第一篇：從員工對領導的要求看如何提升領導力

從員工對領導的要求看如何提升領導力

--明陽天下拓展培訓

我們經(jīng)?？吹綄鶎訂T工素質(zhì)的討論，如領導需要什么樣的員工，員工應該怎樣做才能達到領導的要求。然而對領導素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領導？領導應該怎樣做才能贏得員工的信任？如果將員工看作創(chuàng)造價值的基礎，那么領導就是基礎的乘數(shù)，優(yōu)秀的領導能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數(shù)效應，而不稱職的領導則一直在做除法。

事實上，對員工的要求和對領導的要求同樣重要，只是以往員工相對弱勢，其訴求沒有機會表達出來。隨著知識型員工的快速崛起，對領導提出要求的呼聲越來越強烈，那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領導。而對于那些還沒有能力挑領導的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評價過自己的領導一番呢？

基于員工對領導越來越強的要求，F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領導嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。

將近20%的員工認為公司里沒有值得追隨的領導

問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領導，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計82.7%。此外，17.3%的員工認為公司里沒有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來也不會高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。

員工對領導的認同程度最終維持在80%左右

關于入職時間與對領導認可的關系，隨著員工在公司工作時間的增長，對領導的認可度有整體下降的趨勢，但同時也階段性起伏。員工入職半年以內(nèi)對領導的認可程度最高，超出100%，認為領導給予自己的超出預期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認可程度直線下降，入職半年至一年期間降低至89.6%，入職一年至兩年期間降至73.2%的谷底。隨后，員工對領導的認可度觸底回升，在兩至三年期間升至82.5%，在三至四年期間升至90.4%。員工在該單位工作四年以后，對領導的認可度又出現(xiàn)小幅下降，最終維持在80%左右。

這樣的趨勢對每一名員工來說各有所異，但員工心態(tài)變化是階段性的，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調(diào)和的再評價期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對領導的認知和需求不同，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領導，80%左右的認同程度或許是合理的范圍。

基層員工重公平中層重自主高層重決策和放權

不同入職階段的員工對領導的認可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評價降低呢？可以從另外一個角度看，不同層級的員工對領導的要求差異非常大，正是這樣的差異和實際領導方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評價提升或者下降。

對于身處基層的員工來說，最讓他們無法接受的領導方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎；對于中層管理員工來說，最讓他們無法接受的領導方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見；對于中層以上員工來說，最讓他們無法接受的領導方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責任。

首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級員工都很難接受的一種領導方式，這樣會影響到下級員工的工作進度，也會讓下級員工認為沒有成就感。其次，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領導方式相對來說員工可以忍受，只有基層員工的反應更激烈一些，對于有管理職能的員工來說，他們對領導與員工保持距離感表示理解，同時也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次，我們也可以看到不同層級員工之間對領導方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權。

領導需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領導，目前員工對領導有一定的認同度，但仍有提升空間。從提升員工認同度的角度看，領導們應該怎樣提升呢？不可否認最精細的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實際管理中幾乎是不可能的。因此針對員工的普遍性需求，以及不同類型員工的主流需求進行管理是更可行的方式。

1．現(xiàn)代社會中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快，員工們等待的耐心也越來越少，這就要求領導加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當下無法決策也應該及時給予員工反饋，反饋不能解決也遠比根本不反饋要好。

2．面對基層員工，領導要嚴格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度，不輕易超出自身的管理權限，否則很容易上行下效，無法規(guī)范下屬員工的行為。

3．面對中層員工，領導者應該更尊重他們的想法和意見。一般來說，中層員工具備很強的專業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定，輕率的干涉會嚴重打消他們的積極性和成就感。

4．面對高層員工，領導者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級合適的權力，并為分權可能產(chǎn)生的錯誤結(jié)果承擔責任。高層員工需要的是一個實現(xiàn)自我價值的平臺，領導者如果信任他們，就應該放手給他們做決策的機會。同時，任何決策過程都伴隨著失誤的風險，即使失誤了也應該承擔領導責任，而不能一味將責任推卸給下屬。

領導期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領導。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領導的責任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程，同樣是提升自身領導力的過程。

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第二篇：從員工對領導的要求看如何提升領導力

從員工對領導的要求看如何提升領導力

隨著知識型員工的快速崛起，對領導提出要求的呼聲越來越強烈，那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領導。而對于那些還沒有能力挑領導的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評價過自己的領導呢

我們經(jīng)?？吹綄T工素質(zhì)的討論，如領導需要什么樣的員工，員工應該怎樣做才能達到領導的要求。然而對領導素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領導？領導應該怎樣做才能贏得員工的信任？如果將員工看作創(chuàng)造價值的基礎，那么領導就是基礎的乘數(shù)，優(yōu)秀的領導能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數(shù)效應，而不稱職的領導則一直在做除法。

事實上，對員工的要求和對領導的要求同樣重要，只是以往員工相對弱勢，其訴求沒有機會表達出來。隨著知識型員工的快速崛起，對領導提出要求的呼聲越來越強烈，那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領導。而對于那些還沒有能力挑領導的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評價過自己的領導一番呢？

基于員工對領導越來越強的要求，F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領導嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。

將近20%的員工認為公司里沒有值得追隨的領導

問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時，如圖一所示，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領導，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計82.7%。此外，17.3%的員工認為公司里沒有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來也不會高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。

員工對領導的認同程度最終維持在80%左右

關于入職時間與對領導認可的關系，可以看到隨著員工在公司工作時間的增長，對領導的認可度有整體下降的趨勢，但同時也階段性起伏。如圖二所示，員工入職半年以內(nèi)對領導的認可程度最高，超出100%，認為領導給予自己的超出預期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認可程度直線下降，入職半年至一年期間降低至89.6%，入職一年至兩年期間降至73.2%的谷底。隨后，員工對領導的認可度觸底回升，在兩至三年期間升至82.5%，在三至四年期間升至90.4%。員工在該單位工作四年以后，對領導的認可度又出現(xiàn)小幅下降，最終維持在80%左右。

這樣的趨勢對每一名員工來說各有所異，但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調(diào)和的再評價期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對領導的認知和需求不同，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領導，80%左右的認同程度或許是合理的范圍。

基層員工重公平中層重自主 高層重決策和放權

不同入職階段的員工對領導的認可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評價降低呢？可以從另外一個角度看，不同層級的員工對領導的要求差異非常大，正是這樣的差異和實際領導方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評價提升或者下降。

對于身處基層的員工來說，如圖三所示，最讓他們無法接受的領導方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎；對于中基層管理員工來說，最讓他們無法接受的領導方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見；對于中層以上員工來說，最讓他們無法接受的領導方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責任。

首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級員工都很難接受的一種領導方式，這樣會影響到下級員工的工作進度，也會讓下級員工認為沒有成就感。其次，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領導方式相對來說員工可以忍受，只有基層員工的反應更激烈一些，對于有管理職能的員工來說，他們對領導與員工保持距離感表示理解，同時也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次，我們也可以看到不同層級員工之間對領導方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權。

領導需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領導，目前員工對領導有一定的認同度，但仍有提升空間。從提升員工認同度的角度看，領導們應該怎樣提升呢？不可否認最精細的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實際管理中幾乎是不可能的。因此針對員工的普遍性需求，以及不同類型員工的主流需求進行管理是更可行的方式。

1.現(xiàn)代社會中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快，員工們等待的耐心也越來越少，這就要求領導加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當下無法決策也應該及時給予員工反饋，反饋不能解決也遠比根本不反饋要好。

2.面對基層員工，領導要嚴格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度，不輕易超出自身的管理權限，否則很容易上行下效，無法規(guī)范下屬員工的行為。

3.面對中層員工，領導者應該更尊重他們的想法和意見。一般來說，中層員工具備很強的專業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定，輕率的干涉會嚴重打消他們的積極性和成就感。

4.面對高層員工，領導者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級合適的權力，并為分權可能產(chǎn)生的錯誤結(jié)果承擔責任。高層員工需要的是一個實現(xiàn)自我價值的平臺，領導者如果信任他們，就應該放手給他們做決策的機會。同時，任何決策過程都伴隨著失誤的風險，即使失誤了也應該承擔領導責任，而不能一味將責任推卸給下屬。

領導期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領導。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領導的責任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程，同樣是提升自身領導力的過程。

（作者為和君咨詢高級咨詢師）

第三篇：從“三國”歷史看領導力

從“三國”歷史看領導力

歷史是現(xiàn)在與過去之間無休止的對話，讀歷史使人耳聰目明，從愿景中尋找規(guī)律與教訓。《三國演義》故事，正是領導力的精髓。

“一頭綿羊帶領一群獅子，敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊”。領導者對于企業(yè)如此重要是因為，一方面領導者的魅力、預見力和洞察力是企業(yè)成長、變革和再生最關鍵的因素之一，另一方面領導人的決策也有可能將企業(yè)帶入困境。

如果把三國歷史視為三大企業(yè)集團的市場競爭，那么，三國競爭的核心便是領導力的比拼。三大CEO的領導方式各不相同，曹操以戰(zhàn)略取勝，孫權以經(jīng)營掠市，劉備以人才立足。若論個人能力，曹操文武兼?zhèn)洌鄄糯舐?孫權強悍果斷，剛毅有為;劉備呢?文不能治國，武不能安邦，何能之有?然而基礎最差、能力最弱的劉備卻能得到諸葛亮、趙子龍、關羽、張飛等高級人才的輔佐，能立足西蜀三分天下，可見劉備是極具領導藝術的CEO。曹操：羊群變獅群戰(zhàn)略

曹操曹孟德，文不過孔融、楊修，武不及許褚、典韋，智不如郭嘉、程昱。而此輩皆為之用，何哉?因其胸襟廣博、眼界深遠、雄才大略所致。

官渡之戰(zhàn)對曹操來說是個生命攸關的轉(zhuǎn)折點，也正是這一次勝利讓曹操在中原地區(qū)占據(jù)了絕對的優(yōu)勢，為他日后一統(tǒng)江北地區(qū)奠定了堅實的基礎。曹操起兵七萬，作戰(zhàn)袁紹七十萬大軍，兵力相差懸殊，并且糧草短缺。但是曹操有以下幾個優(yōu)勢是袁紹沒有的：曹操挾天子以令諸侯，在政治上有優(yōu)勢，因此曹操有著主動權;曹操能夠知人善用，并且在關鍵時刻啟用了袁紹的謀臣，獲得了關鍵的信息;曹操主場作戰(zhàn)，地理上有著優(yōu)勢;袁紹的驕傲自大為曹操勝利的客觀原因。

官渡之戰(zhàn)是一個最為經(jīng)典的“強弱變化”案例。最早看出這個變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認為曹操的實力雖然暫時不如袁紹，但從長遠來看，曹操一定能吞掉袁紹，因為“紹有十敗，操有十勝”。曹操具備了一個優(yōu)秀領導者必備的素質(zhì)：體任自然、順乎常理、雷厲風行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴明、精于商戰(zhàn)。商場如戰(zhàn)場。商戰(zhàn)中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強大無比，另一方好像不堪一擊，但轉(zhuǎn)眼間，局勢就會發(fā)生徹底改變。弱者可以變?yōu)閺娬?，強者也能變?yōu)槿跽撸鴽Q定這一變化的正是雙方的領袖人物。一只羊領導一群獅子，那么這群獅子遲早會變?yōu)檠?但如果讓一只獅子領導一群羊，羊也遲早會變成獅子!

大象無形。高明的領導者善于淡化自我，更不會將自己“神化”，而是努力強化整個組織的力量，善于將整個組織的目標與員工目標相統(tǒng)一，而不是簡單把目標變成數(shù)字。在具體工作中，領導者應該著重以下四點：制定遠景和戰(zhàn)略，發(fā)展信任關系，開創(chuàng)富有責任感、使命感的企業(yè)文化，培養(yǎng)并激勵下屬。這樣方能提高自己的領導力，帶領企業(yè)不斷前進。

那么，如何檢驗自己的領導力是否有效?惟一的標準就是領導者的下屬，看他們是否也足夠強大，是否足夠自信。只有羊群已經(jīng)變?yōu)椤蔼{群”時，領導力才算是足夠有效。具體說來，可以有以下四點評判標準：下屬是否可以按照自己的方式處理事務，在職責范圍內(nèi)是否擁有自由感? 下屬與上司意見不同時，他是否還能夠擁有創(chuàng)意并果斷提出? 下屬對所從事的工作及其遠景價值是否具備認同感、使命感?下屬是否具備足夠信心不斷挑戰(zhàn)自我?劉備：像園丁那樣管理

劉備是一個非常有領導力的人，盡管他的作戰(zhàn)能力不如曹操，也經(jīng)常遭遇命運的顛沛流離，卻依然有那么多人愿意跟隨他，忠心耿耿，至死不渝。他像是一個園丁，雖然不是一個特別優(yōu)秀的園丁，但身上卻有著園丁惟賢惟德的情操。人們會尊敬、愛戴、甚至愿意追隨那

些道德高尚的人，這就是一種神奇而不可思議的領導力。

劉備的戰(zhàn)略決策雖然不如曹操，但手下諸葛亮的智慧卻遠勝于曹操;劉備的軍事才能雖不如孫權，但趙云、關羽卻是軍中豪杰。因其精通用人之道，終成一方霸業(yè)。

劉備用人，其一曰“誠”。誠以用人，主要是針對諸葛亮這樣的文人大儒而言的。雖然劉備當時已有一定勢力，但以劉備的能力是干不成大事的，于是一心想要找個善于經(jīng)營國事的“總經(jīng)理”來打理政局，挑來選去，終于確定隱居臥龍崗的一介布衣諸葛亮為第一候選人，此舉應該說也算是不拘一格擢人才了。

按理說，請人來做“總經(jīng)理”，自然要以高薪相聘，但劉備卻不落俗套，以事業(yè)誘人，以誠意相聘，三顧茅廬訪諸葛。像諸葛亮這樣的智囊，洞察天下大勢，良禽擇木而棲，你要請他做老總，他還得看看你這個“董事長”合不合拍，有沒有用人之度，否則，沒有三顧茅廬的誠意是感動不了的，沒有共同語言和意趣相投也請不出山的，像張飛那樣急性子用“一把火燒他出來”更是只會與其決裂，像曹操那樣財大氣粗架勢十足地去請他也不會成功的。劉備要賺的是當時之天下，諸葛亮要賺的恰好是贏盡天下的成功名就，而不是“總經(jīng)理”職位的高官厚祿,所以，劉備洞察其心理，把握住火候，不急不躁，不羞不惱，三次親臨，以誠感人，讓諸葛亮頓生一種“生我者父母、知我者劉備”的感念，使得諸葛亮認為只有劉備才能成就自己的一番事業(yè)，只有劉備才是為自己搭建平臺也是自己一直期待的英主。誠以待人，對癥下藥，劉備終于一舉拿下孔明這一人才，為日后創(chuàng)業(yè)立國奠定了重要的智囊基礎。劉備用孔明，用我們現(xiàn)代企業(yè)家的眼光來看，無疑是“用事業(yè)留人、用感情留人”的古典版。劉備用人，其二曰“義”。關羽、張飛都是血性漢子，如果文縐縐地也來上一套以誠取人的管理方式，自然是行不通的，非得被張飛罵鳥不可。何況在結(jié)識關、張兩人時劉備還是個練攤賣草鞋的角色，處在資本積累階段，一點“企業(yè)家”的苗頭都看不出來。

這個時候，劉備的領導地位只能以鐵哥們的姿態(tài)去確立，一方面自稱是皇室后裔沾點皇氣以抬高身份，另一方面劉備又占年長的優(yōu)勢(好似企業(yè)初創(chuàng)期的老資格優(yōu)勢)，于是劉備以戰(zhàn)略方案“入股”，關羽、張飛以技術力量“入股”，這個合伙制公司自然而然以劉備做了“董事長”。結(jié)成利益同盟體，既然是忠義兄弟，頗具江湖義氣的關羽、張飛自然不會嫌棄大哥的，自然也對大哥忠心不二，當曹操重金高官收買關羽跳槽時，關羽自然也就被劉備的忠義兩字所束縛，最終封金掛印過五關斬六將回歸劉皇叔麾下。有了兩位兄弟式的部下，劉備的草鞋攤也不擺了，整日以三兄弟小公司的名義掛靠到袁紹、曹操等大集團名下，在大集團中練兵，為日后擺脫掛靠獨立運作打下了基礎劉備用關、張，用現(xiàn)代企業(yè)管理的目光來審視，是一種團隊精神的使用，是以利益目標和江湖義氣為紐帶結(jié)成的一個合伙制企業(yè)，通過“忠義”兩字，把三人利益捆綁在一起，形成一種“有福同享，有難同當”的獨特企業(yè)文化，這種方式頗似現(xiàn)今民營企業(yè)的發(fā)家史。所以，這種以“義”獵人的模式只適用事業(yè)起步階段，如果到了企業(yè)規(guī)范化運作之時，仍用此法，只會陷入民企家族式管理的泥潭。

劉備用人，其三曰“惜”。惜是指愛惜人才，這一點特別體現(xiàn)在劉備摔阿斗上。當年趙子龍單槍匹馬背著劉阿斗從曹操軍中三進三出，終于救出劉家后代。劉備感動之余出一怪招，當著趙云及眾將之面將其子劉禪擲于地上，并罵曰“你這不孝兒險些損我一員大將”。其言其行，似乎愛惜人才勝過愛其子女，于是讓趙云等將頓生“士為知己者死”的知遇之恩。劉備摔阿斗固然有些惺惺作態(tài)和籠絡人心之嫌，但也可見其領導手段之高超，這一摔，勝過獎賞趙云高官厚祿不知多少倍。

用現(xiàn)代企業(yè)的管理法則來看，這是一種精神獎勵，特別適用于像趙云這類感懷知遇之恩的正義之士，這一摔，表露了趙云在劉備心中的位置，同時也向諸將透露了劉備的愛才心切。如此一來，即便他日趙云心生去意欲跳槽另謀高就，便再也抹不開這個面子了。孫權：知人而善任

孫權奮發(fā)有為，善于識才用才，先后得到周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜等人的輔助，政治、經(jīng)濟、軍事上均有建樹。孫權有三次拜將，第一次拜周瑜，赤壁一戰(zhàn)擊敗曹操八十萬軍隊，奠定了三國鼎立的局面，也讓曹操一輩子不敢輕視江東;第二次拜呂蒙，擊敗了神話般的人物關羽，收回荊襄九郡，使東吳屬地擴大了一倍;第三次拜陸遜，徹底打垮了來勢洶洶的劉備，使一代英雄一蹶不振。

孫權的三次拜將，反映出了孫權用人的智慧，真正的統(tǒng)帥，不但能夠知人還要能夠善任。用人不疑、疑人不用，只有放手讓屬下發(fā)揮他的才智，他給你的回報才能夠讓你驚喜。綜觀孫權的用人，約有以下優(yōu)點：

以才取人，不搞論資排輩。孫權在任命周瑜為大都督統(tǒng)管吳國兵馬時，周公瑾才34歲，當時就遭到曾經(jīng)跟孫權的父親孫堅南征北戰(zhàn)的才將程普的反對，但孫權毫不動搖這個決定。其次魯肅在東吳的地位，僅次于周瑜，周瑜死后，魯肅成為周瑜的繼任者，但魯肅年輕時不過是個“凡夫俗子”，投奔孫權時還是一個20多歲的小伙子，前朝老臣張昭就對孫權說：“肅年少粗疏，未可用?！钡珜O權深知魯肅之才，而仍然任命魯肅接替周瑜做了都督。以及后來出道的陸遜，原來也是一個無名之輩，孫權發(fā)現(xiàn)他有才能后，立即委以重任，雖然可能是因為“情勢所迫”(時蜀國大兵壓境，東吳暫無統(tǒng)帥之才)，但孫權的大膽用人，還是值得稱道的。

全面了解下屬，教育培養(yǎng)下屬。東吳名將呂蒙出身于貧寒之家，自幼喪父，沒有文化，但他作戰(zhàn)十分英勇，在征黃祖一戰(zhàn)中，呂蒙一馬當先，不僅斬了黃祖的都督陳就，而且生俘了黃祖，因他屢立戰(zhàn)功，很快就得到了孫權的賞識，孫權立即提拔他為橫野中朗將，派他駐扎陸口，獨擋一面對付關羽，期間孫權常勸他多讀點書，此后，呂蒙就抓緊行軍作戰(zhàn)的空隙讀書，果然大有長進。

充分信任下屬。諸葛亮的胞兄諸葛瑾一直被孫權重用，后來官至大將軍，在諸葛瑾代呂蒙領南郡太守時，就有人誣告他與劉備有勾結(jié)，但孫權聽了說：“孤與子瑜有生死不易之誓，子瑜之不負孤，猶孤之不負子瑜也?！倍潭虜?shù)語，便可看出孫權“用人不疑，疑人不用”的真諦所在。正因為孫權的用人得當，當年曹操兵發(fā)濡須口時，見孫權戰(zhàn)船軍陣嚴整，以鞭指曰：“生子當如孫仲謀!若劉景升兒子，豚犬耳!”在三國時期能得到曹操如此稱贊的人是并不多見的?！秾O子兵法》里說道：“將能君不御”。領導就好比樹根，下屬就好比樹干，樹根就應該把吸收到的養(yǎng)分毫無保留地輸給樹干。領導者授權后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干預，事無巨細勤過問。只要下屬有能力完成某項任務，授權后，就應允許他具有一定的自主權，下屬職權范圍內(nèi)的事讓人家說了算。只要不違背大原則，大可不必過問，不要隨意進行牽制和干預。

第四篇：從三國演義看領導力

《三國演義》中必學的六大領導藝術（轉(zhuǎn)）

現(xiàn)代企業(yè)的領導人常嘆言沒有好的管理書目可讀，其實殊不知中國的古典著作中蘊藏了多少寶藏。拿《三國演義》來說，雖然是一部文學著作，但卻蘊含了太多的管理哲學與領導藝術，其中最值得企業(yè)領導人借鑒的六大領導藝術如下：

一、感情投資，長線收益

《三國演義》第四十二回說道：長坂坡一役，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉惶逃命，連愛子阿斗也陷落敵陣。當趙子龍冒死救出阿斗來到劉備面前，把阿斗交給他時，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”趙云忙向地下抱起阿斗，泣拜曰：“云雖肝腦涂地，不能報也！”

這個劉備摔子的故事可謂婦孺皆知。無獨有偶。曹操也有一個類似的故事，不過這個故事不像劉備摔子般為人熟知。

《三國演義》第十六回說道：張繡降而復反，曹操幸虧典韋死拒寨門，才得以保全性命，其長子曹昂、愛侄曹安民也死于亂軍之中。脫險后，曹操設祭祭奠典韋，“哭而奠之”，并對諸軍將士說，“吾折長子、愛侄，俱無深痛；獨號泣典韋也”，結(jié)果，“眾皆感嘆主公之愛士，過于親子”。

劉備的這一做法，令趙云馬上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且讓趙云感到在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而令趙云一生對劉備忠心耿耿，包打天下。

曹操的這一做法，令他的眾手下“皆感嘆主公之愛士，過于親子”。

在這樣的企業(yè)領導人手下做事，誰能不賣命呢？我們今天的領導人一定學習劉備曹操式的感情投資，這會給企業(yè)帶來無法估量的長線收益。

二、團隊紀律，高于一切

當諸葛亮與司馬懿對站街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖有擔心，但馬謖表示愿立軍令狀，諸葛亮才勉強同意他出兵，并指派王平將軍隨行，并交代在安置完營寨后須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可是軍隊到了街亭，馬謖執(zhí)意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。等到司馬懿派兵進攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水的供應，使得馬謖兵敗如山倒，重要據(jù)點街亭失守。事后諸葛亮為維持軍紀而揮淚斬馬謖，并自請?zhí)幏纸德毴取?/p>

團隊紀律高于一切，當別的事情與團隊紀律發(fā)生抵觸時，一定要以團隊紀律為矛盾的主要出發(fā)點。諸葛亮揮淚斬馬謖作的非常好，今天的企業(yè)領導人必須學習諸葛亮的這種做法，必要時刻也必須揮淚斬自己公司的“馬謖”，這樣企業(yè)才能長治久安。

三、信任下屬，事不躬親

“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中，終年54歲，雖業(yè)績彪炳，卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大業(yè)后繼無人的結(jié)局。

當企業(yè)還在發(fā)展階段時，領導人尚可事必躬親；但是當企業(yè)越做越大時，領導人的事必躬親就問題了。到了后來，諸葛亮是越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，諸葛亮也要親自處理。事無巨細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。

作為一個企業(yè)的領導人，最重要的是建立公司人才培養(yǎng)體系，網(wǎng)羅一批內(nèi)能干之人，然后放手讓這些人去干，自己切忌不可事必躬親。

四、嚴格自律，以身作則

一次戰(zhàn)爭途中，正值麥熟，操發(fā)號令“?大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首?”然而，曹操之馬卻被一斑鳩驚入麥中，踏壞了一大塊麥田。操立刻喚來行軍主薄，擬議自己踐麥之罪，并掣劍欲自刎，郭嘉極力勸住曹操，操便割發(fā)以代首，于是三軍悚然。古人是不會輕言割發(fā)的，因為當時觀念認為頭發(fā)受之于天地和父母，神圣之至，若發(fā)與體相離，則意味著身首異處或棄塵緣而去。

曹操“割發(fā)代首”，展現(xiàn)了領導者的自律，落實法制，再次驗證“以身作則，為人典范”的領導主題。

違法必究，將能有效地行使權力而實施對團體的管理，這是形成領導威望—個重要原因。尤其是領導自己犯的錯誤，更應該賞罰分明。群雄逐鹿，曹魏—統(tǒng)，個中緣由，可以管窺豹。

五、胸襟豁達，寬容心態(tài)

曹操擊敗袁紹以后，原諒營中和袁紹暗通款曲之人：“當紹之強，孤亦不能自保，況他人乎？”

這是一個領導者必須展現(xiàn)的豁達與胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指導，如果要清算和袁紹有來往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何況當時敵強我弱，有些人不一定是勾結(jié)袁紹，可能只是給自己留條后路罷了。

相反的例子，周瑜雖然很能干，但心胸狹窄，諸葛亮三次用計，便把他氣死了。

當然周瑜可能是小說家編出來的，但是也從反面說明了胸襟的重要性。

企業(yè)領導人也必須具備豁達的胸襟，寬容的心態(tài)，一定要開闊眼界、開闊思路、開闊胸襟，努力具有更加廣闊的世界眼光、強烈的國際意識和為大局服務的全局意識。

六、慧眼識人，任人唯賢

曹操收許褚時，“操下賬叱退軍士，親解其縛，急取衣衣之，?”曹操如此禮遇，許褚感恩戴德，“遂招引宗族數(shù)百人俱降?！辈懿俚膼鄄攀钦嬲\的，明知關羽身在曹營心在漢，仍厚待之，結(jié)果損兵折將，放虎歸山。賞識深入敵陣的趙云，便下令不準傷害，以致于趙云殺出千軍萬馬。對于歸附之將，曹操皆容納之，甚至于連張繡再度來降，曹操都能做到不計前嫌，反撫慰對方握著對方手說：“有小過失，勿記于心。”

尤其對待投降過來的人，曹操能夠不忌前嫌，與自己原班人馬一視同仁，量才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之歸心，所以天下三分。

任何一個群體都是由不同性格、不同經(jīng)歷、不同年齡、不同能力的人員組成，作為最高指揮官，曹操善于從言談舉止交游等等側(cè)面對屬僚予以了解，用其長防其短，使人各盡其才，能夠在特定的背景下特殊環(huán)境里或者在某一場具有特色的戰(zhàn)役中發(fā)揮出其特別的作用。善用人者首先善識人，而曹操目光如炬，群雄并起，魚龍混雜中，曹操卻能獨指劉備說：“今天下英雄，惟使君與操耳!”操更能在孫權初露頭角時感嘆，“生子當如孫仲謀!”察已洞入之能實乃石破天驚。

對于今天的企業(yè)領導人來說，一定要慧眼識人，任人唯賢。不論年齡大小、資歷深淺、能力強弱，一律平等對待。這樣才能籠絡一批人才團結(jié)周圍，并且能使他們英雄有用武之地。

第五篇：從亮劍看領導力

從《亮劍》看李云龍的領導力

THU2013級LJ 《亮劍》是深受國人喜愛的一部影視劇，李幼斌飾演的李云龍形象因為這部劇紅遍了大江南北。人們癡迷于一個沒有上過軍校、大字不識幾個的“泥腿子”，竟帶出了一群“嗷嗷叫”的兵。我本人是《亮劍》的“鐵桿粉”，學完《領導力開發(fā)》這門課，我嘗試用一個全新的角度來重新審視李云龍的形象，去理解他的領導力秘訣。

一、李云龍和他的團：用價值觀武裝的團隊

吳維庫老師說：“領導力就是把自己的思想裝進別人的腦子里?！笨梢哉f，李云龍非常擅長做到這一點。他接手獨立團時，因獨立團剛打敗仗被上級責罰，全團士氣低落。而李云龍上任伊始就用超凡的演講才能，讓全團戰(zhàn)士為之一振?！巴笠尮碜觽兦埔?，碰到了我們獨立團，就是碰到了一群野狼，一群嗷嗷叫的野狼。在我們狼的眼里任何敢于叫陣的對手，都是我們嘴里的一塊肉，我們是野狼團，吃鬼子的肉，還要嚼碎它的骨頭！狼走千里吃肉，狗行千里吃屎，咱們野狼團什么時候改善生活？就是碰到鬼子的時候！”在他的影響下，“狹路相逢勇者勝”、“倒在對手劍下不丟人”的“亮劍”精神，成為全團上下的共同價值準則。

事實證明，被價值觀武裝起來的獨立團，展現(xiàn)出了非凡的戰(zhàn)斗力。所以我們時常會為這些畫面而熱淚盈眶：李云龍大舉攻打縣城，他的一支小部隊奉命阻擊日軍聯(lián)隊八小時直至全部犧牲；騎兵連被日軍騎兵部隊包圍，卻把突圍當進攻，直至最后一個倒下；部隊在子彈打盡的時候，也要用刺刀戰(zhàn)斗到最后一刻??連一向蔑視中國軍隊戰(zhàn)斗意志的日軍也驚訝于獨立團的小部隊在沒有上級指揮時堅持頑強戰(zhàn)斗。其實用劇中的話來說，因為李云龍給這支部隊注入了靈魂。這個靈魂，就是“亮劍”精神，就是統(tǒng)一的價值觀。統(tǒng)一的價值觀，不僅提升了團隊的歸屬感和凝聚力，也使每一個個體的行為都不僅是受上級命令或制度的約束，更有內(nèi)心深處來自價值觀的“約束”。價值觀是“軟約束”，但它約束的是思想，而這種“約束”下的行為，幾乎成為本能。所以即便在最困苦的時刻，也沒有戰(zhàn)士退出這個集體；即便在沒有領導的監(jiān)督下，他們也會堅守自己的指責，完成自己的任務。

二、李云龍和趙剛：領導者和管理者的完美合作

在《亮劍》中，趙剛的角色也廣受好評。趙剛出身燕大，有膽有識，容忍謙恭，很有“儒將”之風。在趙剛上任之初，李云龍就和他約法三章：“團長管軍事，政委管生活?！崩钤讫埖摹鞍缘馈庇纱丝梢娨话摺Ｈ欢聦嵣?，這一角色分工也奠定了兩人在獨立團中不同的作用。李云龍是“領導者”，主導軍事戰(zhàn)略，引領全團思想；而趙剛更像是“管理者”，關心戰(zhàn)士生活，處理繁雜公務。李云龍性格的“大大咧咧”和趙剛的“沉穩(wěn)謹慎”在一番磨合后達到了近乎完美的協(xié)調(diào)。試想，如果李云龍和趙剛二人的角色互換的話，結(jié)果恐怕是不言而喻的。所以，從李、趙二人的搭檔中，我們可以看到領導者和管理者在一個團隊中的不同作用，而這種不同的作用也對兩種角色的特質(zhì)有不同的要求。

三、李云龍對上級：不做無效的追隨者

表面上看，李云龍算不上一個卓越的追隨者——顯然他不總是讓他的上級喜歡。在這部劇里，李云龍的“抗命”常常把長官氣得拍桌子。李云龍本人也無奈，自己長征就當了團長，結(jié)果到了抗戰(zhàn)末期還是團長。不過如果我們換個角度去想，若“抗命”的不是李云龍而是別人，不僅不會保住官職，恐怕早就被嚴懲了。李之所以能夠犯那么多錯誤卻不被深究，恰是因為李云龍深諳“有效追隨”之道。在他眼里，首長也會犯錯，與惟命是從打敗仗，不如抗命取勝。所以在李云龍的檔案里，他總是“功過相抵”。上級表面上罵他，而心里卻非常器重他，甚至在關鍵時刻要依賴他。比如有一次，全師與日軍交戰(zhàn)不利，危急關頭，師長相信只有把他派上前線才能扭轉(zhuǎn)敗局。再如他擅自動兵攻打縣城，大獲全勝后找旅長請罪，旅長把他嚴厲訓斥一番，待李離去后，旅長忍不住哈哈大笑。李云龍不會阿諛奉承，不愛拍馬屁，但他在上級面前能夠表現(xiàn)出足夠的尊重，也能夠在必要時候承認自己的錯誤，最重要的是他不會被上級錯誤的指示誤導，可以說是個有效的“追隨者”。

應該說，李云龍是幸運的，因為他遇到了心胸寬闊的上級，他的“狂傲”才能得到縱容。如果他的上級也是一位獨裁、狂傲的領導，恐怕李云龍就不會那么受待見了。從這個角度說，李云龍不是完美的追隨者。而或許，正是因為他的粗魯自負，正是因為他不會拍馬屁，觀眾才會如此喜歡這個形象。

四、李云龍對下屬：“以愛為基礎的反映民意的獨裁者”

李云龍無疑是個魅力型領導，他的身上可以看到很多“獨裁者”的特質(zhì)。然而，李云龍能受到全團上下的擁戴，不光在于他帶領獨立團從弱到強，更是因為他讓自己的士兵感受到了關愛和義氣。在一次突圍中，李云龍率部先行沖出包圍，但當他發(fā)現(xiàn)騎兵連沒有沖出來的時候，他不顧個人安危和政委勸阻，執(zhí)意帶人回去支援?！拔覀儶毩F，從未丟下一個弟兄?！边@是他對全團戰(zhàn)士的諾言，他也一直在踐行這一諾言。面對這樣一個把自己當作兄弟的領導，哪個戰(zhàn)士會不為之感動，不為他出力？劇中李云龍為了給魏和尚報仇，不惜丟了團長的職位，有人覺得他這樣處理太過火，是意氣用事，而在我看來，他應該這么做。雖然受了處分，但他用實際行動讓全團戰(zhàn)士看到了一個敢作敢當、重情重義的團長，他也會因此得到戰(zhàn)士更多的擁戴。從張大彪、孫德勝到魏大勇、段鵬，李云龍能讓一大批膽略過人的豪杰對自己肝膽相照，“重情重義”正是他的秘訣。

五、李云龍和楚云飛：卓越領導者之間的較量

和李云龍不同，國軍將領楚云飛出身黃埔，受過良好的教育，他的身上看不到李云龍的“匪氣”，而多了些儒雅。但和李云龍相同的是，楚云飛本人也是一位很有骨氣的愛國將領，一位膽識過人、果斷堅毅的魅力型領導者。從一些細節(jié)中，我們可以看到楚云飛身上有很多難能可貴之處。他不會因李云龍是個“泥腿子”就看不起他，反而虛心到獨立團學習；獨立團多次有難，他也主動伸出援手；李云龍耍滑扣了國軍武器，他開始也能體諒??我們無法因大背景下的成敗來否定楚云飛個人的領導力，但我想如果不是政治紛爭，或許他和李本應是朋友。

李云龍和楚云飛的較量，最經(jīng)典的一幕是抗戰(zhàn)末期李應邀到楚云飛部赴宴。宴席上楚云飛欲武力逼迫李云龍就范，而李云龍卻早有準備，化解了這場危機。這是一場兩個高情商領導者的精彩較量，雙方劍拔弩張卻仍能保持言辭之中的“和諧”。即便是楚拔了搶，李亮了炸藥，雙方仍以兄弟相稱，李云龍還能以防范日軍、“醉酒”等托詞來掩飾自己帶炸藥的動機。最終，一場劍拔弩張的較量竟仍以楚云飛送別李云龍結(jié)束，實在令人驚異。這場較量中，李云龍顯然更勝一籌，不僅未讓楚云飛的陰謀得逞，反而讓他在戰(zhàn)士面前丟了臉面，還沒有明面上破壞他和楚云飛的關系。李云龍如此通曉人情世故，想必和他“泥腿子”的出身是分不開的吧。

總結(jié)起來，李云龍的故事告訴我們，成功的領導者，要能夠讓自己的思想影響整個團隊，讓統(tǒng)一的價值觀成為團隊每個人思想的“軟約束”；要有高情商，能夠有效處理和上級、下屬、合作者和競爭者之間的關系；要有熱情，有魄力，有謀略，有自己行之有效的領導風格??我想《亮劍》帶給我的思考還遠不止這些，這是一部“大書”，值得我繼續(xù)研讀。