第一篇：銀行轉變觀念創新機制實現跨越式發展經驗材料

中國工商銀行股份有限公司**##支行成立于1950年，下轄三個二級支行、5個儲蓄所，內設四部一室機構。現有在崗員工158(其中柜員合同工31人)，其中：中共黨員52 人，共青團員27人，大專以上學歷105人。20xx年，##支行還面臨著“一少二多三低”的尷尬局面，即：來該行辦業務的客戶少；員工流出的多；業務差錯多；員工的工資收入低；員工的士氣低；支行的經營效益低。而五年后的今天，該行的面貌不僅煥然一新，而且還步入了省分行營業部盈利大行的行列，經營績效在湖南省工行系統縣市支行排名中名列前茅。

是什么力量使該行得以在短短的幾年時間內演繹出如此巨大的變化？這一切吸引著一些饒有興趣的人去探究該行由落后行跨越到先進行的演變軌跡。

找準入點 構筑艱難崛起的強力平臺

“困難催生能量，逆境孕育生機。” 20xx年底，在危難之時走馬上任的新領導班子主要負責人，面對##支行所面臨的重重困難和種種問題，與班子成員共同研究，找原因，想辦法，找對策，定措施，并且，在全行開展圍繞“行興我榮，行衰我恥，我為工行獻計獻策”的征文活動。之后，他們決定以創建文明先進單位為切入點，圍繞發展這一主題，抓住創建這一主線，一邊抓創建工作，一邊抓業務發展，并且圍繞發展抓創建，跳出創建抓創建，讓發展與創建良性互動，相得益彰，相互促進。為此，新上任的該行黨支部書記、行長汪毅同志與其他班子成員都對創建工作十分重視，把創建工作擺在非常重要的位置，看作是推動各項工作的“推進器”，把它作為保證經營發展、帶動其他工作的“重頭戲”來抓，列為支行的重要議事日程。為了使創建工作常創常新，取得實效，該行圍繞“創”字做工作，圍繞“新”字做文章，創建工作突出了三個“新”字。

一是組織領導上有新舉措。近年來，該行把搞好創建工作作為外樹良好形象的一項重要內容來抓。該行成立了以行長為組長的優質服務工作領導小組，形成了行長親自抓、分管行長協同抓、牽頭部室具體抓、其他部室配合抓的工作局面。同時，創建工作始終是該行每次會議重點強調的一項內容，逢會必講，常抓不懈，文明創建意識明顯增強，爭先創優觀念深入人心。該行的創建工作與其他重點工作一樣，做到了有計劃、有安排、有措施、有檢查。“一把手”對創建工作負總責，親自部署，精心組織，嚴格督促，狠抓落實。并且，該行把創建工作納入各二級支行、各部室、各網點主任任職綜合目標，同經營工作一道考核，作為干部調整、任用的重要條件。明確提出，不抓、不會抓創建工作的干部，不是稱職、合格的好干部。把創建工作與經濟效益緊密結合起來，賦予了創建工作更加豐富的內涵和鮮明的金融企業特色。

二是思想上有新觀念。20xx年，該行的工作有了一定的起色，有些指標得到了營業部的肯定，被評為省分行金融先進集體。面對榮譽，一些干部員工產生了“緩緩氣、松松勁”的思想，甚至個別同志認為，搞創建工作是玩虛的，不如抓經營工作實在。針對這些思想苗頭，該行黨支部及時在全行組織開展了“鞏固新成果，樹立新形象，再上新臺階”的大討論，確定了“一年抓鞏固提高，三年進入總行級文明建設先進單位，四年進入全國級文明建設先進單位”的奮斗目標。并且，召開了全行精神文明建設推進大會，使全行干部員工統一了思想，提高了認識，堅定了信心，開闊了視野，明確了方向，形成了全行廣泛參與、齊抓共管的創建合力。

三是工作上有新思路。全行緊緊圍繞創建文明先進單位的奮斗目標，不斷用新的工作思路指導新的創建工作實踐。20xx年，該行提出了“三抓，三個一流”的工作目標。即：抓黨風，塑一流行業形象；抓班子，帶一流隊伍；抓管理，創一流經營業績。20xx年，該行提出了“五抓五講，五個提高”的工作思路。即：抓經營，講效益，提高整體盈利水平；抓班子，講團結，提高核心戰斗力；抓培訓，講實效，提高隊伍整體素質；抓服務，講質量，提高銀行社會信譽；抓管理，講規范，提高防范風險能力。20xx年，該行根據上級要求提出建設“六型”基層銀行的思路。即：力爭在2—3年的時間內，在該行建立起更新型的組織結構、培植型的營銷體系、效益型的成本管理、制度型的內控建設、素質型的人力資源培育、學習型的企業文化。20xx年年初，該行提出了“六個推動”的新思路。即：突出經營中心，推動不斷提高經營效益；加強領導班子建設，推動形成堅強領導核心；強化員工教育培訓，推動建設高素質員工單位；改進和加強服務工作，推動塑造良好社會形象；夯實管理基礎，推動提升內部管理水平；加強企業文化建設，推動增強銀行凝聚力和創新力。目前，該行積極踐行工總行提出的“三最”工作目標，并努力實現把工商銀行建設成為“最優秀、最盈利、最受尊重”的國際化大銀行的目標。

第二篇：銀行轉變觀念創新機制實現跨越式發展經驗材料

中國工商銀行股份有限公司**##支行成立于1950年，下轄三個二級支行、5個儲蓄所，內設四部一室機構。現有在崗員工158(其中柜員合同工31人)，其中：中共黨員52 人，共青團員27人，大專以上學歷105人。2003年，##支行還面臨著“一少二多三低”的尷尬局面，即：來該行辦業務的客戶少；員工流出的多；業務差錯多；員工的工資收入低；員工的士氣低；支行的經營效益低。而五年后的今天，該行的面貌不僅煥然一新，而且還步入了省分行營業部盈利大行的行列，經營績效在湖南省工行系統縣市支行排名中名列前茅。

是什么力量使該行得以在短短的幾年時間內演繹出如此巨大的變化？這一切吸引著一些饒有興趣的人去探究該行由落后行跨越到先進行的演變軌跡。

找準入點 構筑艱難崛起的強力平臺

“困難催生能量，逆境孕育生機。” 2003年底，在危難之時走馬上任的新領導班子主要負責人，面對##支行所面臨的重重困難和種種問題，與班子成員共同研究，找原因，想辦法，找對策，定措施，并且，在全行開展圍繞“行興我榮，行衰我恥，我為工行獻計獻策”的征文活動。之后，他們決定以創建文明先進單位為切入點，圍繞發展這一主題，抓住創建這一主線，一邊抓創建工作，一邊抓業務發展，并且圍繞發展抓創建，跳出創建抓創建，讓發展與創建良性互動，相得益彰，相互促進。為此，新上任的該行黨支部書記、行長汪毅同志與其他班子成員都對創建工作十分重視，把創建工作擺在非常重要的位置，看作是推動各項工作的“推進器”，把它作為保證經營發展、帶動其他工作的“重頭戲”來抓，列為支行的重要議事日程。為了使創建工作常創常新，取得實效，該行圍繞“創”字做工作，圍繞“新”字做文章，創建工作突出了三個“新”字。

一是組織領導上有新舉措。近年來，該行把搞好創建工作作為外樹良好形象的一項重要內容來抓。該行成立了以行長為組長的優質服務工作領導小組，形成了行長親自抓、分管行長協同抓、牽頭部室具體抓、其他部室配合抓的工作局面。同時，創建工作始終是該行每次會議重點強調的一項內容，逢會必講，常抓不懈，文明創建意識明顯增強，爭先創優觀念深入人心。該行的創建工作與其他重點工作一樣，做到了有計劃、有安排、有措施、有檢查。“一把手”對創建工作負總責，親自部署，精心組織，嚴格督促，狠抓落實。并且，該行把創建工作納入各二級支行、各部室、各網點主任任職綜合目標，同經營工作一道考核，作為干部調整、任用的重要條件。明確提出，不抓、不會抓創建工作的干部，不是稱職、合格的好干部。把創建工作與經濟效益緊密結合起來，賦予了創建工作更加豐富的內涵和鮮明的金融企業特色。

二是思想上有新觀念。2004年，該行的工作有了一定的起色，有些指標得到了營業部的肯定，被評為省分行金融先進集體。面對榮譽，一些干部員工產生了“緩緩氣、松松勁”的思想，甚至個別同志認為，搞創建工作是玩虛的，不如抓經營工作實在。針對這些思想苗頭，該行黨支部及時在全行組織開展了“鞏固新成果，樹立新形象，再上新臺階”的大討論，確定了“一年抓鞏固提高，三年進入總行級文明建設先進單位，四年進入全國級文明建設先進單位”的奮斗目標。并且，召開了全行精神文明建設推進大會，使全行干部員工統一了思想，提高了認識，堅定了信心，開闊了視野，明確了方向，形成了全行廣泛參與、齊抓共管的創建合力。

三是工作上有新思路。全行緊緊圍繞創建文明先進單位的奮斗目標，不斷用新的工作思路指導新的創建工作實踐。2005年，該行提出了“三抓，三個一流”的工作目標。即：抓黨風，塑一流行業形象；抓班子，帶一流隊伍；抓管理，創一流經營業績。2006年，該行提出了“五抓五講，五個提高”的工作思路。即：抓經營，講效益，提高整體盈利水平；抓班子，講團結，提高核心戰斗力；抓培訓，講實效，提高隊伍整體素質；抓服務，講質量，提高銀行社會信譽；抓管理，講規范，提高防范風險能力。2007年，該行根據上級要求提出建設“六型”基層銀行的思路。即：力爭在2—3年的時間內，在該行建立起更新型的組織結構、培植型的營銷體系、效益型的成本管理、制度型的內控建設、素質型的人力資源培育、學習型的企業文化。2008年年初，該行提出了“六個推動”的新思路。即：突出經營中心，推動不斷提高經營效益；加強領導班子建設，推動形成堅強領導核心；強化員工教育培訓，推動建設高素質員工單位；改進和加強服務工作，推動塑造良好社會形象；夯實管理基礎，推動提升內部管理水平；加強企業文化建設，推動增強銀行凝聚力和創新力。目前，該行積極踐行工總行提出的“三最”工作目標，并努力實現把工商銀行建設成為“最優秀、最盈利、最受尊重”的國際化大銀行的目標。從而，使得該行的創建工作年年有新思路，年年有新措施，年年有新變化，年年

有新進步，逐步使創建工作向縱深發展。

立足基點 提升跨越式發展的核心競爭力

這幾年，該行堅持業務經營和創建工作“兩手抓，兩手都硬”的方針，讓創建工作與業務經營相互結合、相互促進，做到了“三個結合”。

一、把創建工作與服務工作相結合該行在服務工作中始終堅持“人無我有，人有我優，人優我新”的原則，與時俱進，根據形勢的發展和客戶的需求，不斷改進服務環境、服務內容、服務方式、服務手段和服務設施。在全行開展讓窗口更亮，讓服務更優，讓牌子更響，讓客戶更滿意的活動，努力使各項服務工作向高品位、高起點、高標準、高水平的目標邁進。

一是服務環境上高品位。這幾年，該行在費用緊張的情況下，精打細算，舍得投入。逐年加快了各網點裝修改造的步伐，基本上達到了凈化、美化、亮化的標準。通過規范了辦公場地，購買花卉，派專人負責營業間環境衛生，營造了賞心悅目的服務環境。

二是服務創新上高起點。該行遵循“服務經營，科技先行”的工作方針，與時俱進對業務操作流程進行了更新改造，順利完成了綜合業務系統推廣、新業務版本升級、跨行支付系統的開通、會計要素系統的投產、賬務上收集中核算、網點拆分等一系列工作改革，大大提高了辦事效率，解決了客戶排長隊等候的問題，方便了客戶。同時，他們利用高科技手段不斷創新服務產品，大力發展企業網上銀行和個人網上銀行業務，讓公眾足不出戶就能快捷辦理銀行業務。

三是服務措施上高標準。通過適時調整atm柜員機的取款額度，采取上門服務和延伸柜臺到二線等措施分流一線柜面客戶，想盡辦法減少客戶排隊辦理業務的時間。通過推行公眾限時服務，開辦貴賓理財室為優質客戶提供更為快捷舒適的服務，吸引優質客戶。通過評選服務明星，對服務工作做得出色的員工及時獎勵，充分調動全體員工優質文明服務的積極性、主動性和創造性。

四是服務內容上高要求。他們把銀行的服務工作與**市創建全國文明城市等工作結合起來，堅持使用文明用語，普及、講究服務禮儀，注重“三聲”服務，切實做到來有迎聲、問有答聲、走有送聲，真正做好“八要九不十做到”，竭誠為客戶服務，促進了該行服務水平的迅速提升。

二、把創建工作與業務開拓相結合該行領導班子把業務開拓作為創建文明單位、走出經營困境與加快業務發展的一項主要內容。他們冷靜剖析家底，直面正視困難：一是貸款結構極為單一，信貸資產質量低。該行80%以上的信貸客戶是冶金、機械行業的國有企業，大部分處于停產或半停產狀態。到2003年末，全行不良貸款占比高達60%以上。二是優質客戶少。對公存款大戶就某電業局1家，在電力系統資金集中上劃的那次改革中，該行對公存款幾日之內垮掉了“半壁江山”。三是收入渠道單一。該行收入來源主要是貸款利息收入和上存收入，兩項合計占比高達96%，中間業務等新型業務發展緩慢，中間業務收入占比僅為3.5%，這種格局難以適應未來競爭發展的需要。

針對當時的現狀，該行把著力點主要放在調整客戶結構，積極爭取優質客戶和積極發展轉型業務上。他們及時制定了“有進有退，有所為有所不為”的策略，提出了“三個一”工程，即“退出一批，營銷一批，爭攬一批”的營銷措施。對現有客戶按優質客戶、限制客戶、一般客戶、潛力客戶進行分類，有選擇地實行市場進入和退出。他們抓住長株潭一體化和長株潭實行全國“兩型社會”綜合改革試點的契機，捕捉信息主動出擊，創新營銷服務方式，積極參與優質客戶和優質項目的競爭。在對公存款方面培育了某體育彩票中心等多個存款過億元的優質大戶，逐步改變了該行對公存款過度依賴某一重點大戶的局面。在新增貸款投入方面，該行在堅持將新增貸款全部向a級以上企業投入的前提下，牢牢鎖住高速公路、基礎設施、城市市政建設、優質房地產項目等支柱產業，并以服務和效率贏得了客戶，爭取到了長株高速公路等幾個優質貸款項目，以此徹底改變了該行以冶金、機械行業為主的單一貸款結構。與此同時，他們在鞏固與擴大傳統業務的基礎上，大力發展電子銀行、信用卡、證劵三方存管、賬戶擴面、代理保險、代理基金和大個金等新型業務，不斷擴大中間業務收入來源，提高新型業務收入的占比，加快了業務轉型的步伐

三、把創建工作與防范風險相結合在防范風險方面，該行做好“四個加強”：一是各部門、各網點“一把手”的履職能力進一步加強。該行進一步明確了各部門、各網點的“一把手”是風險防范的第一責任人，既要抓人員管理、抓業務發展，更要抓風險防范。二是關鍵崗位和關鍵業務的監督力度進一步加強。各營業經理、網點負責人對現場操作嚴格監管，特別是對自辦業務、權限卡、反交易、錯帳沖正、賬戶管理、會計要素、虛假按揭、電子銀行、信用卡等方面進行了嚴格監管。三是視頻監控管理力度進一步加強。該行增配了1名專職錄像監控人員，嚴格按視頻監控“四定”要求，加強視頻監控工作。四是對風險點的排查力度進一步加強。該行經常對網點頭寸交接、食堂用水用電、辦公機房等14個風險點的進行安全排查。

突出重點 打造凝聚人心的“人本工程”

堅持科學發展觀，其要義是發展、其核心是以人為本。近年來，該行針對員工士氣低落，把加強“人本工程”建設和企業文化建設作為提高核心競爭力的一項重要內容來抓，把穩定人心、鼓舞士氣、增強凝聚力列為一項重要工作，不斷加強企業文化建設，始終堅持以人為本，把堅持以人為本的思想和科學發展觀貫徹到經營與發展的全過程，實行人性化管理，增強支行凝聚力，構建和諧銀行。

一是堅持正面教育，用科學理論武裝人。以支行中心組學習為龍頭，帶動干部員工認真學習“三個代表”重要思想和科學發展觀的重要內容。積極開展“三觀”、“三德”教育、生存發展教育、艱苦奮斗教育、形勢任務教育、反腐倡廉教育、“十字”行風教育、科學發展觀主題教育等方面的教育活動。他們經常運用黨課、答卷、板報、電教片、主題活動、知識搶答賽等吸引力大、滲透性強的有效形式，用科學發展觀對員工進行職業道德教育和文明服務教育。新員工入行，都要進行為期30天崗前學習，行領導還找他們逐個談心，進行政治理論、支行歷史、服務宗旨和行風行規等方面的教育。不斷把“三個代表”重要思想和科學發展觀融入到各項業務經營和改革發展的實踐中，落實到本職崗位上，用科學發展觀指導各項工作，努力使學習教育的成果轉化為新的經營理念和新的經營業績。由此，營造了人心思進、奮發有為的良好氛圍。

二是強化培訓，用現代科學知識充實人。該行采取分層次、寬領域、多渠道地對干部員工進行現代商業銀行新知識、新業務、新技能、新制度、新規則的培訓。他們結合銀行綜合業務系統升級和金融新產品的推廣，先后組織廣大員工參加會計結算業務、個人理財業務、銀行卡業務、電子銀行業務、公司業務，個人金融業務、銀行綜合業務等多種業務培訓班和業務技能考核，讓員工與時俱進更新知識，促進了全體員工綜合素質的全面提升，為該行加快業務轉型奠定了堅實的基礎。

三是領導示范，用高尚的人格力量凝聚人。該行領導班子不斷加強自身建設，努力提高班子的整體戰斗力。班子成員處處以身作則，嚴以律己，事事率先垂范，勤政為民。他們從思想上關心員工的成長，在工作上為員工提供施展才華的舞臺，在生活上為員工排憂解難。該行黨支部書記、行長汪毅同志為人誠實，作風扎實，工作務實，他本著高度負責的態度，用發展的辦法，解決經營中的新情況、新困難、新問題，在員工中樹立了較高威信。

四是寓教于樂，用豐富多彩的業余文化生活陶冶人。該行成立了“職工之家”，設立了職工活動室，把思想工作與業務工作，理論學習和文體活動有機結合起來，讓每位員工都有展示自我、發揮自我的機會和舞臺。寓教于情、寓教與理、寓教與樂、寓教于各項活動之中，使員工在潛移默化中開闊視野、陶冶情操、增長才干，并增強了創造力、向心力和凝聚力。

第三篇：創新發展轉變觀念

創新發展轉變觀念

春光無限好，大地涌春潮！各位領導、同志們，大家好！在這春暖花開，萬象更新的時刻，我們集聚一堂來探討一下“創新發展”的理念。今天我演講的題目是“創新發展轉變觀念”。

2009年對于我們公司來說既是改革之年，又是創新之年。去年我們突破了一系列機制性、體制性障礙，全年原煤產量、掘進進尺、商品煤量等均創出了歷史最好水平，礦井實現了較大幅度盈利。回顧成績的取得，我們感到，觀念是制約發展的關鍵環節，只有率先解放思想、轉變觀念，才能將企業改革、發展推向快車道。因此，我們把宣傳思想工作的著力點放在職工思想觀念的創新改造上，通過選準載體，創新方法，幫助職工突破舊的思想觀念的束縛，樹立起與時俱進、開拓創新的新觀念、新思維，以職工群體和職工精神的再造，推進轉化成為現實的生產力，為企業改革、創新發展推波助瀾。

《易經》中說：“易窮則變，變則通，通則久”。也就是說。只有不斷地創新，才有發展，才有進步。

發現問題是有水平的表現，正視問題是有勇氣的表現，解決問題是有能力的表現。要發展就得有創新，創新是一個艱苦的過程，創新就是要不斷地否定自己，不斷地打破原有的平衡，在變革中成長，在成長中磨礪。當一個人或組織感到疲倦，不能創新，不能戰勝自我的時候，極限隨時都有可能到來。所以要發展經濟，就要強調創新的空間存在于每個地方、每個人和每件事上。美國的杰克·韋爾奇鼓勵他的同事們永遠不要停止變革，他是這樣說的：變革是永恒的，管理人員和員工不僅要學會忍受它，更要學會歡迎它。他要求他的員工把每一天都當做參加工作的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，不斷地進行變革。是的，大多數人在沒生病時總認為自己身體很好，不管一個企業還是一個社會，只有持續不斷地創新，才能保持旺盛的生命力和活力。

發展需要創新，創新首先就要培育一支具有優秀人品的員工

隊伍，我們以實現企業快速騰飛的價值觀為目標，以提升創新力為載體，把先進文化理念與職工的思想觀念轉變全面對接，在導入全新理念的過程中，使職工的思想在交流、碰撞、滲透中得到升華，促進礦井發展快提速。用激勵機制激發職工創新的熱情。通過在宣傳工作中適度引導，鼓勵每一名職工動腦筋、出主意、想辦法，用聰明智慧實現致富，有效促進了礦井的安全生產。

于此同時，我們還需要進行“系統優化、管理科學”的生產

經營文化建設，使職工明確“結構不調整，產品不創新，企業就沒有出路”，將職工的思想由過去數量效益型增長向結構優化的質量效益型增長轉變，職工的主動性增強了，就可以完善“橫向到邊，不留真空、縱向到底，不留死角”的市場化管理，開發職

工向市場挑戰的潛能，人人當家理財，既能減少丟失浪費，又能為企業創造效益。

解放思想就是解放生產力。觀念轉變、思想升華，就能推動我礦各項改革平穩發展，提升企業的創新能力，促進效益提升。去年，我礦生產經營創出了較好水平，從本質上說，與觀念的解放與創新引發的思路創新、管理創新是息息相關的。

今年，我們將以“創新發展意識教育”為契機，為新一輪思想解放注入新的內涵，以辯證的眼光審視自己的發展，在更高的起點和更廣闊的背景下，提出新的構建和思路，推動礦井發展提速，讓我們為實現集團公司的奮斗目標作出我們應有的貢獻吧。

我的演講結束，謝謝！

第四篇：創新三個機制推進全縣經驗發展

文章標題：創新三個機制推進全縣經驗發展

近年來，**縣狠抓干部隊伍建設，創新三個機制，激發干部隊伍整體活力，提升干部執政能力和水平，有效地推進了全縣經濟發展和建設小康**的歷史進程。其主要做法是：

一、創新選拔任用機制，暢通干部任用渠道。針對干部選拔任用上存在“上”易“下”難、“進”易“出”難的“腸梗阻”問題，縣

委制定了一系列“能者上、庸者下”的干部選拔任用機制，讓組織部門對照機制規范運作，依章任用。一是拓寬“上”的平臺。為解決干部“上”的問題，縣委制定并印發了干部推薦使用、公開選拔、破格提拔等具體實施辦法，并通過文件資料、廣電媒體等途徑廣為宣傳，讓干部明確晉級、晉升的途徑和辦法，讓其工作有奔頭、奮斗有目標，為想干事、能干事、會干事、干成事的干部打造“上”的平臺。二是疏通“下”的渠道。在解決部分干部不干實事混日子、不謀發展守攤子、不思進取占位子“下”的問題上，縣委出臺了不稱職和不勝任領導干部的考核認定標準、程序及辦法，對不稱職、不勝任現職和不宜擔任現職領導的干部，采取改任、免職、待崗等途徑明確“下”的渠道。全縣通過構建“能者上、庸者下”的動態選任機制，拓寬了知人、選人、用人渠道，德才兼備、實績突出和群眾公認的優秀干部很快便脫穎而出，被提拔到領導崗位上。三年來，全縣通過競爭上崗、公開選拔、群眾薦舉等方式提拔重用干部137人，采取降、免、辭、淘等方式降級降職調任干部87人，辭退不合格干部8人。

二、創新考核評價機制，調動干部創業熱情。為從根本上徹底消除“干好干壞一個樣”的問題，充分調動干部工作積極性，縣委以建立一套科學、合理的干部考核評價體系為突破口，用工作實績考核干部，激發干部的創業熱情。一是建立了實績考核標準。縣委根據各部門領導干部所處的行業和崗位特點，分類明確領導干部在任期內或一定階段內的工作目標，明確實現目標的具體要求和兌現目標的獎懲措施。所定目標，既使干部感到壓力，又使干部通過努力能達到。與此同時還對不同類型、不同層次的考核評價堅持分類細化，制定并出臺了《**縣領導干部任期目標責任考核辦法》、《**縣領導干部能績評議細則》等實績考核標準，使考核尺度數量化，使考核標準體系化、科學化。二是堅持合理考核。幾年來，縣委堅持和完善了《領導班子責任考核制度》、《領導班子集體目標量化考核辦法》和《領導干部個人實績考核辦法》等制度，實行領導干部考核和目標管理責任制考評緊密結合，以工作實績決定干部的“上”和“下”。三是正確運用考核結果。經考核政績突出的，該提的提，該升的升或予以破格使用；對考核不勝任者，該降的降，該調的調。全縣通過嚴格的考核，正確運用考核結果，充分調動了干部工作積極性，激發了干部的創業熱情，全縣各級均形成了選人用人“看素質、重能力、憑實績”的良好用人機制。

三、創新干部管理機制，激發干部整體活力。為加強對干部的管理，縣委推行了干部任期目標責任審計等管理機制，堅持用事管人，使干部身上有壓力、肩上有擔子，讓干部始終處于偷懶不得、馬虎不成、干不好更不行的氛圍之中，以此來激發干部活力，推動工作開展。一是堅持末位淘汰制。縣委以責任考核為限，堅持對在目標管理責任制考評中，因干部領導不力或失職、瀆職造成工作處于末位的，施用倒逼機制對單位主要領導干部予以降職或免職。二是堅持公開選拔和競爭上崗制度。為激發干部的活力，縣委每年都拿出3~6個實職領導職位面向社會進行公開選拔、擇優錄用，通過不斷擴大公開選拔領導職位面和堅持凡進必考及“空位即競、缺位即競”的原則，使廣大干部既有壓力又有動力。三是堅持談話誡勉制。對民主測評結果為基本稱職，但得票率達不到60或不稱職票超過30的干部，由縣委領導和組織部領導與其談話，指出問題，批評教育，責令其限期整改。通過對干部的嚴格管理，目前，全縣干部普遍樹立了“無功便是過”的思想，自覺想事、謀事、干事、干成事的危機意識明顯增強。四是堅持選拔任用監督制度。在不斷擴大干部工作民主化的程度上，縣委疏通和擴寬群眾監督渠道，采取民主評議、定期述職、責任審計等形式對干部實行立體式監督，以此規范干部行為，提高其素質，塑造干部良好形象，讓其走得正、走得遠。三年來，全縣通過實施選拔任用監督制度，撤除7人的擬任提拔，處分、誡勉干部23人。

《創新三個機制推進全縣經驗發展》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀創新三個機制推進全縣經驗發展。

第五篇：西部民族地區實現跨越式發展的戰略思維創新

西部民族地區實現跨越式發展的戰略思維創

新

薛引娥、蘇振鋒

《中華人民共和國國民經濟和社會發展“十二五”規劃綱要》提出，堅持把深入實施西部大開發戰略放在區域發展總體戰略優先位置，給予特殊政策支持。站在新的起點上，西部民族地區要抓住這重要的戰略機遇，實現跨越式發展，必須在科學發展觀的指導下，吸收國內外區域經濟理論的成果，借鑒發達地區的成功經驗，創新發展思維。

資源開發戰略思維創新：樹立依托資源而不依靠資源的思想

自然資源是經濟增長所依賴的重要條件之一。一些自然資源豐富的國家，借助資源優勢，能夠逐漸從落后的國家成為比較發達的國家。因此，在一定的條件下，豐富的自然資源對本區域經濟發展是有利的，尤其是在農業經濟階段和工業化的早期階段。進入工業化社會，豐富的自然資源也有可能使一個國家或地區的經濟朝好的方向發展，例如加拿大、澳大利亞及中東石油國家等。但是，如果一味地依靠資源，豐富的自然資源未必是經濟增長的源泉，有可能會成為經濟增長的障礙。這已被國內外經濟學家的研究所證實，是為“資源詛咒”。

西部民族地區自然資源豐富，但在資源的開發上存在許多問題。西部民族地區必須根據實際情況，在科學發展觀的指導下，變依靠資源為依托資源，抓住機

遇，拓展思路，跳出傳統的模式，大膽創新，通過資源之外的其它要素和條件的集聚和完善，使資源的優勢真正轉化為經濟優勢，避免“資源詛咒”現象的發生。走一條科技含量高、經濟效益好、人與自然和諧發展、人民群眾切實得到實惠的資源開發之路。如鄂爾多斯市依托自然資源優勢，堅持發展創造了令人矚目的“鄂爾多斯速度”。改革開放以前，鄂爾多斯是內蒙古最貧困落后的地區之一，沙多草木稀，地多產量低，人窮文化低。今天的鄂爾多斯，已是沙漠深處的一塊綠洲，城鄉面貌發生了翻天覆地的變化，實現了經濟社會的跨越式發展。

科技發展戰略思維創新：堅持“有所為、有所不為”原則發展高科技

科學技術是第一生產力，它是推動經濟增長的主要源泉，跨越式發展的核心是技術的跨越。如果沒有科技作為支撐，經濟社會發展就不可能實現跨越。跨越式發展是一種高水平的發展，要在科技進步的推動下，努力實現產業、技術、質量、效益的新跨越。西部有些地方一提跨越式發展就想到發展高新技術產業，認為只有發展高科技，才能實現跨越。對于西部地區來講，盲目地發展高科技，結果只能陷入“落后——盲目發展高科技——更加落后”的境地。

無論是亞洲“四小龍”，還是國內的一些發達地區，他們在發展的過程中，都感受到了盲目發展高科技的高成本和沉重代價。西部民族地區要突出重點，因地制宜，根據各地實際，堅持“有所為、有所不為”的原則，樹立發展高科技的兩個觀念：一是樹立“沒有落后的產業，只有落后的技術”的觀念，用高科技，特別是信息技術改造和提升傳統產業，使其不斷提高科技含量和產品附加值；另一個是發揮比較優勢，研究開發和生產高科技產品，形成新的產業群，實現跨越式發展。如新疆自1999年全國技術創新大會以來，堅持培育高新技術及新興產業，利用高新技術改造提升傳統產業，加快高新技術產業開發區建設。如在高新

技術改造傳統產業方面，新疆“十五”制造業信息化應用示范工程的實施，使示范企業的產品開發周期平均縮短36%，產值中的新產品貢獻率達30%。在高新技術及其產品的開發方面，“維、哈、柯文操作系統與應用軟件”科研成果實現批量上市銷售，解決了新疆少數民族語言信息處理技術發展中的難題；新疆研制的調徑變矩節能抽油機達到國內領先水平，被列為全國重點推廣的首選機型，已占國內市場40%的份額。

人力資源發展戰略思維創新：優先發展人力資源

歷史和現實表明，西部民族地區要擺脫“富饒的貧困”，必須實施可持續發展戰略，擺脫傳統的依靠自然資源的開發模式，走“以人為本”的道路。人力資源作為社會資源中“第一性”資源，是“以人為本”的核心內容，應成為西部民族地區發展的關鍵。學者胡鞍鋼、溫軍在研究了西部民族地區傳統的社會發展戰略之后，提出了新世紀西部民族地區應實施“以人為本，社會發展優先”的新追趕戰略。這一新的發展戰略與傳統的“模仿或照搬東部發達地區發展模式”相比，最大的特點在于轉變了西部民族地區的發展思路，突出了人力資源的作用。

西部民族地區經濟發展落后，一個重要原因就是缺乏人才，尤其缺乏能創新、會經營、懂管理的復合型人才和高新技術人才。西部民族地區要實現跨越式發展，要加快轉變經濟發展方式，離不開自主創新和人才支撐。因此，西部民族地區必須牢固樹立人才是第一資源的理念，確立人才優先發展的戰略布局，堅定不移地走人才強區戰略，為加快經濟發展注入強大動力。近年來，西部民族地區紛紛加大人才隊伍建設力度，取得了較好的效果。如寧夏積極打造人才發展“小環境”，內蒙古實施“草原英才”工程，廣西深入實施“人才小高地”戰略，都取得了可喜成績。建設廣西人才小高地，是廣西壯族自治區黨委、政府認真貫徹落實全國

人才工作會議精神，實施人才強桂戰略的重大舉措。人才小高地，是集中各方力量，采取特殊的政策和措施，依托重點產業、重點項目、重點學科和優勢企事業單位聚集和培養高層次人才，并有效發揮作用的人才特區。人才小高地建設，享有七大優惠政策，并將以此搭建一流平臺，創造一流條件，營造一流環境；人才創業有機會，干事有舞臺，發展有空間。

產業發展思維創新：重點發展特色優勢產業

特色優勢產業是指以市場為導向，根據區域要素稟賦特征，通過產品的自身品質或產業的規模優勢而反映出具有較強市場競爭力的產業。發展特色優勢產業，是西部民族地區增強發展內生動力、提升區域核心競爭力的關鍵。增長極理論認為，在地理空間上增長不是均勻發生的，它以不同強度呈點狀分布，通過各種渠道影響區域經濟。把推動性產業嵌入某地區后，將形成集聚經濟，產生增長中心，通過乘數效應和擴散效應推動整個區域經濟的增長。增長極理論突出強調了推動型產業在非均衡增長中的作用。西部民族地區有些地方政府把“增長極”理論作為制訂區域發展計劃的重要理論依據，希望通過“極化”效應來實現經濟騰飛。結果陷入了以下惡性循環：大力在落后地區新建“極化效應”企業——企業生產率低下，缺乏商品市場開發能力和新產品開發能力——新的企業無法發展下去，產業之間無法形成連鎖，要素無法向外擴散——增長極無法形成或暫時形成“飛地”經濟——原來的“極化效應型企業”進一步萎縮，經濟發展受阻。

產生惡性循環的主要原因是缺乏推動性的產業，無法形成增長極，無法形成資源吸引中心與發展輻射中心。因此，西部民族地區只有不斷發展優勢特色產業，使之成為推動性產業，從而形成增長極，輻射帶動本區域的其他行業發展。如西藏著名的綠色飲品——“5100”西藏冰川礦泉水走出雪域高原，走進國內國際大

市場。“5100”是“十一五”西藏特色資源產業跨越式發展的一個縮影。該公司于2005年10月在西藏拉薩市當雄縣成立，僅僅用了一年的時間便迅速成長為國內外高端礦泉水市場的領軍品牌之一。高原“圣水”，不僅給西藏創造了可觀的財政收入、給“圣水”發源地的藏族同胞帶來了巨大的實惠，更是在國際市場上創造了礦泉水品牌的神話。“5100”的建成投產不僅拉動了當雄的經濟產業鏈，還拉動了西藏自治區的綠色飲食品產業發展，驅動西藏經濟發展模式由輸血型向造血型轉變，為西藏經濟社會發展創造了活力。

來源：《中華民族報》2011年6月17日