供給鏈管理根底培訓

供給鏈管理根底培訓講師：譚小琥

譚小琥老師

老師介紹：

品牌策略營銷專家

清華大學特邀講師

世界華人500強講師

中國金牌管理咨詢師

國際注冊企業(yè)教練〔RCC〕

授課風格：

演說家的風采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。

譚老師的培訓課程：理論與實踐相結合，非常有效，使我們受益很多。

——中國移動集團

講師風格個性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。

推崇實務操作、親歷案例分享、實戰(zhàn)經(jīng)驗傳導。

——中海石油

譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學者型于一身的魅力講師！

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譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請譚老師給我們進行三天的培訓。

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名詞解釋：1.供給鏈：指產(chǎn)品在到達消費者手中之前所涉及的原材料供給商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡，即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和部門組成的一個網(wǎng)絡。供給鏈管理：利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行方案、組織、協(xié)調與控制。有效顧客響應ECR：由零售商、批發(fā)商與廠商等供給鏈節(jié)點企業(yè)相互協(xié)調和合作，更好。更快以更低本錢為顧客提供更多價值的一種供給鏈管理方法。供給鏈合作關系：供給商與制造商之間、供給商與銷售商之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同協(xié)作的協(xié)作關系。顧客資產(chǎn)管理CAM：是對供給鏈中的各種在現(xiàn)活動的集成和協(xié)調。VMI：是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，雙方都可獲得最低的優(yōu)化本錢，在一個相互同意的目標框架下由供給商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改良的環(huán)境。第三方物流：在物流渠道中由中間商提供的效勞，中間商以合同的形式在一定期限內，提供企業(yè)所需的全部或局部物流效勞。企業(yè)能得到的好處：集中主業(yè)；節(jié)省費用，減少資本積壓；減少庫存；提升企業(yè)形象。第四方物流：指集成商們用分包商來控制與管理客戶公司的點到點式供給鏈運作。必須滿足三個條件：第四方物流必須不是物流的利益方；第四方物流必須能實現(xiàn)信息共享

第四方物流必須有能力事例所有物流資源。電子物流：用電子化手段，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術來完成物流全過程的協(xié)調、控制和管理，實現(xiàn)從網(wǎng)絡前端到最終客戶端的所有中間過程效勞。

填空：傳統(tǒng)的物流管理主要有〔庫存太大，反響太慢、處理需求單一〕的缺陷。供給鏈管理研究的內容主要涉及到以下〔供給、生產(chǎn)方案、物流、需求〕領域。供給鏈管理的主要問題包括〔隨機性問題、供給鏈結構性問題、協(xié)調機制問題、供給鏈全球化問題〕供給鏈管理的理念包括〔面向顧客理念、雙贏和多贏理念、管理手段、技術現(xiàn)代化〕供給鏈管理的驅動要素包括〔庫存、運輸、設施、信息〕供給鏈管理的運營機制包括〔合作機制、決策機制、鼓勵機制、自律機制〕供給鏈管理的最終目標分別是〔社會目標、環(huán)境目標、經(jīng)濟目標〕

分析建立供給鏈合作關系的制約因素：良好的供給鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系。在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結構和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)母淖兤髽I(yè)的結構和文化，在供給商評價和選擇階段，總本錢和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等將影響合作關系的建立。必須增加與主要供給商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結構上存在的障礙。到了供給鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間信任最為重要。

1.CKO和CIO在企業(yè)中所的作用：CKO:評價技術潛力；評價合作者專長；確定知識來源；處理學習過程。CIO：信息系統(tǒng)的建設與維護；與合作伙伴的信息交流與培訓；電子商務。

2.供給鏈管理思想對企業(yè)的最直接和最深刻的影響是企業(yè)家決策思想方式的轉變

3.生產(chǎn)方案與控制是企業(yè)管理主要內容之一，供給鏈管理思想無疑會對此帶來很大的影響

4.現(xiàn)行生產(chǎn)方案和控制與供給鏈管理思想的差距：決策信息來源的差距

生產(chǎn)方案的制定要依據(jù)一定的決策信息，即根底數(shù)據(jù)；決策模式的差距

每個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)方案決策都受到其他企業(yè)生產(chǎn)方案決策的影響，需要一種協(xié)調機制和沖突解決機制；信息反響機制的差距

生產(chǎn)方案信息的傳遞是沿著供給鏈不同的節(jié)點方向傳遞；方案運行環(huán)境的差異

要求生產(chǎn)方案與控制系統(tǒng)具有更高的柔性與敏捷性。

5.供給鏈企業(yè)方案的方法與工具：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP

6.同步化供給鏈企業(yè)方案：ERP是MRPⅡ的開展。ERP的特點在于財務控制多工廠生產(chǎn)的協(xié)調和結合約束，有來自于生產(chǎn)的約束，也有來自于銷售的約束，這些約束的不良后果會導致“組合約束爆炸〞。

7.供給鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)方案〔論〕A.柔性約束

使承諾與未來的實際情況能夠更接近，減少誤差a.柔性是雙方共同制定的一個合同要素；b.在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點食確定產(chǎn)量的一個標準；c.供給鏈是首尾相通的上游企業(yè)合同中反映的是相對于該下游企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)量。因為上游企業(yè)可能同時為多家企業(yè)提供產(chǎn)品。B.生產(chǎn)進度

生產(chǎn)進度方案屬于可共享的信息。a..供給鏈上游企業(yè)通過了解對方的生產(chǎn)進度情況實現(xiàn)準時供給b.防止出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象。C.生產(chǎn)能力

在下游企業(yè)編制生產(chǎn)方案時就必須考慮到上游企業(yè)的這一能力上的約束

8.供給鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)方案的制定的特點：〔論〕具有縱向和橫向的信息集成過程；豐富了能力平衡在方案中的作用；方案的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制。

9.供給鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點：生產(chǎn)進度控制、生產(chǎn)節(jié)奏控制、提前期管理、庫存和在制品管理

10.三級集成方案與控制系統(tǒng)模型，即把生產(chǎn)方案〔mps〕、物料需求方案〔mrp〕和作業(yè)方案三級方案與訂單控制、生產(chǎn)控制和作業(yè)控制三級控制集成于一體。

11.資源MRPⅡ系統(tǒng)中，常把資源問題歸結為能力需求問題，或能力平衡問題。擴展到了供給鏈系統(tǒng)全過程。

12.提前期是生產(chǎn)方案中一個重要的變量，MRPⅡ系統(tǒng)中他是靜態(tài)的固定值；擴展到不強調提前期的固定與否，重要的是強調準時：準時采購、準時生產(chǎn)、準時配送

13.供給鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)方案的信息組織與決策特征：a.開放性

經(jīng)濟全球化食企業(yè)進入全球開放市場，供給鏈是一種網(wǎng)絡化組織

b.動態(tài)性

模糊的提前期和模糊的需求量，要求生產(chǎn)方案具有更多的柔性和敏捷性

c.群體性

供給鏈企業(yè)的信息來源從地理上是分布的，信息資源跨越部門和企業(yè)，甚至全球化

14.供給鏈的協(xié)調控制機制

減少因信息失真而導致過量生產(chǎn)、過量庫存a.根據(jù)協(xié)調的職能分為兩類：不同職能活動之間的協(xié)調與集成；同一職能不同層次活動的協(xié)調。B.根據(jù)協(xié)調的內容分為信息協(xié)調和費非息協(xié)調。

15.供給鏈的協(xié)調控制模式：中心化協(xié)調、非中心化..、混合式..16.庫存：用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態(tài)；目的：防止短缺、保持生產(chǎn)過程連續(xù)性、分攤訂貨費用、快速滿足用戶訂貨需求；分類：多周期庫存、單周期庫存；要解決的問題：確定庫存檢查周期、確定訂貨量、確定訂貨點

17.供給鏈管理庫存控制問題：信息類、供給鏈的運作、供給鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題

18.需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生原因：需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈。訂貨決策現(xiàn)象：周期性訂貨決策、訂單推動

19.〔論〕預先購置：價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣等。這種商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預先采購的訂貨量大于實際需求量。因為如果庫存本錢小于由于折扣所獲得的利益，銷售人員當然愿意預先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大想象。

20.〔論〕短缺博弈指當需求量大于供給量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供給量，如總供給量只有訂貨量的一半，合理的配給方法是所有的用戶獲得其訂貨的一半。用戶就為了獲得更大份額的配計量，成心的夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。

21.供給鏈中的不確定性：供給者不確定、生產(chǎn)者不確定、顧客不確定；a.需求預測水平造成的不確定性b.決策信息的可獲得性、透明性、可靠性c.決策過程的影響，特別是決策人心里的影響

22.〔多〕供給鏈管理環(huán)境下庫存控制目標：庫存本錢最低、庫存保證程度最高、不允許缺貨、限定資金、快捷

列舉供給鏈合作關系與傳統(tǒng)供給商的區(qū)別

相互交換的主體：物料；物料、效勞。供給商選擇標準：單一強調價格；多標準并行考慮〔交貨的質量和交貨期等〕。穩(wěn)定性：變化頻繁；長期、穩(wěn)定、緊密合作。合同性質：單一；長期合同具開放性。供給批量：小；大。供給商數(shù)量：多；少〔少而精，長期緊密合作〕。供給商規(guī)模：小；大。信息交流：信息專有；信息共享。質量控制：輸入檢查控制；質量保證。選擇范圍：當?shù)赝稑嗽u估；在國內外廣泛可增值的供給商

供給鏈合作關系的重要意義表達在通過建立供給商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關系，可以到達以下目標：對于制造商或買主：1、降低本錢2、實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格3、提高產(chǎn)品質量和降低庫存水平4、改善時間管理5、交貨提前期的縮短和可靠性的提高6、提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃7、更好的產(chǎn)品設計和對產(chǎn)品變化更快的反響速度8、強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。

保證有穩(wěn)定的市場需求：1、保證有穩(wěn)定的市場需求2、對用戶更好的理解3、提高運作質量4、提高零部件成產(chǎn)質量5、降低生產(chǎn)本錢6、提高對買主交貨期改變的反響速度柔性7、獲得更高的利潤。

對于雙方：1、改變相互之間的交流2、實現(xiàn)共同的期望和目標3、共擔風險和共享利益4、共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成5、減少外在因素的影響及其造成的風險6、降低投機思想和投機機率7、增強矛盾沖突解決能力8、訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低本錢9、減少管理本錢10、提高資產(chǎn)利用率

供給鏈合作關系的風險：在供給鏈合作關系中有許多潛在的風險會影響供給鏈戰(zhàn)略合作關系的參與者，過分地依賴一個合作伙伴可能在合作關系不能滿足其期望要求時造成沉重損失。同時，企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關系的失控，過于自信、合作伙伴的過于專業(yè)化等原因降低競爭力。而且，企業(yè)可能過高估計供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴的利益而無視了潛在的缺陷。

供給鏈合作關系的建立步驟：建立供給鏈合作關系的需求分析；制定標準，選擇供給商，選擇合作伙伴；正式建立合作關系；實施和加強戰(zhàn)略合作關系

論述現(xiàn)階段我國企業(yè)合作模式中存在的問題：缺乏主動出擊市場的動力和積極性2、許多國有企業(yè)雖然很有一定的市場競爭力，但是在與其他企業(yè)進行合作上，仍然習慣于按照方案經(jīng)濟模式辦事，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識3、由于國有企業(yè)特殊的委托--代理模式，委托代理的“鼓勵本錢〞遠大于市場自由競爭的鼓勵本錢，代理問題中的“敗德行為〞相當嚴重4、國有企業(yè)委托人的典型特點是委托人的雙重身份、雙重角色，代理人總是比其他類常規(guī)代理人問題更復雜5、企業(yè)合作關系中短期行為也普遍存在6、由于方案經(jīng)濟體制下的“棘輪效應〞的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高；此外我國目前市場資源的結構配置機制并不符合標準的帕累托配置模型，資源配置的效率低，交易本錢較高，委托代理實現(xiàn)過程中由于信息非對稱性導致國有企業(yè)資產(chǎn)流失等問題都讓人十分棘手7、基于Internet的供給鏈模式是供給鏈合作方式與委托代理實現(xiàn)的未來開展方向。但是我國許多企業(yè)沒有充分利用EDI或Internet進行商務活動的過程中，缺乏科學的合作對策與委托實現(xiàn)機制8、法律體系不健全，信用體系不完善

選擇供給鏈合作伙伴的常用方法&特征：1、直觀判斷法：通過直觀傾聽和采納有經(jīng)驗人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗做出判斷。常用于選擇非主要原材料的合作伙伴。2招標法：由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同，主要在訂購量大，競爭劇烈的情況下采用。3、協(xié)商選擇法：由企業(yè)在眾多供貨對象中，選出幾個供給條件較為有利的合作伙伴，同他們分別是進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤＿m用于采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時的情況。4、采購本錢比擬法：通過計算采購本錢來進行比擬分析，選擇采購在本錢較低的合作伙伴。5、ABC本錢法：通過計算合作伙伴的總本錢來選擇合作伙伴。

簡述綜合評價指標體系的設置原那么：系統(tǒng)全面性原那么：評價指標體系必須全面反映供給商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)開展前景的各方面指標。簡明科學性原那么：評價指標體系的大小也必須適宜，要有一定的科學性。穩(wěn)定可比性原那么：評價指標體系的設置應考慮到易與國內其他指標體系相比。靈活可操作性原那么：評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

約束理論的根本思想包括：將企業(yè)或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條中的一環(huán)。一個鏈條的強度是由它最薄弱的環(huán)節(jié)來決定的，如果我們想到達預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是說從瓶頸的一環(huán)下手的，才可得到顯著的改善。如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

論述：供給鏈的分類方式及其分類體系從制造企業(yè)供給鏈的開展過程來看分：內部供給鏈和外部供給鏈。根據(jù)供給鏈存在的穩(wěn)定性分：穩(wěn)定的供給鏈和動態(tài)的供給鏈。根據(jù)供給鏈容量與用戶需求的關系可以分為：平衡的供給鏈和傾斜的供給鏈。按供給鏈的主導主體控制能力分：盟主型供給鏈和非盟主型供給鏈。按供給鏈的功能模式〔物理功能和市場中介功能〕分：有效性供給鏈和反響性供給鏈

供給商管理用戶庫存VMT定義或根本思想：是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，雙方都可以獲得最低的優(yōu)化本錢，在一個相互統(tǒng)一的目標框架下由供給管理可存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改良的環(huán)境。

其實質是獎庫存決策權代理給了供給商，由供給商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權力。原那么：合作性原那么、互惠原那么、目標一致性原那么、連續(xù)改良原那么

VMI的實施：供給商和批發(fā)商一起確定供給商的訂單業(yè)務處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準報文，然后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務功能集成在供給商一邊。

步驟：建立顧客情報信息系統(tǒng)、建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)、建立供銷合作框架協(xié)議、實施組織機構的變革。VMI技術包含：EDI/Internet、ID代碼、連續(xù)補給程序。EDI/Internet：EDI是一種在處理商業(yè)或行政事務時，按照一個公認的標準，形成結構化的事務處理或信息數(shù)據(jù)格式，完成計算機到計算機的數(shù)據(jù)傳輸ID代碼：對供給鏈商品進行編碼，通過獲得商品的標識〔ID〕代碼并與供給商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫相連，以實現(xiàn)對用戶商品的正確識別。條碼：是ID條碼的一種符號，是對ID代碼進行自動識別且將數(shù)據(jù)自動輸入計算機的方法和手段。連續(xù)補給程序策略：建立合作伙伴關系，主動提高向用戶交貨的頻率，使供給商從過去單純地執(zhí)行用戶的采購訂單變?yōu)橹鲃訛橛脩舴謸a充庫存的責任。

傳統(tǒng)的物流管理三大缺陷：庫存太大，反響太慢，處理需求單一〔多項選擇〕

1.分析供給鏈的特征及其產(chǎn)生的原因：復雜性：供給鏈節(jié)點企業(yè)涉及的跨度不同，供給鏈往往由多個不同類型甚至多國企業(yè)構成，所以供給鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。動態(tài)性：為了企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需求，節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供給鏈具有明顯的動態(tài)性。面向用戶需求：面向用戶需求供給鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供給鏈的運作過程中，用戶的需求變動時供給鏈中信息流、產(chǎn)品/效勞流、資金流運作的驅動源。交叉性：節(jié)點企業(yè)可以是這個供給鏈的成員，同時又是另一個供給鏈的成員，眾多的供給鏈形成交叉結構，增加了協(xié)調管理的難度。

2.與傳統(tǒng)管理模式相比，分析供給鏈管理的特點供給鏈管理把供給鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供給鏈管理涵蓋整個物流的、從供給商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。供給管理強調和依賴戰(zhàn)略管理“供給〞是整個供給鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念〔任兩節(jié)點之間都是供給與需求關系〕，同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供給鏈的本錢和市場占有份額。供給鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。

供給鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去到達高水平的效勞，而不是僅僅完成一定的市場目標。

表征供給鏈外部績效衡量的主要指標有〔用戶滿意程度、最正確實施基準〕

供給鏈合作關系指供給商與制造商之間、制造商與銷售商之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)作關系。這樣一種戰(zhàn)略合作關系的目的是顯了減低供給鏈總本錢、降低供給鏈總本錢、降低總的庫存水平、加強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間運作的一貫性、產(chǎn)生更強大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供給鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高，這種戰(zhàn)略合作關系強調彼此的合作和信任，最終到達節(jié)點企業(yè)雙贏或多贏的目的。

〔論〕制造商與供給商的合作關系應著眼于：

在供給鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供給商，應更注重選擇能在優(yōu)質效勞，技術革新、產(chǎn)品設計等方面進行良好合作的供給商。因此與供給商的合作關系應著眼于：1〕讓供給商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供給商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質量和數(shù)量。2〕向供給商提供自己的經(jīng)營方案、經(jīng)營策略及相應的措施，使供給商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時到達企業(yè)的要求目標。3〕企業(yè)與供給商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以到達雙贏的目的。

〔論〕論述企業(yè)關系演變過程中不同的時代特征：從傳統(tǒng)的企業(yè)關系過渡到創(chuàng)新的合作關系模式，經(jīng)歷了從以生產(chǎn)物流相結合為特征的物流關系，到以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關系，這樣的過程，傳統(tǒng)的觀念中，供給鏈管理就是物流管理，企業(yè)關系主要是“買—賣〞關系。其余這種企業(yè)關系，企業(yè)管理理念以生產(chǎn)為中心，供銷處于次要的地位。企業(yè)間很少溝通合作，更談不上企業(yè)之間的戰(zhàn)略聰明關系與協(xié)作。從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關系模式向物流關系模式轉化JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了到達生產(chǎn)均衡化和物流同步化，必須加強部門間，企業(yè)間的合作與溝通，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)模型，具有戰(zhàn)略合作關系的企業(yè)表達了企業(yè)內外資源集成與優(yōu)化利用的思想。基于這種企業(yè)動作環(huán)境的產(chǎn)品制造和銷售過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化程度更高，模塊化，簡單化產(chǎn)品，標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聰明加強了業(yè)務外包這種策略。