的”—論外在條件,李嘉誠只比我們差、不比我們好——大家都知道李嘉誠是一個什么樣的出身，是個什么樣的奮斗歷程。相信大家都知道李嘉誠的學歷,大家也都知道他艱難的奮斗過程。如果那樣一個人成為全華人的首富，這意味什么？

我們再舉一些離我們近一點的例子。

黃光裕，國美的老總，你們知道他的奮斗過程嗎？他十七八歲來到北京，抱著3000塊錢，大家就可以想象他的學歷水平與當時奮斗的條件了。可現(xiàn)在他是中國的首富！我們去看一下比爾·蓋茨吧，比爾·蓋茨大學沒畢業(yè)就退學；我們去看一下戴爾吧，戴爾大學上了幾個月以后退學。

當全球首富、華人首富、中國首富……在我們看來都是一些在學歷與與條件上“缺胳膊斷腿”的人，我覺得,在他們眼里我們才是乞丐!因為我們會有無數(shù)個理由告訴自己：做不到。但是在同樣條件甚至更差的條件下，他們做到了嗎？ 他們做到了！

當年，我之所以決定離開北大，之所以不愿意把目標定位在北大做教授，而要去做一個小公司，就是因為我在問自己一個問題，這個問題就是：北大優(yōu)越的條件就能夠注定我成功嗎？為什么我們這些商學院教授只會說？而黃光裕、李嘉誠卻能夠做出來？為什么？

對比一下這些財富大家，我就曾經對很多企業(yè)家講，我說你們每一個人、包括我自己都是有可能做出一番事業(yè)的，我們都可以把每個人的value去double若干倍。但是，為什么沒有double呢?我們的敵人是誰？

我覺得，答案一定要“大聲”喊出來——是“我們自己”！如果我們對這個敵人搞不清楚的話，我們很容易就找到很多理由來寬恕我們自己。

我們都是唯物主義者，我們都知道人不能把頭發(fā)拔起來往上走。但是，李嘉誠、黃光裕、比爾·蓋茨的過程告訴我們：這個世界存在著若干我們認為不可能、但是確實可能的東西。有時候，正確提出問題比解決問題更重要，請大家與我一樣問自己：如果李嘉誠在我的位置上，他如何辦？這才是正確的提問！我們有多少人，用一生的時間去回答那些錯誤的問題呀！

偉大的榜樣：ＩＢＭ，ＷＡＲＭＡＲＴ，萬科為什么如此強大？

你們知道IBM的創(chuàng)始人老Watson嗎？大家知道ＩＢＭ奉為至高無上的一個詞“THINK”，是怎么來的嗎？

ＩＢＭ的創(chuàng)始人老Watson創(chuàng)立IBM的時候已經四十歲了，那時他是一家叫“國民收款機公司”的銷售人員。在那家公司的時候他就發(fā)現(xiàn)，銷售人員老找借口、不行動，于是，他就寫了一個詞叫做“THINK”——而那個詞是當時他的老板告訴他的。

在成立了IBM以后,他要求每一個員工的桌子上都貼上這個詞——“THINK”――要思考，要行動。直到今天大家還看到，IBM的筆記本上還是“THINK”。

再讓我們看看沃爾瑪?shù)目偛蒙侥贰?/p>

山姆也是四十多歲才創(chuàng)立沃爾瑪，到今天，大家知道今天它的銷售額是多少嗎？２８００億美金！相當于我們GDP的十分之一了，可以說是富可敵國。

在沃爾瑪，每天早晨全球的員工，都要集聚在公司門口，歡呼著名的“沃爾瑪口號”，這是活？“激勵”。

沃爾瑪?shù)睦峡偟巾n國去的時候，發(fā)現(xiàn)韓國公司的員工早晨都起得非常早，還會集體喊口號。大家都知道，沃爾瑪是一家做大賣場的公司，如果你是他的一位員工，勞動量之大可想而知。沃爾瑪有個非常著名的“三米微笑”——沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，人與人之間在三米左右的時候，就可以用眼神交流了——太遠了，看不見；太近了，別人就會感到壓力；三米的時候，最nice。

請大家想象一下，你若在超市工作，每天會碰見多少人？你每天這樣笑下去的話，我估計任何一個女士都不會干，因為你皺紋馬上就會很多。

但在沃爾瑪，“三米微笑”就是一個policy，這是一個政策——你要員工對顧客很好的話，他們就需要精神的激勵，需要動力。

因此，在今天，無論在地球上任何地方的沃爾瑪，他們都會在一起歡呼“沃爾瑪口號”。這些口號的意義在于，每天清晨歡呼的時候，他們就感覺到：OK，今天，我發(fā)出這樣一個承諾，我對我的顧客要天天關照。

再來看看翱翔在中國企業(yè)天空中的一只“雄鷹”——萬科。

前幾年，我們公司非常有幸為萬科做了一年的戰(zhàn)略規(guī)劃，去了它很多的社區(qū)感覺萬科的服務非常好。為什么？

在二十年前，萬科是一家做錄像機進出口生意的。那個時候，錄像機、照相機、照相器材全球做得最好的公司是SONY公司。萬科在和SONY做生意的時候，就發(fā)現(xiàn)SONY公司對它的售后服務等等做得特別好，所以在那個時候萬科就下定決心：向SONY學習——這才有今天的萬科物業(yè)服務。

如果大家有機會的話，可以去看一下萬科的房子，體驗一下它優(yōu)質的物業(yè)服務。如果你們不相信，可以去萬科的社區(qū)坐一坐、走一走，去切身感受一下。

大家注意沒有，我從IBM講到山姆講到萬科，我在講一個什么東西？ 我都在講：他們每一樣看來似乎很偉大的東西、其實都是從哪里來的！是從“學習”來的！

這就叫“企業(yè)家思維”――你成功并不是因為你自己偉大，而是你善于學習與利用他人的智慧！

企業(yè)家思維――不是自己能干，而是利用別人能干

一個人的成功,通常有三個階段:第一階段，是向成功的人學習。第二階段,跟隨成功的人工作。第三個階段,讓成功的人為你工作.真正的企業(yè)家,都是在第三階段的人--讓那些有能耐的人為自己工作！

這就是李嘉誠為什么是全華人首富的原因：因為他不懂微分方程，也不懂數(shù)理結構，高深的東西他幾乎不懂，因此他要做任何一件專業(yè)的事，都要找人來做，特別是那些有所成就的人來做才行。

這就是企業(yè)的成長機制――企業(yè)家之所以是企業(yè)家，前提是：他不象我們這樣能干,或者干脆就不會干。

我想,這就是我們這些讀了很多年書的人,為什么做不了企業(yè)家的原因！比如我自己，光上學就上了23年，如果包括在美國做研究的時間，那還要更多。但現(xiàn)在，大部分像我這樣的人是做什么呢——到公司或者研究所做一個技術人才。想想吧，你說你很有能力嗎？你說你很厲害嗎？還是雇傭你的人厲害？

前幾年,我在做咨詢公司的時候，是很有些洋洋自得的。因為中國最優(yōu)秀的企業(yè)家都來找過我，比如柳傳志啊、李東生啊、張瑞敏啊……你們想得出來的企業(yè)家都來找過我，我是很自豪的：看我多牛，因為你們再厲害不也要找我嘛? 但是，現(xiàn)在我怎么想？現(xiàn)在，我就覺得自己很可憐，真正厲害的是他們！為什么？因為我學了23年，見面的時候,我得把渾身解數(shù)都使出來，使出來為誰服務？更重要的是，他絕不僅僅找你一個人，他一定還會找很多優(yōu)秀的人——他能夠找你、就能夠找很多人，全世界最優(yōu)秀的人都會成為他成就事業(yè)的工具。

而我們自己，作為一個工具還認為自己很牛。其實，你就是一個螺絲刀，而他們找你，不過是要把電燈擰緊一下的時候才找你，擰緊了，就過去了——而我們自己卻洋洋自得，這是不是很可悲？

當然，并不是說當螺絲刀就有什么不好，但當螺絲刀卻認為自己很牛，就大大的不好了。懂得了自己的無知之后，我環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)象我這樣自以為是的人，還真的不少。所以，我現(xiàn)在在給很多公司的老總上課時，就告訴他們：大家記住，大部分公司的老總，并不是企業(yè)家，有企業(yè)并不是企業(yè)家。別人把你當企業(yè)家，就象把我當成管理學家一樣，不過是個泡沫――中國經濟高速增長的泡沫！

也就是說，現(xiàn)在有很多人擁有企業(yè)，就象我目前一天講課收費十多萬一樣，那不是你真值十多萬，那也不一定是因為你真的有能力經營如此大的一個企業(yè)，那是中國經濟高速增長之下，山中無老虎，猴子稱霸王呀！

在任何一個層次，大部分人都是平庸的，優(yōu)秀的永遠是少數(shù)

前面講過，我本人是從農村走出來的。考大學考得很差，所以進了洛陽工藝學院，一個很一般的學校。后來，我的博士是到北大讀的，我又到了美國的哥倫比亞大學學習——這是全球最好的大學之一。在這期間，我到摩托羅拉工作了三 年，摩托羅拉也是全球最好的公司之一。

可以說，我是知道中國最好的學校是什么樣子，也知道全球最好的大學是什么樣子，更知道全球最好的公司是什么樣子。當我從一個農村孩子，從一個很一般大學的學生，到全世界最好的大學，公司，體驗過了之后，我就發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，那就是在任何一個地方，優(yōu)秀的永遠是小部分，大部分人都比較平庸！

比如，我沒上北大的時候，就覺得北大的學生肯定都很厲害——你在外面的時候會這樣想：能夠考上北大，不得了啊。但是，當進了北大，你會發(fā)現(xiàn)北大80％的人是很平庸的；我到美國的哥倫比亞大學，發(fā)現(xiàn)那里面80％的人也是平庸的；我到摩托羅拉之后，發(fā)現(xiàn)80％的人也是平庸的。這就意味著，在任何一個level，真正優(yōu)秀的人都是一小部分。

這才是問題的關鍵：為什么在任何一個環(huán)境，優(yōu)秀的人都只是一小部分呢？差距在哪里？

差別，就在于不同的思維方式。

為什么北大的學生里真正卓越的人是少數(shù)呢？原因在于，優(yōu)秀的這部分人，他上了北大、卻不把上北大當一回事。而是說：OK，我上了北大，這只是我前進的一步——這樣的人就一定不一般。

可更多的人，是如何做的呢？他們把北大作為“幸福的歸屬”，覺得進了北大，就是中國最優(yōu)秀的人了，這樣想的這部分人，最后就一定淪為平庸。同樣的，你就是到了美國哥倫比亞大學，只要你把它當作歸屬，你一樣會淪為“平庸”――盡管可能瘦死的駱駝也比馬大。

我覺得，優(yōu)秀的人，大多是“企業(yè)家思維”的人。而所謂“企業(yè)家思維”，就是黃光裕、李嘉誠、比爾·蓋茨這批人的思維——因為他們不會把我們看得很重的東西當成寶，比如比爾·蓋茨是從哈佛退學的，有幾個人有這樣的勇氣？

所以，在今天，當我們在一起討論如何創(chuàng)造財富的時候，大家記住，首先，我們要具備一個創(chuàng)造財富的思維，才有所謂的創(chuàng)造財富的能力，否則，我們一生都可能在用盡全力在奮斗，可我們卻在回答一個錯誤的問題！

道理很簡單，財富不是一個人創(chuàng)造的。財富，注定是一群人、是整個社會創(chuàng)造的，一個人是不可能創(chuàng)造出多大財富的。

既然財富是由全社會造就的，是由很多的人通過teamwork造就的，那么，創(chuàng)造財富最重要的才能是什么？

回答是“利用資源”，“整合資源”，就是讓各種各樣的資源加在一起去創(chuàng)造財富——這才是創(chuàng)造財富的本質，而企業(yè)家就是整合資源的人。當我們在說市場的時候，實際上我們是在說企業(yè)家，沒有企業(yè)家，就無所謂真正的市場，因為沒有企業(yè)家的市場，就象沒有馬達的車，是不可能運轉的。

我曾經寫了篇文章——《百度和盛大不是我們的榜樣》，發(fā)表之后，引起了很大的反響。有人也許會反對我，但我要表達的意思是，我們目前所謂的一些高科技公司，把上市當成成功，這其實是一個誤導，這些公司成長的周期才剛剛開始。

當我們要談在規(guī)律層面的成功時，我們至少要以20年、50年甚至100年為一個周期去看，才能叫規(guī)律。我們都學過數(shù)學、都懂得基本的常識，如果以很短的時間，去做財富統(tǒng)計的話，那叫“以成敗論英雄”，完全談不上什么成功。

比如，我們剛才所提到的IBM是90多年的公司；沃爾瑪是１９６２年左右創(chuàng)立的，到現(xiàn)在是４０多年的公司；萬科是20年左右的公司。這是一個長周期統(tǒng)計的結果，就比較接近規(guī)律。而丁磊這批富豪們，才剛剛開始，錫恩是一家戰(zhàn)略咨詢公司，我們認為戰(zhàn)略就要回答這類最本質的東西。

第二篇：創(chuàng)新思維是核心競爭力

創(chuàng)新思維是核心競爭力

蔡仁照

人為萬物之靈，根本就在于思維能力。思維是人類心理活動最復雜的形式，是精神世界中最瑰麗的花朵，而創(chuàng)新思維是人類的思維之巔，創(chuàng)新思維是一個國家、一個民族、一支軍隊的核心競爭力所在，一部人類發(fā)展史就是人類創(chuàng)新精神的演繹史。

創(chuàng)新思維是人的生命力最高表現(xiàn)。從觀念創(chuàng)新到理論創(chuàng)新再到實踐創(chuàng)新，科學而深刻的創(chuàng)新思維所表達的認識和指導行為，往往是驚天動地的。從古埃及國王建造金字塔，到秦始皇舉國之力構筑萬里長城，再到今天遍及世界各國的眾多巨型復雜系統(tǒng)工程杰作；從馬克思提出“全世界無產者聯(lián)合起來”，孕育了偉大的國際共產主義運動，到毛澤東提出“槍桿子里面出政權”，喚醒了千百萬勞苦大眾的革命覺悟，再到偉大改革開放的勝利進行，中國特色社會主義的創(chuàng)新發(fā)展。社會發(fā)展表明，人的創(chuàng)新思維越活躍，思想越深刻，表現(xiàn)越充分，對社會發(fā)展的貢獻就越大。

創(chuàng)新思維是發(fā)展進步力量之源。古往今來，大國崛起之路各有千秋，卻有一個鮮明的共同點，即在崛起過程中無不伴隨著重大的創(chuàng)新性思考。英國的威靈頓將軍率軍打敗了被稱為軍事天才的拿破侖后，英國在國民中作了一次調查，有一半以上人認為，打敗拿破侖的不是威靈頓將軍，而是《富國論》的作者亞當·斯密，因為《富國論》提出的創(chuàng)新思路使英國找到了一條發(fā)展富國的道路，英國才有足夠的物質基礎加強國防建設，發(fā)展軍事力量，最終獲得勝利。冷戰(zhàn)時期，北約與華約兩大集團軍事對壘的背后，是創(chuàng)新思維的博弈，誰要在這場博弈中取得主動地位，誰就必須在創(chuàng)新思維方面高出對手一籌。冷戰(zhàn)的結局正是創(chuàng)新與保守、開放與僵化相較量的結果。改革創(chuàng)新是民族的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力，這已被更多的人們所認知，也被歷史發(fā)展所證明。

軍事斗爭紛繁復雜，一個重要關節(jié)就是要強化創(chuàng)新思維。中國革命戰(zhàn)爭，在數(shù)量與武器裝備上占盡優(yōu)勢的國民黨軍隊為什么最終失敗？共產黨領導的人民武裝為什么能夠化被動為主動？答案是共產黨人的創(chuàng)新思維。四渡赤水出奇兵就是創(chuàng)新思維的杰作。第二次世界大戰(zhàn)，柏林戰(zhàn)役是蘇德戰(zhàn)爭中的一個關鍵性戰(zhàn)

役，戰(zhàn)斗中蘇軍曾突然使用140個探照燈集中對德軍陣地進行照射，對德軍產生了強大的震懾作用。從被動轉為主動，從失利走向成功，這都需要創(chuàng)新思維作為鏈接。創(chuàng)新思維是硬實力的倍增器。軍事實踐活動表明，在充滿挑戰(zhàn)和突變性的軍事領域，創(chuàng)新思維是軍事活動規(guī)律的能動反映，創(chuàng)新思維孕育戰(zhàn)斗力。

當前，我們處于積極推進中國特色軍事變革的關鍵時期，我軍建設由機械化向信息化轉型，這是發(fā)展最為深刻、影響最為巨大的轉型。這既要大力提高科技含量，更要高度重視激發(fā)創(chuàng)新思維。貫徹落實胡主席提出的推動軍事理論創(chuàng)新、軍事技術創(chuàng)新、軍事組織體制創(chuàng)新和軍事管理創(chuàng)新的要求，最需要的就是創(chuàng)新思維。我們要把眼光聚焦到世界軍事發(fā)展的新動向、新趨勢上，想別人沒有想到的點，做別人沒有做過的事，走別人沒有走過的路；站到思維巔峰對決的前沿強化創(chuàng)新思維，開創(chuàng)發(fā)展路徑，提高完成多樣化軍事任務的能力。

第三篇：企業(yè)家是企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)家是企業(yè)的核心競爭力

范玲

石嘴山銀行

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論文摘要：造就一大批優(yōu)秀的企業(yè)家是中國經濟發(fā)展的迫切需要，企業(yè)的發(fā)展壯大與企業(yè)家、企業(yè)家精神是密不可分的，企業(yè)文化是企業(yè)的精髓，是一種無形勝有形的東西，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的源泉。本文從企業(yè)家、企業(yè)家精神、企業(yè)家文化的分析入手，闡明了企業(yè)家與企業(yè)家精神的內在關系，通過分析我國企業(yè)現(xiàn)狀，提出企業(yè)家是企業(yè)家與企業(yè)文化之間不可割裂的核心競爭力，企業(yè)家是帶領企業(yè)創(chuàng)造新產品，提出新理念，推行新方法的實踐者。關鍵詞：企業(yè)家企業(yè)家精神核心競爭力

一、企業(yè)家含義

（一）企業(yè)家概念。

企業(yè)家是在經濟學中由法國經濟學家理查德·坎梯龍?zhí)岢龅模?775年出版的《商業(yè)概覽》一書中將企業(yè)家定義為承擔經營風險的人。經過多年的發(fā)展和提煉，“企業(yè)家”已經成為我國經濟體制中不可或缺的代名詞，成為經濟學、社會學、管理學、文化學和心理行為學等研究的重要領域。因此，企業(yè)家也成為“創(chuàng)新者”、“開拓者”、“套利者”等名詞的重要體現(xiàn)著。企業(yè)家是領導，是對一個有組織的團體施加影響，以推動其實現(xiàn)目標；企業(yè)家是創(chuàng)新者，是在原有基礎上通過生產要素的重新組合，創(chuàng)造出新產品、提出新理念的人；企業(yè)家是提高企業(yè)效率的組織者和推動者；企業(yè)家或是資產所有者，或是企業(yè)資產經營者；企業(yè)家是克服不確定因素的冒險家；企業(yè)家是企業(yè)經營管理的專家，配置資源使得企業(yè)形成生產能力；企業(yè)家是套利者、是創(chuàng)造價值的人；企業(yè)家是專門就稀缺資源的配置做出決策的人；企業(yè)家是高級的異質性人力資本，他不是一個固定職業(yè)，是企業(yè)經營管理者群體。由此可見，企業(yè)家并不是一個單一內涵或概念，而是有著多維的、多層次豐富內涵的概念。

（二）企業(yè)家具備的特征。

（1）企業(yè)家個性特點。首先，存在一種夢想和意志；其次，存在征服的意志，戰(zhàn)斗的沖動，證明自己比別人優(yōu)秀的沖動，求得成功不是為了成功的果實，而是為了成功本身；最后，存在創(chuàng)造的快樂，把事情辦成的快樂，或是施展個人能力和智謀的快樂。

（2）企業(yè)家的才能。企業(yè)家必須具備一些基本的素質和能力，包括經營管理能力、創(chuàng)新能力、識別獲利機會和通過創(chuàng)新獲得利潤的能力以及識別和抵御風險的能力。

(3)擁有權力是企業(yè)家才能得以發(fā)揮作用的前提。因此實現(xiàn)了企業(yè)家才能、職位、權力的高度統(tǒng)一，才能成為真正的企業(yè)家。

二、企業(yè)家精神

企業(yè)家精神是企業(yè)家這個特殊群體所具有的共同特征或獨特潛質，是他們所具有的獨特的個人素質、價值取向以及思維模式的抽象表達，是對企業(yè)家理性和非理性邏輯結構的一種超越、升華。企業(yè)家精神是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是企業(yè)家組織建立和經營管理企業(yè)的綜合才能的表述方式，可以說企業(yè)家精神是一種重要而特殊的無形生產要素。

經濟學家德魯克認為：企業(yè)家精神就是（1）大幅度提高資源的產出；（2）創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；（3）開創(chuàng)了新市場和新顧客群：（4）視變化為常態(tài)，他們總是尋找變

化，對他做出反應，并將它視為機遇而加以利用。

（一）創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，要有韌性，能屈能伸。一個企業(yè)最大的隱患，就是創(chuàng)新精神的消亡。創(chuàng)新必須成為企業(yè)家的本能，是企業(yè)家艱苦工作的結果，從產品創(chuàng)新到技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織形式創(chuàng)新等等。企業(yè)家的創(chuàng)新精神體現(xiàn)為一個成熟的企業(yè)家能夠發(fā)現(xiàn)一般人所無法發(fā)現(xiàn)的機會，能夠運用一般人所不能運用的資源、能夠的找到一般人所無法想像的辦法。

中國著名企業(yè)家——“海爾”總裁張瑞敏先生，從1984年進入海爾，歷時26年，不斷提出新的理念、新的核心價值觀，他提出的“海爾創(chuàng)新三原則”（1）企業(yè)創(chuàng)新的目標是創(chuàng)造有價值的訂單；（2）企業(yè)創(chuàng)新的本質就是創(chuàng)造性的破壞；（3）企業(yè)創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。在創(chuàng)新三原則的前提下，海爾建立了一個創(chuàng)新體系：

◎戰(zhàn)略創(chuàng)新-為企業(yè)發(fā)展提供方向；

◎觀念創(chuàng)新-企業(yè)一切創(chuàng)新活動的起點；

◎技術創(chuàng)新-不求所有，但求所用；

◎組織創(chuàng)新-令企業(yè)內部充滿活力；

◎市場創(chuàng)新-落腳點是創(chuàng)世界名牌；

◎文化創(chuàng)新-使每個員工都成為創(chuàng)新的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）。

“海爾”引入一種新的產品；提供一種產品的新質量；實行一種新的管理模式；采用一種新的生產方法；開辟一個新的市場。所以，具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家更像一名充滿激情的藝術家。

（二）冒險是企業(yè)家精神的天性，要有眼光，從危機中尋找機遇。2008年的金融危機，在一次驗證了我國企業(yè)家的冒險精神，與此同時，對一些優(yōu)秀的、資金雄厚的中國企業(yè)自身而言，金融危機也意味著一次擴大市場版圖的良機：利用價格和價值之間的差距來擴大企業(yè)的戰(zhàn)略版圖。企業(yè)家有足夠敏銳的戰(zhàn)略眼光，準確判斷出投資的方向和價值。

（三）合作是企業(yè)家精神的精華。競爭與合作是一對不可分割的矛盾統(tǒng)一體,都是利益關系的調節(jié)方式。競爭是動力,合作才是方向。企業(yè)家正如艾伯特·赫希曼所言：企業(yè)家在重大決策中實行集體行為而非個人行為。盡管偉大的企業(yè)家表面上常常是一個人的表演，但真正的企業(yè)家其實是擅長合作的，而且這種合作精神需要擴展到企業(yè)的每個員工。西門子是一個例證，這家公司秉承員工為 “企業(yè)內部的企業(yè)家”的理念，開發(fā)員工的潛質。在這個過程中，經理人充當教練角色，讓員工進行合作，并為其合理的目標定位實施引導，同時給予足夠的施展空間，并及時予以鼓勵。西門子公司因此獲得令人羨慕的產品創(chuàng)新記錄和成長記錄。

（四）敬業(yè)是企業(yè)家精神的動力，要有責任心，履行企業(yè)社會責任。

馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停地工作的事業(yè)，成為他們生活中不可或缺的組成部分。”在生活中，一個人為了他的事業(yè)才生存，而不是為了他的生存才經營事業(yè)。對事業(yè)的忠誠和責任，才是企業(yè)家的“頂峰體驗”和不竭動力。

（五）學習是企業(yè)家精神的關鍵。學習與智商相輔相成，以系統(tǒng)思考的角度來看，從企業(yè)家到整個企業(yè)必須是持續(xù)學習、全員學習、團隊學習和終生學習。

（六）執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色。在海爾的經營過程中，張瑞敏提出“把100萬臺與1臺做成一個樣”，海爾公司為了提高產品質量，執(zhí)著的追尋著一個道理，質量是品牌，只有品牌才是真正的資產。

（七）誠信是企業(yè)家精神的基石。誠信是企業(yè)家的立身之本，企業(yè)家在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。市場經濟是法制經濟，更是信用經濟、誠信經濟。沒有誠信的商業(yè)社會，將充滿極大的道德風險，顯著抬高交易成本，造成社會資源的巨大浪費。海爾公司在經營過程中，由于冰箱質量問題，張瑞敏做出了一個有悖常理的決定，對出現(xiàn)生產質量的76臺冰箱全部砸掉，被稱為“砸冰箱事件”，因此張瑞敏也被譽為“揮大錘的企業(yè)家”，因此，海爾品牌才得以在市場中立于不敗之地。

（八）激情。企業(yè)家必須有激情，沒有激情的企業(yè)家搞不好企業(yè)。另外，企業(yè)家精神還應包括個人價值的兌現(xiàn)和個人成就感。企業(yè)家是什么？企業(yè)家是一個人，要追求利益。一方面有良心、有社會責任感，另一方面必須有個人價值的兌現(xiàn)，當然包括金錢的兌現(xiàn)。

（九）進取精神。企業(yè)家精神不是鼠目寸光,唯利是圖,而是一種志存高遠、勇于攀登的精神;企業(yè)家精神不是朝三暮四,得過且過,而是一種堅定敏銳、孜孜以求的精神。當前,市場競爭異常激烈,技術進步日新月異,如果不迎頭趕上,只是一味求穩(wěn),原地踏步,不需要多長時間就會掉隊,一個家庭如此,一個企業(yè)如此,一個地區(qū)、一個行業(yè)也是如此。著名的“馬可效應”指出,你有的,要給你更多,你沒有的,連手中的也要奪去。這是財富轉移的天則。市場競爭就是這樣殘酷,決不會對誰有意眷顧,就象逆水行舟,不進則退,幾乎沒有調和的余地。

三、企業(yè)文化

1998年，海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛講臺的第一位中國企業(yè)家，海爾的“無形文化”震動了世界一流的工商管理學府。

（一）無形勝有形。

張瑞敏在談論海爾企業(yè)文化中談到：一個企業(yè)沒有文化就等于內有靈魂。老子《道德經》中無形就是靈魂，就像“道生一、一生二、二生三、三生萬物”。萬物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。我國的企業(yè)現(xiàn)存的最大的弊病是，從各級領導一直到下面，看中有形的太多、無形的太少，哪一位企業(yè)家都看到的是利潤有多大，生產有多少？沒有注意企業(yè)的文化，因此，企業(yè)缺乏內在的核心競爭力，缺乏與國際企業(yè)競爭的籌碼。

（二）企業(yè)信念。

著名管理學家約翰·科特，他10年前對美國22個行業(yè)中的207家公司進行了長期調研，試圖發(fā)現(xiàn)影響美國企業(yè)發(fā)展業(yè)績的重要因素。最后得出兩個結論。第一，企業(yè)文化對企業(yè)的長期經營業(yè)績具有重大的作用；第二，企業(yè)文化在下一個10年內很有可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵性因素。佩恩教授從一開始就把海爾的文化提高到很高的地位：“海爾成功的關鍵因素是他的企業(yè)文化。當然，技術能力和資本支持也非常重要。但是如果沒有正確的文化，海爾就無法把那些僵化而固定的資產轉變?yōu)轭櫩汀T工、投資者以及整個社會不斷增加價值的取之不竭的源泉”。

一個成功的企業(yè)信念應該包含以下幾點：一是企業(yè)員工個人的責任感和主動性。只有那些擁有企業(yè)高度關心，并以一種積極姿態(tài)發(fā)揮作用的員工公司，才有可能培養(yǎng)出充滿活力的企業(yè)文化；二是持續(xù)進步和不斷創(chuàng)新的可能性。因循守舊、裹足不前只能讓企業(yè)在死氣沉沉的文化中消滅。三是對客戶需求的滿足。包括用心傾聽客戶的聲音，捕捉他們內心沒有表達出來的想法，在他們感到不滿以前就消除潛在的障礙。四是對社會的貢獻。一個成功的企業(yè)文化一定要讓身處其境的人真切的感受到自己是對社會有價值的人，企業(yè)是對社會有用的企業(yè)。

（三）企業(yè)文化與企業(yè)家文化

一個企業(yè)家的文化某種程度上就體現(xiàn)了一個企業(yè)的文化。企業(yè)家文化如何轉變成為企業(yè)文化，取決于企業(yè)家的溝通能力，表達能力和執(zhí)行能力。

張瑞敏在海爾可以稱之為“首席文化官”。他對自己在企業(yè)中擔當?shù)慕巧J為表現(xiàn)為兩點：一是設計師，在企業(yè)發(fā)展過程中使組織結構適應于企業(yè)的發(fā)展；二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把企業(yè)自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來。IBM前任首席執(zhí)行官郭士納也這樣說：“如果首席執(zhí)行官不身體力行和竭力宣講企業(yè)文化，并且貫徹始終，那么就會一事無成。這不是充分條件，但是個不要條件。”一個企業(yè)家，在形成統(tǒng)一內部步調，適應外部客觀環(huán)境的企業(yè)文化建設過程中必須發(fā)揮異常重要的作用。

所有成功的企業(yè)必須有非常強烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有的人凝聚在一起，上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，唯獨他的企業(yè)精神百年不變，所以，企業(yè)文化就是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神就是企業(yè)靈魂，而這靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業(yè)就永遠存在。

四、企業(yè)核心競爭力

（一）企業(yè)的核心競爭力源于文化價值觀。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)新,創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉,只有創(chuàng)新才能使企業(yè)具有與眾不同的市場競爭力。創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力最重要的形成機制。企業(yè)形成自身核心競爭能力的過程是漫長的,對于核心競爭能力的積累過程,可以這樣來描述:企業(yè)的共同價值觀作為企業(yè)文化的精神層,指明了企業(yè)存在的意義和根本目的,決定了企業(yè)努力的大方向。在這個前提下,企業(yè)要根據(jù)環(huán)境條件和自身的努力確定自己的經營范圍和短期目標。企業(yè)必須探索符合自己價值觀的行為方式來實現(xiàn)短期目標。由于企業(yè)所處內外環(huán)境及自身勢力的動態(tài)變化性和不確定性,企業(yè)要不斷的調整經營范圍、經驗策略和短期目標,不斷的用符合自己價值觀的行為方式來實現(xiàn)短期目標,周而復始,在這個無限循環(huán)的過程中,企業(yè)的不斷創(chuàng)新逐漸形成了自己的核心能力。這種能力是對應于企業(yè)的先進理念和核心價值觀的,是企業(yè)實現(xiàn)理想的手段。

由此可見,企業(yè)文化在核心競爭力的形成過程中發(fā)揮著無可替代的基礎性作用,價值觀是企業(yè)的精神支柱,企業(yè)的一切經營行為本質上都是受價值觀的指導。企業(yè)努力的方向也就是核心能力積累的方向,企業(yè)行為方式是價值觀的集中體現(xiàn),也是積累核心能力的具體實施,影響到核心能力的強弱和具體內容。先進的價值觀或企業(yè)理念能使企業(yè)乘勝前進,借助于已有的核心競爭力,擴大戰(zhàn)果,并為培育新的核心競爭力積極準備,注入新的資源。

（二）企業(yè)家精神決定企業(yè)價值觀體系

企業(yè)是市場經濟的主體,企業(yè)家,尤其是私營企業(yè)家,是企業(yè)的決策者,社會財富的所有者和 支配者,他的行為決定著一個企業(yè)及其員工的命運,而無數(shù)企業(yè)家的群體行為決定著一個地區(qū)、一個行業(yè)的經濟命運。在現(xiàn)代社會發(fā)展中,企業(yè)家占有突出的地位,在某種程度上說,企業(yè)家的素質決定著經濟運行的質量。企業(yè)家精神是一種企業(yè)家精神直接影響著企業(yè)價值觀體系,特別是創(chuàng)業(yè)領袖的精神是世界上所有優(yōu)秀公司文化中的核心組成部分,企業(yè)家精神,決定了企業(yè)的核心價值,以及由核心價值觀決定的行為、制度的企業(yè)文化。而企業(yè)核心競爭力源于核心價值觀,由此我們可以得出結論,企業(yè)家精神直接影響著企業(yè)核心競爭力。

（三）企業(yè)家精神是企業(yè)核心競爭力的重要來源 彼得?F?德魯克認為:“所謂公司的核心競爭力,就是指能干別人根本不能做的事,能在逆境中求得生存和發(fā)展,能將市場、客戶的價值與制造商、供應商融為一體的特殊能力。”可見,企業(yè)核心競爭力從某種意義上講,是企業(yè)家精神的一個反映或擴展,它體現(xiàn)的正是企業(yè)的創(chuàng)造與冒險,體現(xiàn)的正是企業(yè)的合作與進取。企業(yè)家精神對企業(yè)核心競爭力的巨大作用在一些具有遠見卓識和非凡的魄力與能力的企業(yè)家那里得到集中體現(xiàn)。海爾公司的開發(fā)能力和輝煌業(yè)績令世人矚目,很大程度上歸功于其總裁張瑞敏的組織領導,張瑞敏也理所當然地成為中國家喻戶曉的領軍人物。

（四）企業(yè)家是企業(yè)核心競爭力的重要保障。企業(yè)家在企業(yè)中的獨特地位,決定了企業(yè)的核心價值觀必然受其重要影響,決定了企業(yè)的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價值創(chuàng)新等冒險活動只能由企業(yè)家自身承擔。它同時也決定了企業(yè)的經營發(fā)展的興衰成敗,從而也就決定了企業(yè)核心競爭力能否形成。因此可以說,企業(yè)家在其精神的鼓勵下對企業(yè)核心競爭力起著關鍵性保障作用,企業(yè)家精神通過企業(yè)家自身保障了企業(yè)核心競爭力的培育與提升。

總之，靠精神凝聚起來的企業(yè)人,才可能不折不扣、堅定不移的執(zhí)行企業(yè)的每一個決策。依靠企業(yè)理念與企業(yè)家精神,不但構成企業(yè)的內在發(fā)展動力,更成為企業(yè)的外部發(fā)展機遇。企業(yè)家的執(zhí)著事業(yè)心、不停息的創(chuàng)新精神和模范合作精神通過其傳遞機制,發(fā)揚光大,最終締造出企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻:

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第四篇：品牌化思維與核心競爭力的打造

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品牌化思維與核心競爭力的打造

作者：姚益躍

來源：《科學與管理》2006年第01期

摘 要：品牌和核心競爭力作為兩個重要的概念，一直是企業(yè)界和廣告界人士研究和討論的重點，然而，遺憾的是，由于知識體系的不健全，企業(yè)界和廣告界在闡釋這兩個概念時，雖用各自的專業(yè)知識將它們表現(xiàn)得豐富多彩，淋漓盡致，卻很少將企業(yè)的品牌經營與核心競爭力的打造緊密地結合起來，使之形成一個有機的結合體。本文試圖通過以企業(yè)成長過程來分析核心競爭力和品牌之間的關系，通過對核心概念的分析和對二者之間互動關系的論證來揭示二者之間的關系，最終得出企業(yè)的品牌經營和核心競爭力的打造買際上是統(tǒng)一的，其所進行的努力，最終是要實現(xiàn)殊途同歸的效果。

第五篇：文化與企業(yè)核心競爭力之：企業(yè)家夢想與企業(yè)文化

董乃鋒：文化與企業(yè)核心競爭力

——企業(yè)家夢想與企業(yè)文化

習近平主席闡述中國夢中指出：中國夢是民族的夢，也是每個中國人的夢。生活在我們偉大祖國和偉大時代的中國人民，共同享有人生出彩的機會，共同享有夢想成真的機會，共同享有同祖國和時代一起成長與進步的機會。但中國夢歸根到底是人民的夢，必須緊緊依靠人民來實現(xiàn)，必須不斷為人民造福。

這是一個國家軟實力的能力與水平的集中折射。而國家實力的較量實質為企業(yè)實力較量，這就是“公司的力量”。然而，中國企業(yè)因歷史原因普遍缺乏兩種東西：一是由工業(yè)文明所形成的職業(yè)道德和職業(yè)習性。工業(yè)文明是大陸企業(yè)大多沒有經歷工業(yè)文明的過程，所以天然地缺乏由工業(yè)文明所形成的職業(yè)道德和職業(yè)習性。二是傳統(tǒng)文化斷層。特別是經過文化大革命，整個社會缺乏信仰，缺少核心價值觀，這就導致中國的企業(yè)和員工缺少人文精神。當前國人精神的匱乏如同30年前我們對物質財富的渴望。要實現(xiàn)國人共同享有人生出彩的機會，企業(yè)家不但要讓全體干部員工有出彩的機會，更要創(chuàng)造讓員工出彩的機制，提升員工夢想成真的能力，提升員工幸福指數(shù)。這就“企業(yè)文化機制”的力量。

這里我們首先看第一個問題：企業(yè)家文化與企業(yè)文化。

回歸企業(yè)的本源：企業(yè)的本質是什么？存在的價值是什么？為什么存在。

企業(yè)首先是經濟社會的盈利性組織，因此企業(yè)的價值在于外部：解決客戶需求，超越客戶期望，同時，獲得用于經營未來的成本——利潤，這是企業(yè)商業(yè)邏輯的一面。

企業(yè)同時也是由一群有感情的、具有互補技能的人組成一個情感性組織。因此“人文邏輯”必須貫穿全過程，而“人文邏輯”的過程是引領員工凝心聚力，追求敬業(yè)、責任、擔當與愛，為員工創(chuàng)造幸福！人文邏輯的核心利益相關者是員工與外部客戶。

“孤陰不生，孤陽不長”。商業(yè)邏輯與人文關懷在企業(yè)中相互依存。而忽略了商業(yè)邏輯，企業(yè)則不能生存，此為基礎。忽略了人文關懷與文化建設，則會導致企業(yè)家境界封頂，將企業(yè)淪為追逐利益的機器，而這樣的企業(yè)必定難以走遠。

兩個“幸福”為之“道”。一切經營管理措施與機制等均為兩個“幸福”服務，利潤是企業(yè)經營未來的成本，是實現(xiàn)兩個“幸福”的基本手段與前提。

再有：企業(yè)家精神與企業(yè)家夢想。每個人都有夢想的能力，企業(yè)家也不例外。

而企業(yè)家夢想來自企業(yè)家精神。來自企業(yè)家永遠不懈的追求，在追求中表現(xiàn)出來的堅忍不拔、百折不撓、英勇頑強、永不言敗的企業(yè)家精神，企業(yè)家精神是企業(yè)發(fā)展的源動力，是“夢想”的源頭。

我們看不同歷史時間浙商的企業(yè)家精神：

第一時期的浙商的兩板精神與四千精神：白天當老板，晚上睡地板；說盡千言萬語，走遍千山萬水，想盡千方百計，吃盡千辛萬苦”。

浙商的新四千精神：千方百計提升品牌，千方百計開拓市場，千方百計自主創(chuàng)新，千方百計改善管理。企業(yè)家精神、夢想與企業(yè)存在價值的重疊度的高低，折射著一個企業(yè)精神健康程度，以及未來可能達到的歷史高度。

我們再看企業(yè)文化與老板文化（企業(yè)家文化）。

首先，我們必須承認企業(yè)家文化的合理性。尤其是民營企業(yè)之所以能夠度過創(chuàng)業(yè)的艱難期慢慢成長壯大，與老板的能力是分不開的。隨之形成的企業(yè)文化也必然會受到企業(yè)家的影響，很多規(guī)章制度甚至直接出自企業(yè)家的想法。在企業(yè)初創(chuàng)的艱難期，往往正是這種無畏的披荊斬棘的文化力量讓老板帶著自己的弟兄們打拼出了一片天地。所以，企業(yè)在這樣的階段形成強勢的“老板文化”也符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。留下來的員工即使收入不錯，也是痛并工作著，因為承受的那種帶有強制性的壓力太大。在一個“強勢老板文化”控制的環(huán)境中，員工能學到的要么是順從，要么也是“強制”，或即使到別的企業(yè)去了，可能也只會繼續(xù)復制那種曾經讓他們十分痛苦的“強制”。

那么企業(yè)文化究竟是什么呢？

企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展中形成的，由大多數(shù)企業(yè)成員所共有的觀念、信念、價值觀、思維方式和行為準則，以及由此導致的行為模式。

企業(yè)文化不是老板文化，但很大一部分是企業(yè)家對企業(yè)的定位。

企業(yè)文化就是團隊共識。強調企業(yè)文化是“共同”的，只有為企業(yè)員工認識并認可、達到共識的文化才是企業(yè)文化。

再看企業(yè)文化的三個層次。

企業(yè)文化的核心：是誰，為了誰，將來成為什么。

使命，解決了企業(yè)動機問題。來自拉丁語，它的意思是呼喚，就是我是誰，我想對自己說什么？它觸及了物實質，向你發(fā)出的呼喚，表達了你是誰，想對世界說什么。

愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?未來的圖景是什么？如何順應產業(yè)的發(fā)展趨勢，使企業(yè)更有前途？它解決是企業(yè)定位問題。

價值觀：企業(yè)要實現(xiàn)自身使命愿景所必須遵循的最基本的價值標準和價值信仰。我們在追求目標時遵循何種準則？提倡什么？反對什么？弘揚什么？抑制什么？價值觀貫穿企業(yè)經營管理全過程。價值觀解決的是企業(yè)員工的思維模式與行為模式問題。

回歸一下：我們再看企業(yè)文化。其

一、不是管理方法，是形成管理方法的理念與邏輯。其

二、不是行為活動，是產生行為活動的根本原因。其

三、不是人際關系，是折射人際關系的處世哲學。其

四、不是工作狀態(tài)，是這種狀態(tài)所蘊涵對工作的感情。其

五、不是服務態(tài)度，是服務態(tài)度中體現(xiàn)的精神境界。

那么，企業(yè)文化如何為企業(yè)發(fā)展導航呢？對企業(yè)文化建設來講，要使得一個企業(yè)建立三個共同體：

第一個我們把它稱之為利益共同體。把利益規(guī)則確定下來，大家彼此間建立一個共同的利益共同體。這里的“利益規(guī)則”，可通過激勵機制構建與完善達成，在此不做交流。

第二、通過文化建設，明確未來企業(yè)要向何處去，我們從事的是一項什么樣的事業(yè)，形成一個事業(yè)共同體。

第三、通過文化建設使得彼此之間有共同的核心價值體系，形成一個命運共同體。此為一個企業(yè)團隊建設的三個層次，從利益共同體到事業(yè)共同體，再到命運共同體。然而，在文化構建中經常出現(xiàn)，兩張皮現(xiàn)象：

文化構建的是一個企業(yè)德行的修煉，而企業(yè)經營是完成價值創(chuàng)造能力的提升。從某角度而言，是提高企業(yè)及全體員工“以道馭術”的能力。

我們先使命切入，看其與經營管理的關系建立。使命的著眼點：做一個負責任的企業(yè)。衡量企業(yè)負責任的程度可從以下幾個方面：

1、為消費者提供合格產品，創(chuàng)造客戶價值的能力；

2、保障員工基本權益，如：

提供長久就業(yè)機會，提供終身就業(yè)能力

構建激勵機制，分享企業(yè)發(fā)展成果，職業(yè)生涯通道

改善工作條件，實現(xiàn)工作豐富化，優(yōu)化心理環(huán)境(人際和諧，提高員工滿意度，提高幸福指數(shù)，團隊凝聚力))。

現(xiàn)在就能感受到文化與經營管理的聯(lián)系了。

其次：愿景，企業(yè)家的愿景構建能力是一個企業(yè)家的核心競爭力之一，也是領導力的核心要素之一。企業(yè)家或老板任務不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)未來會成為什么樣子。愿景是發(fā)生于

自己內心的最真切的愿望，刻骨銘心的，是一生的期許。是組織所有人深信不疑但現(xiàn)在當前無法立即達到的預期的未來。愿景牽引組織發(fā)展，賦予企業(yè)崇高的目標，愿景確立了企業(yè)的高度。吃著碗里的，看到鍋里，想到田里的。這就是戰(zhàn)略高度。

再接下來，就是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略本質為企業(yè)的階段性愿景。是對企業(yè)長期性、全局性及關鍵性問題三個內容的整體構建及實話的方法與策略。對戰(zhàn)略規(guī)劃的要求：三年計劃，可操作；五年，戰(zhàn)略規(guī)劃；十年為戰(zhàn)略預期。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標的一系列決策和行動計劃。具體為：

1、做什么？

2、誰來做？

3、為什么做？

4、怎么做？

5、在哪兒做？

6、何時做？如果再從時間維度分解時，就到了經營計劃層面了。

避免文化與經營兩張皮現(xiàn)象，關鍵還要從制度切入。制度設計必須以文化為前提，才能夠讓文化深入到制度去。兩類核心制度：第一類制度：與員工利益關聯(lián)的考核激勵制度、股權激勵制度等；第二類制度：與客戶緊密關系的營銷類。

沒有制度流程的保障，文化就虛脫。而制度流程背后就是公司的核心理念、文化、利益分配哲學。因此，文化構建的過程中制度梳理是關鍵的一環(huán)。同時，無論文化構建、還是文化實踐過程中，各級管理者的要清晰自己的角色。因為每個管理者言行都代表了企業(yè)文化。

管理者可以從以下幾個方面，優(yōu)化提升自己：

1、管理者經常關注、要求和控制的方面；

2、管理者分配稀缺資源所遵從的標準；

3、管理者對緊急事件和阻止危機做出的反應；

4、管理者分配報酬所遵從的標準；

5、深思熟慮的榜樣行為示范；

6、管理者招募、遴選、提升員工所遵從的標準。

上行下效：員工模仿適應最終實現(xiàn)價值觀共享。“上行下效”這個詞雖為負面詞匯，在此一用，我感覺也可以。

我們最后回歸一下，文化的目標：最終實現(xiàn)人與組織協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)生態(tài)鏈及整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的和諧與發(fā)展。在此過程中，制度建設與文化建設相互支撐。

制度管理在企業(yè)而言，相當于企業(yè)的法律，必須執(zhí)行。重點解決了利益協(xié)同、個體與企業(yè)團隊目標協(xié)同問題。文化建設更多是通過多渠道實現(xiàn)企業(yè)、企業(yè)家、管理者與各級干部員工的心靈的碰撞、溝通與協(xié)同。文化的過程，就是“以文化人”、“以文化企”的過程。在此給我們親愛朋友企業(yè)家、校友及同學企業(yè)家提出 一點持續(xù)提升的建議：

1、用戰(zhàn)略學家眼光高瞻遠矚把握歷史機遇，提高我們預演未來的能力。

2、用管理學家的眼光來看待企業(yè)的制度建設與團隊管理，提高我們機制構建能力；

3、用心理學家的眼光走進員工的心靈世界，實現(xiàn)人性化管理，提升我們“以人為本”的能力；

4、從哲學家的眼光化解企業(yè)矛盾與困難，提升我們認知事物本質，把控規(guī)律的能力。

5、用經濟學家的眼光來看待企業(yè)的效益與利潤最大化，正確看待企業(yè)利潤問題。

尊重人性，尊重社會規(guī)律、自然規(guī)律！

企業(yè)的最高境界與大家分享：對人管理的實質是對人的知識和價值觀的管理。最終達成三個目標：

1、縮短價值差距

2、整合價值沖突

3、求解價值兩難 咱們重新回歸到習主席的中國夢：

中國夢歸根到底是人民的夢，必須緊緊依靠人民來實現(xiàn)，必須不斷為人民造福。換言之，老板的夢歸根到底要轉化為全體企業(yè)干部員工的夢，才能實現(xiàn)企業(yè)團隊的文化自信、道路自信、制度自信，才能最終實現(xiàn)，客戶幸福與員工幸福，這兩個核心利益相關方幸福了，那么“老板”就一定更幸福。

皮之不存，毛將焉附？

毛主席曾言：文化思想陣地我們不去占領敵人就會占領。對企業(yè)而言：要實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，惟一的方法就是用先進文化理念的占據(jù)它。否則就會負面的東西所浸濕。這本身是對員工負責、對客戶負責，更是對老板自己負責。