第一篇：銀行推進運營后臺“三大中心”建設經驗材料

銀行推進運營后臺“三大中心”建設經

驗材料

“p0” style=““ align=“center”>銀行推進運營后臺“三大中心”建設經驗材料 “p0” style=““>

“p0” style=““>近日，XXXX行全面應用集中監管平臺，至此，經過近一年的時間，該行在全省二級分行中率先全面完成“三大中心”建設，初步實現了運營管理的規范化，切實提高了柜面業務風險防控能力。

“p0” style=““>回顧該行“三大中心”建設的歷程，一組組數據振奮人心：到6月15日，僅用41天時間即完成了轄內XX個營業機構、XX個營業窗口的遠程授權上線推廣工作，上線率100%；以

XX名專職遠程授權員替代了營業機構原來的XXX名二級主管，筆均授權時間XXX秒；到8月29日，實現了集中作業，優化了操作流程，減輕了營業機構操作壓力；到11月26日，全面應用集中監管平臺，實施集中監控，實現了柜面業務影像化、事后監督自動化、業務信息共享化、柜面業務監控立體化。“p0” style=““>速度源自于關注度。“三大中心”建設是XX行黨委確定的“一號工程”。XXXX行新一屆黨委成立后，針對運營管理薄弱的實際，決定舉全行之力推進“三大中心”建設，并以此為“敲門磚”，全面提升運營管理規范化水平。在“三大中心”建設推進過程中，成立了領導組織，明確了責任部門，主要領導給予高度關注，行長親自過問、靠前指揮，主管行長多次主持召開專題會議，及時協調解決建設過程中出現的各類問題，從根本上保證了工作進度。

“p0” style=““>質量源自于精心部署。為打造全新運營模式，XXXX行由行領

導帶隊，先后組織人員到深圳、長春考察學習，并在充分調研的基礎上，結合實際制訂了實施方案。為抓實后臺中心場地建設，專門騰出辦公場所，對中心場地進行了整體改造，配備了監控、儀器、辦公桌椅等硬件設施，達到“三大中心”建設的標準要求。在全轄范圍內公開選拔專業技能對口、政治素質過硬的業務技術骨干，采取分批次、有側重的培訓，配齊、配強推廣和運行人員，確保高質量完成集中培訓演練。為保證精準實施，XXXXX行按照循序漸進、由易到難、合理有序的原則做好時間安排和質量控制，通過先實施全轄手工集中事后監督過渡，在分行營業部搞集中作業和授權試點，積累了推廣經驗；在上線初期，通過分析流程變化，廣泛聽取各層次管理人員和操作人員的感受和意見，逐步形成了符合實際的“三大中心”操作流程；在三大系統切換上線沖刺階段，專門制定了詳細的切換進程表，逐日逐項落實切換上線工作，參與系統上

線推廣工作的人員，充分發揚“5+2”和“白加黑”的苦干、實干精神，為順利實現系統切換奠定了堅實基礎。

“p0” style=““>效率源自于統籌協調。“三大中心”建設涉及面廣，需要各部門協同作戰。在人員選配上，運營管理部協調人事部門，制訂了公開選拔方案，各支行全力支持“三大中心”建設人員選調工作。在人員管理上，中心人員人事關系和工資關系全部上收到市行，以二級部的形式單獨管理，確定工資標準；XXXXXXX部通過完善招待所和食堂設施，統一安排食宿，并做到福利待遇與機關員工一致；在財力保障上，財務會計部單獨劃出固定資產指標，優先滿足“三大中心”建設設施配備要求。

“p0” style=““>安全源自于科學管理。針對“三大集中”初期階段可能出現的崗位制約和監督控制等薄弱環節，XXXXX行始終堅持高標準、高質量的要求，科學管理，保證項目建設質量，切實加強風險防范。一抓制度完善。指定專人為

后督中心、授權中心現場管理員，全面抓好組織建設、崗位配置、管理機制、業務學習的落實，制定“三大中心”內部管理制度，明確各業務環節操作標準。二抓外包人員管理。明確外包業務人員在業務運行、日常管理方面的責任，及時做好業務憑證掃描、補錄、入箱等的駐場管理，嚴格憑證傳遞等外包環節的交接手續和責任邊界。同時建立了監督管理和后評價等機制，確保不發生重大風險和差錯。三抓授權中心管理。授權中心負責人每天對授權成功的業務按交易類別進行抽查復審，對在抽查中發現的問題進行分析總結，及時規范授權主管授權標準，并及時在運行通報中加以提示，進一步規范各行前臺柜員操作，以達到上下聯動、統一操作、共同規范的目的。四抓隊伍思想建設。通過形式多樣、內容豐富的教育培訓，使“三大中心”隊伍能夠始終保持積極進取、奮發有為的良好精神狀態，全面克服運營管理條線點多、面廣、戰線長、工作難度大

等畏難情緒，有效防止主觀厭戰、工作標準降低、管理漏洞頻出等問題出現，持續提高條線人員業務素質和崗位勝任能力。

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第二篇：完善運營管理體系 加快后臺中心建設

完善運營管理體系 加快后臺中心建設

全面提升運營管理工作水平

——周翼鴻同志在2009運營管理暨集中對賬推進工作會上的講話

（2009年9月25日）

同志們：

這次會議是運營管理體系改革后召開的首次工作會議。會議的主要任務是：貫徹落實總行2009年運營管理工作會議精神，總結當前運營管理工作，分析運營管理工作面臨的形勢，明確工作要求，安排部署后段運營管理工作。省分行黨委對這次會議十分重視，會前專題開會研究，易行長對這次會議提出了具體要求，開好這次會議，對于提升全行運營管理工作水平，有效管控操作風險將發揮積極的作用。下面，我代表省分行黨委講幾點意見：

一、運營管理工作簡要回顧

我行運營管理體系從今年3月份組建后，在總行運營管理部的領導和支持下，全省農行運營管理工作緊緊圍繞省分行黨委提出的發展主題和工作目標，加強運營基礎管理，全力推進后臺中心建設，優化系統程序，規范臨柜操作，創新監管方式和手段，努力提高運營管理工作效率，實現了運營業務安全有序運作。

——運營管理體系初步建成。完成了從省分行本部到基層行各級運營管理部門的組建工作，確定了各級行運營管理部門的組織模式、內部機構設置以及人員編制，并按照崗位設置要求，明確了各崗位工作職責。各行選擇性地成立了現金管理中心、資金清算中心、后臺作業中心、對賬中心、檔案管理中心等后臺作業部門，各中心的業務已順利整合，運營管理部門機構和人員已基本到位，業務交接已全部完成，各項工作步入正常、有序軌道。

——作業集中穩步推進。現金管理中心建設順利推進，對轄內營業機構所需的現金、貴金屬、有價單證和空白憑證等進行統一配送，實現了現金、實物與賬務核算相匹配；同時，按照運營檔案“一城一庫”、“一行一庫”的管理要求，運營檔案集中管理模式在全行穩步推廣。集中對賬完成了系統程序開發和試點工作。

——管理基礎不斷夯實。對臨柜業務進行了全流程的梳理、整合和優化修改，編制完成了《臨柜業務操作手冊》；在控制風險的前提下，簡化了臨柜操作流程。同時，進一步加強了對各級行本部的操作管理，加大了對各級行后臺中心的監管力度，及時消除了安全隱患，規范了后臺操作程序，確保了運營工作安全有序進行。

——風險防控能力全面提升。制定了《中國農業銀行湖北省分行2009年運營業務考核辦法》（簡稱《運營考核辦法》，下同），將考核結果統一納入業務經營綜合考評。召開了全省農行臨柜業務操作風險視頻會議，對臨柜業務主要風險點及防范提出了具體要求，有效促進了我行臨柜風險防控工作。進一步加大了對各管理行自律監管的檢查力度，積極開展專項檢查和專項整治工作，較好地解決了柜員自辦業務、現金業務逆程序操作、代收代付操作不規范等問題。

——隊伍建設取得實效。在全行開展了“抓學習、促履職、保安全”專項學習活動，對轄內監管員、會計主管和柜員進行了全面的培訓和業務知識考試。累計培訓各類人員1.1萬余人次，其中省分行直接培訓近1500人；全行監管員、會計主管和部分柜員共2482人參加了業務知識考試，通過培訓和考試，基層會計主管和監管員的履職意識和能力有一定的增強，運營隊伍整體職業素質有一定的提高。

此外，各級行運營管理部門還在財務重組、股改落賬、不良資產剝離后續賬務處理等方面做了大量細致工作，確保全行股改工作順利進行。雖然運營管理部門組建時間不長，取得了一定成績，但是從我行現實情況看，我行的運營管理工作還存在著明顯的差距。主要是運營管理專業人才缺乏、運營管理體系中各相關部門職責還不夠清晰、對運營管理工作的重要性認識不夠等。這就要求我們必須進一步提高認識，加強運營管理體系建設，加大落實總行《運營管理體系建設綱要》的工作力度，加快各后臺中心的建設步伐，全面提高運營管理工作水平。

二、提高認識，明確目標，大力推進后臺中心建設

（一）充分認識加快運營體系建設的重大意義。現代商業銀行的競爭，表象為產品和服務的競爭，實質是運營后臺的生產、服務和支持能力的比拼。高效的運營體系，能夠有效促進金融服務水平的改進，提升產品創新和風險控制能力。完善運營管理體系，加強運營管理工作，既是金融市場競爭現實的需要，也是現代商業銀行發展的必然規律。

1、加快運營體系建設是防控風險的需要。運營業務領域是案件的高發區。對運營業務的分散管理或多頭管理，不利于對風險的集中研究和防范控制。采取前中后臺相互分離、相互制約，后臺集中運作和管理的方式，通過后臺完成主要的業務處理，形成“中心化作業，工業化管理”的集約運營模式，不僅可以節約處理成本、提高運作效率，更重要的是通過建立完善的運營管理體系，實現對全行運營業務風險進行集中研究控制，全面提高風險控制的專業性和前瞻性，有效防范案件。

2、加快運營體系建設是推動網點轉型的需要。通過網點轉型重新構造我行的業務流程、組織流程、管理流程，徹底改造傳統的經營管理模式，并由此形成以流程為核心的全新的經營管理模式，這既是我行股改和經營戰略轉型的需要，也是提升現代化商業銀行競爭力的需要。而作為一種全新的管理模式，“流程銀行”以客戶為中心，以市場為導向，其核心是根據客戶類別，將業務分設成一系列能快速反應和滿足客戶需求的業務流程，這種管理模式強調的是內部主要業務條線的系統管理和統一核算，而傳統的“部門銀行”模式顯然無法適應這種變化，只有構建完善的運營管理體系，加快運營管理工作步伐，明晰前中后臺職能，實現運營業務的集中管理，才能為我行向流程銀行轉型提供堅實的運營保障，從而加快我行向現代化“流程銀行”轉型步伐。

3、加快運營體系建設是改善柜面服務的需要。目前我行柜面的操作流程，仍然是沿襲傳統的“網點全功能，柜員全流程”模式，在這種模式下，交易、營銷、核算、內控、操作全部放在網點，加之業務流程設計復雜，操作手續繁瑣，臨柜人員既要承擔大量繁瑣的后臺操作，還要做好柜面服務工作，過多的操作性工作，占用了臨柜人員的大量時間和精力，嚴重影響了柜面服務效率，妨礙了柜面服務質量和水平的改善。建立后臺中心，將大量的非即時業務和復雜的后臺業務（例如網銀落地、對公開銷戶、保證金、貼現、掛失重置、司法查詢等業務）交由后臺中心處理，將極大地減輕臨柜人員工作壓力，從而將臨柜人員從大量繁重的后臺操作中解放出來，使其有更多的時間和精力直接面對客戶，與客戶交流，既能提升客戶的滿意度，還能有效發揮柜面營銷作用，提高我行產品的市場營銷效果。

（二）明確運營管理總體任務和目標。根據運營工作面臨的形勢，總行明確了今后幾年全行運營體系建設的總體任務是：按照“3510”發展戰略，以完善服務和控制風險為目標，以六大中心建設為重點，推動全行業務流程、作業模式和處理系統的全面改造，建立功能完善、技術先進、內控嚴密、運作高效的運營管理體系，加強組織、技術、人員和作風建設，為提升農業銀行核心競爭力和風險控制力提供堅實的運營保障。具體工作目標為：

一是業務集中目標。實施業務分離，將網點非即時性業務和復雜業務逐步集中到后臺作業中心處理，網點主要負責業務受理審核和即時性業務處理；借助現代技術手段，形成流水線作業、集約化管理的業務運營新格局；提升現金運營集約化水平，構建以現金、憑證、有價單證為主要對象，集保管、調撥、配送等功能為一體的現金管理體系。

二是服務保障目標。建立ABIS系統優化機制，進一步完善系統功能，提供涉及系統的在線實時響應服務；逐步建立各層級聯動、本外幣一體的清算服務體系；加強業務參數集中管理，實現參數管理科學化、流程化、自動化和標準化。

三是風險控制目標。從防范、控制操作風險轉向管理操作風險，建立集風險識別、評估、監測、控制及緩釋于一體的運營監控管理體系。整合視頻監控系統，實現對臨柜業務操作過程有效監管，并實現預警信息的遠程核銷。優化會計監控系統，提高預警信息針對性和有效性，創新事后監督手段，提高事后監督的有效性。建立銀企對賬、內部對賬的垂直化控制、多層級聯動的集中對賬管理體系。

四是制度建設目標。根據業務流程再造，整合運營規章制度，構建業務運營管理基本制度、運營管理辦法與規定、運營操作流程與手冊等三個層面的運營管理制度體系，實現核算制度向流程制度、業務制度的轉變。

五是隊伍建設目標。建立規范的運營人員準入、培訓、考核機制，打造高素質的運營業務操作和管理隊伍。

（三）加快后臺中心建設步伐。后臺中心是運營體系的重要組成部分，是基礎業務操作平臺，運營管理體系的工作職責和范圍涉及多部門、多條線，涵蓋了三大類型的操作：前臺柜面操作、基礎性后臺操作、以及各產品線的專業操作。三大操作之間有聯系、有分工，共同構成運營板塊。其中，運營管理部主要負責全行基礎性后臺的建設、運營與管理，是運營體系的核心。總行制定了《中國農業銀行運營管理體系建設綱要》，按照流程化作業、一體化運行、工業化管理的設計思想，建設以六大中心為標準模板，涵蓋集中作業、服務保障、風險監控等運營全流程的基礎性操作后臺，為運營體系建設奠定堅實基礎。當前，運營體系建設的重點，就是要落實《綱要》，加快六大中心建設步伐。

一是建設作業中心。作業中心的建設起點為二級分行，以影像傳輸技術為基礎，以集中作業平臺為依托，以票據業務為重點，上收營業網點后臺非即時、復雜業務，實行前后臺協同作業，后臺集中處理，縮短前臺業務環節和時間，提高客戶服務水平，減輕網點柜面壓力。目前總行正在集中作業平臺開發工作。平臺上線前，各行要積極推動不需要專門技術系統支持或者僅通過ABIS系統優化即可上收的業務集中。

二是建設現金中心。現金中心主要設在二級分行，距離分行中心較遠、業務規模較大的縣支行可根據實際設立。要以撤并網點庫、建立中心金庫為基礎，以構建流程化、電子化的現金調撥系統為核心，以配備專業化機具為依托，積極推進現金中心建設，逐步構建流程化的物流配送體系，實行集中式保管、一站式配送，實現信息流、實物流與賬務流一一匹配，有效控制操作風險，減輕網點負擔。

三是建設運行中心。運行中心在省分行和二級分行設立。負責本外幣核心業務系統及各外掛系統的運行維護工作；進行生產、運行數據的分析、統計、提取工作；建立系統作業服務在線響應平臺。當前各行要配合全行網點轉型、業務流程再造和精細化管理實施，加快ABIS系統優化改造步伐，優先解決基層網點反映比較突出的系統操作性、功能性及風險控制方面的問題，進一步提升系統的客戶服務能力、生產作業效率及風險控制能力。

四是建設清算中心。清算中心在省分行和二級分行層面設立。要進一步加強全行清算機構規范化管理，統一清算業務流程和模式，借助新一代核心銀行系統建設，整合推廣全行統一的清算業務平臺，加快推進清算體系建設的專業化、標準化和現代化進程，建立各層級聯動、本外幣一體的清算服務體系。

五是建設監控中心。在省分行和二級分行層面設立監控中心，組建人員充足、職責明晰、運作規范的監控組織體系。全面建立會計監控系統、視頻聯網監控系統、事后監督系統、對賬管理系統，穩步推進各種監控手段的有效整合，解決監控過度與監控不足并存的問題，逐步構建全行統一的運營基礎監控平臺。實現對臨柜及后臺中心操作過程及操作結果的全方位監控，對重要風險事項及時識別、分析、控制，促進業務操作的合規合法。

六是建設參數中心。參數中心在省分行設立，主要是配合總行參數中心，逐步集中并實現業務參數統一管理，通過對參數的集中管理，有效提升全行在內部賬戶、利率調控、業務標準以及報表管理方面的管理水平，達到對各項業務的高效、安全處理。

三、明晰職責，加強配合，認真做好運營管理工作

（一）明確職責范圍。運營管理作為整個運營體系中的基礎性后臺，其職責涉及全行前后臺各相關部門，既有客戶部門、也有制度、產品部門。總行農銀辦發［2008］128號（《關于運營管理組織機構調整的通知》）文件明確運營管理部門的主要任務是：各級后臺中心的建設、運營和管理，牽頭進行ABIS系統優化改造的業務需求管理，負責作業監控和現金業務的運營與管理，負責臨柜后端業務流程管理等。因此，運營管理部的工作重點要逐步從傳統的會計核算管理向流程管理轉變，從過去主要關注柜面業務向關注以后臺建設為核心的全流程轉變，要在工作實踐中積極研究和逐步厘清運營管理與其他相關部門的職責邊界和工作關系，做到既有較為清晰的分工，又在工作上相互配合。運營管理部門要積極關注柜面業務，與相關部門密切協調配合，從全流程角度對業務、產品的柜面流程進行審視，并提供相應的業務指導、檢查監督和支持服務。

（二）強化風險管控。一是要進一步提高操作風險防范意識。各級行領導要切實承擔起運營類操作風險管理責任人的職責，要特別關注人員因素在操作風險防范的重要作用。加強操作風險防控的教育培訓，使每位員工牢固樹立自我防范、自我保護意識；要嚴格落實操作風險防范的各項制度，提高員工執行制度的自覺性；要加強員工行為排查，尤其對重要崗位、關鍵人員要經常進行觀察和教育，防患于未然。二是進一步發揮在線監控的預警分析和督辦作用。9月上旬，我們剛剛完成了會計監控系統集中版的上線工作，這為我們進一步加強在線監控工作提供了一個功能強大的技術平臺，要以此為契機，充分發揮會計監控系統集中版的強大監控功能，根據操作環節風險點的變化，不斷優化在線監控流程，適時調整預警規則和參數，擴大監控范圍，調整監控重點，并運用專項監控手段，加強預警信息分析，及時發現警示違規操作，將風險消除在萌芽狀態。三是要加強自律監管，提高執行力。各級行領導要充分認識到會計主管在風險防控中基礎性作用，在繼續做好對會計主管和柜員的培訓工作，不斷提高他們的履職能力的同時，更要關心和重視會計主管和監管員的工作和生活，為他們履行職責營造一個良好的工作環境。各二級分行和支行的運營管理部門，要切實履行好監管職責，重點抓好對會計主管履職情況檢查和加大對監管員工作考核力度，以保證監管工作質量。

（三）加大資源配置和科技支撐。要加大運營工作人力資源與財務支持力度。運營管理特別是后臺建設與管理，是一項全新的、覆蓋面很廣、專業性很強的工作，既需要大批具有較高專業知識和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟練的技能型隊伍。在充實運營管理隊伍時，要充分考慮不同崗位的具體需要，建立原則性與靈活性相結合的人力資源保障機制。人力資源部門要研究建設適應后臺生產需要、靈活高效的市場化用工機制，并建立操作人員備份制度，確保人員流動時業務平穩運行。科技部門要把推進業務集中處理作為科技支撐重點工程，重點做好各類后臺作業集中系統平臺搭建、技術支持、系統銜接、網絡支持、上線推廣等各項系統運行、維護及技術支持工作，為我行后臺中心建設提供強有力的技術支持。后臺中心建設需要專門的作業場地和大量計算機軟硬件資源投入等，財會部門要做好運營體系建設的財務跟進和支持保障工作。

（四）加強組織建設。運營管理工作是全行性基礎工作，牽涉到資源調配、場地規劃、制度修訂、風險管理等多個方面。各級行要充分認識這項工作的艱巨性和復雜性，要有不畏艱險、勇挑重擔的工作精神，加強對運營管理工作的組織協調，督促相關部門落實工作職責；要加強調查研究，及時解決工作中遇到的各種問題。要進一步完善運營管理組織架構，縣支行在柜面業務管理方面任務很重，要研究加強縣支行對柜面業務管理的有效措施，確保業務運營安全、高效。要按照總行《建設綱要》要求，逐步完成后臺中心組建。根據全行機構改革方案，目前大部分行已在運營管理部門組織框架內設立了清算、監控、現金、作業等業務模塊。各行要根據自身實際，研究制定其他后臺業務模塊（中心）的具體實施方案，創造條件，適時完成機構設立和相關業務、人員劃轉。

（五）嚴格工作考評。為健全運營業務考評體系，充分發揮考核激勵指揮棒作用，今年省分行制定了運營業務考評辦法，重點對各行運營管理情況進行考核評價，并納入各行綜合績效考評。各行要進一步加強對運營管理工作考評，根據考評辦法制定轄內運營業務的具體考評細則，把考核激勵與提高運營管理，推進作業集中結合起來并形成良性互動，逐步從整體上提高我行運營管理的質量和水平。

（六）加強隊伍建設。運營管理部門是一個新部門，運營體系建設也是一項新課題，全新的工作形勢對運營戰線的同志們提出了較高的履職要求。一是要充實和加強運營管理隊伍。要按照后臺中心建設要求，建立各類運營管理人才庫，注重發現、培養、使用人才，充分發揮專業人才骨干作用。二是加大業務培訓力度。今年7-8月份，省分行舉辦了全省會計主管和監管員的培訓班，共培訓1500人，這樣的規模是空前的，從8月下旬全省的考試結果看，培訓的效果還是比較明顯的。大多數行在這次專項學習活動中，工作抓得具體，抓得實，但也有少數行，學習活動流于形式，沒有對轄內會計主管和柜員有針對性地進行分層培訓。各行要繼續做好對會計主管和柜員的培訓工作，不斷提高他們的履職能力。三是結合精細化管理要求，在系統內開展以樹立運營服務意識，增強運營保障能力為主題的宣傳教育活動，進一步提升運營工作為基層、為系統服務的質量和水平。

四、統籌安排，精心組織，認真抓好當前幾項具體工作

（一）全面推廣集中對賬系統上線工作。集中對賬是后臺作業集中建設的重要任務之一，是省分行針對近幾年案件頻發、嚴格防范操作風險提出的一項重要措施。集中對賬強化了對賬制約機制，對提高全行風險防控能力，保障各項業務持續、快速、穩健發展具有重要意義。各行必須統一思想、高度重視，按照省分行集中對賬推廣方案要求，成立集中對賬推廣領導小組，相關部門要明確責任、協調溝通，把實施集中對賬作為全行風險防控的一件大事抓好抓實，保質保量完成賬戶清理、客戶簽約、印鑒入庫、系統推廣等各項規定動作。在這次會上，我們安排襄樊分行就集中對賬試點工作向大家進行介紹，大家可以學習借鑒，我強調三點。一是建立集中對賬中心，配齊、配強對賬人員。集中對賬實施后，對賬工作由專門的人員和系統進行處理，營業機構賬務核對壓力大大減少。新的對賬模式對對賬人員的工作責任心、操作水平提出了較高要求。各行必須按要求成立集中對賬中心，建立健全對賬中心管理辦法，明確工作內容、操作流程，配齊、配強對賬人員，在10月中旬前各行必須將對賬中心機構人員安排到位。二是積極做好上線前的相關準備工作。包括賬戶的清理、開戶資料的完善、印鑒入庫、與客戶簽約等，特別是要做好與客戶的聯系、溝通工作。為配合集中對賬系統上線，各行一定要采取各種方式積極聯系客戶，與所有對公客戶簽訂協議，為集中對賬系統的推廣提供法律支持，對賬協議簽約率于11月底前，重點賬戶不低于90%，普通賬戶不低于80%。對暫時不理解、不接受協議的客戶，各級行客戶部門、營業機構應耐心解釋，消除客戶的疑慮，爭取客戶的理解和支持，逐步培養客戶的對賬意識。三是加強考核，全面提高對賬工作管理水平。系統上線后，省分行將按照系統統計的數據，每季通報全省對賬情況。各行要充分利用系統提供的數據，加大對賬工作考核，全面提高對賬工作的實效性，充分發揮對賬工作防范風險、堵塞漏洞的“防火墻”作用。各行要把基礎工作做扎實，早準備、早上線，11月初各行必須完成第一次試投遞，12月初在解決試投遞發現的問題后進行第二次全面投遞，明年起全省必須全部上線。

（二）加快運營檔案庫建設步伐。各行要在全面啟用會計檔案管理系統（ADMS）的基礎上，將ABIS系統數字檔案、憑證影像檔案納入系統統一保管、查詢，實現“電子檔案無紙化管理”。要加強紙質運營檔案的管理，按照運營檔案“一城一庫”、“一行一庫”的管理要求，二級分行要建立運營檔案庫集中保管城區營業機構及本部的運營檔案。縣支行要以支行為中心建立運營檔案庫，集中保管所轄機構運營檔案。逐步建立以二級分行為中心的運營檔案管理中心，以節約資源，分流基層行的工作量。由于各二級分行扁平化改革已經完成，目前二級分行所在城區營業機構運營檔案都分散在各網點，缺乏統一專業的管理，存在較大的安全隱患，盡快建好運營檔案庫，實現運營檔案的集中統一專業管理，是當前一項緊迫而重要的工作。從目前全省檔案庫建設情況看，只有孝感分行全部完成運營檔案中心建設，并達到集中管理要求。其他各行也要積極主動，盡快完成運營檔案庫的建設。原則上必須在年底前完成，并實現集中統一管理，確實有困難的實行分步走，先完成二級分行城區檔案庫的建設，再完成縣支行檔案庫建設。

（三）進一步強化金庫管理。目前，全省二級分行都成立了現金管理中心，現金管理中心的內部管理要合理設置崗位，加強崗位制約，既要保持崗位設置合規到位，又要精簡高效。同時，要高度關注守押社會化后內部崗位制約弱化的問題，從各行守庫社會化的具體情況看，可分為三種模式，一種是寄庫寄管模式，即：只寄存現金箱，日間現金箱全部出庫；第二種是寄庫自管模式，即：租用安保公司的金庫，除寄存現金箱外，庫內還直接保管現金實物，并保留管庫人員；第三種是自庫寄管模式，即：將自己的金庫守、押外包，守庫人員由安保公司派駐，庫內仍保留管庫人員。無論采取上述何種模式，“運營管庫內，保衛管庫外”這一基本原則不變。特別對守庫外包后，外部守庫人員是否熟練掌握我行守管制衡的制度，能否在日常工作中嚴格執行、落到實處，能否對管庫人員形成有效的制約，是守庫社會化后金庫管理風險控制的關鍵。各行運營管理部門要與保衛部門密切配合，加強與外部押運公司的協調溝通，通過完善守押協議，明確部門職責，加強內部制約等措施，消除金庫管理各環節的安全隱患。

（四）加強會計主管、監管員的管理。各行要認真落實關于會計主管、監管員的各項政策，為他們營造一個良好的履職環境。從最近省分行“抓學習、促履職、保安全”專項學習活動巡查情況看，絕大多數行對會計主管、和監管員的各項政策落實得較好，但也存在一些不容忽視的問題。一是受計件工資的影響，會計主管的基礎工資高于柜員，但實際收入普遍低于一線柜員，影響了會計主管的工作積極性。二是會計主管的工資考核存在與網點經營業務指標間接掛鉤的現象。主要表現在部分行將會計主管績效工資與網點主任掛鉤，一般占網點主任績效工資的60%-80%不等，網點主任的績效工資則與網點的經營業務指標相掛鉤，從而導致會計主管不能獨立履行職責，案防力度大打折扣。

上述問題要引起相關行領導的高度重視，并采取措施糾正。各級行領導不僅要在思想上和制度上重視會計主管工作，更要通過采取人性化管理措施，認真落實并不斷完善會計主管的各項政策，為他們創造一個良好的履職環境，充分調動會計主管的工作積極性，荊州分行在強化會計主管工作考核，調動會計主管工作積極性方面，做了大量有益的探索，取得了很好的效果，值得各行借鑒。

（五）進一步完善各級清算中心操作流程。各行在建設清算中心的過程中，要嚴格按照崗位制約原則，合理安排人員，積極探索本外幣合一下的清算中心崗位設置、操作流程、內控管理以及監督檢查等方面的方法和措施，加快推進我行清算體系建設的專業化、標準化和現代化進程，達到清算及時、監督到位、風險可控。

同志們，推進后臺中心建設，構建技術先進、內控嚴密、運作高效、響應及時符合現代金融市場競爭需要的運營管理體系，是落實全行“3510”發展戰略，加快建設流程銀行，提升我行核心競爭力的根本要求，也是貫徹省分行黨委提出加快湖北農行有效發展目標的必然選擇，運營管理戰線上的廣大干部員工，要進一步增強責任感和使命感，繼續發揚運營管理戰線敢于拼搏、勇于奉獻的優良傳統，迎難而上、奮發進取、開拓創新，為開創我行運營管理工作新局面做出新貢獻！

謝謝大家。

第三篇：建設三大銀行心得體會

建設“三大銀行”心得體會

三大銀行（責任銀行、合規銀行、智慧銀行）建設是省聯社作出的重大戰略部署，也是我行農商行發展的目標，時期轉型發展的重心，是一項長期的政治任務。

我國經濟發展進入新常態，當前金融業經濟形勢嚴峻，競爭激烈，農商行發展面臨不少風險和挑戰，只有跟上時代快速轉變以經營理念，服務理念，戰略性措施，才能成力佼佼者。建設三大銀行目標順應了發展需要，有目標才有希望，也就有了我們努力的方向。

沒有規矩不成方圓。人不以規矩則廢，黨不以規矩則亂。在工作中要有責任心，干一行就愛一行，不能敷衍了事，要做一事了一事。嚴守工作規矩，要遵守法律法規、行業規章和工作紀律，敬畏制度，敬畏規矩，千萬不能任性，千萬不能把權力凌駕于制度之上。遵守工作規矩是業務穩健有序發展的基本保障，不照規矩來，整個工作就會亂套，就會導致風險。

我們作為農商行的一份子，從思想上要時時把責任銘記心頭，把建設責任銀行、合規銀行、智慧銀行作為以后工作奮斗的目標，在自己的工作崗位上，做一個有心人，扎扎實實、踏踏實實把工作做好，我們的一言一行代表農商行的整體形象，要團結一致，犧牲小我，成全大我，有國才有家，我們才能在農商行提供的平臺上創造出新的一番天地。其次行動上要努力學習金融知識，熟悉金融業務，把握金融規律，提高操作技能水平，堅決守住不發生操作性系統風險，嚴守工作的底線。

近期受人行監管政策的影響，各大機構紛紛整改，認真開展“三違反”“三套利”“四不當”“市場亂象”的活動，嚴防信貸“空轉”、票據“空轉”、同業“空轉”、理財“空轉”等方式的套利行為。我部門開展業務要加強資金業務的監管，堅持實質重于形式的原則，實行“穿透式”管理，避免資金脫離監管進入灰色地帶，支持實體經濟發展，防止層層嵌套，資金空轉的行為，防范風險，安全生產。

我們要把“誠信、正直、守法、合規”的理念牢記，充分認識到建設三大銀行的必要性，重要性，緊迫性，自覺將三大銀行理念融入工作的方方面面，深入人心。爭做遵規守紀的農信人，為實現持續穩健經營、快速發展的既定目標貢獻力量!

第四篇：綜治中心建設經驗材料

綜治中心建設經驗材料

解難案 辦實事 強綜治 努力構建綜治信訪維穩工作新格局

霞山區是湛江市的中心城區之一，瀕臨湛江深水大港，歷來是粵西地區的一個重要交通樞紐和商貿中心。全區常住人口37萬，流動人口5萬多，下轄10個街道辦事處，70個村（居）委會。2009年4月以來，按照省、市政法委和綜治委的要求，我區深入開展“強綜治、創平安、促發展”活動，全面啟動了區、街兩級綜治信訪維穩中心和村（居）綜治信訪維穩工作站建設，從“解難案、辦實事、強綜治”入手，努力構建綜治信訪維穩工作新格局，全面推動經濟社會的科學發展，取得了良好成效。

目前，我區已全面完成了區街村（居）綜治信訪維穩三級工作平臺的建立，并受理了各類矛盾糾紛案件2148起，在辦理時限內成功調處結案的1956起，辦結率94％，2010年全區進京、到省非正常上訪、集體上訪為零。在綜治信訪維穩三級工作平臺建立和不斷完善的同時，我區的社會治安持續好轉，經濟社會發展呈現出了良好趨勢。據統計，2010年與2008年同比，全區刑事發案率下降23％，命案發案率下降64％，“兩搶”發案率下降74％。據初步統計，預計2010年全區完成生產總值220億元，同比增長15%；規模以上工業總產值470億元，同比增長35%；社會消費品零售總額155億元，同比增長20%；全社會固定資產投資55億元，同比增長10%。此外，外貿出口總額同比增長16%，實際利用外資同比增長15％，全區地方財政收入同比增長30.5%，農民人均純收入同比增長8%。

總結我區近兩年來在開展“強綜治、創平安、促發展”活動以及建設區街村（居）綜治信訪維穩三級工作平臺過程中的一些好的做法，主要體現在以下四個方面。

一、主動作為搭平臺

霞山區既是粵西地區的一個傳統交通、商貿和文化中心，同時也是一個典型的老城區。近一些年來，刑事案件高發，公眾缺乏安全感一度成為嚴重影響我區經濟社會發展和城區形象的一個“頑疾”。與此同時，一些因征地拆遷、國企改制、村民自治選舉和其它社會矛盾所引發的信訪維穩問題也嚴重困擾了全區各級黨政工作的開展。2009年4月初以來，省、市政法委和綜治委部署開展“強綜治、創平安、促發展”活動，全力推動縣（區）鎮（街）村（居）三級綜治信訪維穩工作平臺建設，使我們看到了一條有效整合工作資源、有效聯合工作部門、有效化解矛盾糾紛的新路徑和一種大綜治大調解的新工作格局，同時也看到了一個有效破解我區經濟社會發展難題的契機。在充分認識到此項工作的重要性和緊迫性的基礎上，我們把開展“強綜治、創平安、促發展”活動作為黨委政府工作的頭等大事，把搞好三級綜治信訪維穩工作平臺建設作為黨委政府工作的重中之重，由各級黨組織“一把手”親自部署、親自督促落實。

2009年6月，我區僅用一個月的時間就在全區的10個街道辦建立起了綜治信訪維穩中心，并全部投入使用。2010年2月22日，春節后的第一個工作日，區委召開的第一個會議就是研究部署區綜治信訪維穩中心的籌建工作。為了方便群眾來訪，同時也為了提高區“中心”的公信度，我們將區機關辦公樓的一樓近1100平方米辦公室全部騰空作為中心的辦公區域，原來在此辦公的區民政局、老干部局、醫改辦、收發室等5個部門在三天內調整搬遷完畢。經過30多天的努力，一個功能比較齊全，職責比較明確，設有受理總臺、候訪室、接訪室、調解辦案室、聯席會議室、信息檔案室和工作人員室的區綜治信訪維穩中心建成。緊接著，我們又全力推動全區70個村（居）全部建立綜治信訪維穩工作站，截止2010年7月，全面完成了區、街、村（居）三級工作平臺的建立工作。

在各級綜治信訪維穩工作中心（站）建立之初，我們就嚴格按照省市政法委要求，嚴格按照“五化”標準和“八定”要求，高標準配置“中心”硬件設施、高規格建立“中心”領導架構、高標準配備“中心”工作人員、高效率整合“中心”工作資源，在短時間內制定了“六聯”機制實施辦法，制訂了中心聯席會議、排查整治、領導包案、督查督辦等內部工作制度和工作人員績效考核辦法等內部管理制度，建立了案件受理、案件分流、立案調處、結案答復等七大基本臺帳簿冊，形成了“一個窗口服務群眾、一個平臺受理反饋、一個流程調解到底、一個機制考核落實”的工作機制，提出了“對群眾合理訴求化解到位、對群眾不合理訴求解釋到位、對個案訴求人有實際困難的幫扶到位、對鬧訪纏訪者教育到位、督查問責到位、依法處理非法上訪者到位、對引發矛盾的源頭治理到位”的“七到位”基本工作要求。

二、領導帶頭解難案

我區切實將綜治信訪維穩三級工作平臺建設和運作作為全區各級黨委和黨組織“一把手工程”來抓，并且以前所未有的決心和力度來解決一批陳案、大案、難案，擦亮了“中心”的品牌，凸顯了“中心”成效。如，區委書記莊曉東帶頭包案解決原籍石頭村的下崗“征地工”的安置補償問題，多次主持召開聯席會議、多次同上訪群體座談，多次同市有關部門溝通協調，商討解決問題的方案。經過多方努力，2010年7月，有關原籍石頭村下崗征地工有關安置補償方案得到了各方面的首肯，市政府下撥資金1130萬元，最終圓滿解決了這歷時28年、曾經四次進京、六次到省的信訪陳案。近兩年來，區“中心”成立以來，由區四套班子領導成員直接包案辦理的信訪維穩案件有86宗，目前已結案52宗。特別是，近兩年來，我區成功化解了歷史積案20宗，涉及資金2829萬元。其中，由區委書記直接包案處理成功的有8宗，由區長直接包案處理的案件有4宗，分管信訪維穩工作的區委副書記和區政法委書記幾乎直接參與了所有歷史積案的調解處理過程。

此外，我區還切實強調街道黨工委書記是街“中心”第一責任人，村（居）黨支部書記是村（居）工作站第一責任人，要求街道和村（居）的主要領導要親自包案化解歷史遺留問題，親自掌控轄區內的治安、信訪維穩信息，第一時間到場處理突發事件，工作也取得了良好成效。如，2010年10月21日上午8時30分，貴州省惠水縣在我區新興街道辦的一個工地務工人員10人，到街道維穩中心反映一名同伴在務工時因病死亡，要求幫助解決賠償問題，不然要到市、省上訪討說法。街道中心受理后，立即上報區中心，區中心馬上組織區安監、勞動、公安、司法等部門和用工單位的負責人進行磋商，最終于當日中午13時達成協議，由用工單位對死者家屬進行適當賠償，僅用5個小時，實現案結事了，防止了事態進一步惡化，避免了一次突發性的上訪事件。又如，我區下轄的解放街道辦，由街道黨工委書記親自包案協調處理海頭港社區居民與明晶花園長達8年，曾經3次大規模上省高級法院上訪的土地權屬糾紛案件，引導居民走法律途徑解決問題，并幫助海頭港社區開展小街小巷改造，逐步消解了群眾的不滿情緒，避免事件的進一步激化。像這樣的例子，在我區的基層還有很多，據統計，2010年我區各街道、村（居）中心（站）共受理糾紛案件1839宗，占全區受理總量的85％，已辦結1682宗，辦結率達91％，切實實現了“小事不出村（居）、大事不出街道、難事不出區”的目標。

三、多管齊下治源頭

近兩年來，我區以三級綜治信訪維穩工作平臺為載體，整合工作資源和社會力量，進一步加強社會治安綜合整治，創新社會管理形式，多管齊下治理社會問題產生的的源頭。

一方面，持續開展社會治安專項整治行動。2009年初以來，我們在全區部署開展了一場為期三年的社會治安專項整治行動。第一年代號“鐵錘09”，主要以嚴厲打擊“兩搶一盜”等刑事犯罪為主，迅速形成打擊犯罪的雷霆之勢；第二年代號“鐵腕10”，強調以鐵的手腕保持對各類犯罪分子的嚴打高壓態勢，鞏固提升平安建設的成果；第三年代號“鐵盾11”，主要是要探索建立社會治安綜合治理的長效機制，推動平安創建工作的制度化建設。社會治安專項整治行動開展兩年來取得了豐碩的成果，轄區內的各類刑事案件大幅度下降，特別是人民群眾最深惡痛絕的“兩搶”案件的降幅超過了七成，群眾安全感大幅度上升，霞山的城市形象也大大改善。接下來，我區將在總結前兩年工作的基礎上，著重抓好社會治安綜合治理長效機制的建設。如在流動人口的管理中試行“一證通”方式，實行以證管人、以房管人、以業管人，做到出租屋底數清、屋主身份清、承租人員情況清、治安重點對象清；大力倡導社區“紅袖章”巡邏隊和“哨子隊”建設，形成以轄區派出所為主體的“瞭望”式守護；探索建立了人防、物防、技防立體防范模式，在各中小學和重點路段安裝視頻監控設備，把整個轄區納入公安系統的視頻監控范圍，等等。

另一方面，不斷創新社會管理方法。2010年上半年，我們在全區各個街道辦事處相繼成立了社會工作協會，組織熱心社區管理的轄區群眾、私營企業老板和轄區單位加入社會工作協會，將綜治信訪維穩中心的官方資源整合平臺和社會工作協會的民間資源整合平臺緊密結合起來，推動社區工作由“管理”向“治理”轉變，在基層形成“以塊為主，條塊結合，群防群治”的大綜治格局。同時，我們逐步探索實行了穩定風險評估機制，推動市、區各部門、各單位在涉及群眾切身利益的重大決策、重大民生建設等出臺實施前，要進行穩定風險評估，從源頭上預防和減少群體性社會矛盾和公共安全事件的發生，實現由被動保穩定到主動創穩定的轉變。

四、誠心為民辦實事

在深入開展“強綜治、創平安、促發展”活動，全力推動綜治信訪維穩三級工作平臺的建設過程中，我們始終以“真心為民、全心全意辦實事；用心做事、一心一意解難案；精心服務、誠心誠意治源頭”作為工作的宗旨，始終把“紓民困、解民憂、救民急”作為工作的出發點。如2010年7月，區委、區政府經認真調研評估，從維護群眾切身利益出發，決定由區財政納入預算，分期兌付區僑聯基金會股民部分股金，妥善處理274位股民股金兌付問題，使這一歷時12年的積案得到破解。

又如2009年4月，區工農街道辦轄區內的時代綜合市場開展消防整改和改擴建工程，與霞山村在土地使用上產生了爭議，雙方就土地權屬的歷史問題爆發了新一輪的爭執和沖突。該事件出現后，區委、區政府第一時間介入協調，經過艱難協商，雙方最終達成共識，實現雙贏，使時代綜合市場改造順利進行，并于2010年6月開業營業。2010年10月，我市開展交通秩序大整頓，往日靠三輪摩托車搭客養家糊口的殘疾人，一下子沒了經濟來源，多次到省有關部門和市政府上訪，有的甚至揚言要去臥軌跳橋。為從根本上解決殘疾人的穩定問題，我區綜治信訪維穩中心組織了多次聯系會議，協調多個部門，從解決這批殘疾人的生活出路著手，對符合低保條件的98戶貧困殘疾人做到應保盡保，動員企業騰出崗位安排殘疾人就業，優先安排殘疾人經營雜貨、電腦打字等檔口。成立了殘疾人參股的“霞山區殘疾人聯合種養專業合作社”，區領導親自帶領區中心、殘聯、農業等部門和殘疾人代表考察種養基地，協助殘疾人立項目，定章程，簽協議，協調解決供電、用水問題，出面聯系區內酒店，協議采購殘疾人種養的產品。由于標本兼治，我區殘疾人出路得到較好解決，感受到黨和政府以及社會的關懷，思想穩定，表示不再上訪。據統計，自區“中心”運作以來，共辦結民生大案49起，有效地維護了群眾利益，促進了社會和諧穩定。

總的來看，我區綜治信訪維穩三級工作平臺的建立，較好體現了矛盾綜合調處、治安綜合治理、社會綜合管理的綜治信訪維穩工作新格局，有力地維護了社會的穩定和諧，有力地保障和推動經濟社會的科學發展。接下來，我們要以這次會議為契機，對照省、市的要求，查找不足，著力在四方面下功夫：一要在“中心”規范運作上下功夫，實現“中心”制度、流程、臺帳及管理更加完善、更加科學；二要在創新上下功夫，促使中心在運作機制、社會管理和效能發揮上有新突破；三要在實效上下功夫，使“社會矛盾、社會治安、社會管理”三大難題得到有效破解；四要在強化三級平臺聯動上下功夫，進一步加強區、街道、村（居）三級中心（站）的建設與聯動，構建社會穩定的平臺網絡。※

第五篇：三大體系建設推進會發言材料

多措并舉全力支持供銷社改革發展

蓬安在“三大體系建設推進會”上的發言材料

尊敬的各位領導、各位同志

根據會議的安排，我就蓬安縣縣委、政府支持供銷社改革發展的情況作簡要介紹。

一、給政策、抓隊伍，營造良好氛圍促進科學發展。

蓬安縣縣委、政府歷來都十分重視供銷社的工作，特別是國務院、省政府、市政府關于加快供銷社改革發展文件出臺后，縣政府積極出臺了《蓬安縣人民政府關于加快供銷合作社改革發展的實施意見》蓬府發?2011?39號文件，對于加快供銷社的改革發展給予了一系列的政策支持，同時將供銷社的重要工作連續三年寫入了縣政府當年的工作報告，增加了財政的經費投入。選擇年富力強的同志配齊了縣社領導班子，提高了向心力、戰斗力；解決了普通干部的非領導職務配備和生活待遇享受，使他們少了后顧之憂、促進了和諧、營造了氛圍。

二、給關懷、破難題，化解遺留問題凝聚前進力量。

為使供銷社輕裝上陣，將二000年供銷合作社在縣財政局的社員股金專項貸款600萬元抵押物解除抵押，歸還給企業，由供銷合作社整合系統資源，盤活存量資產。撥付50萬元專項資金解決原企業改制遺留問題。協調供銷社磋商解決尚欠縣農業銀行貸款190萬元。每年額外預算10萬元左右資金解決企業軍轉干部、傷殘、癌癥病人、老信訪戶等信訪維穩開支。對縣供銷社機關環境進行了改善，重新為每個

1辦公室配備了電腦、安裝了空調。將縣供銷社應繳財政國庫的機關資產出租收益金每年10多萬元全額返還給縣供銷社用于職工52的發放和歷史債務的化解。

三、給項目、壓擔子，確保“三大體系建設”落到實處。縣供銷社班子就大力發展農村社會化服務體系、再生資源回收利用體系、農產品直銷經營服務體系“三大體系建設”，向縣委、政府匯報后，領導高度重視、納入縣委常委會和政府常委會進行了專題部署研究、為確保落實還讓發改、財政、國土等相關部門列席、確保工作能順利立項、運行有資金支持、項目有土地儲備。

㈠納入新農村建設統一規劃，確保農村社會化服務體系建設順利實施

以蓬安縣供銷社縣農資公司暨“川東北農資配送中心”為實施企業，繼續推進全縣農資連鎖配送為農服務工程，加快推進農資連鎖經營。2012年將新建農村社區綜合服務社11個、莊稼醫院22個、農資便民店60個，預計共投入資金150萬，其中企業和業主自籌120萬，爭取省級補助資金30萬元。同時積極開展農資市場整頓，開展莊稼醫生培訓等農村社會化服務工作。為促使該項目的順利實施、縣委、縣政府將其納入扶貧新村連片建設規劃，并從扶貧資金中匹配10至20萬元專項資金給予支持，并讓目標辦督促涉及的鄉鎮、村（社區）給予積極配合支持。

㈡納入城鄉環境綜合治理統籌，促進再生資源回收利用體系網絡完善。

為從更本上解決縣城再生資源第二次污染問題，全力配合做好城鄉環境綜合整治工作，改變廢舊回收凌亂分布的局面，縣委、縣政府將供銷社的再生資源交易中心建設寫入了今年的縣政府工作報告。計劃在縣城城南物流園區落實土地30畝左右，幫助縣供銷社新建一個集分類銷售、分揀儲備、初級加工及信息收集發布于一體的再生資源集散交易中心。項目力爭今年4月立項、6月開建，分兩期進行，2013年2月完成1期建設，2013年底全部竣工，預計總投資1500萬元。同時為支持縣供銷社2012年建成場鎮轉運回收站8個，村級回收點50個，初步構建“村收集、鄉（鎮）運輸、縣處理”功能完備的再生資源回收利用體系，縣財政還將預算以獎代補資金50萬元予以補助。

㈢納入商貿流通體系規劃，助推農產品直銷經營服務體系加快建設。

加快推進鮮活農產品流通體系建設，切實維護生產者和消費者利益，是經濟工作和農村工作的一項重要任務，縣委、縣政府十分重視縣供銷合作社農產品直銷體系建設工作，將其納入全縣商貿流通整體規劃，作為今年全縣農貿市場新建改建的重要選項。將縣供銷社城東新區實施農產品交易中心綜合體項目建設規劃納入了政府常委會進行項目答辯。該項目共計占地5畝，地下共計2.5層分別為3000平方米的地下停車場，3000平方米的農產品直銷市場，600平方米的凍庫，配備2輛冷藏運輸車，初步構建鮮活農產品的冷鏈物流直銷體系，地上為占地1200平方米共計6層的綜合體建筑，一層為日常生活用品綜合超市，二層為商務會所，3—6層為商住，以分期逐步收回投資成本。將該計劃讓規劃建設局進行規劃研究后與商務局的建設方案進行比對，再確定最終的實施方案。同時分管常委、副縣長召開專門協調會幫助供銷社引領專業合作社建設，開展訂單農業。以“龍頭企業+專業合作社”、“龍頭企業+基地”等農業產業化組織形式，積極發展訂單農業。加強農超對接推動，推動大型連鎖超市和農產品加工企業與農民專業合作社、生產基地、專業大戶等直接建立采購關系，建立直銷基地對接大型超市、農貿市場。鼓勵供銷社積極參與農產品市場、農產品冷藏保鮮、冷鏈物流等項目建設。支持供銷社幫助農民專業合作社開拓市場，開辟合作社產品進超市、進社區、進批發市場的便捷通道。

總的來講，縣委、縣政府對供銷社工作十分關心和重視，做了一些有益的探索，在政策、資金、項目等方面給予了傾斜，蓬安縣供銷社一班人也付出了艱辛的努力，取得了一定的成果，在社的影響力正逐步加強。