第一篇：西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力之經(jīng)營管理核心

活動(dòng)名稱: 《西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力》——經(jīng)營管理核心

活動(dòng)開始時(shí)間: 2012-04-26 14:31

活動(dòng)結(jié)束時(shí)間: 2012-04-28 14:31

主辦方: 上海恒屹(Eternal Faith)企業(yè)管理咨詢有限公司

報(bào)名截止: 2012-04-25 14:31

活動(dòng)類型: 培訓(xùn)

活動(dòng)地點(diǎn): 上海市浦東新區(qū)滬南公路3665慧利商務(wù)大廈7樓

活動(dòng)費(fèi)用: 12800

限制人數(shù): 0

課程特色：

實(shí)效第一，高價(jià)值、可信賴，島式教學(xué)

適合對(duì)象：

企業(yè)高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部負(fù)責(zé)人、企業(yè)接班人等），每期限定為18家企業(yè)，采用稻盛私塾班形式進(jìn)行。

課程背景：

“責(zé)任第一，沒有借口”是西點(diǎn)軍規(guī)，亦是一種西點(diǎn)精神，驅(qū)動(dòng)著西點(diǎn)人從優(yōu)秀走向卓越，這種精神是當(dāng)今企業(yè)最缺乏的；企業(yè)經(jīng)營者要有斗志、臨事有勇、誠實(shí)經(jīng)營的品格，這也是西點(diǎn)倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀。思考企業(yè)經(jīng)營模式，提高經(jīng)營效益，重點(diǎn)要實(shí)踐稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更新經(jīng)營思維，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

1.為什么西點(diǎn)軍校既是培養(yǎng)將軍的搖藍(lán)，又是打造CEO的搖藍(lán)？

2.為什么中國最具代表性企業(yè)如：華為、聯(lián)想、海爾、萬科等領(lǐng)軍人物都具有軍人背景？

3.經(jīng)營之圣稻盛和夫經(jīng)營企業(yè)如此成功，他的經(jīng)營秘笈是什么？

· 人生是宇宙造物主賜給人類修煉心志與意志力的修道場(chǎng)。——稻盛和夫

· 海爾實(shí)踐稻盛經(jīng)營哲學(xué)，早遇稻盛，海爾會(huì)發(fā)展得更快。——海爾集團(tuán)董事局主席 張瑞敏

本課程借鑒西點(diǎn)軍校塑造領(lǐng)導(dǎo)的成功經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化學(xué)員的品格與意志力；借鑒阿米巴經(jīng)營模式成功經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營能力，促進(jìn)經(jīng)理人向經(jīng)營者角色轉(zhuǎn)變，協(xié)助企業(yè)打造經(jīng)營性人才。

課程培訓(xùn)目的：

1.教您如何打造團(tuán)隊(duì)，運(yùn)行組織，駕馭資源？

2.如何將西點(diǎn)軍校的核心價(jià)值觀成功移植到您的企業(yè)，堅(jiān)固團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化組織，重塑您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

3.如何實(shí)踐稻盛經(jīng)營哲學(xué)？

4.透析經(jīng)營本質(zhì)，回歸原點(diǎn)，構(gòu)建經(jīng)營體系。

5.現(xiàn)場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)演練，實(shí)現(xiàn)知識(shí)成功轉(zhuǎn)化，培養(yǎng)經(jīng)營決策能力。

三茅活動(dòng)平臺(tái) HR的借力成長(zhǎng)通道：http://hd.hrloo.com/

6.企業(yè)內(nèi)耗、執(zhí)行不到位、效率低下等；到底是執(zhí)行不力還是各級(jí)主管的領(lǐng)導(dǎo)力不足？

課程大綱介紹：

第一部分：領(lǐng)導(dǎo)者能力模型，品格為經(jīng)營事業(yè)的“天花板”

一、領(lǐng)導(dǎo)力的真諦

①卓越領(lǐng)導(dǎo)者的“活法”②“核心圈”意味著什么？③生命的體悟

二、西點(diǎn)軍校為何要突出三個(gè)方面來培養(yǎng)人才？

三、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型

①硬能力與軟能力②數(shù)字化能力③榜樣的力量

四、經(jīng)營企業(yè)六大誤區(qū)

五、敬天愛人的本質(zhì)

①品格的力量②愛的真諦③敬畏、謙卑、包容

六、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵流程與領(lǐng)導(dǎo)者必備的核心硬能力，數(shù)字化能力為經(jīng)營創(chuàng)新的基點(diǎn)。

七、價(jià)值觀的力量

①科學(xué)的價(jià)值觀才能有正確的行為

②價(jià)值觀影響經(jīng)營決策

第二部分：向西點(diǎn)軍校學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力

一、西點(diǎn)精神的本質(zhì)

①責(zé)任驅(qū)動(dòng)取代任務(wù)驅(qū)動(dòng)

②西點(diǎn)精神是將軍的“魂”，同樣可成為企業(yè)家的“斗魂”

③艾森豪威爾的遺囑給我們有何深刻啟迪？

二、西點(diǎn)核心價(jià)值觀

①西點(diǎn)軍校四大著名軍規(guī)

②領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者

③價(jià)值觀與活力場(chǎng)

三、西點(diǎn)如何徹底改造“手電筒式”的領(lǐng)導(dǎo)者？

四、西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力五大黃金法則，實(shí)踐這些法則，成為巔峰領(lǐng)導(dǎo)者。

五、為何耶穌愿意為追隨者洗腳？

六、卓越經(jīng)營者三大核心特質(zhì)？

七、如何成功移植西點(diǎn)的核心價(jià)值觀？

第三部分：經(jīng)營模式創(chuàng)新基本功訓(xùn)練

一、經(jīng)營意識(shí)：一個(gè)經(jīng)營型人才必備三大思維習(xí)慣

二、經(jīng)營管理先有目標(biāo)，再有行動(dòng)

①追求規(guī)模最大化②追求利潤(rùn)最大化③追求價(jià)值最大化

經(jīng)營者關(guān)注什么？你將會(huì)得到什么？經(jīng)營管理遵循成王敗寇，引導(dǎo)經(jīng)理人關(guān)注成果，用數(shù)據(jù)說話。

三、經(jīng)理人必備哪些經(jīng)營知識(shí)，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人與經(jīng)營者彼此對(duì)話？

四、經(jīng)營管理：一個(gè)起點(diǎn)、三大要點(diǎn)、二大結(jié)果，經(jīng)營能力是一種系統(tǒng)解決問題的能力。

①一個(gè)起點(diǎn)：價(jià)值營銷

②三大要點(diǎn)：利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)

③二大結(jié)果：風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)

五、經(jīng)營效果取決于二大關(guān)鍵，收入最大化，成本費(fèi)用最小化，效益做到最大化。

六、成本與費(fèi)用為何失控？如何解決成本與費(fèi)用歸口問題？

①帳目責(zé)任歸口不清，總是一筆糊涂賬，花公司的錢誰都不心痛；

②如何區(qū)分成本責(zé)任？如何將費(fèi)用責(zé)任細(xì)分到具體經(jīng)營單位？

③如何變“花公司的錢”為“花經(jīng)理人自己口袋里的錢”？

④企業(yè)不缺乏數(shù)豆子的會(huì)計(jì)，最缺乏會(huì)經(jīng)營的會(huì)計(jì)。

七、為何西點(diǎn)人說：現(xiàn)金流好比軍隊(duì)的武器彈藥？

①為什么凈利潤(rùn)高的企業(yè)仍然會(huì)有倒閉破產(chǎn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？

②如何控制好應(yīng)收、應(yīng)付、庫存周轉(zhuǎn)？

③造成企業(yè)經(jīng)營危機(jī)的7大關(guān)鍵因素是什么？

④為什么說現(xiàn)金流是企業(yè)的命脈？如何控制好現(xiàn)金流？

八、為何經(jīng)營管理的本質(zhì)就是資金管理？

第四部分：阿米巴經(jīng)營模式

一、阿米巴本質(zhì)

①尊重人的天性，人性本質(zhì)又是什么？

②“算盤”與“論語”

③人人都可以成為經(jīng)營者，鼓勵(lì)全員參與經(jīng)營活動(dòng)，提升全員經(jīng)營意識(shí)。

二、“一把手”很累

①“大企業(yè)病”癥狀，利潤(rùn)蛋糕到底是哪個(gè)部門的功勞最大，沒人能說清楚； ②經(jīng)營權(quán)集中于“一把手”身上，經(jīng)營權(quán)沒有下放到作戰(zhàn)單位，作戰(zhàn)單位主動(dòng)創(chuàng)造效益的激情不高，抑或創(chuàng)造出效益，也無法準(zhǔn)確度量，“一把手”也不會(huì)知道。

③只有“一把手”真正關(guān)心企業(yè)是否盈利。

三、以人為本經(jīng)營：如何變耕種國家的田為耕種自家的田？

四、如何重燃創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激情？如何設(shè)計(jì)好激勵(lì)機(jī)制？

五、稻盛的阿米巴模式

①構(gòu)建阿米巴的三個(gè)基本條件是什么？

②構(gòu)建阿米巴模式的七大關(guān)鍵步驟是什么？

③稻盛拯救日航案例深度剖析；

④稻盛哲學(xué)的實(shí)踐：海爾的經(jīng)營核算方法、上汽人人都是經(jīng)營者

六、當(dāng)代經(jīng)營者哲學(xué)思考

①經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)到底是什么？企業(yè)家又是什么？

②如果經(jīng)營者只為賺錢，那么賺錢后是否還能保持旺盛的創(chuàng)造力？

③卓越經(jīng)營者就是一個(gè)懂哲學(xué)的人，生命的意義與經(jīng)營企業(yè)的意義有何關(guān)系？

七、經(jīng)營真諦

①稻盛經(jīng)營真經(jīng)12條②馬太效應(yīng)③分配機(jī)制

第五部分：鏖戰(zhàn)（阿米巴實(shí)戰(zhàn)演練）

一、如何組織戰(zhàn)略制定與實(shí)施？如何進(jìn)行有效的經(jīng)營決策？

二、阿米巴實(shí)戰(zhàn)規(guī)劃

①每個(gè)小組就是一個(gè)阿米巴組織；

②鏖戰(zhàn)規(guī)則就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則；

③按六大核心財(cái)務(wù)指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)排名，獎(jiǎng)勵(lì)冠軍組。

三、知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)戰(zhàn)經(jīng)營能力，實(shí)戰(zhàn)、實(shí)效，模擬現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境，身臨其境。

四、紅旗要扛，獎(jiǎng)牌要奪，山頭要攻。

五、學(xué)會(huì)運(yùn)用經(jīng)營工具分析經(jīng)營績(jī)效、評(píng)價(jià)經(jīng)營效果，提升數(shù)字化應(yīng)用能力。

六、促進(jìn)學(xué)員之間深度交流與經(jīng)驗(yàn)分享，全面剖析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造流程。

七、各組經(jīng)營成果現(xiàn)場(chǎng)展示，按分?jǐn)?shù)排名，專家現(xiàn)場(chǎng)分析與點(diǎn)評(píng)，進(jìn)一步鞏固學(xué)習(xí)成果。

培訓(xùn)講師介紹：

方光華

*******集團(tuán) 總裁

蘭州大學(xué)EMBA/MBA(上海)中心主任

哈佛大學(xué)、西點(diǎn)軍校、萊比錫商學(xué)院訪問學(xué)者

上海市工商聯(lián)合會(huì)理事

美國硅谷華人創(chuàng)業(yè)協(xié)會(huì)董事

美國休斯頓華商會(huì)理事

索普信照明(集團(tuán))公司 經(jīng)營戰(zhàn)略顧問

·致力于將西方制度與東方智慧完美結(jié)合，為企業(yè)探尋經(jīng)營問題解決之道。本人受益于稻盛經(jīng)營哲學(xué)，并貫徹于咨詢、培訓(xùn)與經(jīng)營實(shí)踐中，曾為數(shù)十家企業(yè)貫徹推行阿米巴模式，取得顯著效果。

·項(xiàng)目經(jīng)歷：新協(xié)力集團(tuán)、萬香日化(集團(tuán))公司、凸版印刷、ABB、昭和、索普信照明、上汽、海爾等企業(yè)。

主要著作： 《西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力》、《經(jīng)營模式創(chuàng)新》、《九型人格與領(lǐng)導(dǎo)力》、《決勝在現(xiàn)場(chǎng)》、《中國式5S管理》、《領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型》等書籍，并出版發(fā)行了《西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力》經(jīng)營版DVD系列光盤。

講授課程：

《西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力》、《稻盛哲學(xué)與數(shù)字化經(jīng)營》、《如何推行阿米巴》、《九型人格與領(lǐng)導(dǎo)力》

研究方向：

東西方商業(yè)倫理、稻盛經(jīng)營哲學(xué)、阿米巴模式、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)控制、九型人格

代表客戶：

工商銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、住化株式會(huì)社、上海航道局、GE、上汽集團(tuán)、阿爾斯通、SEW公司、SONY、日立、松下、新希望集團(tuán)、伊利集團(tuán)、花王、飛利浦、阿迪達(dá)斯、TCL、夏普、華碩、圣戈班、艾默生、住友電工、阿爾卡特、施樂、可口可樂、樂百氏、羅技、愛普生、ABB公司、凸版株式會(huì)社、紫江集團(tuán)、萬香集團(tuán)、強(qiáng)生、智發(fā)通訊、南京經(jīng)偉電器、德國派格公司、廣東長(zhǎng)江鋼構(gòu)、恒富紙業(yè)、蘇州和田、蘇州安伏、武強(qiáng)實(shí)業(yè)、新協(xié)力集團(tuán)、昭和、TOTO、上海莊臣、上海船舶、西口印刷、天華電子、三菱電機(jī)、壯辰精密、東科汽車等。

活動(dòng)URL: http://hd.hrloo.com/show/1752

第二篇：西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力

西點(diǎn)軍校揭秘：如何打造領(lǐng)導(dǎo)力

西點(diǎn)校園中心有一片大“平原”，是學(xué)生集合的地方，在它的周圍有六座塑像，最中間的是喬治·華盛頓。你也許會(huì)因此認(rèn)為是華盛頓創(chuàng)建了這座學(xué)校。但事實(shí)并非如此。華盛頓總統(tǒng)確實(shí)曾經(jīng)有意建一座軍事學(xué)院，但他的國務(wù)卿托馬斯·杰斐遜竭力反對(duì)，因?yàn)檫@是違背憲法精神的，所以華盛頓并沒有繼續(xù)推進(jìn)此事。但為什么是華盛頓的雕像站在西點(diǎn)軍校的廣場(chǎng)中央？這和他在美國獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)中的角色有關(guān)。迫切想要擺脫英國殖民統(tǒng)治的人們請(qǐng)求華盛頓帶領(lǐng)軍隊(duì)來幫助他們爭(zhēng)取自由和獨(dú)立。想想，如果失敗，他會(huì)失去財(cái)富、名譽(yù)，甚至生命。雖然他知道對(duì)方船堅(jiān)炮利，軍隊(duì)實(shí)力比殖民地強(qiáng)大得多，從哪個(gè)角度看，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)都很難取勝。但他還是接受了，因?yàn)樗嘈牛@項(xiàng)使命值得為之付出一切。

他為這個(gè)角色服務(wù)了八年，將軍隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起，靠的主要是他的決心和頑強(qiáng)。他取得了兩次決定性的勝利，正是這兩場(chǎng)戰(zhàn)役決定了整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。其中一場(chǎng)戰(zhàn)役的指揮官，曾被認(rèn)為是華盛頓大陸軍中最有軍事才華的將領(lǐng)：本尼迪克特·阿諾德。1780年華盛頓委任阿諾德為西點(diǎn)司令——在獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)中，因?yàn)槲恢秒U(xiǎn)要，西點(diǎn)曾是重要的戰(zhàn)場(chǎng)。但阿諾德作風(fēng)驕悍，生活奢侈，和華盛頓不同，他為了自己的利益，妄圖把西點(diǎn)出賣給英國人，以求換得金錢和英國海軍的官職。計(jì)劃被揭穿后，阿諾德逃上一艘英國船，最終客死倫敦，并沒有得到對(duì)方許諾的任命與錢。

品格是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)

本尼迪克特·阿諾德和華盛頓同時(shí)出現(xiàn)在西點(diǎn)的校園里，這是美國唯一陳列了阿諾德紀(jì)念碑的地方，但他的名字被劃掉了，這意味著他已經(jīng)從這個(gè)國家的榮譽(yù)榜上被抹去了。在美國，他的名字已經(jīng)同“叛國者”等同，如果某人被稱作“阿諾德”，那就是意味著這個(gè)人不值得信任。

我們來對(duì)比一下這二人，從技術(shù)角度看，阿諾德的軍事才能可能勝于華盛頓，但為什么一個(gè)被人唾棄，另一個(gè)則名垂青史？二者的區(qū)別就是品格(Character)。在英語里，這個(gè)詞的內(nèi)涵很豐富。但在這里，我使用品格一詞，是指一個(gè)人在一生中都表現(xiàn)出這樣一種性格特征：樂意服務(wù)他人。對(duì)于華盛頓來說，是如何利用自身能力長(zhǎng)期為殖民地人民爭(zhēng)取利益，而如果你管理著一家公司，則是如何用領(lǐng)導(dǎo)力來服務(wù)于客戶、員工、國家和社會(huì)。我認(rèn)為，這是西點(diǎn)一直努力踐行的一種積極品格，這也是為什么華盛頓的塑像會(huì)被放在校園的中央。品格是高效領(lǐng)導(dǎo)力的真正基礎(chǔ)，事實(shí)上，這也是西點(diǎn)軍校得以建立的原因。我們已經(jīng)知道，并不是喬治·華盛頓建立了西點(diǎn)，那么是誰呢？答案就是托馬斯·杰斐遜。他在做國務(wù)卿時(shí)曾竭力反對(duì)建校，但這位美國建國以來的第三位總統(tǒng)一上任就簽署通過了建立軍事學(xué)院的文件。為什么？歷史學(xué)家們對(duì)此一直爭(zhēng)論不休，一種比較有說服力的觀點(diǎn)認(rèn)為，杰斐遜不相信當(dāng)時(shí)的軍隊(duì)高層，所以大量裁軍，遣散軍隊(duì)官員。問題隨之而來，如何安置這些軍官？他想到了建立一所軍校，讓這些經(jīng)歷了獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)和建國的英雄、愛國者們?nèi)魇趩讨巍とA盛

頓所代表的那種領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)值得信任的、能用所掌軍事權(quán)力服務(wù)大眾而不是個(gè)人私利的軍人。

那么，什么是品格？25年里我一直在思考如何定義。從價(jià)值中性的角度，剔除道德的因素，品格就是一套習(xí)慣的集合。我們每個(gè)人都有習(xí)慣，習(xí)慣讓生活變得更輕松，你不用為早餐吃什么而費(fèi)心，習(xí)慣會(huì)提醒我們一般應(yīng)該做什么，它意味著我們會(huì)重復(fù)地做同樣的決策。但在這里，用來定義品格的“習(xí)慣”，則決定了任何給定環(huán)境下人們最可能做出的第一反應(yīng)。當(dāng)然，我們是人，有著自由意志，可以為自己的選擇負(fù)責(zé)，所以，我們有能力改變習(xí)慣，進(jìn)而改變品格。品格可以變得更好，也可以變得更壞。

而通常我們提到一個(gè)人的品格，常常具有道德內(nèi)涵。那么領(lǐng)導(dǎo)力中的道德品格是指什么？我認(rèn)為，就是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所具有的習(xí)慣，決定了在一種環(huán)境中，怎么樣做在道德上是正確的。

既然這樣，我該如何決策才是道德正確的，換句話說，決策的基礎(chǔ)是什么？哲學(xué)家們對(duì)此已經(jīng)討論了2500年，他們不斷地回到三個(gè)最基本的問題：

第一，一項(xiàng)決策或行動(dòng)對(duì)別人有何影響？首先要確保能夠幫助而不是傷害別人，對(duì)那些我負(fù)有特殊責(zé)任的人，則應(yīng)盡力使他們收益更多。

第二，分析決策或行動(dòng)本身，是否遵守或破壞了某些道德原則，比如誠實(shí)、守信、公正、尊重他人權(quán)利等，這些原則是必須遵守的，不管結(jié)果如何。

第三，決策或行動(dòng)能反映出決策者自己的品格嗎？行動(dòng)代表了一個(gè)個(gè)體是他自己而不是別人，那么這些行動(dòng)能夠反映出你的美德和品格嗎？

這是一種非常簡(jiǎn)單但很有效的方式來衡量在某種特定情境中你的選擇是否正確。其中，第三個(gè)問題尤為重要，因?yàn)榍皟蓚€(gè)有時(shí)會(huì)發(fā)生沖突。很可能一個(gè)人的決策惠及到了大多數(shù)人，但卻違背了某些行為原則，而一個(gè)遵循了道德原則作出的決策，也可能會(huì)損害到他人。這樣的矛盾在生活中時(shí)常發(fā)生，而第三個(gè)問題則可以在這種情況出現(xiàn)時(shí)幫你作出決策。

我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ袷氐赖拢课蚁虢榻B哈佛教授科爾伯格的研究，他研究的是道德發(fā)展心理學(xué)(psychology moral development)，他發(fā)現(xiàn)遵守道德的觀念和習(xí)慣是伴隨著人們的生命周期而逐漸成熟的。最初，人們遵守道德是因?yàn)檫@樣可以幫他們遠(yuǎn)離麻煩，讓生活變得更容易。比如，我到西點(diǎn)報(bào)到那天，我并沒有遵守規(guī)則的意識(shí)，但校長(zhǎng)告訴我們不能偷竊，不能說慌，否則會(huì)被送回家，那天起我要求自己連說假話的想法都不要有，因?yàn)槲也幌胧艿奖凰突丶业膽土P。所以首先，人們遵守道德是出于自身需要。上了三年級(jí)，我實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了第二個(gè)層面。在西點(diǎn)，宿舍管理員每天晚上都要檢查學(xué)生是否都在房間里，他會(huì)敲敲門問是否每個(gè)人都在，如果房間里有人回答是，他就會(huì)認(rèn)為所有人都在。一天晚上，管理員只是站在樓梯上大聲喊：1號(hào)房間，2號(hào)房間，3號(hào)房間??人全了么？在短短45秒鐘，他檢查到了四層樓的所有64個(gè)房間，看，當(dāng)你相信別人都說真話的情形下，生活變得更有效率。從西點(diǎn)畢業(yè)的時(shí)候，我還是決定做一個(gè)說真話的人，不管別人怎么做，我會(huì)為自己負(fù)責(zé)，不是因?yàn)閯e人要求你，遵守道德成為自動(dòng)自發(fā)的行為，這是第三個(gè)層面。

何謂“領(lǐng)導(dǎo)力”

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的品格我們講了很多，現(xiàn)在來看看領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力就像品格，也很難用一個(gè)定義來描述。有人說領(lǐng)導(dǎo)力就是“讓別人為你做事”，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力我們甚至可以找到200多個(gè)定義，但這些定義都具備兩個(gè)關(guān)鍵要素，目標(biāo)和人。領(lǐng)導(dǎo)者利用自己的影響力把二者結(jié)合在一起，這樣，人完成了目標(biāo)，這個(gè)過程中，人的需要也得到了滿足。

那么如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？西點(diǎn)軍校的四年，大部分時(shí)間都會(huì)教授學(xué)生成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所必需的知識(shí)和技能等。但這還不夠，如果只傳授技能，那我們只能得到本尼迪克特·阿諾德，他可能用這些技能來做好事，也可能利用它來做壞事，而如果我們把培養(yǎng)品格放在最核心的位置，那么我們將得到喬治·華盛頓這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠?yàn)榱藙e人而不是自己的私利來使用這些技能。

在“領(lǐng)導(dǎo)力光譜”上，一些規(guī)模上千億的公司的CEO，因?yàn)樽分鸾疱X而觸犯法律，最終被送進(jìn)監(jiān)獄。另外一些人確實(shí)是很好的領(lǐng)導(dǎo)者材料，但他們熱衷出名，他們更喜歡做名人而不是公司的領(lǐng)導(dǎo)者。最后，就是那些被吉姆·柯林斯稱為“偉大”公司的CEO們，無一例外，這些領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)力，他們不僅有管理天賦，而且都有極強(qiáng)的意志和高尚的人格，有宗教信仰，他們把建設(shè)一個(gè)偉大的公司放在第一位，很少考慮個(gè)人。他們把源源不斷的能量用來服務(wù)客戶、員工和社會(huì)。人們信任他們，公司開始蒸蒸日上。而且，我們有實(shí)驗(yàn)性的證據(jù)表明，那些致力于服務(wù)他人的道德領(lǐng)導(dǎo)者，比那些自利導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能夠帶來更高的產(chǎn)出，所得個(gè)人回報(bào)也更多。

領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)階段

讓我們看看一位西點(diǎn)新生的經(jīng)歷。到達(dá)西點(diǎn)的第一天，他將由高年級(jí)的學(xué)生帶領(lǐng)，被告知嚴(yán)格服從上級(jí)或師長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，宣誓履行對(duì)國家的責(zé)任和義務(wù)。他要參加很多體育活動(dòng)、軍事訓(xùn)練，每學(xué)年還要參加領(lǐng)袖訓(xùn)練。學(xué)術(shù)課程要求他多提問題，著重訓(xùn)練分析和解決問題能力，知道何時(shí)服從、何時(shí)問正確的問題、何時(shí)批判。此外，宗教也是軍事學(xué)校生活里很重要的一部分。到第三年新人變老人，就可以帶新生了。在大四，他將擔(dān)任更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)角色，帶領(lǐng)更大規(guī)模的訓(xùn)練。畢業(yè)典禮那天，同樣要宣誓：忠誠服務(wù)這個(gè)國家。

西點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)要經(jīng)過四個(gè)階段：新生只需對(duì)自己負(fù)責(zé)，服從命令；第二年，他們中的一些將變成一些小組的領(lǐng)導(dǎo)者；第三年，他們有可能會(huì)去領(lǐng)導(dǎo)那些組長(zhǎng)；到了大四，表現(xiàn)優(yōu)秀的人將領(lǐng)導(dǎo)更大的團(tuán)體。實(shí)際上，這樣的四個(gè)階段，適用于任何一個(gè)組織，政府、公司、大學(xué)等。最初，你只是一個(gè)個(gè)人貢獻(xiàn)者(individual contributor)，也叫跟隨者(follower)，做最基礎(chǔ)性的工作，生產(chǎn)產(chǎn)品等。你也許會(huì)問，跟隨者和領(lǐng)導(dǎo)力有什么關(guān)系？成為跟隨者那么重要嗎？引用羅伯特·李將軍的話，我無法相信一個(gè)連自己都管不好的人能夠指揮好別人，所以成為好的領(lǐng)導(dǎo)者先要成為一個(gè)好的追隨者，先學(xué)會(huì)管理和領(lǐng)導(dǎo)自己。如果做得好，你將有機(jī)會(huì)成為一個(gè)基層領(lǐng)導(dǎo)者，你需要和那些最底層的跟隨者們進(jìn)行面對(duì)面的溝通，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二階段——面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)者(face to face leadership)。接著，你將被提升為間接領(lǐng)導(dǎo)者(indirectly leadership)，你不再直接管理那些個(gè)人貢獻(xiàn)者，而是管

理面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)者。最后，如果表現(xiàn)足夠出色，你將被提拔為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者(senior leadership)。

我們首先來看看跟隨者。一些人曾經(jīng)對(duì)跟隨者進(jìn)行研究，使用兩個(gè)維度來考察這個(gè)群體：積極度和獨(dú)立性。積極的跟隨者會(huì)在這個(gè)角色上行動(dòng)積極，消極跟隨者則相反。獨(dú)立性則是看跟隨者是否能夠獨(dú)立進(jìn)行思考。一些跟隨者兩個(gè)指標(biāo)都很低，他們既不關(guān)心自己應(yīng)該做什么，也不會(huì)積極主動(dòng)去做。那些主動(dòng)性高卻不會(huì)獨(dú)立思考的人需要?jiǎng)e人告訴他們應(yīng)該做什么，這種人很積極，所以我們要當(dāng)心他們把事情做錯(cuò)，但只要進(jìn)行足夠的指導(dǎo)，他們將非常有用。第三種跟隨者可能是數(shù)量最少的一種類型，他們會(huì)獨(dú)立思考，知道組織目前的狀況，應(yīng)該做些什么，但他們不夠主動(dòng)，往往只是抱怨，而不會(huì)行動(dòng)。最后一種，既有獨(dú)立思考能力又積極主動(dòng)的跟隨者，是成為領(lǐng)導(dǎo)者的最好人選。在一個(gè)組織內(nèi)部，我們可以根據(jù)以上兩個(gè)維度來發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高效率的第四種跟隨者，在招聘遴選階段，也可以設(shè)置相應(yīng)的工具來努力挖掘這種跟隨者。

有趣的是，如果我們將一個(gè)好的跟隨者和一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較，會(huì)在他們身上發(fā)現(xiàn)很多相同點(diǎn)，甚至找不出什么大的區(qū)別。雖然角色不同，但他們都能夠很好地完成組織的目標(biāo)。所以，研究跟隨者和面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)者之間的轉(zhuǎn)化就非常有價(jià)值，這可以幫助我們弄清楚，是什么特質(zhì)——包括認(rèn)知、實(shí)踐層面——決定了最理想的領(lǐng)導(dǎo)力。

就每一種職業(yè)生涯來說，我們都要經(jīng)過從跟隨者到高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者這四個(gè)階段。在一個(gè)組織成員從一種角色向高一級(jí)別的角色轉(zhuǎn)換時(shí)，如果組織能夠?yàn)樗峁┳銐蚨嗟呐嘤?xùn)，讓他意識(shí)到現(xiàn)在正在做的事情和以往都不同，而不僅僅是靠他自己經(jīng)歷挫折而汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，那么，他在未來角色上的成功幾率就會(huì)大大提高。

接下來讓我們看看做面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)需要注意的原則。在西點(diǎn)，我們有面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)者的15條原則，幫助晉級(jí)為小組領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)他的小團(tuán)隊(duì)。其中的一條是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)者從下屬那里得到的不僅僅是順從。要贊賞他們擁有的知識(shí)、主動(dòng)性、技巧、理解力和判斷力，引導(dǎo)他們發(fā)揮上述能力，推進(jìn)任務(wù)的執(zhí)行。我們確實(shí)需要學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)合作，但我認(rèn)為真正的團(tuán)隊(duì)建設(shè)大師是那些能夠洞悉人類弱點(diǎn)的人，因?yàn)椴缓玫男袨闀?huì)腐蝕整個(gè)團(tuán)隊(duì)，助長(zhǎng)政治爭(zhēng)斗，所以必須克服那些影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的人性弱點(diǎn)。比如說人的本性中天然的自我保護(hù)傾向會(huì)導(dǎo)致人和人之間的不信任：如果你利用我的誠實(shí)和信任反過來傷害我怎么辦？人們不會(huì)開誠布公地爭(zhēng)論如何作出決策，采取什么行動(dòng)來完成組織目標(biāo)，整個(gè)組織就會(huì)變成一盤散沙，成員也不會(huì)再盡職盡責(zé)。所以，只有戰(zhàn)勝這樣的人性弱點(diǎn)，發(fā)揮每個(gè)人的才能，團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能真正成為組織最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于間接領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是他第一次領(lǐng)導(dǎo)那些本身也是領(lǐng)導(dǎo)者的人，意味著什么？你需要改變管理方式，你不可能再走到人群中和他們直接進(jìn)行交流，你需要借助別人來進(jìn)行管理。其次，你需要授權(quán)，如果仍然把大量精力用來做那些作為面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事情，就會(huì)錯(cuò)過作為一個(gè)更高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注的更重要的事情。而且，此時(shí)，你第一次處于組織架構(gòu)的中間級(jí)別，你不僅要向上級(jí)負(fù)責(zé)，還要向你所管理的下屬負(fù)責(zé)，當(dāng)不能兩全時(shí)，沖突就會(huì)產(chǎn)生。

如何處理沖突呢？有時(shí)，人們會(huì)對(duì)矛盾視而不見，以維持一種表面上的和諧，長(zhǎng)此以往，矛盾會(huì)越積越大以至于無法解決。我們需要學(xué)會(huì)處理人際矛盾，區(qū)分建設(shè)性的行為和破壞性的行為，面對(duì)沖突，努力解決，并提升解決沖突的技巧，理想目標(biāo)是通過沖突的解決來鞏固而不是削弱成員之間的關(guān)系。

最后讓我們來看看高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需要做的事情是做決策。在一個(gè)組織內(nèi)部，可以有很多決策者，但最難的決策需要由那些最高的領(lǐng)導(dǎo)者來做。如何做決策，和下屬一起還是自己做決策？有四種選擇：不需要下屬參與；向個(gè)別下屬咨詢，自己決策；向下屬集體咨詢，自己決定；讓下屬集體決定。

具體選擇哪一種，要根據(jù)具體情況而定。例如，時(shí)間緊迫，必須馬上決策，那么無疑應(yīng)選擇第一種，醫(yī)生在做手術(shù)的時(shí)候不需要和誰商量，只需要下達(dá)指令由別人來執(zhí)行。如果某一決策對(duì)公司前途影響巨大，那么我建議用第三種方式，原因有兩個(gè)：第一，通過與成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，可以充分考慮到每一種可能，而且能夠強(qiáng)化你的領(lǐng)導(dǎo)者角色；第二，成員通過交流而達(dá)成一致，領(lǐng)導(dǎo)者不必獨(dú)自承擔(dān)決策的后果。還有一種情形，如果你只是需要某些信息，決策本身并不重要，那么使用第二種方式，找到某個(gè)下屬，獲得你需要的信息，然后回到辦公室，自己做決策即可。最后一種情形，你需要每個(gè)人都清楚當(dāng)前的形勢(shì)，了解下一步應(yīng)該采取的步驟，需要他們支持決策、齊心合力來努力完成目標(biāo)，那么選擇利用集體決定，讓成員自己做決策。

我們還會(huì)遇到危機(jī)中的決策問題。對(duì)于一個(gè)組織來說，會(huì)因各種各樣的原因而遭遇危機(jī)：自然災(zāi)害，市場(chǎng)波動(dòng)、產(chǎn)品危機(jī)、技術(shù)故障、管理層劇變等等，危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是什么樣子？我很喜歡講謝克頓(Emest Shackleton)爵士到南極探險(xiǎn)的故事。在船被冰面卡住不能前行、又不知道自己所在位置的情況下，他帶領(lǐng)自己的船員乘救生船在冰冷的海面上繼續(xù)前行800英里，終于在暴風(fēng)雪來臨前找到有補(bǔ)給的小島，挽救了整船人的生命，并最終完成穿越南極的探險(xiǎn)。船長(zhǎng)謝克頓在面對(duì)危機(jī)時(shí)，首先坦誠地將真實(shí)信息(危機(jī))告訴全體船員，但作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他的使命是保護(hù)每個(gè)人的生命，他要求所有人都要嚴(yán)格聽從他的指揮，因?yàn)樵谶@種情況下，團(tuán)結(jié)是最重要的，然后，他聽取有經(jīng)驗(yàn)的船員的意見并自己做決定，由自己承擔(dān)決策的后果。可見，他使用了第三種決策方式。

需要注意的是，有些情況下，危機(jī)往往也是機(jī)遇。我們可以看看牙簽鳥和鱷魚的例子，鱷魚為了將嘴里的食物殘?jiān)謇砀蓛簦３堥_嘴，讓牙簽鳥來吃塞在它牙縫里的肉絲。對(duì)于牙簽鳥來說，這并不是危機(jī)，而是機(jī)會(huì)。很多優(yōu)秀的公司在危機(jī)中主動(dòng)進(jìn)行改革，調(diào)整新的方向，一些人則去創(chuàng)立新的公司來利用危機(jī)提供的機(jī)會(huì)，將不利變成有利。

總之，西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)結(jié)合個(gè)人與目標(biāo)的過程，成功做到此的人一定要有足夠的知識(shí)和技能，同時(shí)具有內(nèi)在的品格和很強(qiáng)的道德標(biāo)準(zhǔn)，愿意服務(wù)別人，這樣的人會(huì)得到別人的信任，一呼百應(yīng)，吸引優(yōu)秀的追隨者，他們?yōu)榍罢咚?lì)，共同致力于某個(gè)偉大目標(biāo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)力改變了西點(diǎn)、美國甚至整個(gè)西方社會(huì)，希望我們所有人都擁護(hù)這樣的領(lǐng)導(dǎo)力。

第三篇：西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)心得體會(huì)

西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)心得體會(huì)

第一天：“算盤”與“論語”

第一天，第一個(gè)模塊：領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，第二模塊中的第一部分：經(jīng)營決策能力訓(xùn)練。在第一個(gè)模塊中，老師反復(fù)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)只有先領(lǐng)導(dǎo)好自己，才能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)懂得激勵(lì)自己的人，才能很好地激勵(lì)他人。高層領(lǐng)導(dǎo)要一手抓利潤(rùn)，一手抓人心，兩手要同時(shí)抓，一個(gè)也不能放松，領(lǐng)導(dǎo)力是后天可以訓(xùn)練和培養(yǎng)，不是天生的。課程中給出了領(lǐng)導(dǎo)力精辟定義。領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)打造團(tuán)隊(duì)、運(yùn)行組織、駕馭資源的綜合能力，以達(dá)成組織與個(gè)人目標(biāo)。如何讓領(lǐng)導(dǎo)力真正落地，不再在天上飛，領(lǐng)導(dǎo)力提高原則選擇從軟、硬兩種能力入手建設(shè)。硬能力是領(lǐng)導(dǎo)完成任務(wù)與目標(biāo)必備的能力，軟能力是領(lǐng)導(dǎo)他人做人的能力，具備軟能力才能更好地凝聚團(tuán)隊(duì)。硬能力靠學(xué)習(xí)與訓(xùn)練可以獲得，軟能力則需靠不斷修煉，沒有終點(diǎn)，只有起點(diǎn)。硬能力重點(diǎn)發(fā)展四大核心硬能力，分別為：經(jīng)營決策能力、營銷創(chuàng)新能力、運(yùn)營與改善能力、人力資源開發(fā)能力。發(fā)展好四大核心硬能力需要建立十大思維習(xí)慣：戰(zhàn)略思維、數(shù)字思維、成果思維、價(jià)值思維、競(jìng)爭(zhēng)思維、市場(chǎng)思維、精益思維、問題思維、人才思維、人本思維。為了進(jìn)一步強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力，分享了軍隊(duì)的核心價(jià)值觀、解放軍軍規(guī)、西點(diǎn)軍校的精神、西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)習(xí)慣、西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力法則、領(lǐng)導(dǎo)力鐵律、孫武將才觀，東方、西方思想完美結(jié)合，探索領(lǐng)導(dǎo)力真蒂：勇者、智者、仁者集一身，是一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)不竭追求。課程中軍事化訓(xùn)練科目，融入了解放軍是組織目標(biāo)和價(jià)值觀完美結(jié)合的典范，為這些企業(yè)家樹立了軍人的天職與義務(wù)。

如果經(jīng)營管理者看不懂三大報(bào)表，就如同軍隊(duì)指揮官看不懂作戰(zhàn)地圖，看不懂作戰(zhàn)地圖將無法正確指揮軍隊(duì)。

培訓(xùn)結(jié)束后我們回到公司開會(huì)研究，并進(jìn)行了應(yīng)用與推廣，效果非常好，我們真正體會(huì)到了這個(gè)課程帶來的價(jià)值。過去高管總對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)望而卻步，這個(gè)部分給我們帶來的價(jià)值非常大。二天：綜合能力全面提升

運(yùn)營與改善能力訓(xùn)練方面，如何實(shí)現(xiàn)用最小的投入達(dá)成最大的產(chǎn)出，如何優(yōu)化與變革流程，實(shí)現(xiàn)流程與體系的標(biāo)準(zhǔn)化，老師列出企業(yè)38項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)流程，為公司修路明確了方向。關(guān)于系統(tǒng)運(yùn)營，提高企業(yè)統(tǒng)籌與運(yùn)作效能，高管應(yīng)密切關(guān)注應(yīng)收與應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率及庫存周轉(zhuǎn)率，對(duì)于如何削減與控制庫存，給出了很好的工具與方法，一些方法現(xiàn)已在公司推廣。在人力資源開發(fā)能力訓(xùn)練方面，老師反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營管理起點(diǎn)是人，終點(diǎn)是人，高管一定要重視人才資源的開發(fā)與團(tuán)隊(duì)打造，這樣事業(yè)才能穩(wěn)定。如何打造一個(gè)卓越團(tuán)隊(duì)？老師與軍事教練分享了團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)打造的五個(gè)步驟。第一步：選人，第二步：訓(xùn)“煉”，第三步：績(jī)效考核，第四步：機(jī)制創(chuàng)新，第五步：團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。談到選人，老師打了一個(gè)經(jīng)典比喻，選人好比選種子，意義深刻，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)們用心、認(rèn)真、重視選人。與此同時(shí)，老師還分享了許多世界級(jí)公司選人的方法與標(biāo)準(zhǔn)，如：寶潔、通用科技、微軟、曼秀雷敦等公司，選人理念、方法與案例完全可以幫助我們完善現(xiàn)有選人與招聘體系。沒有經(jīng)過訓(xùn)練的士兵是沒有戰(zhàn)斗力的，分享一些成功企業(yè)訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)的作法，有些好作法完全可以照搬照用。沒有績(jī)效等于無效，如何有效地實(shí)施績(jī)效考核，給我們介紹了“七步績(jī)效管理模式”。原來我們認(rèn)為目標(biāo)管理與績(jī)效管理是兩個(gè)不同模式，總是割裂使用，其實(shí)目標(biāo)管理與績(jī)效管理必須融合在一塊才能發(fā)揮出作用，沒有目標(biāo)管理就沒有績(jī)效管理，過去我們公司，目標(biāo)管理是由管理部門主導(dǎo)實(shí)施，而績(jī)效管理則由人力資源部門主導(dǎo)實(shí)施。談到目標(biāo)分解，老師介紹了一個(gè)“四要素”法，行之有效。談到機(jī)制創(chuàng)新，老師結(jié)合人本管理原則，探討全新、持續(xù)的激勵(lì)方式，在不改變股權(quán)結(jié)構(gòu)下，如何將優(yōu)秀的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，如何建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，讓更多的管理者關(guān)注自身的價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。好制度能使壞人變好，壞制度能使好人變壞，關(guān)鍵是我們所選擇的激勵(lì)機(jī)制。一支沒有文化的軍隊(duì)是沒有戰(zhàn)斗力，企業(yè)文化的建設(shè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)同樣如此重要，一個(gè)企業(yè)到底需要什么樣的文化，如何建立起團(tuán)隊(duì)文化。分享了通用科技公司CEO麥布萊德先生團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)秘笈，從麥布萊德先生身上學(xué)會(huì)很多領(lǐng)導(dǎo)技巧與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對(duì)于完善我們的領(lǐng)導(dǎo)方式至關(guān)重要。

全面觀察各職能之間如何有效協(xié)調(diào)與配合，實(shí)現(xiàn)績(jī)效最好。當(dāng)然這個(gè)“沙盤模擬”訓(xùn)練最能體現(xiàn)和反應(yīng)出團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)整體的凝聚力與戰(zhàn)斗力，溝通協(xié)調(diào)處理問題的能力了。

第三天：學(xué)到、悟到、用到、得到

第三天知人者智，自知者明。認(rèn)識(shí)自己的性格，可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，認(rèn)識(shí)下屬的性格，可做到知人善用，認(rèn)識(shí)上司性格，可以更多理解上司的領(lǐng)導(dǎo)方式。這部分對(duì)我太重要，方老師講得很精彩。通過學(xué)習(xí)，我認(rèn)識(shí)到了自己的性格類型，我也清楚認(rèn)識(shí)到我的上司、以及我的周邊人士的性格特點(diǎn)，能做一些區(qū)分了。真誠的溝通，合作共事，從了解人性、了解性格開始，九型人格能幫助我們認(rèn)識(shí)自己，了解上司，了解下屬，了解周邊的人，幫助我們提升領(lǐng)導(dǎo)力。這次我參加復(fù)訓(xùn)，碰巧方老師主篇《九型人格與領(lǐng)導(dǎo)力》出版，老師現(xiàn)場(chǎng)簽名贈(zèng)書，很受感動(dòng)，感謝恩師。

最后評(píng)論勝負(fù)的結(jié)果為六項(xiàng)指標(biāo)：銷售收入、利潤(rùn)、利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率。但我們團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都是積極參與，用心付出。我們?cè)趨⑴c過程中，認(rèn)識(shí)到營銷戰(zhàn)略、營銷策略、銷售定價(jià)、銷售活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)的職能都非常重要，將學(xué)到的財(cái)務(wù)知識(shí)充分加以應(yīng)用，用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估經(jīng)營績(jī)效，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來分析各項(xiàng)經(jīng)營決策活動(dòng)的科學(xué)性。“鏖戰(zhàn)”項(xiàng)目最能促進(jìn)知識(shí)的應(yīng)用與轉(zhuǎn)化，真正能體現(xiàn)出了學(xué)以致用。經(jīng)營業(yè)績(jī)現(xiàn)場(chǎng)揭曉，這一切都超出我的想象，這是一次團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成果大檢閱。

來感悟未來，系統(tǒng)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，更新了我的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升了企業(yè)經(jīng)營管理運(yùn)營能力，縮短了我自己摸索至少3-5年的時(shí)間，這個(gè)課程對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理者來說太有用了。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力的核心是什么？

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多年以來，我國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)這門學(xué)科得到快速發(fā)展，很多人都在積極學(xué)習(xí)與探索這門科學(xué)，但還是無法解決組織人存在的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性不高問題。目前，組織人存在的問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了組織生存與發(fā)展。為什么會(huì)出現(xiàn)這些現(xiàn)象呢？依我看來，問題出在管理者在研究和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)這門科學(xué)時(shí)只抓住了皮毛沒有抓住其靈魂。

領(lǐng)導(dǎo)這門學(xué)科其核心應(yīng)該是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的研究，那么領(lǐng)導(dǎo)力的核心又是什么呢？我認(rèn)為主要是研究和探討如何激發(fā)、調(diào)動(dòng)組織人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性問題。領(lǐng)導(dǎo)力的研究離開了這個(gè)核心就失去了研究這門科學(xué)的意義。

為什么說領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究的核心是研究如何激發(fā)、調(diào)動(dòng)組織人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性呢？

因?yàn)榻M織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，完全取決于組織的效率，而組織的效率取決于組織人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。一旦組織人沒有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，任何組織都無法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、組織使命，也無法做好任何一件組織工作。所以，領(lǐng)導(dǎo)力的核心應(yīng)從研究如何激發(fā)、調(diào)動(dòng)組織人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的能力入手。

激發(fā)、調(diào)動(dòng)的過程與積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性之間又有何關(guān)系？激發(fā)是調(diào)動(dòng)的前提，調(diào)動(dòng)是激發(fā)歸宿，激發(fā)，調(diào)動(dòng)又是積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的前提。積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性又是激發(fā)，調(diào)動(dòng)的歸宿。，換而言之，也就是說組織人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性是靠激發(fā)調(diào)動(dòng)起來的。如：希特勒發(fā)動(dòng)二戰(zhàn)演講，中國革命時(shí)期的政治綱領(lǐng)，亮劍里的趙剛給俘虜做政治思想工作時(shí)說：你們的家鄉(xiāng)都分到土地了，但蔣介石不讓我們過好，那么怎么辦？打倒蔣介石解放全中國！口號(hào)行動(dòng)就有了。俘虜積極、主動(dòng)參與解放戰(zhàn)爭(zhēng)的熱情就高了。猶如：一對(duì)夫妻生活中，妻子不善于做家務(wù)，必須想法讓老公來做，怎么讓老公來做呢？妻子采取了一些措施，在語言或其他方面非常溫柔體貼老公，老婆自己夸，見人就夸老公這個(gè)做的好，那個(gè)做的好，老公每天一回來就一頭扎進(jìn)家務(wù)中，燒飯做家務(wù)，而且還感覺其樂無比。再如:解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，原來打算用五年時(shí)間來完成全國解放的目標(biāo)，結(jié)果通過激發(fā)調(diào)動(dòng)人民解放軍廣大指戰(zhàn)員的積極、主動(dòng)性使預(yù)期時(shí)間提前了很多，創(chuàng)造了戰(zhàn)爭(zhēng)史上的奇跡。

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如今很多領(lǐng)導(dǎo)者為何使用金錢制度卻無法激發(fā)調(diào)動(dòng)人的積極性，主動(dòng)性創(chuàng)造性呢？其原因在于沒有研究透領(lǐng)導(dǎo)力的核心是什么，沒有研究過人的積極、主動(dòng)、創(chuàng)造性從哪里來。不懂這些就無法激發(fā)、調(diào)動(dòng)組織人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

因此，領(lǐng)導(dǎo)力核心是如何激發(fā)、調(diào)動(dòng)組織人的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)力這門科學(xué)的核心應(yīng)放在如何激發(fā)、調(diào)動(dòng)人的積極性與創(chuàng)造性的研究與探索之中。只有研究透和使用透領(lǐng)導(dǎo)力的核心原理才能真正的掌握領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)這門核心本領(lǐng)。搜索MBA巴巴直達(dá)MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，瀏覽下載更多專業(yè)，權(quán)威的MBA以及企業(yè)管理規(guī)劃等相關(guān)資料。

第五篇：讀書筆記之領(lǐng)導(dǎo)力（范文模版）

讀書筆記之《麥肯錫沒有》

《麥肯錫沒有》是由伊麗莎白.哈斯.埃德莎姆訪談曾與馬文在麥肯錫公司或者在客戶共過事的92名高級(jí)管理者，直接深入了解他們的經(jīng)歷以及馬文是如何影響他們的著作，本書詳細(xì)介紹了馬文.鮑爾在引導(dǎo)麥肯錫成長(zhǎng)經(jīng)歷中的精彩片段，向我們傳播著馬文的思想、遠(yuǎn)見及其價(jià)值觀。這本書可以看著馬文的自傳，但至于馬文曾在克里奧（她的后妻）的要求下些的《馬文回憶錄》不知寫完或出版沒有？讓我們一起來聆聽這位管理咨詢界的先行者的教誨吧！

本書分為三個(gè)部分：將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)（馬文.鮑爾、愿景、行業(yè)、關(guān)鍵時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力）、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)（鮑爾的影響力、激發(fā)組織的勇氣、培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者）、附錄（包括三篇附錄、注釋、采訪名單及作者后記）。本篇筆記將按本書每章的順序進(jìn)行，附錄部分省略。

第一部分將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)

第一章馬文.鮑爾

本章簡(jiǎn)單介紹了馬文的生平以及生活習(xí)慣。他的出眾之處就在于特別重視價(jià)值觀和個(gè)人品質(zhì)。他的道德感和價(jià)值觀來自于他的童年受良好的家庭教育的影響，他養(yǎng)成了與別人直呼名字的習(xí)慣，所有人都叫他“馬文”。從中學(xué)時(shí)代起，它善于溝通而且富于說服力，他刻苦勤勉、敢于冒險(xiǎn)。1921年在祖父的建議下進(jìn)入了布朗大學(xué)，（IBM的小沃森在沃森的幫助下也進(jìn)入了布朗大學(xué)）畢業(yè)后，在父親的建議下進(jìn)入了哈弗法學(xué)院。1927年，從法學(xué)院畢業(yè)錢的一個(gè)暑假與海倫結(jié)婚。1928年進(jìn)入哈弗商學(xué)院，1930年畢業(yè)后加入了眾達(dá)律師事務(wù)所，1933年在朋友的征求下，加入了詹姆斯.麥肯錫開辦的會(huì)計(jì)和工程事務(wù)所，6年后買下了這家事務(wù)所，并指引它成為管理咨詢業(yè)這一全新行業(yè)的先河。

馬文從來不會(huì)為了賺錢而賺錢，他堅(jiān)信一家優(yōu)秀的服務(wù)機(jī)構(gòu)靠的不僅是技能與經(jīng)驗(yàn)，最重要的是其成賢德所作所為。1966年，馬文撰寫了自己第一部著作《管理的意識(shí)》。從1945年開始，馬文始終努力致力于提升商界以至整個(gè)世界的福利，身體力行地參加很多商業(yè)和社區(qū)化服務(wù)工作。1985年海倫去世，享年81年，1989年馬文再婚，去了他的老朋友克里奧.斯圖爾特，2001年，在馬文98歲生日當(dāng)天，克里奧去世，99歲為自己舉辦了生日派對(duì)（他的長(zhǎng)子希望過的簡(jiǎn)單些），2003年1月偉大的先行者和導(dǎo)師走了，享年100歲（實(shí)際99歲半）。

第二章愿景

馬文在事業(yè)上之所以取得成功，是因?yàn)樗遣豢牲h的領(lǐng)導(dǎo)意志，加上作為依據(jù)的商業(yè)價(jià)值觀、高超的領(lǐng)導(dǎo)技能以及冷靜超然的邏輯思維。馬文在對(duì)11家倒閉公司的調(diào)查中，她認(rèn)為，首席執(zhí)行官本該獲悉的信息被屏蔽了，罪魁禍?zhǔn)资瞧髽I(yè)的層級(jí)制度，因此他開始向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級(jí)制度的必要性，并將自己的業(yè)務(wù)定義為“管理咨詢”行業(yè)。1935年10月，麥肯錫決定暫時(shí)加入馬歇爾.菲爾德公司，暫時(shí)把麥肯錫于一家斯科威爾.惠靈頓會(huì)計(jì)事務(wù)所合并，1937年10月，麥肯錫在巡視菲爾德公司多家工廠時(shí)，勞累過度得了重感冒，隨后轉(zhuǎn)為肺炎，10天后就去世了。

第三章行業(yè)與企業(yè)

馬文堅(jiān)信，要與客戶建立良好的關(guān)系，就必須直接和首席執(zhí)行官合作，并堅(jiān)守著管理咨詢這

條路。他認(rèn)為管理咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣，他相信麥肯錫應(yīng)該向醫(yī)生和律師那樣，通過把客戶的利益置于首位，時(shí)時(shí)遵循道德原則。

在職業(yè)生涯早期，親睹許多機(jī)構(gòu)的倒閉，即使它是如此尊重自己的員工，如何給他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，讓他們創(chuàng)造業(yè)績(jī)，但馬文知道讓麥肯錫人同樣干勁十足，就不能采用層級(jí)制度，于是他構(gòu)想這樣一個(gè)專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)：

1，分布遍布全國，設(shè)有多家地區(qū)分公司。兩個(gè)方面因素：首先，在專業(yè)上贏得尊敬與投身所在社區(qū)密不可分，其次，當(dāng)時(shí)目標(biāo)客戶也都擴(kuò)展規(guī)模，走向全國，就進(jìn)設(shè)立可以為他們更好的服務(wù)，而且省時(shí)省力。

2，有一致認(rèn)同的鮮明的公司個(gè)性，就是這家公司給那些來與之接觸者或耳聞目睹這留下的印象。包括：

（1）專業(yè)價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)。馬文這種廣為推薦和仿效的價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)特性可以歸納為6點(diǎn)：

A 將客戶的利益置于首位，把自我與工作脫離。

B 始終如一而有思想開放。

C 以事實(shí)為依據(jù)，從一線發(fā)展來解決問題。

D 從全局背景的角度和后續(xù)行動(dòng)的角度來看待問題和決策。

E 激勵(lì)并要求所有人拿出自己的最佳狀態(tài)。

F 反復(fù)宣講公司的價(jià)值觀，確保每一個(gè)人都能理解，接受這些價(jià)值觀并落實(shí)到行動(dòng)中。

（2）共同的解決問題的方式。馬文想要避免的是說對(duì)答案卻答錯(cuò)問題的情況。他說，企業(yè)倒閉最常見的原因不是因?yàn)閷?duì)正確問題提出錯(cuò)誤的答案，而是因?yàn)閷?duì)錯(cuò)誤的問題提出正確的答案。

（3）以行動(dòng)為導(dǎo)向。解決問題的方式就是從正確的角度出發(fā)來解決正確的問題，而最好的解決方案要盡快采取行動(dòng)。

3，有才干的敬業(yè)的敬業(yè)人士加入公司創(chuàng)大業(yè)，他們要積極參加與體現(xiàn)公司的個(gè)性并且有良好的收入。

4，對(duì)外部因素保持敏感/永不自滿。

5，又不斷更新的領(lǐng)導(dǎo)層，絕不是公司的生存發(fā)展依賴于某一代領(lǐng)導(dǎo)人。

另外馬文不僅致力于挖掘和培養(yǎng)人才，而且利用個(gè)人時(shí)間給他們提供幫助。他努力為建造發(fā)展終生職業(yè)生涯公司，它不僅堅(jiān)持安價(jià)值收費(fèi)原則，并且提醒顧問們有責(zé)任為客戶降低成本。管理人才的成長(zhǎng)主要來自于：

1，感到監(jiān)督和執(zhí)行職責(zé)的真正分量。

2，良好的領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)，包括直接上級(jí)對(duì)他們的指導(dǎo)。

3，經(jīng)營良好的企業(yè)范圍，這種氛圍本身就能夠鼓勵(lì)管理人才的成長(zhǎng)和發(fā)展。

第四章關(guān)鍵時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力

本章主要介紹他在60年所做的九大決策：

1，企業(yè)形象統(tǒng)一的全國性公司（1939-1945）

建立全國形象統(tǒng)一的全國性公司的原因：

首先，體現(xiàn)管理咨詢新行業(yè)的價(jià)值，突出專業(yè)形象，增強(qiáng)客戶信心，吸引優(yōu)秀人才。其次，為了有效滿足全國性企業(yè)客戶的需要

第三，為了使公司所有的個(gè)人和小組能夠以一致性的方式為客戶提供服務(wù)。

最后，創(chuàng)造一個(gè)真正的品牌形象。

2，招募MBA（1953）

1953年馬文做出了他漫長(zhǎng)職業(yè)生涯中最具有創(chuàng)新意義的決策：招募剛出校門的年輕MBA，而不是像以往那樣聘用有經(jīng)驗(yàn)的人，由于1952年至1959年對(duì)全國性擴(kuò)張產(chǎn)生了重大影響，幾年后商學(xué)院改變了政策，要求申請(qǐng)人必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，其后麥肯錫也改變了自己的政策。(在《誰說大象不能跳舞》一書中，郭士納說到自己畢業(yè)后直接上商學(xué)院，但幾年后，改變了政策)

3，創(chuàng)立麥肯錫管理研究基金會(huì)并推出哥倫比亞系列講座（1955年）

20世紀(jì)50年代，麥肯錫在商界進(jìn)一步擴(kuò)展影響力和超越客戶項(xiàng)目具體工作的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，麥肯錫處于獨(dú)特地位，正好可以把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)人士和企業(yè)咨詢專家聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐結(jié)合，于是1955年創(chuàng)立麥肯錫管理研究基金會(huì)并與哥倫比亞大學(xué)合作。

4，公司性改制（1956年）

大1956年，隨著合伙人的數(shù)量以及合伙制所帶來的責(zé)任和義務(wù)不斷增強(qiáng)，馬文不得的重新考慮審視合伙制模式的恰當(dāng)性與可能性，即使馬文不接受公司制，但在別人勸說和權(quán)衡下，接受了公司制改制。

5以統(tǒng)一的企業(yè)形象走向全球（1959年）

1953年，企業(yè)界中全球擴(kuò)張的趨勢(shì)正暗潮涌動(dòng)，美國企業(yè)紛紛在海外設(shè)立了子公司，或者直接購買歐洲公司，馬文極力主張麥肯錫進(jìn)行全球擴(kuò)張，但一群合伙人群里阻力，在歷經(jīng)6年的反復(fù)討論后，麥肯錫在倫敦開設(shè)了第一家歐洲分公司。

6，不公開上市：想合伙人出售股份（1966年）

在20世紀(jì)年代末期到70年代中期，一些服務(wù)型公司紛紛上市，馬文堅(jiān)持麥肯錫不上市。并將自己的股紛紛給大家。

7，堅(jiān)持世代交替（1967年）

1967年，馬文從公司董事長(zhǎng)兼總裁的職位退下來。

8，反對(duì)DLJ合資（1969年）

1969年本該不再參加關(guān)于公司方面的決策的馬文，果斷堅(jiān)決反對(duì)與DLJ的合資。

第二部分 領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)

第五章鮑爾的影響力

馬文認(rèn)為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的關(guān)鍵品質(zhì)：

1，誠信/可信.2，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)規(guī)劃、愿景、采取實(shí)用“星期一早晨”方法把愿景變成現(xiàn)實(shí)。

3，堅(jiān)持原則/價(jià)值觀.4，謙虛敬人。

5，強(qiáng)烈的溝通能力/個(gè)人說服力。

6，個(gè)人參與/s率先垂范.馬文年輕時(shí)就認(rèn)識(shí)到廣泛聽取各方人士意見的重要性以及培養(yǎng)良好傾聽技巧的重要性，也曾運(yùn)用他的傾聽技巧來搜集信息，檢驗(yàn)自己偶爾過于偏激的觀點(diǎn)。

第六章激發(fā)組織的勇氣

馬文總是鼓勵(lì)員工在于客戶合作時(shí)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的大任，以激發(fā)他們組織中成員的勇氣，并知道他們發(fā)揮主動(dòng)性，敢于面對(duì)老板，傾聽他們的意見，摒棄層級(jí)制的控制和成規(guī)，本章通過三

個(gè)案例：荷蘭皇家殼牌挑戰(zhàn)全球領(lǐng)先企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（1956）；普華國際會(huì)計(jì)公司為咨詢公司提供咨詢服務(wù)（1979）；哈佛商學(xué)院，提出采用案例教學(xué)法的理由（1979年）這里不再介紹。

第七章培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者

培養(yǎng)人才并授之以權(quán)需要誠信、尊重、關(guān)愛和信任，愿意為其發(fā)展投入時(shí)間和金錢，并且其他領(lǐng)導(dǎo)者也要有相同的信念。在規(guī)則、建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫公司的進(jìn)程中馬文始終把信念放在思想意識(shí)中最顯要的位置，本中主要四個(gè)例子顯示受馬文影響的四位杰出高級(jí)管理者。他們分別是：

美國運(yùn)通前董事長(zhǎng)哈維.戈盧布，在麥肯錫工作20年后到IDS工作，后來成功將IDS命名為美國運(yùn)通財(cái)務(wù)顧問公司，成為運(yùn)通董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

1963-1969年在洛杉磯分部工作的格雷.麥克道爾，后來馬克控制公司工作及創(chuàng)建了伊利諾伊州福利體系、奧美公司創(chuàng)始人大衛(wèi).奧格威，將奧美的理念建立在四大支柱上，即，研究、成果、創(chuàng)造性智慧和專業(yè)紀(jì)律。

唐.高戈?duì)枺?976至1985年在麥肯錫紐約分部工作，1985年到基德爾皮博迪公司，1989年加入克杜萊投資公司，并于1999年成為公司首席執(zhí)行官。

這些高級(jí)管理者都深受馬文的影響，并將馬文的思想運(yùn)用于公司運(yùn)營中，獲得了卓越的成功。馬文的思想深深影響著當(dāng)代管理學(xué)界，《從優(yōu)秀到卓越》的作者說鮑勃.沃特曼說，“很多人說德魯克是管理之父，但我相信歷史將得出結(jié)論，這一崇高榮譽(yù)應(yīng)當(dāng)由他和馬文.鮑爾共同分享。”