第一篇：領導力是個人成長和組織發展的核心能力

領導力是個人成長和組織發展的核心能力

■馮潤娥

在商界，20世紀80年代的流行語是管理，90年代以來更加強調領導。在新世紀，人們對領導力有了系統化的研究和成功的實踐，領導力成為卓越企業的制勝法寶。“一切組織和個人的榮耀與衰落，皆源于領導力。”這是著名領導力和人際關系大師約翰·麥克斯威爾所著《領導力21法則》的核心思想。

近兩年，國貨航在干部隊伍建設中逐步認識到領導力的重要性。總的來講，國貨航干部隊伍結構明顯改善，能力不斷增強。但從領導力的角度來看，與組織發展的需要相比，還有很大的提升空間。針對實際，國貨航對高管人員、年輕干部、基層班組長和全體員工，有層次、有重點地做了培訓培養規劃，并得到有力推進。今年以來，組織高管赴國際化企業交流學習，開拓國際視野；輪訓項目經理級人員和班組長，將領導力培養扎根在基層一線；啟動導師制，聘請內部高管作為導師，有針對性地幫帶年輕干部。8月底，組織中高層管理人員赴美國GE學習交流，并參觀西點軍校，大家切身體會到這兩個世界級組織，GE對管理人員，西點軍校對學員，最強調的就是領導力。這更堅定了我們提升個人和組織領導力的信心和決心。

結合國貨航在提升個人和組織領導力方面的探索和實踐，以及對相關理論的學習和國際化企業交流的體會，筆者就領導力這一課題，形成了一些再認識和新思考：

一、領導力的本質是影響力

一個國家之所以能發展得很成功,離不開好的領導人；一家企業處于危機之秋，就會選擇新的領導者；一支球隊節節敗退，就會尋求新的教練??領導力決定一個人的成長，決定一個組織的成敗。

說起領導力，我們首先要避免以下幾個誤區，分清領導者和幾個角色之間的差異：第一個誤區：管理者就是領導者。其實不全然，領導是影響別人來追隨自己，而管理關注的是維持系統及其程序正常運轉。克萊斯勒的前CEO艾科卡曾經自嘲地說：“有時候，就算最好的管理者也像牽著大狗的小孩兒，是被狗牽著跑的。”第二個誤區：企業家就是領導者。企業家擅長的是瞄準機遇，抓住機遇，發現需求，并懂得如何滿足這些需求，從中贏利。然而，并非所有人都擅長與人打交道，他們中的很多人都覺得自己有必要找一個善于與人打交道的合作伙伴。如果他們不能影響別人，就無法領導別人，也就無法領導組織。第三個誤區：知識分子就是領導者。在世界一流大學，大家能見到才華橫溢的科學家和哲學家，他們的思考力如此之強，甚至無法用我們的評估尺度去衡量，可是他們中有的人，其領導力幾乎難以達到一般的衡量標準。第四個誤區：先行者就是領導者。從1953年英國希拉里爵士第一個登上珠穆朗瑪峰后，幾百個人“跟”在后面成功登頂，但這并不意味著希拉里就是領導者。一個領導者，不僅要走在前面，還必須在一個組織內、一個時空下，讓他人愿意跟隨，并在他的領導下為實現目標而努力。第五個誤區：位高權重就是領導者，這是對領導力認識最大的誤區。人們認為領導力是建立在職位基礎上的，事實上，職位不能保證一個人發揮領導力，但優秀的領導人能使職位發揮更大作用。

領導力的本質是影響力。如果缺乏影響力，就無法領導別人。真正的領導力無法授予、指派或者委任，它來自影響力。《史記·高祖本紀》中有一段精彩的論述，對于我們理解領導力的本質有深刻啟發。劉邦在打敗項羽之后，召集他的群臣，總結漢勝楚敗的根本原因時，他說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。”雖然，漢勝楚敗的主客觀因素比較多，但是，擁有強大的影響力，使眾多豪杰能夠追隨劉邦，形成堅強的團隊，屢敗屢戰，愈挫愈勇，這是勝利最重要的原因。

就一個人而言，影響力的不同，其成長發展的結果也不一樣。美國前總統林肯的成長歷程就是一個鮮活的例子。1832年，23歲的林肯由于自發組織民兵隊伍參加黑鷹戰爭，而被授予上尉軍銜，但上尉軍銜并沒有給他帶來更強的影響力。由于他對帶兵打仗一無所知，沒有軍事經驗，對戰略戰術也一竅不通，甚至記不住如何下口令，他在民兵連中的影響力逐漸減弱，在服兵役后期被降職為二等兵。服役期滿后，林肯在州議會和美國眾議院做著平凡的工作，但他沒有氣餒和消極，憑著堅強的意志力，克服自身弱點，不斷強化影響力。1860年，在他51歲時當選美國總統，領導美國人民維護國家統一，廢除奴隸制。由于在美國歷史上所起的進步作用，人們稱贊他為“新時代國家統治者的楷模”，成為美國歷史上最偉大、最有影響力的總統之一。

二、領導力可以通過修煉和培養提升

每個人都蘊含著領導力細胞，但有高低強弱之分。《領導力21法則》中第一個法則就是蓋子法則。這個法則講到，鍋里的水總也漫不過蓋子，領導力就像蓋子，決定一個人的辦事效力。書中形象地將領導力分為十個層級，每個人都會有相對應的層級，如果你的領導力是八，那么你的辦事效力不可能超過七；如果你的領導力是四，那么你的辦事效力最多只能達到三。同時特別強調，領導力是可以提升的。如果用坐標來表示，領導力的高低與成效成正比，領導力縱向提升一個層級，則成效可以倍數增加。

每個人都需要領導力。一個富有領導力的人可以把平庸的生活變得豐富多彩——如果發展自我，就會取得個人進步；如果關愛家庭，就會帶來家庭幸福；如果服務組織，就會推動組織發展；如果奉獻社會，就會促進社會和諧。當然，我們這里強調的不是讓每個人都成為領導，也不可能讓每個人都成為領導。反過來講，即使沒有成為領導，每個人也應該具備高遠的志向、開闊的心胸和堅韌不拔、持續學習、敬業精業的領導力品質，因為除了在組織中的地位和角色，每個人還有發展自我、美滿家庭和服務社會的責任。

領導力需要個人持續修煉。也許一時的勇敢、一事的機敏可以使我們在職場上獲得一些機緣，使領導力得以發揮。但從長遠看，領導力的提升需要個人長期修煉，組織系統培養。同時，我們也不能機械地認識領導力，領導力是科學，也是藝術。說它是科學，是因為有規則可以學習，有規律可以遵循；說它是藝術，是因為不能簡單地照搬和應用。我們通常用聲音的高低、色彩的濃淡、尺度的大小、節奏的快慢等來表現藝術，不同的色彩能渲染出別樣的世界，不同的節奏能烘托出分外的感染，領導力也是如此。也許大家掌握的規律和使用的方法一樣，但由于應用的時空和對象不同，感受力和表現力不同，則發揮的效果就不同。對時機的直覺、對他人的認知、調動大家的參與感??都是領導力藝術的元素。

領導力的優化需要組織發揮作用。許多世界500強的企業在提升領導力上都有一整套流程和一系列工具，通過精心設計、組織和實施，培養出優秀的領導人才，將影響力傳承下去。把GE帶上行業和世界頂峰的韋爾奇，不僅強化個人的領導力，更致力于培養下屬的領導力，最終帶領組織走向輝煌。他有一句名言：“在你成為領導者之前，成功就是做使自己成長的事；在你成為領導者之后，成功就是做使他人成長的事。”借用這句話，我們可以引申領導力的三層內涵：一是成功之前，努力使自己成為領導者。我們的管理人員大多有過這樣的經歷，在向更高層次的發展過程中，有目的地修煉和提升自己，得到組織和他人的認可。二是個人成功之后，我們需要培養優秀的核心領導團隊。領導力不僅在于自己能夠走多遠，還在于能夠讓他人走多遠，實現為他人價值增值的目標。“你能做我所不能，我能做你所不能，我們一起合作就可以成就大事業。”這是志愿者的先導特雷莎修女留給我們的至理名言。在我們的腦海里，她是一個致力于救助最貧困無助群體的柔弱女子，但就是這樣的一個女子，成為20世紀晚期最杰出的領袖之一，在五大洲都有她的追隨者在從事志愿者服務，影響力之大超出想象。三是通過個人和團隊的進步，促使組織成為行業領導者。一個組織只有經濟價值和行業引領能力得到共同提升的時候，才有價值倍增和良性互促的效果。

三、提升領導力重點在五方面下工夫

領導力包括領導自我、領導他人、領導業務、領導協作等多個方面。領導力的培養既是個人的追求，也是組織的需求，但領導力的修煉主體在于個人，領導力的培養和發揮在于組織。在全球化時代背景下，個人不可能獨善其身或者一枝獨秀，任何人離開組織的平臺都將一事無成。國貨航正面臨新的發展機遇，新的形勢對領導干部提出更高要求，大家對組織、對領導干部抱有更高期待。國貨航的各級組織、領導干部要進一步提升能力，并重點在提升學習力、洞察力、創造力、協調力和意志力五方面下工夫。

第一，學習力。

提高學習力，首先要有學習知識的意識和方法。優秀的領導者都注重學習，并有科學的學習方法。五度學習法就較為經典，即：一是向哲學要高度。因為沒有哲學的高度，就難以形成對世界總的和根本的看法，就不善于用動態、聯系和發展的方法看待、分析和解決問題。二是向史學要深度。“以史為鑒，可以知興替”，不懂得歷史就沒有根，忘記歷史就沒有魂，站在巨人的肩上前進，就會少走彎路，減少失敗。三是向前沿學科要新度。時代飛速發展，技術日新月異，信息革命、生命科學、物聯網、云計算廣泛應用于生產生活，如果不懂或不會應用，就會落伍、被動。四是向專業學科要精度。專業是一個人、一個組織有別于其他的籌碼和優勢。只有專業，才能精深；只有專業，才難以被模仿拷貝。五是向相關學科要寬度。任何事物彼此聯系，相互依存，有寬度才有深度。領導的層級越高，越要強調綜合知識和綜合能力，越要強調哲學的高度和歷史的深度。

提高學習力，要有開放的心靈。也就是對新思想、新知識、新事物的了解、理解和接受程度。回想人的成長過程，在嬰兒時期學習能力最強，主要原因在于心靈的完全開放。而隨著年齡的增長,會產生許多學習的屏障，我們要減少或消除屏障，盡可能以開放的心靈，視包容和學習為力量的象征，摒棄狹隘意識，拒絕閉目塞聽，用開放的視野和陽光的心態看待世界，吸納知識。

提高學習力，還要提高反思能力。這是在學習型組織中特別強調的。新版的《第五項修煉》講到學習力的三個支柱，分別是激發學習熱望、開展反思性交流、理解復雜事物。在工作中，國貨航總經理姚軍經常講“打一仗，進一步”，實際上是要求各級干部提高總結反思能力。2006年以來，國貨航堅持每半年召開戰略實施研討會、每月召開效益分析會和安全形勢分析會，就是根據不斷變化的形勢進行分析研究，抓住關鍵，調整思路，規避風險，明確下一個階段的工作，事實上也是對上一個階段工作進行制度化的反思。

第二，洞察力。

洞察力表現在透過現象看本質的感知能力上。領導者的洞察與判斷能力，主要表現在從紛繁復雜的情況中作出正確抉擇，對個人及環境的變化有深邃感應，對影響個人和組織的危機有精確預見，對組織目標有明確規劃。就企業經營而言，紛繁復雜的現象會始終伴隨著企業的發展，作為領導必須透過這些現象把握住問題的本質。國航股份領導經常講，成績和問題的背后是干部、隊伍，是觀念、作風。再如，中央企業黨建和思想政治工作也是千頭萬緒，中航集團王銀香書記多次強調，要將政治優勢轉化為競爭優勢，唯有如此，黨建和思想政治工作才更具生命力。

洞察力表現在見微知著的判斷能力上。“春江水暖鴨先知”，這一點在市場判斷中十分重要，在安全管理中也彰顯價值。國貨航的生產經營活動，都是綜合分析現有的定艙情況、貨源情況、始發地和目的地市場各方面因素，做出下一個階段的判斷。今年國貨航創造了歷史同期最佳效益，雖然與市場整體向好有關，但也得益于市場營銷隊伍對市場的準確判斷。9月3日，UPS波音747-400貨機在迪拜墜毀，據初步分析，可能與運輸鋰電池有關。國貨航意識到鋰電池運輸的安全風險，迅速啟動專項治理工作，防患于未然。當前，國際金融危機還未走遠，世界經濟復蘇還不穩固和不平衡，近期國際國內航空安全形勢也不平穩。領導干部心要熱，但頭腦必須冷，進一步增強預見性，準確識別和及時化解風險，積極尋求和把握機會，建立新的競爭優勢。

洞察力表現在關鍵點的把握能力上。綱舉則目張，這一點在我們的生產經營中至關重要。公司的工作很多，安全、服務和效益是主線和關鍵。國貨航在今年的工作中確定了8個公司級戰略重點、12個部門級戰略重點，并對行動計劃進行監督監控閉環管理，實現戰略的聚焦和落地。在今年的安全工作中，根據局方的要求，同時我們也認識到SMS建設可以系統提升安全管控能力，所以舉全員之力加以推進。隨著貨機運力大幅投放上海，華東基地在公司整體生產經營中極為重要，此前，我們從組織架構、資源投入等方面已經做了大量工作，下一步，全公司還要增強這種意識，全力支持上海建設。

洞察力還特別表現在對人的認知上。企業的核心是人，對干部和員工的準確評價和判斷是領導者的重要能力。在這一點上，年輕干部尤其要充分地認識自己，認知他人，并對環境和事物有清晰感知和順應，做出準確把握。作為一級組織，也必須對整體隊伍狀況有清晰的認知。

第三，創造力。

創造力首先體現在創新上。企業因創新而蓬勃，生活因創新而多彩。企業的競爭，一定程度上是創新能力、創新速度的競爭。一個領先企業衰落了，根本原因往往在于創新能力的喪失；一個企業領先優勢擴大了，根本原因往往也在于創新能力的培育和塑造。當今無限風光的蘋果公司，最主要的優勢是IPAD、IPHONE等產品的創新能力，其聯合創始人兼CEO喬布斯因為引領一系列創新，成為蘋果的靈魂人物和IT界的傳奇人物。目前，國內的貨運航空公司業務模式很相似，同質化競爭十分明顯，沒有創造性的思維，很難在市場競爭中取得主動。可喜的是，我們的不少干部有了創新意識，但我們也感到，還沒有形成規模和趨勢，我們必須不斷強化和激發干部員工的創新能力。

創造力還體現在變革上。GE反復強調，唯一不變的就是變化，始終倡導所有人員擁抱變革。科學合理的變革過程，就是企業發展的過程。如果企業內部反應速度大于外部變化速度，企業就更能順應時代的變化和變革。正處于高速發展時期的國貨航，正面臨著巨大變化。“從全資公司向合資公司轉變、以腹艙經營為主向貨機經營為主轉變、貨機運營由北京和上海兩點重點向上海轉變”，這是國航股份總裁蔡劍江近期調研時強調的國貨航面臨的三個重要轉變。面對三個轉變，各項工作的重心要隨之做出調整，領導干部要以擁抱變革的激情推動工作。

創造力還體現在描繪未來的樣子上。優秀的領導者，都善于用面向未來的思想和行為來領導今天的事業。一個好的、基于現實又富有創造力的未來描述，對于帶領一支隊伍前進十分重要。就國貨航而言，領導干部不僅要熟悉“航線地圖”和“戰略推進圖”，“行業財務報表”和“本公司的財務報表”，還必須在腦海里形成面向未來的“時空圖”，回答好我們是誰，我們在哪里，我們要到哪里去，我們用什么方式到達，還要反復而不失時機地向員工進行清晰描述。魅力型領導者尤其善于如此，他們在描述未來時往往具有極強的使命感，這種使命感來自對事業內心深處的心理承諾，對跟隨者有強大的感染力。

第四，協調力。

協調力體現在上下貫通上。在發展愿景、價值取向、思想方法及行動落地上目標一致、上下同欲。有的企業提出“管理自己的老板”，實際上就是指領導干部對上的溝通能力。有的人經常抱怨，領導不重視我的工作，其中有領導和工作性質的原因，最重要的是抱怨者本人缺乏與領導的良好溝通。同時，還有對下溝通的問題。對下溝通帶有雙向性，既要說得明白，讓下屬聽得清楚，同時又要善于傾聽，尊重他人，集思廣益。總的來看，一些領導干部對下屬的溝通交流還是不夠的，習慣于秋后算賬。相對而言，批評得多一些，幫助得少一些；指責得多一些，指引得少一些。

協調力體現在橫向聯動上。組織的規模越大，對橫向聯動的要求越高。只有組織內部高效聯動,減少內耗，才能最大限度發揮資源優勢。這方面，國貨航已經做出努力，強調大局、全局意識，學會換位思考，增強各體系間的理解和交融。圍繞公司戰略、重點工作和階段性工作加強各體系間的協同,推動干部輪崗交流,推動跨體系業務交流。堅持開展季度部門協作滿意度問卷調查，對四大體系23個部門從工作效率、履職能力、協作力度三個緯度互相評價打分，排出名次通報,要求改進，從制度上加強體系間和體系內的聯動與互動。

協調力體現在內外溝通上。國貨航是國際化外向型公司，我們的工作離不開政府、合作商、客戶等許多外部力量的支持，更離不開集團、國航股份的支持和幫助。作為公司高管人員，特別是機關職能部門的領導，要善于溝通協調，創造積極友好的外部環境，爭取外部資源的協助。對于領導干部來說，在企業、渠道、終端和其他合作伙伴的協調上付出的精力要多一些，員工也要努力培養直接面對客戶的意識和能力，這有益于個人成長，有益于工作開展，更有助于組織發展。

在領導者的協調和溝通中，有三個品質起著相當大的作用：一是信任，二是服務，三是親和。

第五，意志力。

意志力表現在對組織目標的執著進取上。今年國貨航聘請的品牌項目咨詢公司在進行品牌內涵訪談時，感覺到國貨航的干部員工有強烈的進取精神，大家對組織目標有執著的追求，對推動組織健康發展，進而壯大民族航空貨運業有堅定信心。面對比我們強大的國際巨頭，面對中方承運人不斷被擠壓的市場份額，作為中國唯一載旗的貨運航空公司，成立不足7年的國貨航始終堅持既定戰略不動搖，努力成為進出中國客戶首選的貨運航空公司，去年我們又按照集團和股份的要求，明確了要成為“中國管理最先進、最具競爭力、盈利能力最強的貨運航空公司”的目標，并為之不懈努力。

意志力表現在面對困難的積極態度上。面對困難，是躲避還是面對，是尋找客觀借口還是克服自身不足，不同的選擇，會有截然不同的結果。長期而言，貨運行業有自己的特殊性，工作辛苦環境艱苦，飛行人員夜航偏多，地面人員風吹日曬，這就更需要領導干部沉得下去，干得實在，不怕苦累，不怕臟亂，磨煉意志，錘煉作風。

意志力表現在面對挫折時的信心和勇氣上。強者的真正強大在于內心的不屈和信心。不論是平時的工作，還是職業的發展，不可能一帆風順。這就要求我們在面對挫折時，能夠沉得住氣，保持前進的動力。最近，中航集團總經理孔棟在國航天津分公司調研時講到，中航集團成立以來取得的成就，從根本上講，就是按照科學發展觀的指引來實踐，贏在戰略上，贏在班子隊伍上，贏在信心上。他指出，信心是建立在信仰、理想、追求等相關要素之上的，是在對我們自身能力和對周邊環境預判基礎上建立起來的，在重大挫折面前不動搖、不失志。回顧成立7年來的發展，國貨航也是在一路摔打中成長，經歷過安全形勢不穩、飛機引進速度較快，以及消化能力不足、隊伍基礎不牢、金融危機沖擊等挫折和困難，但國貨航的班子在逆境中發現和培育有利因素，帶動全體員工砥礪奮進，專業經營能力進步明顯，發展中的幾大難題得到有效突破——安全管理基礎不斷鞏固，運行管理水平不斷提升，服務品質不斷改善，盈利能力不斷加強，特別是從去年9月份以來，貨機已經連續13個月實現盈利，公司的經營進入良性發展軌道。

領導力是個人成長和組織發展的核心能力，既應該是個人的不懈追求，又是組織發展的迫切需要，但系統修煉、有效提升絕非一人一時之事，也非一朝一夕之功。不論你現在是一個剛開始發覺領導力魅力的追隨者，還是一個已經擁有一大批追隨者的領導者，只要從現在開始修煉，一定可以成為更優秀的領導者。不論組織的領導力現在處于什么樣的水平，只要從現在開始行動，就一定可以成為更加優秀甚至卓越的組織。

第二篇：組織發展(OD)的核心

組織發展(OD)的核心

OD核心工作三件事：建體系、管人、管組織。但這三件事在新的時代背景下，有了新的變化。核心是人為重、組織為輕。

在建體系方面，公司層面建框架，推動各業務單元、各群體管理體系的個性化設計；重視發展體系的建設甚于評估體系；關注新技術在管理上的應用。

在管人方面，要更加關注前1%-5%的核心人才，運用測評技術、讓核心人才更好認知自己；承認人的稟賦差異，發揚長板，重在組合；運用教練技術，個性化輔導，發展核心員工。

在管組織方面，要以核心人才為核心靈活配置組織，讓組織更有柔性、邊界更模糊，創造透明、共享的組織文化。

第三篇：領導力的核心是什么？

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多年以來，我國領導科學這門學科得到快速發展，很多人都在積極學習與探索這門科學，但還是無法解決組織人存在的積極性、主動性、創造性不高問題。目前，組織人存在的問題已經嚴重制約了組織生存與發展。為什么會出現這些現象呢？依我看來，問題出在管理者在研究和學習領導這門科學時只抓住了皮毛沒有抓住其靈魂。

領導這門學科其核心應該是針對領導力的研究，那么領導力的核心又是什么呢？我認為主要是研究和探討如何激發、調動組織人的積極性、主動性、創造性問題。領導力的研究離開了這個核心就失去了研究這門科學的意義。

為什么說領導科學研究的核心是研究如何激發、調動組織人的積極性、主動性和創造性呢？

因為組織目標能否實現，完全取決于組織的效率，而組織的效率取決于組織人的積極性、主動性和創造性。一旦組織人沒有積極性、主動性、創造性，任何組織都無法實現組織目標、組織使命，也無法做好任何一件組織工作。所以，領導力的核心應從研究如何激發、調動組織人的積極性、主動性、創造性的能力入手。

激發、調動的過程與積極性、主動性、創造性之間又有何關系？激發是調動的前提，調動是激發歸宿，激發，調動又是積極性、主動性、創造性的前提。積極性、主動性、創造性又是激發，調動的歸宿。，換而言之，也就是說組織人的積極性、主動性、創造性是靠激發調動起來的。如：希特勒發動二戰演講，中國革命時期的政治綱領，亮劍里的趙剛給俘虜做政治思想工作時說：你們的家鄉都分到土地了，但蔣介石不讓我們過好，那么怎么辦？打倒蔣介石解放全中國！口號行動就有了。俘虜積極、主動參與解放戰爭的熱情就高了。猶如：一對夫妻生活中，妻子不善于做家務，必須想法讓老公來做，怎么讓老公來做呢？妻子采取了一些措施，在語言或其他方面非常溫柔體貼老公，老婆自己夸，見人就夸老公這個做的好，那個做的好，老公每天一回來就一頭扎進家務中，燒飯做家務，而且還感覺其樂無比。再如:解放戰爭時期，原來打算用五年時間來完成全國解放的目標，結果通過激發調動人民解放軍廣大指戰員的積極、主動性使預期時間提前了很多，創造了戰爭史上的奇跡。

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如今很多領導者為何使用金錢制度卻無法激發調動人的積極性，主動性創造性呢？其原因在于沒有研究透領導力的核心是什么，沒有研究過人的積極、主動、創造性從哪里來。不懂這些就無法激發、調動組織人的積極性、主動性、創造性。

因此，領導力核心是如何激發、調動組織人的積極性、主動性與創造性。領導力這門科學的核心應放在如何激發、調動人的積極性與創造性的研究與探索之中。只有研究透和使用透領導力的核心原理才能真正的掌握領導科學這門核心本領。搜索MBA巴巴直達MBA巴巴商學網，瀏覽下載更多專業，權威的MBA以及企業管理規劃等相關資料。

第四篇：領導力能力測試

領導能力測試

你作為一個領導者，為幫助你明了自己的長處和短處，希望您如實地回答如下問題（在答題紙相應欄目上打勾）第一部分

1、假定你科里的人告訴你說，你下屬的那個主任好像有挑撥你和你的部下或上級之間關系的行為，這時候，你是不是 A、即時把那個主任趕走。

B、對告密的人說：“管那種閑事，還不如把自己的事情努力做好。C、為了發現其原因，跟那個主任談一談

D、為了明了到底有無此事，你是否要調查所說的事情。

2、想要提拔兩個人，但空缺只有一個，他們年資相同，工作成績也難分上下，所以更加難以決定，其中一人是你的摯友另一人與你并無特別關系，現在必須要做出最后決定，你怎么辦？ A、提拔你的摯友

B、為了表示公正，選定另一人 C、給他們做某種競爭看看 D、以抽簽方式決定

3、發生過錯，當事者是個不謹慎而且愚笨的人，你知道在大家面前批評他是有效果的那么你怎么辦？

A、在大家面前批評他

B、為了對自己及部下表示是能克制的人，忍住怒氣 C、為了保持全體和睦相處，把那件事掩飾過去

4、你所討厭的人托你幫助做件合理合法的事，在可以做的情形之下，仍然拒絕不予幫助嗎？ A、是 B、不是

5、你的一位部下做了一件值得稱贊的事，假使你分開贊揚的話，等于幫助把他調升到上級部門去，你的科里會受很大影響，在這種情況下你怎么辦？ A、把他留住

B、一面推薦他上升，一面在自己工作范圍內進行調整 C、把他挽留到繼任者被訓練成功

6、你聽到某人的可怕的秘密，他在做犯法的事，或者做出某種行為不端的事情。在你知道的范圍內，他的行為還不會影響到他在向來的表現良好的工作崗位上工作，對這種情況，你的反應是屬于下列哪一種？ A、假使自己是他的上司，那么就立刻把他開除 B、我要好好跟他談一談，同時告訴他現在的所作所為早晚會影響他的工作 C、我要用態度來讓他知道，我在責備他的行為，在處理這件事 第二部分

1、請把你過去的或者現為上司的人物想一想，你對他的意見，和下列哪一條相符？

A、我不了解他，無法獲得他的信任 B、我經常想得出他的行動的理由

C、他舉止古怪，無法知道他大部分時間如何消磨

2、你的部下某人因為在同事間人緣不好，你想要親近他，可是他以怨報德，反而向你的上司搬弄是非，對你不利，如果你為這件事發脾氣的話，你的想法是屬于下列哪一種？

A、唉！社會就是這樣，你想為人家好，可是他卻想從的背后捅一刀 B、無有的家伙，真是沒有情感的東西，跟任何人都沒辦法親密來往 C、我要馬上想辦法好好教訓他一頓

3、你的部下某人想要討你的喜歡，正用心接近你，對他的馬屁，你準備采取一列哪一種態度？

A、為了使他避免受到其他同事的的譴責，提醒他注意不要采用這種謅媚的行為 B、對你的部下表示，你值得別人向你討好，所以更助長他的行為 C、對你的部下表示，不用拍馬屁也可以得到你的關心

4、一位新部下，他有點膽怯，到職工作后，你發現他還喜歡目前這個工作，有一天他突然間問你能不能調他到別的部門工作，這個時候你怎么辦？ A、懷疑他希望調到薪水較高的部門 B、盡可能去發現威脅他的是什么

C、認為他原來是假裝喜歡他的工作

5、你的部下告訴你說：“自從安裝新的研磨機以來，立春和大吉粗心操作。”這個時候，你認為可能是下列哪一種情形？ A、立春、大吉不滿意新機械

B、你的部下不想讓立春、大吉操作新機械 C、立春、大吉容易發生事故 D、你的部下喜歡騷擾旁人

6、你升為公司的領導者，在慶祝會里同事們慶祝你的高升，但你注意到有一個人對你的高升不高興，同時你也知道，他也希望獲得這個職業，那么你怎么辦？

A、判定他是缺乏感情的人

B、他是不誠實的人，決心等他改變為好人 C、幫助他克服改變不滿的情緒 第三部分

1、假定你是飛機制造研制人事主任，你發現鑄鐵工作只能在狹小現場作業，補充這種人員很困難，在這種情形下，你怎么辦？

A、雇傭矮小的人

B、為了避開這種作業，跟生產部商量，改變工作方法 C、承認高的人員流動率，在工作上是免不了的代價

2、假定你是14歲、12歲、10歲等3個孩子的父親，現在要去爬山，依照往年之例你都是由你帶路，今年你的長子要求走在前頭帶路，這個時候，你怎么辦？

A、“這漸漸老了，”感到有一點惆悵 B、對自己孩子的成長感到滿意

C、自己覺得：還是由我帶路比較安全

3、在某次議論中，大家集中爭論著“不破不立”這一俗語是否正確，你的意見是什么？ A、主張改變 B、反對改變

C、冗長的爭議是浪費時間，因此不主張立刻表明贊成或反對的意見

4、你的公司規定違反規則的人，調到禁止抽煙的辦公室去工作一個月來處罰他，現在有一位新職員和一位老職員同時首先違反規定，你怎么處罰？ A、公平處罰

B、按照服務年資酌情處分，給老職員較輕的處罰

C、他因為是老職員，應該沒事申辯的余地，認為情節比較嚴重

5、你在公園和一位未曾相識的性格活潑而有理智的人談話，過一會兒，他告訴你說，他是很有經驗的心理學家，并且舉出證據，接著告訴你說：以精神感應術可能把自己所想的事傳給大家是很明顯的事實，你這時怎么想？ A、懷疑他說這種話含有什么利害關系 B、后悔跟這種人說話，浪費自己的時間

C、由這個證實，我們過去所珍視的許多想法有錯誤

6、你是一位中層負責人，你的兩位級別相等的上層領導，先后給你下達了兩道截然相反的工作指令，這時你該怎么辦？

A、前一位領導下達的指令已著手開始操辦，繼續做下去 B、按后一位領導的指令去做，也許領導曾做出新決策 C、停止執行指令，分別向領導層請示 第四部分

1、假定要推舉一位成績優秀的部下，想把他盡力推薦出來，你要采取下列哪一種手段？

A、把推薦文貼在公告板

B、在集合在一起的時候贊揚他，C、跟他單獨在一起的時候贊揚他

2、你到辦公室碰到幾個部下在打麻將牌，時間已經超過中午休息時間，你一面不想讓他們太窘，一面想讓他們知道不能這樣，這時你怎么辦？ A、說一聲“呀！對不起”，退出來 B、告訴他們不應該在工作時間玩牌

C、命令他們說：“中午休息時間已經過了，快收起來

3、假定你是營業主任，你計劃了新的促銷活動，希望獲得推銷員的支持，那么你覺得下列的辦法，哪一種能獲得更好的結果 A、你把計劃詳細告訴大家，希望大家全力支持 B、幫助他們制定推銷計劃

C、宣布對推銷成績優良的10%的人員給予加薪，成績不良的5%的人員予以解雇

4、一般來說，你認為考證傳說的來源容易嗎？ A、是 B、不是

5、假定你負責鑄造部，你發現大部分人均是因工作粗心致使用使廢鐵比例增加，你極力想把事情的嚴重性告誡部下，你認為怎么辦最有效？ A、把他們集合在一起，公開大聲申斥

B、為了表示這是損失金錢的事，所以立一個標示，并把廢鐵堆圍起來 C、對每一位鑄造工分別記錄成績，然后跟他們個別討論改進問題

6、你有一位部下，因刑事罪服刑六個月，最近即將回來，現在你的部下之間發生議論，有的反對他，有的擁護他，為了使他能平靜地來上班工作，你采取什么態度？

A、聲明不管是誰，給他難看的人，即給予解雇

B、召集全班人員，提建議看有什么辦法能使他感受到大家歡迎他回來 C、你自己第一個迎接他，并把它當做自己的本分 第五部分

1、你有一位新來的部下，他是有才干的，可是你懷疑地把當做無能之輩。某日他忽視你，一直跟你的上司談話，給你碰見了，這時你怎么辦？ A、就這件事跟上司議論 B、把他開除 C、告訴他，你希望他不再有這種過分出頭的事情發生

D、你以自己的經驗和教養，來向他證實你有充分的實力擔任他的主管

2、你的部下向你提出一份全體連署的陳情節，他們要求廢止“公休時間不能連續超過一星期”的規定，這時你要對他們表示，這項規定是為了不給他們取巧的機會而制訂的，那該如何處理？

A、認為這是大多數人的意見，接受他們的請求 B、聲明上班狀況有改進的話，很樂意廢止這個規定 C、為了避免將來的麻煩，設法調查發動排斥你的發起人

3、你所在的公司要從現在開始實施新政策，你想把這件事告訴你的部下時，你采取什么態度？

A、主張先試行一段時間

B、為了保持部下對你的好感，主張反對新政策

C、對你部下聲明說：“既然是規定，我想應該遵守”

4、你的部下某人性情兇暴，某日和同事爭論時，舉起刀子要刺傷對方，幸好那時有人勸阻，這件事你怎么處理？

A、跟他認真談一談，勸誡他今后不再發生這種事情 B、叫部下遠離他

C、為了取得精神科醫師的處理意見，主張把他送精神醫院診斷

5、假定你是三年級的老師，現在發生一個學生毆打另一個學生，你怎么處理？

A、對惹事的學生打一巴掌，叫他停手 B、置之不理

C、對挑畔的學生說，這是不良行為，勸告他以后不要再打架

6、一般來說，要把你部下工作成績有系統，有建設性的維持下去，你要采取哪一種方法？

A、采取健全的管理 B、聽任各自發展

C、從計劃開始以至實施，同他們合作，作為一個團體活動展開 領導能力測驗解答

該測驗把領導能力分為五個方面： 第一部分：測驗領導者對人的公證性

第二部分：測驗領導者對下屬的熟悉和了解程度

第三部分：測驗領導者對處事的隨機應變能力 第四部分：測驗領導者傳達領導意圖的能力

第五部分：測驗領導者對領導權威的運用能力，即對部下的統治力 每一大題有6小題，每小題答對給10分，每大題得分計50——60分為優秀，30——40分為有希望，30分以下為不及格

1、客觀性 1.D

2.C

3.A

4.B

5.C

6.B

2、對部下的了解 1.B

2.B

3.A或C 4.B3、1.A

2.B C4、1.B C

4.B5、1.C

C 5.C

5.C

6.C

柔軟性

3.C

4.B

傳達精神的了解

2.B

5.C

6.C

權威的利用

2.B

3.A

6.A或C 5.C

4.A3.或

6.

第五篇：執行力是醫院的核心能力

執行力是醫院的核心能力

作為承載“健康所系性命相托”的醫院，要實現“以病人為中心”管理目標，就必須抓好管理的各個環節，特別要解決好醫院的核心執行力的問題，這是醫院貫徹落實科學發展觀、構建和諧醫院的重要內容之一，這也是創建人民滿意醫院的關鍵所在。

所謂“執行力”就是實現既定目標的能力。在醫院管理中，執行力可以分為個人執行力和組織執行力。個人執行力表現為醫務人員個體“執行并完成任務”的能力，組織執行力是醫院通過一套有效的機制和方法等把目標轉化為結果的整體運作能力。

落實執行力存在的問題

執行力要解決的問題是思路、戰略、運營和目標的實現問題，也就是想到能否做到，做到能否做好的問題，無疑它是決定醫院成敗的一個重要因素，是醫院核心競爭力的要素之一。但從實際情況來說，醫院的“執行”還存在不完善的諸多諸多方面，主要表現為：

一、思想僵化，觀念保守，墨守成規。主要表現為等靠要的思想，始終存在著等政府給出路，靠上級給政策，向上級伸手要的思想和做法。主動發展意識不強、思路不寬、舉措不多。沒有從市場觀念的角度出發，研究市場、分析市場、發現市場、滿足市場，按市場經濟規律辦事。挖掘自身潛力，發揮自身優勢不足，把時間和精力沒有放在一心一意謀發展上，解決突出問題上，做大做強的意識和魄力不足。

二、管理粗放，執行力不強。管理只注重決策與規劃的確立，但忽視戰略分解、過程控制和動態監控。許多管理人員習慣于擬定方案和交待工作，但是對如何實現計劃目標、如何有效落實目標和如何提高下屬操作能力缺乏關注和指導，還不同程度出現辦事效率低，服務意識差。沒有很好地堅持量入為出，量力而行，盡力而為的原則；規章制度沒有得到嚴格的貫徹和執行，過于人性化管理，沒有使制度、規范和流程起到規范人、約束人和教育人的目的；大局意識不強，存在著本位主義思想；重投入，輕積累，沒有做到平衡協調發展。

三、績效分配與考核體系沒有有效地發揮激勵作用和促進作用。主要表現為：準成本核算下單一按照科室收入節余進行績效分配，使科室過于看重了經濟效益，花在經濟核算上的時間和精力過多，而在分析質量安全，提高技術水平上下的功夫少，存在重經濟輕質量的問題；績效分配結構不合理，鼓勵重點不突出；考核體系不完善，考核的措施和辦法沒有得到嚴格執行；注重了科室和職工利益，忽略了醫院整體的積累和持續發展。

四、醫療質量安全沒有得到足夠的重視，醫療糾紛和醫療事故頻發。主要表現為：強調的多，落實的少，醫療核心制度、規范程序沒有得到嚴格的執行；對存在的問題蜻蜓點水，一帶而過，整改意識不強，不能從教訓中吸取經驗，彌補不足；缺乏有效的醫患溝通機制和主動熱情積極全面的服務意識。

五、人才和技術不能滿足醫院發展的要求。主要表現為：缺乏高精尖的人才和技術，技術落后，人才培養緩慢，患者質量不高，經濟效益不強；專病專科不突出，沒有特色，不能形成品牌效益；有優勢項目，但沒有優勢人才和技術做依靠和支撐，優勢項目發展緩慢，效益低下；缺乏有效的競爭激勵機制，不利于醫師自身素質的提高和優秀人才的脫穎而出。

六、對患者和職工關心和關注的問題，深入調查研究不足，解決的少，患者滿意度和職工幸福感不高，潛在地阻礙著醫院的發展。主要表現為：主動服務意識不強，沒有換位思考，把患者始終放在一個求助者的位置，忽略了患者的感受和傳播效應；對職工的引導和鼓勵不足，只強調現狀和困難，沒有樹立信心和干勁，規劃前景和希望，有走一步算一步的思想狀況。

七、醫院文化在促進醫院發展上感染人、凝聚人的作用不強。主要表現為：醫院文化的特色和特征不明顯，難以使人產生認同感；沒有重視醫院文化的總結提煉，諦造和傳承，忽略了在醫院文化形成中每個人的主觀能動作用。

影響醫院執行力的原因

一、理論學習不夠主動、深入和系統，對執行力的理解和認識不夠深刻。始終借口于忙醫院事務性工作的處理占用了時間和精力，很少靜下心來鉆研深層次理論的學習。理論功底不夠深厚，對贏在執行的深刻內涵、精神實質和根本要求沒有全面理解和把握，導致在醫院發展工作中思想不夠解放，視野不夠寬闊，創新不夠有力。

二、思想觀念，工作能力尚不能完全適應醫院急需要發展的形勢的要求。思想觀念是行動的先導，體制機制的創新源于思想觀念的轉變。面對醫院急需要發展，急需要解決沉重的債務負擔，急需要均衡持續跨越式發展，部分干部的思想觀念還不能完全適應形勢的要求和醫院快速發展的需要，仍習慣于憑經驗工作，按老方法辦事，缺乏敢闖敢試，敢為人先的勇氣。觀念和知識更新不快，工作能力和水平與醫院發展的新形勢新任務有明顯距離。

三、對發展的中心工作沒有很好的把握。醫院的中心工作是什么，就是注重醫療質量安全與服務，醫療質量與安全是醫院的生命線，也是醫院做大做強快速發展的根本所在，技術質量不能進步和提高，難以發展。不在人才、技術、質量、安全上下功夫，不把全部的精力和注意力集中在質量安全上來，醫院更難以發展。由于認識不到位，管理跟不上，手段不能創新，醫療糾紛和事故頻發，嚴重損害了醫院形象，也阻礙了醫院發展。

四、在醫院發展上沒有做到統籌兼顧、協調發展，沒有站在全局和戰略的高度，著眼長遠，用發展的眼光認識、研究和解決問題。在醫院和科室的發展過程中，強化了科室的既得利益，而弱化了醫院的積累和整體利益。針對存在的問題，整體把握不夠到位，雖然也認識到了問題根本所在，但缺乏改變和“啃硬骨頭”的決心和勇氣。在踟躕和猶豫中喪失了時機，繼而滿足于“過得去”就行。

五、對市場經濟條件下醫院的發展缺乏深入的思考與研究。在當前醫療市場競爭激烈的情況下，誰先研究市場、分析市場、發現市場、占有市場、滿足市場，誰就有立足之地，就能得到發展。這就需要運用市場化的觀念和經營手段，運作和經營醫院，需要采取市場營銷手段，市場化服務手段，招攬客戶，滿足客戶，在雙贏中求得發展。但由于市場觀念欠缺，醫院在周邊醫療市場份額的流失，很大程度上滯后了醫院的發展。

六、工作作風還不夠扎實。突出存在重業務輕學習、重利益輕奉獻、重表面輕實干、重眼前輕長遠、重關系利益輕大局利益、重表面政績而輕實質發展的問題。雖然制定了一系列的規章制度流程規范，但把時間和精力放在了決策和會議上，抓具體落實和執行的力度不夠，使制度和規定成了擺設，也使“想做事，能做事，敢做事，做好事”的氛圍缺乏制度的保障而難以形成。

提高執行力的途徑

管理是通過別人實現自己意圖的活動。有效的管理能促進實現目標的，提高醫院執行力是一個系統工程，需要醫院上下齊動，不斷修煉。

(一)醫院核心管理要狠抓執行。首先打造精干的干部隊伍，構建強有力的執行力團隊。首先強化對中層干部的教育管理和考核，必須增強黨員、干部和職工令行禁止、堅決執行、精準執行的意識和執行責任。不斷增強宗旨觀念，樹立民本思想。其次實行責任追究，在其位謀其政，踏踏實實做事，務求實效；第三實行末位淘汰制，不換思想不謀發展就換人，使想干事的人能干成事。使黨員、干部、職工增強執行的主人翁意識、責任意識、執行意識、協作意識，把“要我執行”變為“我要執行”，從而把執行化為自覺行動，努力增強執行能力。

(二)提升管理層的執行力。中層管理者是醫院的執行的“腰”，中層就是核心管理者的替身，也就是支持大腦的“脊梁”。中層干部的執行力，直接影響醫院發展戰略的實施。因此我們做任何事情都要力戒隨意性，堅持樹立規則意識，不要做事前拍腦袋，事中拍胸脯，事后拍屁股的管理者。另外，要提高醫院管理人員執行力遇到的一個最難解決的問題，就是要力戒隨意性，堅持樹立規則意識。如果不認真解決好這個問題，執行力的提高就是一句空話，再好的目標管理責任書也只能是白紙一張，已經取得的工作成果也可能會毀于一旦。要戒除隨意性，堅持樹立規則意識。領導者要發揮好個人的示范作用。一是管理好自己，做人做官做事都要做到位。二是決策之前要充分發揚民主，集思廣益，博采眾長，充分論證。決策之后任何個人包括自己均不得隨意更改，全力維護決策成果的嚴肅性。三是從大處著眼小處著手，善于未雨綢繆防患于未然。四是在上級領導面前不為權所動，頂得住來自上級的政治壓力，堅持既定原則不動搖。五是處理問題對事不對人，不能為了遷就和寬容一個人而破壞了管理一類人的游戲規則。只有加強規則意識和原則性，醫院的管理團隊的規則意識才會樹立起來。規則意識樹立起來了，提高執行力才會具備可行性。

(三)訓練一支有戰斗力的執行隊伍。增強執行力要在醫院中形成三心：醫院核心管理者的事業心、中層管理的上進心、全體員工的責任心。要明確核心層與中層干部的區別，醫院領導對于衛生局來說是執行層，對下屬是領導層。領導是管結果的，執行是管過程的，要充分的認識好自己的角色。執行的問題還要關注一線，培養一線優秀的職工。因為一線執行力決定最終成果。醫院要通過有效的人力資源政策調整職工的心態，提高職工的技能。任何人必須明確工作就意味著責任，沒有不承擔責任的工作，更沒有不承擔工作責任的工作者。干工作要做到熱心、用心、盡心和精益求精，要正確處理好周邊關系，具有良好的協調溝通能力，除搞好內外的協調，還有跟外界周邊環境的協調；要把事情做對，需要明確方向，做正確的事情，更需要正確地執行上級意圖做好事情，必須具備發現問題解決問題的能力，要做到矛盾不上交，在規定的時間內完成好自己的工作，任何“不知道，不清楚”的借口都是不被允許的。

(四)、建立機制制度，增強執行能力

1、要建立和健全完善崗位責任制，執行責任追究、獎罰激勵等機制制度。積極選用能執行、執行力強的人，獎勵執行力強、績效優的人，處罰拖延貽誤工作或執行力不強、績效差的人。在整章建制中，一方面要注意出臺的制度的科學性和可操作性，將可以預見和可能出現的情況考慮周全，并根據實況及時修訂完善，使其不出紕漏，不因情況變化而無法操作，使制度失去權威性和嚴肅性。另一方面，對既定的制度要嚴格執行，一視同仁，不能主觀武斷口出政策，要發揮黨組織和黨員領導干部的戰斗堡壘和模范帶頭作用，發揮思想政治工作的優勢，以誠感人，以情感人，把按制度處罰和思想教育結合起來，不能以罰代教、以罰代管。

2、要建立科學的控制和監督機制。各部門的負責人和各位班子成員共同組成了領導團隊，每個部門都是領導的參謀部，每個部門的負責人都應該給自己一個準確的定位，做好指導監督考核的職責。認真抓住重點和細節,設計和完善使職工在心理能夠善意的接受、適于操作、便于督導，執行有效，公平、公正、合理的控制和監督系統，(五)、建立健全規范流程，打造醫院執行力文化。

1、通過嚴格執行醫療護理核心制度和操作規范流程，增強責任意識、風險意識，保障醫療質量安全。通過文明服務禮儀及行為規范，改變精神面貌，塑造醫院外顯文化，提升醫院形象。通過精細化管理，重塑形象，打造醫院品牌。

2、強化質量安全意識，實行程序化、標準化管理。嚴格落實醫療護理核心制度，以臨床路徑規范醫療行為，規范醫護操作規程，提高質量安全風險意識。

3、打造親情化的女兒式服務，規范服務行為和服務用語。成立患者服務中心，建立醫患溝通機制，為患者提供增值服務。

4、注重人力資源管理，提高職工隊伍素質，構建學習型團隊；引進、培養院內專家；建立有效的激勵機制；

5、是加強經營管理。建立預算化管理制度，落實經營預算、項目預算、投資預算，成本預算控制，整合開發醫院各種資源，細化病種組合管理，提高醫技設備資源利用率，保障經濟目標的實現。提升營銷管理，豐富營銷手段。轉變營銷觀念，整合營銷資源；針對醫院市場定位。

6、突出特色，以專病造專科，充分發揮技術優勢，走差異化發展道路。對是采取零成本，投放合作，互利互惠和融資方式，更新醫療設備，提供強有力的輔助檢查和治療手段。

執行力提高是一個長期而復雜的過程，醫院要發展，前面要有醫院管理者的領導力拉動和引導，后面要有全員執行力的推動和追隨。只有這樣，醫院的“執行力”才會增強，醫院的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現，醫院才能不斷走向成功。