第一篇：金融危機下物流企業發展的成功案例分析-以順豐快遞為例（定稿）

金融危機下物流企業發展的成功案例分析 ——以順豐快遞為例

前言

快遞行業是一種高附加值的物流產業，與經濟發展狀況休戚相關。當代物流業已經成為我國經濟中的重要產業和經濟發展的新的增長點。提到快遞, 你第一個想到會是什么? 中國郵政, 或者DHL、UPS? 對于越來越多的人來說, 或許諸如申通、中通、順豐這些民營快遞才是他們的首選。事實上, 民營快遞公司正在以他們低廉的價格和快速、高效的服務慢慢在快遞市場中占據一席之地。經歷過金融危機，從我國物流市場全面開放以來, 國際快遞巨頭紛紛進入中國市場, 同時, 民營快遞公司也在迅速的發展, 與外資公司一較高下。在激烈的市場競爭中, 涌現出不少優秀的民營快遞, 比如申通快遞、宅急送、順豐速運、中通速遞,然而, 在眾多公司進行價格戰時, 順豐速運卻像是民營快遞中的一個另類般,一直沒有降低自己的價格, 反而堅持自己相對較高的價格,即使如此,它仍然是許多人的首選, 2007年其營業額超過30億元,利潤率達30%,可謂是國內民營快遞的領軍人物。本文將從戰略角度出發，結合理論和實際，分析目前經營最為成功的民營快遞企業順豐快遞有限公司是如何應對金融危機，在激烈的競爭環境下生存發展的。

1順豐快遞概況

1.1順豐快遞簡介

1996年，順豐進入國內市場。順豐快遞業務是深港貨運的延伸業務，最初的業務大多是港深快件，隨著業務量的快速增長，順豐就像海綿一般吸收著快遞市場的養分。隨后，順豐以順德為中心向四周地區擴散，將網點建立到廣東以外的地區，逐漸發展到華中、華南、華北等地區。初期，在順德之外的地區，順豐新增網點基本上采用合作和代理的加盟方式。建一個網點就注冊一個公司。當地加盟商擁有這家分公司所有權，互相之間連成一個網絡。每個網點的管理者他們需繳納一定的利潤，剩余歸他們自己。讓人感到詫異的是，在2002年以前，順豐公司沒有設立總部，只有一大批像佛山順豐、中山順豐諸如此類的分公司。順豐公司的發展的基礎就是靠各地的加盟商的加盟。所以，哪里有市場哪里就有順豐公司的網點。以廣東為例，各級市縣基本都建有網點，然而在經濟不發達的省份，除了大城市，下屬的縣市基本沒建立網點。因為是靠需求而帶動市場發展，而彼時的市場比較好做，于是順豐公司便將全部精力放在了市場拓展上，甚至使用了“人海戰術”，希望能取得更多的市場份額。剛開始，順豐公司采取了一種較為簡單的運行方式：承包。每一個地方業務都分配給相應的業務員。每個區域在負責人的管理下，從開發市場到創造利潤，一點一點成型。在沒有建立總部時，順豐共計在全國有190個多個網點，盡管進軍華東和華北市場比較晚，但已建立了良好的口碑。截止到1999年，順豐的國內快遞業務占其總收入的比例接近40%。順豐從港深快件的單一模式，逐漸發展成了兩種快遞模式，為其今后的高速發展打下了伏筆。在2007時，順豐公司在臺灣省設立服務網點，服務網點包括了臺北、臺中、彰化、臺南、高雄等臺灣省主要城市。在中國快遞咨詢網舉辦的“2008年國內快遞最具有競爭力企業”綜合調查中，成為國內排名第二的快遞企業，排名僅低于EMS。

1.2順豐快遞的業務種類

順豐快遞主要的業務是國內外快遞及報關、報檢、保險等業務。其主業務快遞服務呈現多元化發展，按照時限劃分有：當日達、次日達、隔日達、限時達、上午取件下午達、下午取件次日達；按照專業劃分為：傳統快遞（包裹和文件類）、電子商務實物配送等；按貨物發送的區域可劃分為同城快遞與城際間快遞等。與此同時，順豐快遞源源不斷推出新的服務：通過網絡下訂單、貨物運送跟蹤查詢、客戶一月一結模式。國內第一家推出當日達以及一些增值服務，比如在限定時間內送達貨物、代替企業接收貨款等業務。同時也提供一些個性化需求服務，在保證其高效的基礎上創新推出多種服務，更好的滿足客戶的需要。

1.3順豐快遞的行業地位

在2006、2007、2008年，順豐公司的快遞業務收入額為12億元、18.6億元、43.5億元，純利潤分別為2.2億元、2.1億元、2.4億元。到08年為止，順豐快遞規模已經達到年營業收入63億元、兩億多票的業務量、年增率達到百分之五十的大型綜合性快遞企業。曾被中國物流與采購聯合會評為AAA級信用企業。在國內快遞企業中，順豐速運的網點覆蓋率、運營規模和市場占有率只遜于中國郵政EMS,暫處第二的位置。金融危機下順豐快遞面臨的危機和挑戰

金融危機對我國快遞物流業的影響深遠。目前我國本土的快遞企業在運輸方式選擇中,基本上均采用航空運輸與公路運輸相結合的方式。2007年以來,國內物流企業生產要素成本大幅上漲已經使得物流業發展趨緩,經營面臨困難。金融危機以來,盡管國際上燃料、動力價格由漲轉跌,但國內價格變動不大,物流企業經營成本加大。另外,受當前世界金融危機的沖擊,企業綜合用工成本大幅上漲30%～40%,倉儲費用提高。超過四成的快遞企業的利潤出現不同程度的下降,有些中小型企業甚至出現虧損。自上世紀80年代起,全球快遞行業四大巨頭中外運敦豪(DHL)、聯邦快遞(FEDEX)、聯合包裹(UPS)及荷蘭天地快運(TNT)均以與中外運合資的方式相繼進入中國。而由于我國加入WTO的承諾和國際經濟環境形勢,國際物流巨頭紛紛謀求在中國內地市場的獨立。與此同時，國內快遞也謀求在金融危機下去的發展，這無疑都順豐快遞構成了極大的挑戰。

2.1順豐快遞面臨的經濟環境

2008年金融危機席卷全球,在這樣的經濟環境下,快遞行業無可避免的受到波及,眾多的大中小企業縮減開支,減少投資,甚至部分企業已經宣布破產。2008年各公司三季報顯示,DHL母公司德國郵政集團快遞業務的息稅前利潤同比下降了3000萬歐元,三季度凈利潤下降了8%；TNT的快遞業務息稅前利潤則下降了2115%,三季度凈利潤下跌了3213%;聯邦快遞母公司FedEx快遞業務營業收入下降了34%。UPS截至2009年3月31日第一季度,公司綜合收益109億美元,相對同比下降1411%,平均每日貨量達到了1450萬件,平均每件貨物凈收入下降619%。由此可以看出,2008年末、2009年初,金融危機的影響在國際快遞業已經爆發。

面對金融危機的到來,國際快遞公司和國內快遞企業都有著不同程度的業務萎縮以及利潤的下降。此時,國際快遞公司紛紛調整價格對策,UPS、DHL、FedEx和TNT均采取了不同形式的降價措施:TNT中國快遞運費整體上調8%,但下調了折扣的范圍,降低了折扣的限度,實際上是升中有降;FedEx則利用金融危機的間隙,大力搶占國內快遞市場,其價格降幅驚人,僅在深圳國內快遞的降幅就達到40%以上,目的就是與中小快遞企業爭奪快遞市場;DHL和UPS也是使勁渾身解數,吸引客戶,UPS甚至打出發送兩票國際快遞寄送50元超市購物卡的送禮口號,這樣的降價以及送禮活動在2009年初屢見不鮮。對于價格優勢取勝的中小民營企業來說,此次的降價行為無疑是雪上加霜,國際快遞企業擁有先進的網絡操作技術和雄厚的資金支持,可以不計成本的在中國開展業務,但是民營快遞面臨的是退出的危險。如今我國的民營快遞市場,已經是深陷價格戰的泥潭無法自拔,相關企業的負責人紛紛表示,80%的中小民營快遞企業處在倒閉的邊緣。

2.2 EMS的挑戰

EMS快遞業務是中國郵政于1980年時創建，從其創建初期便推出各類不同國際快遞業業務。EMS依靠中國郵政，建立了龐大的空中和陸路運輸網絡。EMS現擁有快遞專用車輛兩萬余輛，為國內快遞業務實現次日達等業務提供了有力的支持。EMS陸續推出了次晨達、限時達、國際快遞服務賠償承諾等高端市場業務，也推出了代收貨款、收貨人付款、鮮花賀卡速遞等增值服務。新郵政法中規定，的服務，從而使其業務量每年穩定增長。EMS不僅開通國內快遞服務，也推出了 信件或其他具有信件性質的物品的寄遞由國有郵政企業專營。這直接導致了順豐快遞如果收集信件或具有信件性質的物件，都將構成違法行為。新實施的郵政法對順豐快遞等民營快遞企業的打擊是較為致命的。其規定的150克以下的信件（包含政府機關及商業信函）作為郵政企業專營，這使順豐快遞直接失去信件快遞這一細分市場，使有國企背景的EMS獨占市場。而在順豐快遞的業務中，150克以下的商業信函業務不在少數，從而限制了其發展的空間。EMS是國內快遞行業領袖，其網絡發達、實力強大，是順豐快遞重點侵蝕的對象，但是目前EMS管理的靈活度比以前增加很多。因為業績指標的壓力，現在EMS的價格打折變得非?；靵y，一些城市給客戶的最低折扣竟然達到6.5折，這是以前不可思議的。另外從服務方面，EMS也做了較多改善，所以成為了其他快遞公司的最大對手。

順豐快遞等民營企業面對經營多年的國營EMS，很難發起挑戰，EMS在國內市場根深蒂固，并且擁有很大的份額。當消費者現在選擇各企業的服務時，EMS擁有比外資更低的資費，比民營企業更安全的優勢。所以消費者往往會選擇EMS的服務。面對EMS，順豐快遞的不足之處是品牌形象不夠，網點覆蓋率不夠全面，專業規范方面稍有不及。而順豐快遞所具有的優勢是，良好的服務態度，及時的上門取件，資費相對來說更加優惠。順豐要想挑戰，還需付出更多的努力。

2.3市場開放帶來的外資快遞威脅

中國在加入WTO時曾允諾履行WTO的有關協議，即加入WTO后三年內，開放國內市場，允許外國企業在境內設立獨立投資的子公司。因此，在2005年，國內快遞市場已經對外開放。因為國內快遞市場前景廣闊，聯邦快遞等等國際快遞巨頭紛紛在中國建立子公司，這對順豐快遞等國內快遞企業造成了很大的影響。在面對擁有技術先進、資金充裕、管理水平優秀的外資企業，順豐快遞面臨很大的挑戰。如何提高服務質量，適應現代物流先進的理念，成了順豐快遞急需解決的問題。

在國內市場的外資快遞包含了聯邦快遞、DHL、FedEx、TNT等快遞巨頭。他們不僅有充足的資金，先進的技術理念，豐富的經驗，最重要的是擁有遍及全球的服務網點，實力不可小覷。聯邦快遞在幾十年的運營中獲得經驗：送達的時間是區分各個市場的主要因素。在企業允諾在某一時刻一定送達和企業預計在某一個時候送達，人們更愿意花費更多的錢來獲得有保證的服務。而想要控制運送物件時間的準確性，航空貨機以及成熟的路線是最本質的保證。相對于順豐快遞初期的加盟擴張方式，聯邦快遞則是通過不斷的收購其他快遞公司來擴張自己以及提高送件速度，從而改進了的整個企業的經營效率。目前聯邦快遞的主要業務在美國本土，全球其他地區的業務量只占了不到四分之一。然而這并不會妨礙其不惜重金來搶占中國市場，聯邦快遞的CEO史密斯不惜血本追求速度和規模的決心不會改變。

中外運敦豪在國內創立了70多加分公司，同時已經建立了國內最大的服務中心，其服務網點已經覆蓋了全國300多個城市，員工超過了七千多名，頗具競爭力。現在，中外運敦豪將北京、廣州、上海、深圳四個城市開設為國際快遞中轉站。隨著杭州口岸的啟動，其國際直航口岸作業中心將達到8 個，近幾年來DHL已經在國內投資十幾億美元，比同期其投資在亞太地區總資金的一半還多。2006年中外運敦豪開啟“中國優先”新業務戰略，以期望在中國快遞市場能搶占先機。

不論聯邦快遞，還是中外運敦豪，都在為中國市場而努力，他們憑借著強大的資金后盾，在國內的網點已經初步建立，給順豐快遞帶來不小的威脅。

2.4民營快遞企業的挑戰

在國內市場，同樣為民營的申通快遞、圓通快遞、宅急送等快遞企業成了順豐快遞最直接的競爭對手。而且其他沒有充裕的資金以及人手的小型快遞企業，只能在其所在的城市做同城快遞業務。

通過十幾年的發展，申通快遞已經在國內建立了較為完善的快遞網絡渠道，其服務點囊括了絕大多數的地級市及經濟發到的縣級區域，特別是在東南沿海省份，網點覆蓋率幾乎達到100%。在全國范圍內，申通快遞有數千個服務網點，近五十個分撥中轉站，員工總計40000余人，一級加盟商多達600個，2000余個二級加盟商，近萬輛運送專用車，日業務量平均達到一百多萬次，營業額接近50億元，成為國內規模最大的民營快遞企業之一，也是順豐快遞的最大的直接競爭對手。

另一個民營快遞代表則是宅急送。它的服務網點分布在全國3000多個地區，包括了大中小城市以及一些城鄉地區，廣闊的覆蓋面積，連一些鄉村都能送達。宅急送的服務網點根據權限分為內外網。內網是指宅急送直營的服務網點，而外網則是通過加盟商代理來進行取送物件。近幾年，宅急送的發展趨勢越來越強勁，其外網數量逐漸減少，僅剩下百余家。不同于順豐快遞的發展道路，宅急送在一個地方新建服務點，先依靠外網實現服務連通，在本地區的業務量形成一定規模時，宅急送便將其收購自營。依靠這種模式發展起來的宅急送，已經成為順豐快遞的一個不小的威脅。順豐快遞應對金融危機的成功策略

金融危機導致的全球經濟危機,對一些企業來說是一場災難,而對另一些企業來說則是一次百年不遇的發展機遇。在這危機和挑戰中，眾多快遞企業沒能找到適合自己的發展戰略，最終導致破產。而順豐快遞卻在危機和挑戰中脫穎而出。機遇與危機是并存的，順豐快遞在夾擊中取得生存，不停地發展，充分利用其競爭優勢，克服其不足之處避，制定適合自身發展策略，贏得市場競爭。同時，在競爭過程中形成自己的核心競爭力，為企業的未來發展注入新的活力。

3.1 順豐快遞擁有細致的作業流程

讓我們先來看看順豐所規定的快件基本動作流程： 接單—下單— 收件—交件入倉—分拔—轉運—分拔—快件出倉—派件。對于一般人來說如此簡單的快遞過程, 在順豐那里卻毫不含糊的精確刻畫出每一步, 而這只是每一次快遞的基本過程而已。根據快件的性質,順豐對于快件的分類也同樣細致。根據快件目的及運輸方式,分為如下幾類：(1)香港件：原寄地或目的地為香港區的快件(主要通過深圳機場海關,廣州機場海關.廣州郵辦、東莞常平海關報出口)(2)航空件：所有走航空的快件(目前開通的有上海、杭州、和新北線)(3)區內件：原寄地和目的地的電話區號相同的快件(部分可實現四小時送達)(4)省內件： 同一個省的非區內件和非航空件(5)省外件：不同省的非航空件(目前開通的有粵閩淅閩干線)(6)陸運件：全程經陸路運輸的快件(7)同城件：原寄地和目的地在同一個城市的快件

3.2 順豐快遞構建了完善的物流網絡

了解了順豐速運的一些基本規定后, 接下來是我們最為關注的快件的配送,也就是順豐的物流網絡了。順豐的運輸網絡都是由自己組建, 并通過高科技術的業務系統全程跟蹤貨物在各個運輸環節的安全情況。當順豐的業務員從客戶那里收件后, 會一件件的用電子掃描儀掃描發貨單條碼, 把相關數據傳到總部, 總部馬上會顯示是誰在什么時間收到郵件。收到郵件的人就對該郵件負責,一定要安全送達所在區域營業部。在快件的整個運送過程中,順豐快遞的 T& T(衛星通信)系統可以對運送中的貨物進行實時監控,清晰地掌握發送貨物的動向, 并對貨物目前途中所經過的城市一清二楚。同時, 運輸途中每個交接環節都會通過巴槍掃描器對其進行掃描, 以達到全程跟蹤快件的目的。貨物目前到達哪個城市、何時到達, 相應的數據都會存儲于數據庫中,顧客可以隨時進行查詢。順豐目前將整個中國市場分為華南區、華東區、華中區、東北區和華北區, 并在進一步發展西南區和西北區, 各個分區分別構建自己的服務網絡。全國范圍內根據區域設有集散中心, 主要集散中心在北京、上海、杭州、廣州、深圳和廈門, 最大的集散中心是深圳, 各個集散中心之間的貨物傳送大部分是通過包機的方式, 采用全貨機航班包機承運業務, 還有部分則是通過與多家航空公司簽訂協議, 利用國內230 多條航線的專用腹艙, 負責快件在全國各個城市之間的運送, 同時順豐也在醞釀購入自己的貨機, 將其投入快遞的運送中。3.3順豐快遞設計豐富的產品種類

針對不同客戶的需求及各個片區所具有的運送能力,順豐推出了各種類型的產品。主要有一下幾種：在江浙滬、京津地區、廣東省三個區域特別提供晨到和午到系列產品：（1）晨到系列產品： 晨收晨到、午收晨到、夜收晨到。在當日(上午、下午、夜晚)規定的截單時間前確認的收件, 在次日上午 10： 30 前送到(部分偏遠地區 12：00 前送到)。（2）午到'系列產品：晨收午到、午收午到、夜收午到。在當日(上午、下午、夜晚)規定的截單時間前確認的收件, 在次日下午 18：00 前送到。即日到：在規定的電話截止下單時間前向客服確認的取件, 并在當日送達的快遞產品。包括華東跨市即日到、廣東省即日限時遞、深圳同城即日限時遞。隔日達：在江浙滬、廣東省、京津冀、山東省四區域內互相寄送快件提供隔日達服務。在當日規定的截單時間前向客服確認的收件, 并在第三個工作日下午 18：00 前送達的快遞產品(局部偏遠地區需加工作日)。

雖然快遞服務的種類越來越多，但是快遞企業間相互模范競爭，服務不可避免的出現了同質化。只有不斷的創新突破，才能在競爭中突破對手的圍剿，脫穎而出。順豐快遞正是通過不斷的創新，推出不同的、又符合客戶需求的服務，來獲得成功：國內首家推出“限時達”服務，而且承諾如果運送超時則免除費用以及賠償；第一家推出網上下單的服務，比電話還簡便；開通第三方支付平臺以及貨款代收的服務，不收取任何額外費用；推出定時服務，在客戶指定的時間取貨以及派送；推出這些服務，使順豐快遞與其他快遞產生差異化，使其不僅高速、安全的運送，還滿足了不同消費者的需求，從而開拓了市場。

3.4 順豐快遞提供優質、全面的服務

這一點從順豐的服務理念就能反映出來：顧客至上,客戶永遠是對的 , 對于每一位業務員來說, 他們需要做到笑容多一點、嘴巴甜一點、想得細一點、說得清一點、站得直一點、坐得直一點、走得直一點、穿得雅一點、態度誠一點、應變活一點。順豐也在努力實踐自己的目標, 為顧客提供更好的服務, 它實行限時收派件服務, 上門收送快件,付款方式靈活,提供簽回單,而出口件也不會額外加收其它費用(如報關費)。順豐也在不斷推出新的增值服務, 如短信服務, 只要客戶在寄件時在運單上留下自己的手機號碼,快件在到達收方后就會收到順豐公司的短信, 注明快件簽收的情況。2007 年,國家郵政局發布了快遞服務公眾滿意度調查報告。在公眾對受理人員用語禮貌、受理規范和攬收人員服務熱情、業務熟練等方面的評價中, 順豐速運居于前列。

3.5順豐快遞擁有成熟的技術優勢

近幾年，隨著GPS定位系統廣泛的應用，以及信息網絡系統在快遞業的應用、升級，使得順豐快遞在接單-收件-中轉-分撥-航空-派件全流程上都可以建立了運營質量監督機制，能實時發現和糾正絕大部分差錯，大大提高了服務質量和客戶滿意度。目前，大型的網絡服務器、數據終端設備（如手持條碼掃描器）、運送車輛GPS監控系統，以及網絡信息系統都成為順豐快遞的基礎設施建設之一。由于順豐快遞安裝相應監控系統，實現了對快件從下單、收件、入庫、裝車、中轉、分撥、派件全流程進行信息監控。同時可以利用網絡信息系統對于各種業務數據同步傳輸，實現了對運送車輛運送路線、車輛狀態、行駛速度等狀況進行定位，系統經過GPS定位系統對違規不符合要求的行為以及偏離預定路線及時預警快遞人員，保證快遞物品的安全；通過對車輛運行利用率的監控實現了對各網點之間運力的準確調整；從而達到了從客戶下單到收發物件流程全自動化的目標；客戶可以在順豐公司的官網查詢被快遞的物品目前所在的地區和狀態。

早期的順豐快遞大多依靠火車、汽車以及自行車等等，而現在發展成以航空為主、汽車和人員補充為輔的局面。最近幾年，我國航空快遞業也正行進著高速發展，順豐快遞更是這方面的先驅。早在2004年時，根據國際民航的統計，中國航空公司定貨物運輸總周轉量為81億噸，比2003幾乎增加了30%，世界排名從第六一躍升至排名第三。航空快遞業的高速發展形成了快遞業航空運輸的經濟規模效益，使用飛機運輸貨物進行快遞不再需要高額成本，只要運送量達到一定的數量便可使成本大大降低，與此同時，使用飛機比使用汽車大大縮短了運輸周期，這就增加了客戶寄遞的業務量，增加運輸量，形成良性循環，給使用航空運輸提供了強勁的動力。

3.6順豐快遞擁有完善的員工培訓制度和準確的市場定位

在順豐快遞創建之初，其管理層就發現了對加盟的網點的管理是一件非常困難的事，總公司與分公司的這種關系與順豐快遞的自身定位出現了本質上的矛盾。因為加盟體制相對松散，對加盟點的管理相對困難，順豐快遞期望能夠經營高附加值的快件業務（支票據等）的愿望就難以實現了。為了占領這一高端細分市場，順豐快遞不得不下決心改革其組成方式，將管理權力回歸總公司，向直營網絡轉變。最終順豐快遞在付出昂貴代價后完成了這一目標，雖然成功奪得了這一細分市場，卻因此減少了不少的利潤與市場份額，換來的僅僅是更高效的速度和更加嚴格的服務標準。而在當時，這些并不為人們所在意。然后隨著人們消費觀念的轉變，人們越來越看重快遞服務的安全性和時效性。此時，順豐快遞堅持改革的價值才體現出來。此時順豐快遞的各個網點歸總公司統一管理，安全性和服務標準明顯高于其他快遞公司，因此順豐快遞比起其他公司，具有更低的丟損率。于是，順豐快遞便擁有了自己固定的客戶，為順豐快遞占領了巨大的市場份額。對于新進員工，順豐快遞會根據其崗位分發相對應的手冊，對其進行全面的上崗培訓，并且注重對員工在工作時間內表現的評估。工作評估以其工作表現為依據，并且對于有不同性格愛好或者其有他職業發展愿望的，提供他們足夠的機會，使員工在自己喜歡的職位上能夠更好的發展。舉個例子，順豐快遞為員工提供三種客服代表發展方向：縱向發展，由接單員開始做到查詢員，直到成為高級客服代表等，即從底層往高層發展；橫向發展，在同一級別內不同崗位之間的調動，即業務操作向管理類別的轉變在；核心方向發展，職位沒有得到提升，卻承擔了更多的任務，參與更具挑戰性的工作等。

總而言之，順豐快遞對其員工的素質和業務能力有較高的要求和嚴格的考核標準，并且給員工提供良好的職業發展機會，引導其作出正確的職業規劃。順豐快遞依據員工個人職業意愿和綜合能力的評估，以其用人政策為基礎，提高員工職業素養，提升他們的業務能力。總結

總之，我國快遞企業要在當前經濟環境下發展壯大還有一段很長的路要走，需要腳踏實地地做許多工作?？爝f行業已經成為世界經濟的中不可或缺的一部分，同時也是目前發展速度最快的行業之一。隨著網絡普及率的提升和電子商務的發展，無論企業還是個人對快遞的需求正逐步提高。國內快遞市場前景廣闊，要加速發展快遞行業。政府應借鑒外國經驗，在政策、法律、稅收等方面給予最大力度的扶持，使國內快遞企業提高競爭力。

順豐快遞在民營快遞企業中，是為數不多的獲得成功的快遞企業之一。它的發展軌跡，對其他的民營快遞企業能夠提供一定的經驗和啟示。順豐快遞從加盟模式轉向直營模式后，對各個網點進行了有效的管理，提高了其服務水平，提升了工作效率，更好的滿足了顧客的需求。同時，靈活地根據政策、法律、信息技術、經濟情形、消費結構等外在因素的發展變化，對各個細分市場與消費者的需求加以研究，及時調整自身發展戰略。然而，順豐快遞在網點覆蓋率上還略有不足順，應該加速網點的建設，提升服務水平，提高企業的競爭力。同時，嘗試與跟多的企業或者電子商務平臺建立合作關系，比如拍拍網、阿里巴巴等平臺，爭取獲得更多的市場份額。同時，像順豐快遞等民營快遞企業應注重品牌的建設，服務質量的標準和企業的形象都是品牌建設的重點。擁有一個良好口碑的品牌，是企業一筆隱形的財富，能使企業更好的開拓市場。快遞業的發展離不開經濟的發展。希望順豐快遞以及其他快遞企業，能夠趁著國內經濟持續高速發展的時機，在快遞的道路上越走越遠。

第二篇：快遞物流的現狀發展研究-以順豐物流為例

快遞物流的發展現狀研究

——以順豐快遞為例

摘要：本文以我國的快遞物流為研究對象,詳細介紹了我國民營快遞企業——順豐快遞。順豐快遞在我國民營快遞中是一個成功的典型。雖然著面對民營快遞的激烈競爭，順豐的成功也有其必然性，順豐公司能夠隨著政策法規的發展變化調整相應的策略，并針對存在的問題提出一定的解決措施，這使得企業能夠在發展的基礎上保持其自身的優越性。而如何做得更大更強這也是順豐快遞接下去發展目標更是長遠的探索和目標。

【關鍵詞】快遞物流；現狀；對策

引言

隨著世界經濟的快速發展和現代科學的的技術進步，物流產業作為國民經濟中的一個新興的服務部門，正在全球范圍內迅速發展。在國際上，物流產業被認為是國民經濟的動脈和基礎產業，其發展程度成為衡量成為衡量；衡量一國現代化程度和綜合國力的重要標志之一，被喻為促進經濟發展的“加速器”。順豐物流作為我國本土最大的快遞物流備受世人的關注，順豐物流作為家喻戶曉的物流企業也走過了不少的風風雨雨，當然有好也有壞，順豐物流要想繼續發展和就必須解決存在的問題。順豐快遞如何在激烈競爭中謀求發展？本文以順豐快遞為例探討順豐如何在競爭激烈的市場中既保持自身優勢和如何做大做強。改革開放以來，隨著第一家快遞企業于1979年誕生以后，中國的快遞市場迅速發展從對目前中國的快遞市場現狀以及民營快遞企業自身特點的分析來看，速度與服務質量應當是民營快遞企業目前發展的重點。而順豐的成功，無疑是這個領域的一個典型。通過分析順豐快遞物流的優勢和存在的問題，從而進行分析并提出合理建議，促進其又好又快發展。

一、關于快遞物流

（一）、快遞物流的概念

快遞物流是物流的一個延伸的一個分支，但物流的范圍要廣于快遞物流，快遞在將來的發展趨勢將會成為社會發展的一個主要經濟增長點和發展趨勢?？爝f物流主要針對個人和小宗貨物的運輸，具有送貨上門，網點分布廣和反應速度快等特點，人們在家就可獲得想得到的貨品，并逐漸取代傳統的“買東西還要到超市，買完東西還要自己拎回家”。快遞物流可以深入到我們生活的方方面面，正逐漸被人們認可。

（二）、特征

①適應經濟發展的特征,現代化快遞業的發展與商業經濟發展緊密相連,在一定程度上反應了經濟的發展程度。

②快捷安全性快遞服務憑借先進的計算機網絡、先進的通訊網絡及最快的運輸工具將商業函件和包裹送到世界的各個角落。

③高科技性實現快遞快遞物品的門到門或桌到桌服務，必須及時、準確地接受到客戶信息實現快件的全程跟蹤，隨時解答顧客查詢。

二.順豐快遞公司的發展現狀

（一）、順豐快遞的概況、運作理念、運作目標運作技術

順豐快遞（集團）有限公司是一家成立于1993年3月的民營企業，順豐快遞企業將經營理念定位于“成就客戶，推動經濟，發展民族速遞業”的經濟理念。順豐積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶產品提供快速安全的流通渠道，幫助客戶更快更好地對市場做出反應，推出新的產品和調整策略，縮短貿易周期，降低經營成本，促進客戶競爭力的提高。順豐速運全部采用自建、自營的方式建立自己的速遞網絡，特別是集團總部成立以來，更加致力于加強公司的基礎建設，統一全國各個網點的經營理念，大力推行工作流程的標準化，提高設備和系統的科技含量，不斷提升員工的業務技能和素質，努力為客戶提供更優質的服務，竭盡全力地塑造順豐這一民族速遞品牌。

（二）、順豐快遞的發展歷程及業務狀況

加入世貿組織后，隨著國民經濟的快速發展，對社會物流需求顯著增加，許多地方政府正在積極籌劃發展現代物流產業，把快遞物流的發展作為支柱產業和新的經濟增長點。順豐快遞在我國在快遞行業中發展最快，增長勢頭強勁的一家企業。物流產業作為經濟發展的五大支柱產業之一。順豐快遞等大型物流企業已經逐步穩定了自己的銷售網絡，而由于隨著經濟發展而來的市場競爭模式也在增加。順豐可以提供全國33個省、直轄市、港澳臺地區的高水準門到門快遞服務。采用標準定價、標準操作流程，各環節均以最快速度進行發運、中轉、派送，并對客戶進行相對標準承諾。主要有：省內即日、跨省即日、陸運通、陸運達、普貨等等。1993 年成立以來，每年都投入巨資完善由公司統一管理的自有服務網絡：從蝸隅佛山，到立足珠三角，到布局長三角；從華南先后擴展至華東、華中、華北、東南；從大陸延展到香港、臺灣，直至海外。順豐在中國大陸目前已建有 2200 多個營業網點，覆蓋了國內 32 個省、自治區和直轄市，近250 個大中城市及 1300多個縣級市或城鎮。順豐在香港 1993 年在香港特別行政區設立營業網點，目前營業網點覆蓋了 18 個行政區中的 17 個（離島區暫未開通）；在臺灣 2007年在臺灣設立營業網點，覆蓋了臺北、桃園、新竹、臺中、彰化、嘉義、臺南、高雄等主要城市；在韓國 2010 年順豐開通了收派服務，覆蓋韓國全境；在新加坡 2010 年順豐在新加坡設立營業網點，覆蓋了新加坡（除裕廊島、烏敏島外）的全部區域；在馬來西亞 2011 年 8 月 1 日順豐開通了收派服務；在日本2011年11月15日，順豐開通大陸到日本的快遞服務。

三、順豐快遞的優劣勢的問題研究

（一）順豐發展的優勢所在①自有的服務網絡具有服務的標準統一

以客戶為核心，建設快速反應的服務隊伍，謹守服務承諾提供靈活組合的服務計劃更為客戶設計多種免費增值服務及創新體驗，全天候不間斷提供親切和即時的領先服務，順豐快遞擁有自己一整套的服務體系和

統一的服務標準，順豐快遞將經營理念定位于“成就客戶，推動經濟，發展民族快遞企業”。順豐積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶產品提供快速安全的流通渠道，幫助客戶更快更好地對市場做出反應。

②速度優勢

速度是快遞市場競爭的決定性因素。想要分到更多的市場份額，快遞企業必須把速度放在第一位。據了解，無論是同城快遞還是成績快遞，民營快遞企業都比EMS快約50%，而順豐，則依然比其他民營快遞快約20%。與此同時，順豐在2010年創建了屬于自己的航空公司，有著自己的專運貨機，這無論從配貨的機動性上還是從輸送快件的時效性上來看，都是富有相當的主動的，顯而易見，是速度造就了順豐的成功。

③安全性能高，能最大程度地保障客戶利益

順豐快遞以客戶為核心順豐快遞皆用心保護客戶的每一包裹，不管是從簽收包裹到運送包裹直至包裹到達目的地的客戶手中的每個環節順豐快遞無不體現順豐快遞的貼心服務這一理念。這注重為客戶的快件及時、安全能夠在最大程度上保障客戶的利益，因此順豐快遞有著良好的口碑。

（二）、發展的劣勢問題

①快遞運費價格貴

順豐快遞有其突出的特點當然也有其最明顯的劣勢那就是價格貴，以跨省快遞為例，順豐起價一般是20元/kg，其他快遞公司如申通、圓通、中通之類大概10元/kg（陜甘寧等中西部地區在此基礎上貴點）。當然順豐的速度其他快遞公司難以匹敵，但價格的門檻也讓很多人做了其他的選擇。因此順豐快遞在此基礎上要降低運營成本，從而獲得更優勢的地位。

②從業人員的素質普遍較低

由于民營快遞對從業人員的素質要求普遍不高，行業技術含量低，初始資本投入較少，行業利潤較大，容易進入，并且廉價勞動力市場充足，因此導致快遞市場很不規范。另外，國家對民營快遞企業的管理相對“真空”，有些企業僅追求短期效益，管理松散，人員流動性大，失信于客戶的事時有發生，這大大影響了民營快遞企業的整體信譽。

③網絡具有其局限性

EMS作為我國郵政快遞的龍頭老大，它以無人能比的網絡優勢在開展國內快遞。而對于順豐來說，與EMS及其他大型民營快遞相比，其最大的劣勢在于網絡的相對不健全，在涉及偏遠或較不發達地區，順豐的快遞業務尚未觸及，這或多或少的減少了順豐的發展機會。

四、順豐快遞發展的研究對策

（一）、提高服務質量，提升企業影響力，加強品牌建設

順豐快遞企業要不斷提高服務意識，樹立誠信服務理念，構建優質服務體系?？爝f企業應在手續的辦理上、貨物的運輸包裝上、售后服務環節上提高效率，重視客戶的要求，提高企業的形象；并與商家或買家合作，規范驗貨程序；妥善解決客戶的索賠和投訴等問題。

（二）、充分運用市場信息，加強對新產品開發與創新

對快遞企業而言，其產品就是為客戶提供快件寄遞服務以及以此為基礎的增值服務。快遞企業必須及時把握市場態勢，準確定位市場，根據不同競爭對手和客戶采用不同的競爭手段，發揮自身長處，將內部資源

集中到核心競爭力，避開競爭者的優勢項目。同時，避開服務的同質化，積極推進新產品的開發與創新。如中國郵政除了傳統快遞業務外，還增加了兩岸郵政特快專遞等多項業務這些服務創新不僅滿足了一般客戶的需求，而且對兩岸經濟文化交流、出國留學、商務禮儀、人情交往、商業活動等開展了針對性服務，滿足了多種層次、類別客戶的需求，拓展了市場空間。

（三）、加強信息網絡建設、提高企業競爭力

加強信息網絡建設、提高企業競爭力是快遞企業實現經營目標的技術保障和物質基礎，是物流技術水平高低的主要標志。快遞企業要通過機械化、自動化、信息化來轉型，也就是要“創新驅動、轉型發展”。由于物流基礎設施投資巨大，單靠企業自身力量往往力不從心。因此，政府應對物流基礎設施平臺建設給予政策支持。國家投資參與基礎設施建設，租賃給快遞企業經營，減輕企業一次性投資的壓力。各快遞公司應建立更多分撥中心與配套網點，并健全傳送帶等基礎配套設施，提高工作效能。有條件的公司可配備自動分揀系統、貨物追蹤查詢系統、速遞資料收集器、與海關對接的EDI系統等，提升信息化水平。

（四）、差異化市場定位、挖掘合作伙伴

面臨國外對手的強大沖擊，順豐應實行差異化的市場定位，盡量發揮長處，避開競爭者的優勢項目?？梢蚤_展特色經營，拓展經營領域，提升服務的附加值。在服務方面可以為用戶提供更全面更人性化的服務。在細分市場上做出影響，比如開展生鮮食品、藥品等特色快遞業務，利用差異化的經營模式為品牌加分，拓寬盈利渠道。隨著市場競爭的加劇，各個行業各個領域的合作機會將會大大增加。順豐應進一步與快遞運送的源頭企業及大型電子商務網站展開合作，加強對國內外快遞客戶的爭奪。加強合作，分享優勢，充分發揮順豐的速度優勢，與合作伙伴取得共贏。

（五）、提升員工素質、加強團隊建設

快遞業務經常與客戶面對面的的打交道，因此快遞人員的素質直接影響到客戶對快遞的公司的印象?？爝f企業作為終端物流服務，所以必須重視從高層到基層的物流工作人員的培訓提高自身的形象和素質。同時增加新進人員與老員工之間的溝通聯系，增強團隊凝聚力，培養團隊意識，營造良好的工作環境。

（六）、企業的優化和對資產重組

面對民營快遞企業的數量急增，盲目擴張，絕大多數快遞企業資金不足，呈現出規模較小。服務不全面，服務質量低等不足。目前我國快遞企業中年收入超過百億的僅有郵政（EMS）和順豐快遞這兩家，但是相比國外的快遞公司則明顯缺乏品牌影響力、連鎖網絡不全、與國外大型快遞公司比較競爭力不足等。現如今美國前四大快遞公司占整個快遞行業份額的96％以上，而在中國前四大快遞公司占快遞行業行業份額的60％以下，明顯表現出行業集中度不足。所以說，快遞產業的優化和資產重組是大勢所趨。任何企業很難單靠自身的力量在日趨激烈、復雜的市場競爭中取勝，快遞企業也不例外。遍布各地的服務網絡絕非一朝一夕就可以建成，優良完善的服務也不是一蹴而就，我國快遞企業應借助一切可以借助的力量，互惠互利，取長補短，共同開拓市場。為此，快遞企業應積極開展合作、兼并，謀求共同發展；開展不同類型快遞企業、特許經營型快遞企業、不同所有制企業的兼并重組；開展航空、鐵路、公路等運輸企業與快遞企業合資、合作或兼并重組，以及電子商務企業、制造企業和物流企業與快遞企業聯合或兼并重組，從而促進產業鏈、供應鏈和服務鏈的一體化整合。

五、結論

本論文通過對民營快遞行業的簡要了解，以順豐速運為例，淺談順豐快遞業目前的現狀及未來發展趨勢的分析，在了解的過程中，發現了目前存在的問題，提出解決方案。使得順豐快遞業更加完善業務流程，滿足客戶需求，為客戶做到更好的服務。在方案實施的過程中，展望順豐快遞業未來的發 展趨勢，必將走向集成化、信息化、國際化。以時限為核心的快遞業正在引起企業與個人的關注，同時中國經濟的繁榮，大力引進外資、西部的開發及電子商務的快速發展都為快遞業的迅猛發展提供契機。現今，國內物流業已成國企、民企、外企三足鼎立之勢。然而中國物流的打成氣候，要靠國企和民企的攜手共進。從無序競爭到有序競爭，再到健康發展，確實需要一個過程。順豐想要生存發展就必須發展自身的優勢，針對劣勢，做出相應的改革，同時也可以借鑒國內外知名快遞企業的成功經驗，尋求發展。

【參考文獻】:

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第三篇：畢業論文 我國快遞行業現狀及發展對策分析-以順豐速運為例分析

畢業設計（論文）開題報告 學生姓名： 楊 溯 學 號： 20077069 系 部： 理工系 專業年級： 物流工程 07 級 設計論文題目： 我國快遞行業現狀及發展對策分析—以順豐速運為例分析 指導教師： 陳德良教授 2011 年 02 月 15 日 畢 業 設 計（論 文）開 題 報 告1．結合畢業設計（論文）課題情況，根據所查閱的文獻資料，每人撰寫 1500 字左右的文獻綜述（包括研究進展，選題依據、目的、意義）文 獻 綜 述

一、我國快遞行業的研究進展 快遞服務業進入我國已經將近30 年了，基本形成了三大業務市場和四大勢力。目前現有學者對我國快遞業現狀的研究主要是從我國快遞業的發展情況、競爭格局、存在的問題和發展思路四方面展開的。1．我國快遞業的發展情況 快遞業在我國經過近三十年的發展，已成為國民經濟不可或缺的重要組成部分。我國的快遞業正以每年 30％的速度持續增長，我國已成為全球快遞業發展最快的國家之一。周艷軍，黃中鼎在《我國快遞業品牌建設現狀及對策思考》一文中指出，國內大小快遞企業，像宅急送、大田快遞、申通、順豐等國內民營快遞公司，均存在規模小、實力弱、競爭力不強等現象，缺乏經營特色和服務優勢，即使是中郵快遞、中鐵快運、民航快遞等較有規模的國有快遞企業，也沒有一個叫得響的民族品牌能與外資快遞企業抗衡。陳世陽在《我國快遞業現狀及對策》一文中指出，我國的快遞市場是一個發展中的市場，國有快遞網絡的自我轉型與民營快遞企業的市場擴張，并伴隨著外資跨國公司的市場拓展和競爭，是現在我國快遞市場結構的主要特點。沈惠，曾峰，匡雪峰指出，通過幾十年的發展，國內民營快遞企業已經形成了以上海為首的長三角地區、以廣州和深圳為首的珠三角地區、以北京和天津為首的環渤海地區三大聚集區。另外經過十多年的發展，一些大的民營企業已經形成了較大的規模，年營業額上億。盡管我國民營快遞企業大步發展，在許多業內人士看來，號稱有 1 萬家上百萬人年營業額超 100 億元的民營快遞企業還是沒能走出散、小、弱、差的困局。周用隆在《提升中國快遞業競爭力的對策》指出，我國快遞業雖起步較晚，但發展十分迅速?？爝f業屬于物流系統中對時間和送達質量要求較高的高端業務，主要集中在經濟發達城市之間。目前，已經在我國東部地區形成了以沿海大城市群為中心的 4 大區域性快遞圈，同時以這 4 大快遞圈為輻射點，對中、西部形成逐層遞進式的輻射結構。2．我國快遞業存在的問題分析 作為一個新興的運輸服務行業，我國本土快遞業在其發展過程出現了許多問題，主要表現在政策法規、市場準入，行業自律、市場秩序，人才技術上。晏敬東，石銀萍，李謙在《我國快遞業發展的現狀、問題與對策》一文中提出，我國快遞行業發展存在三大問題：第一，《郵政法》九易其稿，關于郵政專營的范圍至今尚未確定。第二，參與快遞市場競爭的市場主體待遇各異，競爭不規范。第三，我國快遞企業大多數經營管理與技術水平落后，服務質量良莠不齊。陳世陽在《我國快遞業現狀及對策》中認為，作為一個新興的運輸服務行業，我國快遞業在其發展過程出現了許多問題：（1）法律地位不明確，行政管理混亂。（2）行業缺乏自律，市場競爭不規范。（3）技術水平落后，從業人員素質不高。（4）國際快遞巨頭紛紛進入，競爭日趨激烈。李電生，賈金玲在《我國民營快遞業發展中存在的問題及解決對策》一文中從宏觀層面分析了民營快企業在發展中存在的問題：（1）郵政專營范圍過寬，民營快遞企業遭遇不公平競爭。（2）民營快遞企業合法性未被肯定，企業行使權力無保障。（3）民營企業擔保難，融資難。3．進一步發展的對策建議 汪志中在《我國快遞業存在的問題與對策》中提出發展速遞業的對策：（1）完善政策法規，推廣快遞行業標準，規范市場秩序。（2）建立行業組織，加強自律。（3）打造先進的信息管理系統，開展增值服務。（4）培養人才，實現人才的市場價值。（5）快遞企業應整合資源、協同合作、謀求共同發展。（6）建立以信用為核心的企業文化，樹立公眾形象，提高社會知名度。晏敬東，李謙，呂利平在《我國快遞業發展的現狀、問題與對策》一文中提出，我國快遞業發展的對策建議：（1）規范快遞市場，促使快遞業健康發展。（2）利用現代化技術，使快遞服務更加便捷。（3）提升快遞服務質量，讓消費者更加信任快遞企業。（4）民營快遞企業強強聯合，建立我國快遞的民族品牌。陳世陽在《我國快遞業現狀及對策》一文中認為可以從以下幾個方面來應對國內快遞發展存在的問題：（1）完善政策法規，理順行業監管。（2）規范服務市場，建立行業自律組織。（3）加強人才培養，提高行業技術水平。（4）扶持骨干企業，維護國家的運輸安全。李征，郝靜在《對中國快遞業現狀及發展的研究》中提出了我國快遞行業發展的對策：（1）抓住機遇，深化改革。（2）更新管理理念，優化客戶服務。（3）加強協作與聯合。（4）培養專業人才，建設以信用為核心的企業文化。陳曉云，孫俊在《淺析中國本土快遞業的發展策略》一文中提出了中國本土快遞業的發展策略：（1）中國本土快遞企業應該繼續發揮長處，制定有效的策略，對抗競爭。（2）快遞企業應整合資源、協同合作、謀求共同發展。（3）政府應該在市場經濟中發揮積極作用，加快中國郵政的改革，建立合理高效的快遞監管體制，明確快遞行業監管機構，為快遞業發展肅清政策性障礙。（4）中國本土的快遞企業要放開眼界，著眼未來，不能把目光局限于國門之內，現在就應該為走出去練好內功，打好基礎。李曉超在《國際快遞公司在華發展特點及啟示》一文中提出，采取提高我國快遞企業的競爭力的有效措施：（1）整合物流資源，加強快遞營運網絡建設，提高品牌知名度。（3）積極發揮政府在市（2）應用先進的技術提升業務操作能力，提供供應鏈解決方案。場經濟中的作用。（4）重視人員素質的提升。

二、選題依據 隨著國民經濟的快速發展，對社會快遞需求顯著增加，要 黨的十六大報告指出，“深化流通體制改革，發展現代流通方式”。許多地方政府積極籌劃發展現代快遞產業，把快遞作為經濟發展的支柱產業和新的經濟增長點。上海市政府規劃在“十二五”期間著重 “十二五”期末基本成為全球現代快遞供應鏈中的重要樞紐和節點；深圳發展三類快遞，市政府將現代快遞產業作為三個重要支柱產業之一；天津從 2003 年到 2010 年，每年拿出 100 億元的資金用于快遞基本建設，把快遞產業作為天津經濟發展的五大支柱產業之一強勢推進；北京、大連、沈陽等城市都在加快制定快遞發展規劃并加緊實施；我國的現代快遞已經進入快速增長、全面發展的新時期。如何能客觀地從微觀和宏觀兩個層面來分析我國快遞業存在的問題，并針對這些問題提出針對性措施和建議就是我的論文主旨所在。首先學校內部網提供的學術期刊網資料很豐富，查找參考文獻很方便，對我研究這個課題有一定的幫助。一方面，學校安排了將近半年的時間讓我們來寫論文，時間非常充裕。另一方面，我的導師他對物流這方面非常的了解，能給與我很多的指導，對我的論文順利完成有很大的幫助。另外自己也學習過物流方面的相關課程，我會充分利用自己的所學和查找到的文獻再加上我導師的幫助，我的論文能夠順利完成。

三、選題背景和意義

（一）背景 快遞服務業進入我國已經將近30年了，基本形成了三大業務市場即國際快遞、國內異地快遞、同城快遞三大市場板塊?？爝f業是我國發展最快的行業之一，近年來保持了年均20％以上的增長速度，目前年產值在400億元以上。截至2009年4月份，全國快遞企業法人有2000多家，分支機構有7000多家。盡管我國快遞業發展迅速，但與發達國家相比仍有較大差距。我國經濟總量位列世界第三，但郵政業務量卻遠遠落后，與經濟發展水平不相適應。從快遞行業所依托的物流大環境看，我國缺少具有一定規模的物流企業，沒有形成合力，國內物流企業較為分散，倉儲規模普遍較小，并且區域性較強，制約了物流行業的整體網絡連接。另外，作為一個新興的運輸服務行業，我國本土快遞業在其發展過程出現了許多問題，主要表現在政策法規、市場準入，行業自律、市場秩序、人才技術上。

（二）意義 快遞是現代物流的組成部分，對社會的經濟、文化交流和人民生活具有十分重要的作用。我國加入 WTO 后，經濟發展、對外交往日新月異，對外貿易迅速發展?，F代物流作為貿易發展的支持性產業，它的發展將直接影響國家經濟的發展。因此，發展現代物流業，有利于促進經濟增長方式轉變，有利于促進我國產業結構和經濟結構調整，有利于推動區域經濟協調發展，有利于提高我國經濟融入全球化的水平。主要參考文獻：1 李征，郝靜．對中國快遞業現狀及發展的研究J．交通與運輸，2007，（03）：13．2 周用?。嵘袊爝f業競爭力的對策J．鐵道貨運，2006，（09）：79．3 晏敬東，石銀萍，李謙．我國快遞業發展的現狀、問題與對策J．中國科技信息，2008，（18）：205207．4 王霞． 我國快遞業競爭現狀及對策研究J． 成都理工大學學報，（社會科學版）2009，17（01）：4749．5 張洪斌，趙玉敏． 我國快遞業現狀和發展趨勢預測J． 2006 中國物流與采購，（09）：3437．6 陳世陽．我國快遞業現狀及對策J．中國水運，2007，07（09）：194195．7 王增梁． 國際快遞業發展現狀分析及對策J． 2008 ： 中國高新技術企業，（06）1318．8 關姝穎．國際快遞在中國J．物流科技，2009，（03）：6465．9 郭鵬程．外資快遞業的現狀與前途J．進出口經理人，2009，（01）：4849．10 汪志中．我國快遞業存在的問題與對策J．市場周刊，2008，（03）：2730．11 李電生，賈金玲．我國民營快遞業發展中存在的問題及解決對策J．中國民營科 技與經濟，2008，（10）：6466．12 陳曉云，孫?。疁\析中國本土快遞業的發展策略J．商場現代化，2007，（03）：267268．13 周艷軍，黃中鼎．我國快遞業品牌建設現狀及對策思考J．中國流通經濟，2006，（09）：5053．14 晏敬東，李謙，呂利平．當前民營快遞企業發展中的問題及對策J．商場現代化，2008，（17）：8182．15 UPS 公司網EB/OL．http:// www.tmdps.cn．18 張革，劉慧勇．現階段民營快遞業應對國內外競爭的策略J．內蒙古科技與經濟，2008，（10）：3839．19 程軍．我國快遞業發展對策研究D．湖北：武漢理工大學，2004．20 The Impact of the Express Delivery Industry on the Global EconomyEB/OL．OE Forecasting 2005．21 李曉超． 國際快遞公司在華發展特點及啟示J． 物流技術，26 ： 2007，（08）5153． 畢 業 設 計（論 文）開 題 報 告

3、指導教師意見：1．對“文獻綜述”的評語：2．對本課題的深度、廣度及工作量的意見和對設計（論文）結果的預測： 指導教師： 年 月 日所在系（專業）審查意見： 負責人： 年 月 日

第四篇：順豐總案例分析報告

順豐快遞案例分析報告

摘要

順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐）于1993年成立，總部設在深圳，是一家主要經營國內、國際快遞及相關業務的服務性企業。自成立以來，順豐始終專注于服務質量的提升，不斷滿足市場的需求，在國內（包括港、澳、臺地區）建立了龐大的信息采集、市場開發、物流配送、快件收派等業務機構，建立服務客戶的全國性網絡，同時，也積極拓展國際件服務，目前已開通韓國及新加坡業務。長期以來，順豐不斷投入資金加強公司的基礎建設，積極研發和引進具有高科技含量的信息技術與設備，不斷提升作業自動化水平，實現了對快件流轉全過程、全環節的信息監控、跟蹤、查詢及資源調度工作，促進了快遞網絡的不斷優化，確保了服務質量的穩步提升，奠定了業內客戶服務滿意度的領先地位。

順豐積極探索客戶需求，為客戶提供快速安全的流通渠道；不斷推出新的服務項目，幫助客戶更快更好地根據市場的變化而做出反應；縮短客戶的貿易周期，降低經營成本，提高客戶的市場競爭力。除了在公司內部培養一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業吸收精英以滿足業務高速發展以及服務不斷完善的需要。

總案例分析報告...............................................................................................1 案例1 合肥呼叫中心的驚艷蛻變.................................................................5 案例2 調整干線網絡，打通任督二脈..........................................................8 案例3 理想與現實的差距.............................................................................9 案例4 高效網點運作 統領高新科技園......................................................10 案例5 航空網絡規劃及其配套資源利用最大化.........................................11 案例6 快件操作流程的優化設計...............................................................11 案例7 采購中心的年終總結會...................................................................12 案例8 小熊在SF公司的幸福生活.............................................................13 案例9 大客戶營銷：任重道遠.....................................................................13 案例10 DDS倒閉的“余震”會有破壞性嗎？..............................................14 案例11 有待進一步挖掘的“利潤源泉”......................................................15 案例12 SF的預算管理怎樣才能實現精細化?...........................................16 案例13 做“低碳”的追隨者 制定引領行業的行動方案.............................17 案例14 信息流領先實物流——永不停息的奔跑.......................................18 總案例分析報告

重點問題

1、人力資源的的合理優化問題? 2、2010年1月22日，全國各地DDS全面停業。DDS在業界素有“低價殺手”之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業低價競爭局面的難以為繼。DDS為什么會失??？他當初該怎樣做就可以避免發生倒閉？

3、DDS倒閉之前留下還沒有做完的業務怎么辦？SF公司作為總部同在深圳的大型快遞企業，是否應該主動站出來承擔其巨大的社會責任？SF應該怎么做？

4、全面預算管理是聯接決策和控制的橋梁，是企業整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預算管理，企業的經營目標變得明細和可預見。SF該采取什么樣的預算管理方案？

5、成本管理是企業管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業管理的整體水平。SF速運（集團）經過多年的實踐積累，逐漸形成了適應本企業特點的成本管理模式。SF在進行成本管理時，應該采取什么樣的方法？

6、目前國家已經明確提出要大力抓好節能降耗、保護環境，對于SF來說，“低碳”的標桿顯然越來越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？

7、如何建立強大的內部凝聚力？

8、如何解決需求的預計存在的局限性？

9、如何規劃分撥中心？

10、對調整干線網絡，打通任督二脈的理解。

11、制定一個追隨“低碳”的行動方案已經刻不容緩，SF的這個追隨“低碳”的行動方案究竟應該包含哪幾個層面，尤其是從哪里開始呢？

重點問題分析總結

人員是一個企業的根本，業務的正常運營全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動自然會導致營運的不穩定。同時，招聘，培訓一個新員工，都要付出相應的成本，招聘，培訓。離職，再招聘。再培訓。如此往復，肯定也導致了無效成本的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低成本，SF在人員管理做的不夠，建設完善規劃人力資源管理體系。

DDS十年前的同城運作模式符合當時深圳實際，取得了一點成效，但是由此郜偉就簡單的想推廣到全國迅速占領全國市場。這種做法太急功近利，深圳的成功不代表全國各地區都能成功，每個地區都有自身的實際情況，對待不同的地區應該采取適合當地的快遞模式。同時一味的低價雖然能夠占領市場，但從長遠看不利于企業的長期發展，會導致服務質量下降，企業虧損，員工積極性下降等惡果。規模策略能提高企業效益，但不能作為企業發展的核心。DDS在深圳取得成功后，應該穩扎穩打，一步一個腳印向其他地區擴張，結合當地實際保證服務質量，適當的采取低價策略，逐步向全國擴張。

2、高層的錯誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴張帶來的用人不當。在資金鏈出現問題時，郜偉想到代收貨款業務，即由快遞公司業務員幫客戶送貨到指定地點，再由業務員幫忙收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續費。這種拆東墻補西墻方法，使代收款在短短數月間出現上千萬的資金缺口。迅速的擴張使DDS員工達到12000人并有迅速上漲趨勢，其中很多員工業務員未經必要的培訓就迅速投身市場，缺乏相關的專業知識，服務質量參差不齊，公司指定的各種優惠員工的政策被業務員利用，改單、不交款成風。當公司出現問題時馬上出現樹倒猢猻散的情況。迅速的夸張必然會帶來員工的迅速增加，但是員工的素質不管是專業素質還是職業道德素質都是很重要的，引進員工的同時不止要注意量，更重要的是要注意質，因為員工是企業的做基層，只有基礎打好了，企業才能穩步發展，即使有時企業策略有錯誤，只要有堅實的員工基礎，企業還是有扭轉局面改正錯誤的機會。但解來起來還是存在一定的難度，快速擴張給當權者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼，企業中缺少能站出來提出反對方案的管理者，企業決策不民主。

作為國內有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在DDS倒閉后應該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會影響，維護消費者的利益，維持社會穩定。同時還能提升企業的形象，給企業打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業務的可操作性上，DDS留下的全國業務票數約為10票，順豐可以根據自己的實際，有選擇性的接收部分業務。接收這些業務后會給順豐員工帶來一定的壓力，順豐在自己消化這些訂單的同時可以有吸收部分DDS原來的有能力的員工，這樣既解決了訂單壓力的問題，又解決了DDS倒閉后員工去留的問題，同時可以給順豐帶來新鮮的血液，促進企業員工的良性競爭；順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業的發展道路。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競爭激烈的快遞行業中，客戶群體的的擴大能提升企業的競爭力，占領有利的市場份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務，網點全部自營，絕大多數通過航空運輸。接收后順豐可以發展以汽運為主的中低端客戶，拓展客戶范圍，開辟另外一條利益渠道。對部分人力、物力進行資源整合，開發新的部門，擴展企業規模，提高企業效益；在代收款業務這一塊，代收貨款業務是市場中的一塊大蛋糕，一些原來沒有做代收貨款業務的快遞公司，都有意在今年開展這項業務。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款，當然這些代收款是免費的，給客戶提供高質量的快遞服務，給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務后，順豐可以試著對代收貨款業務進行收費，收費標準可以和EMS一樣，在3%左右。但是接受其業務必然會增加一定數量的管理費用、操作整合費用，提高企業成本，而且這些費用在短時間內還不能收回。擴展新業務模式對現有SF業務會造成影響。但是接受其業務必然會增加一定數量的管理費用、操作整合費用，提高企業成本，而且這些費用在短時間內還不能收回。擴展新業務模式對現有SF業務會造成影響。

我認為SF應該采取以下預算管理方案：

1、完善公司預算體系。依據現有的順豐預算體系，支持并完善從母公司到各子公司,單位的預算編制過程及預算審批過程；將審批后的預算數據下達到各預算責任單位,以支持預算的執行控制。

2、規范預算管理機制。規范預算目標下達的流程，規范各級預算編制,匯總,審批,批復,調整的流程，建立統一的預算項目控制機制,實現分類,分業務類型的預算執行的統一控制，建立統一的預算執行預警機制,通過預算預警報告預報預算執行的異常情況。

3、建立預算分析系統。從相關系統中獲取各級預算的相關執行數據，支持預算的分析過程并輔助形成分析報告，支持預算分析報告的匯總,審批,存檔和查詢，支持依據預算分析報告,進行預算調整方案的匯總,審批,查詢。

4、建立預算考評體系。依據預算考評原則,考評制度細則及考評結果,建立預算考核評價指標體系，支持各級考評過程及結果的上報匯總。

順豐應該采取作業成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的，基于作業成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業分析等，為企業決策提供準確的信息，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。作業成本方法首先將企業耗費的資源分配到作業上，再將作業分配到成本對象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統的成本分配方法。作業成本管理方法適合多種產品、小批量的生產方式，按資源、作業、最終產品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計入成品成本。分配間接費用應與產生這種費用的原因聯系，產品消耗作業，作業消耗資源并導致成本發生。其分配的基礎是成本動因。但是增加了成本計算的工作量,加大了核算成本。作業中心的劃分有一定難度,與成本動因無直接相關的制造費用還要選擇一定的標準分配計入各作業中心,在一定程度上影響了作業成本法的準確性。

低碳在未來將成為中國經濟發展的新動力和引擎。實施低碳戰略，有利于發展環境節約型社會，順應時代的發展。順豐實施低碳戰略雖然會增加一定的成本，如信息化系統的建立、倉儲系統和運輸系統的改進。但是從長遠看會給企業帶來長足的利益。面對低碳的國家規定，SF企業發展辦公室戰略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰略啟動工作會，對碳稅的背景及對SF 未來的影響進行討論。首先了解國家對低碳的要求和規劃，之后結合自身企業的具體情況積極響應。可以模仿TNT，聯邦等大型公司的做法，和環境保護協會等合作，制定一些措施響應環保。但是根據SF公司具體狀況，因為是速遞公司，在運輸方面難免會有影響環保的行為，就算和環保協會合作也只能解決部分污染問題，還需要進行具體規劃措施，盡量達到全面低碳。企業內部凝聚力的強弱往往對企業的成功發展起至關重要的作用，員工與員工之間，上級與下級之間如果能建立良好的關系將會對企業的發展起到推動作用。首先，企業可以多組織一些員工活動，增加員工之間的交流，增進他們互相間的了解；其次，上級與下級之間應該多進行交流，上級要多關心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個有能力，有人格的好上司，多對員工進行鼓勵。最后我想說的是，人與人之間的交流應該基于平等的基礎上進行，不管是上級還是下屬，都應該尊重對方。我相信這樣一定會提高企業內部的凝聚力。

采用集中采購后調撥的采購模式為：通過價格、服務等對比，選擇一家優勢廠商代理商，提前一次性采購1000臺巴槍，每月按我公司實際需求量交貨到指定地點；如實際需求少于訂購量，我公司與供應商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺，我司即可取消300臺*50%=150臺，取消訂單提前2個星期知會供應商；簽訂合同后，供應商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格，簽訂批量采購合同，要求供應商按需求送貨，從而合理計算可退貨比例，在避免供貨不及時的同時，可有效滿足需求，并且通過供應商之間的競爭，有效地節約成本，提升服務質量。然而新采購模式對集中采購的數據需要科學根據作為依據，否則容易預計數量少，短貨；或是預計數量太多，庫存積壓。我公司采購物資預測主要按歷史數據、資產置換數據，缺乏計劃性的需求信息，并且信息沒有系統支持，需求、訂單、庫存都是進行內部對賬，信息無法及時共享?！?/p>

分撥中心是配送中心的重要組成部分。分撥中心是專門從事分撥活動的經濟組織，換個角度來說，它是集加工，理貨，送貨等多種職能于一體的物流據點，分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是，分撥中心內部流程不夠科學完善，需進行流程的優化。人工分揀問題突出，如效率不高，易疲勞，差錯率高，易漏揀，信息滯后，手工輸入信息，具有明顯的滯后性。

干線網絡的合理布局和路由線路的科學編排，是保證速運效率達成的基本保障，因此，調整和優化干線網絡成為SF速運營運部門的一項重要職能。

首先，樹立科學的合理的運輸理念，堅持“速度與質量兼顧”的理念。其次，合理規劃運輸路線，設計配送線路，車輛調度與配載計劃，運用計算機技術，圖論，運籌，統計，GIS等方面的技術，選出一個最佳的配送方案，包括配送路線，使用車輛，裝載的貨品等內容。規劃配送路線有兩種模式，一種是根據配送任務確定配送路線，一種是固定線路加調整的模式。根據配送任務確定配送路線的方法從理論上來說是最優的解決方案，因為系統根絕每天需要配送的貨物地點，數量來決定配送行車的路線，裝車的計劃以及先后順序等等，但是系統需要運行的時間比較長。

在配送中心的客戶中，根據客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先制定出一條或者幾條固定路線，配送時按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則，線路最少的原則，與線路最短的原則。

制定一個追隨“低碳”的行動方案已經刻不容緩我覺得應該從以下幾方面開始行動：

1、得樹立企業的低碳速遞理念。在公司內部加強低碳理念的宣傳，對員工進行培訓，加強對司機的管理，因為司機的駕駛行為和習慣、專業駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公司必須制定統一的專業職員公司標準，使之與低碳作業相符合。同時企業必須積極參加社會公益活動，注重公共關系，突出企業自身品牌和低碳管理的理念。

2、建立電子貨運計劃。客戶的訂單、填單、交單等項目，可以通過網絡自助下單，網上付款，進行無紙化辦公方式，從而減少紙資源的使用，節約成本，保護環境。而且可以簡化快遞業務操作流程，縮短單位快件消耗的時間，提高企業效率。

3、包裝是快遞的一個重要環節?，F有的包裝大都是塑料包裝，這種包裝既造成許多浪費，又對環境造成極大的污染。順豐速遞應該采用低碳化包裝。實行簡易包裝、安全包裝、綠色包裝，使用可循環的綠色材料。同時，在包裝過程中要做到包裝模數化、包裝集裝化。對于使用過的包裝，可以與用戶協議進行回收，提高使用次數，循環使用。

4、運輸是快遞的核心，但是也是對環境造成最大污染的來源。順豐公司應該提倡低碳運輸。對運輸資源進行優化利用，運用先進技術對運輸路線進行合理規劃，避免空駛、重復或多次運輸，提高單次運輸的運載率。有效運用各種運輸工具，把火車、汽車、船舶、飛機等運輸方式有機結合。在不影響運輸效率的情況下多采用低排量的運輸工具，如電瓶車、自行車等。積極使用共同配送，設計合理的配送路線，進行共同配送，既提高了資源利用率，也能提高快遞效率，同時也能降低對環境的影響。

5、另外對于倉儲環節，倉庫選址要合理，盡量遠離鬧市區，倉儲布局要合理，實現倉儲面積利用的最大化，降低倉儲成本，同時也可以節約運輸成本。對于廢棄的資源，可以實現資源的回收利用，一方面提高廢棄資源的利用率，另一方面為企業節約成本，建立資源節約型企業。

其中最重要的應該從運輸方面進行改革。

案例分析

案例1 合肥呼叫中心的驚艷蛻變

順豐合肥呼叫中心面臨的問題：

（1）呼叫中心建設。

(2)呼叫中心的增值服務項目設計與可行性分析。

（3）人力資源合理優化。

.1）關于呼叫中心建設的方案：針對中大型呼叫中心項目的建設需求：支持大話務量呼叫、平臺靈活可靠性，可根據業務進行靈活定制等特點，simperfect推薦采用basicCall呼叫中心中間件來構建中大型的呼叫中心項目，可根據項目需求靈活選擇硬件交換機、IVR和錄音的組網方案。baiscCall提供呼叫中心平臺各種基礎功能，包括CTI、ACD、IVR、錄音、統計、運營管理等模塊，豐富了運營輔助功能，簡化了維護工作。

系統設備組成說明：

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CTI交換機：作為全網的語音呼叫接入控制設備，提供全網呼叫處理和信令接續，共同完成系統話務的接續、控制等；并提供相應的線路與PSTN、IVR服務器和座席連接。BasicCall支持avaya、阿爾卡特等主流交換機。

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CTI/ACD服務器：是呼叫中心平臺的核心，不僅通過CTI Link控制交換機話路接續，而且還兼顧系統其他設備的管理監控等功能。

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IVR/IFR服務器：實現系統的語音引導和自動信息服務等功能，為客戶提供自動語音導航、自動語音查詢、按鍵選擇等功能。同時實現智能傳真的接收發送功能。?

數據庫服務器：負責業務數據、系統數據（包括話單、歷史記錄等）、座席資料、座席操作信息、客戶操作信息的存儲與管理。業務少時可與CTI服務器共用一臺機器。

2）呼叫中心，一個和人民群眾生活息息相關的運營中心，信息化社會的今天，信息的更新和完善的服務已經成為每個人都關注的“增值服務”。呼叫中心，發展才是硬道理。過去，中國的呼叫中心，起始于電信運營商的服務中心，撥入式的主要業務模式、話務員簡單和機械的操作、單調但嘈雜的工作環境，初創的呼叫中心，僅僅是為一些運營商的服務提供解決問題的渠道。如今，隨著中國經濟的騰飛，呼叫中心產業已被打造成客戶關懷和服務中的核心產業，傳統呼叫中心的功能也隨著客戶管理理念的發展而上升到新的境界： 查詢功能、咨詢功能、業務辦理、電話營銷。不難看出，呼叫中心的職能已經被更多地應用于客戶關懷和服務，從亞太呼叫中心的發展歷程，我們能很清晰地看到，“服務”對于呼叫中心建設的影響正在擴散不難看出，呼叫中心的職能已經被更多地應用于客戶關懷和服務，從亞太呼叫中心的發展歷程，我們能很清晰地看到，“服務”對于呼叫中心建設的影響正在擴散：

呼叫中心績效管理：成熟的呼叫中心運營管理體系，對企業自身而言：1）帶動企業自身服務管理水平的提高2）提升企業客戶服務的水平3）提升企業形象4）降低運營成本5）提高運營效率6）提高員工忠誠度7）為企業制定戰略提出第一手的數據支持

對企業的社會責任而言：1）帶動企業周邊經濟發展2）提供就業崗位3）提供完善的服務窗口4）建立社會對企業的信心度。

各大呼叫中心設備商也意識到運營管理對呼叫中心應用的重要性和建設性，對服務水平提升的決定性，在研發技術的同時，投入了大量的資金和財力隨著國民經濟的發展，第三產業是大勢所趨，服務是企業生存和發展的軟性必要條件，優化運營管理水平，無疑是產出最佳服務的奠基石。

3）人力資源資源合理優化。人員是一個企業的根本，業務的正常運營全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動自然會導致營運的不穩定。同時，招聘，培訓一個新員工，都要付出相應的成本，招聘，培訓。離職，再招聘。再培訓。如此往復，肯定也導致了無效成本的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低成本，SF在人員管理做的不夠，建設完善規劃人力資源管理體系。

案例2 調整干線網絡，打通任督二脈

干線網絡的合理布局和路由線路的科學編排，是保證速運效率達成的基本保障，因此，調整和優化干線網絡成為SF速運營運部門的一項重要職能。

首先，樹立科學的合理的運輸理念，堅持“速度與質量兼顧”的理念。其次，合理規劃運輸路線，設計配送線路，車輛調度與配載計劃，運用計算機技術，圖論，運籌，統計，GIS等方面的技術，選出一個最佳的配送方案，包括配送路線，使用車輛，裝載的貨品等內容。規劃配送路線有兩種模式，一種是根據配送任務確定配送路線，一種是固定線路加調整的模式。根據配送任務確定配送路線的方法從理論上來說是最優的解決方案，因為系統根絕每天需要配送的貨物地點，數量來決定配送行車的路線，裝車的計劃以及先后順序等等，但是系統需要運行的時間比較長。

在配送中心的客戶中，根據客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先制定出一條或者幾條固定路線，配送時按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則，線路最少的原則，與線路最短的原則。

案例3 理想與現實的差距

如何規劃分撥中心？

分撥中心是配送中心的重要組成部分。分撥中心是專門從事分撥活動的經濟組織，換個角度來說，它是集加工，理貨，送貨等多種職能于一體的物流據點，分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是，分撥中心內部流程不夠科學完善，需進行流程的優化。人工分揀問題突出，如效率不高，易疲勞，差錯率高，易漏揀，信息滯后，手工輸入信息，具有明顯的滯后性。

傳統的作業流程如圖：

優化后的分撥中心作業流程

（1）進入分撥中心之前階段優化

（2）進入分揀大廳階段優化

（3）分揀完畢后，再進行一次掃描，將收件人員具體地址和快件速運的具體路線進行匹配，避免較高的出錯率，這時每個路段的投遞件數，裝發的運輸工具和發運的路向就已經確定了。

優化后的流程：

案例4 高效網點運作 統領高新科技園

物流網絡優化是優化供應鏈中各網絡節點和各種物流路徑的過程。供應鏈圍繞核心企業，對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，在此過程中將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式即供應鏈。供應鏈的發展大至經歷了三個階段：企業內部供應鏈、產業供應鏈或動態聯盟供應鏈、全球網絡供應鏈。物流是供應鏈運作的一部分，是以滿足客戶要求為目的，對貨物、服務和相關信息在產出地和消費地之間實現高效且經濟的正向或反向的流動和儲存所進行的計劃、執行和控制的過程。隨著信息技術的發展與管理思維的創新，有效的供應鏈管理和現代物流正取而代之成為公司贏得競爭優勢的重要源泉。以前的競爭是企業與企業之間的競爭，以后的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。物流網絡優化設計的目標就是在維持或優化客戶服務水平的前提下。盡可能的降低運營成本。既對現有的供應鏈模式建模，同時建立規劃未來的供應鏈模型，并對每種情景的網絡運營成本進行評估，網絡優化是用于衡量部分或全部的供應鏈物流網絡的戰略研究。

隨著我國經濟發展水平的不斷提高，物流業的發展越來越受到人們的重視，物流企業間的競爭也愈發激烈，企業必須提高自掙的競爭力，從內部管理入手，降低運營成本，合理優化人力資源配置，開展合理運輸，節能降耗。降低SF公司的運營成本，具體通過采購優化設計，人力資源優化設計，運輸優化設計來實現。在“節流”的基礎上SF公司也要注重“開源”，不斷提高企業的綜合競爭力。案例5 航空網絡規劃及其配套資源利用最大化

物流航空網絡規劃首先要從客戶的需求開始，對于服務提供的目的，到歷史數據的分析，了解及驗證需求的明確性，以及各種相關因素的收集分析，以便做正確的規劃。

網點的的確定要考慮的固定成本有:土地，庫房，設備等，變動成本有：人員，運輸，租金，營運費用等。損益平衡點取決與營業規模的大小，即足夠的營業規模是獲利的關鍵。正如案例中所說的航線的覆蓋面小，部分航段的裝載率過低，往返流向上貨量極不均衡，在現有的飛行模式下無法繼續投入全貨機資源，但單流向上的貨量大，不投入全機資源已經無法滿足業務發展的需要。這都是sf公司所急于解決的問題，業務量不僅影響著sf的盈與虧，同時還影響中網點大小的設計，物流作業量的波動影響著網點的使用效率。在快遞業務中由于快遞時效性的限制，每個網點都有其最大的服務半徑。例如在深圳對客戶承諾1小時內上門取件，其網點設置的最大服務半徑以7公里為服務上線，位于城市中心的最大服務半徑較小，而位于城郊網點的服務半徑相對較大，則需要使用重心法來選擇定址。其他干線運輸資源則是全貨機航空網絡設計的重要補充與完善。在一定條件下，高速鐵路和高速公路的速度與效率已經不亞于航空，所以在具體情況下還有進行權衡與篩選。實踐是檢驗規劃的最好方式，所有的快遞產品需要生產出來后才知道品質的好壞。對于整個快件的生命狀況出現的斷層，即某一環節出現異常情況的處理，sf公司應該擬定應急預案，例如美國聯邦快遞公司，每次飛行都擬定了應急預案，因此不會受到任何突發狀況的影響，譬如2001年美國911事件后全國范圍內實現禁空令，但是聯邦快遞卻在12小時內，租用800量卡車繼續開展快遞業務，結果大部分貨物交貨時間僅比規定晚一天，贏得了廣大用戶的滿意與信任，化危機為機遇，取得了良好的口碑。

案例6 快件操作流程的優化設計

對案例6的一些看法：

sf公司的流程設計，是根據sf公司目前的技術狀況及技術狀況及運營條件確定的，公司目前的流程缺點在于分揀方式的滯后，現在仍采用人工分揀方式，自動化程度較低，而隨著中國物流快遞行業的迅猛發展，快件數量的不斷加大，各配送中心的分揀任務將十分艱巨，分揀作業以成為一項重要的工作環節，隨著分揀量的增加，分送點的增多，配貨相應時間的縮短，服務質量的提高，人工分揀方式，將無法滿足大規模快件數量的需要，所以sf公司的分揀系統的升級與改造，勢在必行。即由人工分揀，半自動分揀過渡到自動分揀系統。自動分揀系統具有很高的分揀效率，通常每小時可分揀物品6000-12000件。它是先進配送中心所必需的設施條件之一。

自動分揀系統的作業流程應該如下：物流中心每天接收成百上千家供應商或貨主通過各種運輸工具送來的成千上萬種商品，在最短的時間內將這些商品卸下并按商品品種、貨主、儲位或發送地點進行快速準確的分類，將這些商品運送到指定地點（如指定的貨架、加工區域、出貨站臺等），同時，當供應商或貨主通知物流中心按配送指示發貨時，自動分揀系統在最短的時間內從龐大的高層貨存架儲存系統中準確找到要出庫的商品所在位置，并按所需數量出庫，將從不同儲位上取出的不同數量的商品按配送地點的不同運送到不同的理貨區域或配送站臺集中，以便裝車配送。

自動分揀機是自動分揀系統的一個主要設備。它本身需要建設短則40-50米，長則150-200米的機械傳輸線，還有配套的機電一體化控制系統、計算機網絡及通信系統等，這一系統不僅占地面積大，（動輒20000平方米以上），而且還要建3-4層樓高的立體倉庫和各種自動化的搬運設施（如叉車）與之相匹配，這項巨額的先期投入通常需要花10-20年才能收回。

自動分揀系統的適用條件是：1.一次性投入巨大。對于sf公司而言這可能是一筆巨大的投資，對sf公司的融資能力提出極大的挑戰，這點可效法美國聯邦快遞公司引進風險投資的辦法。2.對包裝要求高。這對sf公司而言應該不是什么問題。

自動分揀系統構建完成后，能連續、大批量地分揀貨物，把分揀誤差率下降到極低的水平，使分揀作業基本實現無人化，這些將大大提高快件處理的效率，實現企業的跨越式發展。

案例7 采購中心的年終總結會

問題1：如何解決采購中心人員不足，工作量很大，因此有的采購物品缺乏專業技術人員進行質檢，只能由供應商報技術參數，寫入合同，作為供應商選擇參考的問題？

分析解決：采用了駐廠QC方案：第一步確定需實施駐廠QC方案的物資；第二步重新修改框架合同條款，增加駐廠QC人員相關條款；第三步有計劃地約談各供應商，談定方案及確定人員；第四步簽訂框架合同；第五步對駐廠QC人員進行管理及考核；第六步對質量問題進行改進和回顧，但在各不同的階段我們還是遇到了不同的問題。

問題2：如何解決在操作過程中，對于文件封、膠袋和編織袋的采購，由于現在客戶需求的差異性，有時我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求這一問題？

分析解決：可以要求供應商對我們這部分的需求進行特殊對待。一旦我們有特殊需求，我們的供應商就能快速響應我們的需求。這樣一來，供應商就真正成為了我們的設計部和工廠，從而提高我們的客戶滿意度。

問題3：如何完善我們對駐廠QC人員的管理及績效考核? 分析解決：目前主要考核的指標值有：駐廠QC人員質量問題跟進反饋的及時性；每月出廠檢驗報告提交的及時性；出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況。針對這幾個指標值，企業要可以根據駐廠QC人員質量問題跟進反饋的及時性、每月出廠檢驗報告提交的及時性、出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況來建立獎懲機制，有獎有罰，這樣可以提高員工的工作積極性，從而也就完善了對駐廠QC人員的管理及績效考核。問題4：我公司需求部門對需求的預計存在哪些局限性？ 分析解決：地區申購部門只能根據當月的業務數據和人員情況大概預計到下一個月的需求情況，無法對未來的更長時間需求做出客觀判斷，如果提前采購、備貨又會給公司和供應商帶來風險。

問題5：如何解決需求的預計存在的局限性？

分析解決：采用集中采購后調撥的采購模式為：通過價格、服務等對比，選擇一家優勢廠商代理商，提前一次性采購1000臺巴槍，每月按我公司實際需求量交貨到指定地點；如實際需求少于訂購量，我公司與供應商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺，我司即可取消300臺*50%=150臺，取消訂單提前2個星期知會供應商；簽訂合同后，供應商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格，簽訂批量采購合同，要求供應商按需求送貨，從而合理計算可退貨比例，在避免供貨不及時的同時，可有效滿足需求，并且通過供應商之間的競爭，有效地節約成本，提升服務質量。然而新采購模式對集中采購的數據需要科學根據作為依據，否則容易預計數量少，短貨；或是預計數量太多，庫存積壓。我公司采購物資預測主要按歷史數據、資產置換數據，缺乏計劃性的需求信息，并且信息沒有系統支持，需求、訂單、庫存都是進行內部對賬，信息無法及時共享?！?案例8 小熊在SF公司的幸福生活

問題1：由于客戶的發件量和派件量大增，出現了人手不夠的情況，但小張為了自己的收入不愿再加人，最終由于忙不過來導致在工作中不斷出現錯誤，受到了很多客戶投訴，在分部綜合排名里也排在了最后一名。

分析解決：公司決定增派2名新的收派員加入他們的區域，公司的區域劃分管理辦法規定：如果負責的區域績效考核中連續兩次排名最后，就必須要亮起黃燈，可能招致劃分區域或者調整區域的懲罰。也正因為此，小張和小熊雖然對這兩位新同事心存不滿，然而迫于績效考核的壓力，還是希望能夠迅速提升大樓里客戶的滿意度。隨著時間的推移，四個人也慢慢的熟悉了起來，配合也越來越默契，效率也不斷的提高。到了月底績效考核居然排名點部第二，而且由于服務質量上去了，四個人負責的大樓里的業務量也就增加了，而且還有進一步增加的趨勢。也正是由于出色的工作表現，小熊得到了升職機會。

問題2：如何解決由于公司的業務擴張很快，為了能夠有能力保障客戶的要求，在人力資源的甄別上難度很大，SF公司近期以來的人員招聘、培訓過于頻繁，只要是人，有車輛，證照齊全，照單全收。這樣也導致了公司的人力資源情況比較混亂，從而經常誘發公司的營運過程處于輕度失控狀態？ 分析解決：要想解決在運營過程中的人力資源不穩定問題，可能還需要營運部門和人力資源部門的更好合作。如果沒有科學的合作與溝通機制，這種現象還會繼續。當然，這也不是小熊這個部門可以解決的，只是這個問題的最大后果承受者還是營運部門。因此我認為公司應該建立一套選拔人才的機制，明確本公司需要什么樣的人才，防止出現人力資源情況混亂造成公司營運過程出現輕度時空狀態。問題3：人才流失嚴重問題如何讓解決？

分析解決：建立完善的升職機制，能者多得，以績效來決定員工的獎勵，并保證員工的基本福利，對員工的晉升問題要公平對待，尊重員工，關心員工的生活問題，使員工感受到公司對員工的情誼。

問題4：如何建立強大的內部凝聚力？ 分析解決：企業內部凝聚力的強弱往往對企業的成功發展起至關重要的作用，員工與員工之間，上級與下級之間如果能建立良好的關系將會對企業的發展起到推動作用。首先，企業可以多組織一些員工活動，增加員工之間的交流，增進他們互相間的了解；其次，上級與下級之間應該多進行交流，上級要多關心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個有能力，有人格的好上司，多對員工進行鼓勵。最后我想說的是，人與人之間的交流應該基于平等的基礎上進行，不管是上級還是下屬，都應該尊重對方。我相信這樣一定會提高企業內部的凝聚力。

案例9 大客戶營銷：任重道遠

基于案例9的一些看法: 正如案例的開頭所說，聯合包裹，聯邦快遞，德國郵政，荷蘭tnt,四大國際快遞巨頭已進入國內快遞市場，中國快遞市場已經進入戰國時代，激烈殘酷的市場競爭馬上就要到來，面對這樣的機遇和挑戰，國內民營快遞企業必須苦練內功，加強經營管理的能力，才能在市場中有自己的一席之地，獲得生存與發展。

客戶關系管理是企業經營管理中的重要的一環，而大客戶營銷則是重中之重，案例中sf公司對這一點也有了深刻的認識。sf公司要求各級員工迅速數量大客戶服務理念，利用現有的服務資源，向核心大客戶提供快速，便捷的客戶服務，形成服務的差異化，以獲得可持續的競爭優勢和提升客戶的忠誠度。

首先便進行了客戶細分，企業要最大化地實現可持續發展和長期利潤，就要明智地只關注正確的顧客群體，因為企業要獲得每一位客戶，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補償?？蛻艏毞忠呀洺蔀榉珠T別類研究客戶、進行有效客戶評估、合理分配服務資源、成功實施客戶策略的基本原則之一，為企業充分獲取客戶價值提供理論和方法指導?？蛻艏毞值哪康?，就是要更精確地回答誰是我們的客戶，客戶到底有哪些實際需要，企業應該去吸引哪些客戶，應該重點保持哪些客戶，應該如何迎合重點客戶的需求等重要問題，進而使客戶關系管理真正成為業務獲得成功、擴大銷量的助推器。對客戶進行有效細分的基礎是通過公司所掌握的客戶數據全面地了解客戶。sf公司的小杜就通過公司總結的寧波地區客戶月均運費統計表，找到了sf公司的20家VIP客戶。確定了大客戶的營銷對象。

然后便是大客戶的營銷管理了。大客戶是銷售訂單的穩定來源。根據20/80法則，企業80%的利潤來源于20%的重要客戶。在競爭銷售環境中，尋找新客戶的代價越來越高，而維持一個老關系的重要客戶的花費要低得多。而且在長期的合作過程中，和客戶形成盟友關系，客戶對企業形成忠誠，將是企業不斷涌流的利潤源泉。通過小杜的一系列的營銷活動的過程與結果，了解到大客戶營銷任重而道遠，對客戶提出的意見應該給予及時的處理和解決，對客戶的訴求要反應迅速，對大客戶應保持經常性的溝通與聯系，協助顧客成功，讓顧客感到有尊嚴有地位，最終形成客戶忠誠，應該是sf公司孜孜不倦追求的目標。

案例10 DDS倒閉的“余震”會有破壞性嗎？

問題1: 2010年1月22日，全國各地DDS全面停業。DDS在業界素有“低價殺手”之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業低價競爭局面的難以為繼。DDS為什么會失??？他當初該怎樣做就可以避免發生倒閉？

解決方案：

1、DDS十年前的同城運作模式符合當時深圳實際，取得了一點成效，但是由此郜偉就簡單的想推廣到全國迅速占領全國市場。這種做法太急功近利，深圳的成功不代表全國各地區都能成功，每個地區都有自身的實際情況，對待不同的地區應該采取適合當地的快遞模式。同時一味的低價雖然能夠占領市場，但從長遠看不利于企業的長期發展，會導致服務質量下降，企業虧損，員工積極性下降等惡果。規模策略能提高企業效益，但不能作為企業發展的核心。DDS在深圳取得成功后，應該穩扎穩打，一步一個腳印向其他地區擴張，結合當地實際保證服務質量，適當的采取低價策略，逐步向全國擴張。

2、高層的錯誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴張帶來的用人不當。在資金鏈出現問題時，郜偉想到代收貨款業務，即由快遞公司業務員幫客戶送貨到指定地點，再由業務員幫忙收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續費。這種拆東墻補西墻方法，使代收款在短短數月間出現上千萬的資金缺口。迅速的擴張使DDS員工達到12000人并有迅速上漲趨勢，其中很多員工業務員未經必要的培訓就迅速投身市場，缺乏相關的專業知識，服務質量參差不齊，公司指定的各種優惠員工的政策被業務員利用，改單、不交款成風。當公司出現問題時馬上出現樹倒猢猻散的情況。迅速的夸張必然會帶來員工的迅速增加，但是員工的素質不管是專業素質還是職業道德素質都是很重要的，引進員工的同時不止要注意量，更重要的是要注意質，因為員工是企業的做基層，只有基礎打好了，企業才能穩步發展，即使有時企業策略有錯誤，只要有堅實的員工基礎，企業還是有扭轉局面改正錯誤的機會。解決問題的困難性：快速擴張給當權者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼，企業中缺少能站出來提出反對方案的管理者，企業決策不民主。問題2：DDS倒閉之前留下還沒有做完的業務怎么辦？SF公司作為總部同在深圳的大型快遞企業，是否應該主動站出來承擔其巨大的社會責任？SF應該怎么做？ 解決方案：我認為順豐可以接收DDS遺留下來的業務。

1、作為國內有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在DDS倒閉后應該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會影響，維護消費者的利益，維持社會穩定。同時還能提升企業的形象，給企業打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業務的可操作性上，DDS留下的全國業務票數約為10票，順豐可以根據自己的實際，有選擇性的接收部分業務。接收這些業務后會給順豐員工帶來一定的壓力，順豐在自己消化這些訂單的同時可以有吸收部分DDS原來的有能力的員工，這樣既解決了訂單壓力的問題，又解決了DDS倒閉后員工去留的問題，同時可以給順豐帶來新鮮的血液，促進企業員工的良性競爭。

2、順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業的發展道路。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競爭激烈的快遞行業中，客戶群體的的擴大能提升企業的競爭力，占領有利的市場份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務，網點全部自營，絕大多數通過航空運輸。接收后順豐可以發展以汽運為主的中低端客戶，拓展客戶范圍，開辟另外一條利益渠道。對部分人力、物力進行資源整合，開發新的部門，擴展企業規模，提高企業效益。

3、在代收款業務這一塊，代收貨款業務是市場中的一塊大蛋糕，一些原來沒有做代收貨款業務的快遞公司，都有意在今年開展這項業務。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款，當然這些代收款是免費的，給客戶提供高質量的快遞服務，給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務后，順豐可以試著對代收貨款業務進行收費，收費標準可以和EMS一樣，在3%左右。

解決問題的困難性：接受其業務必然會增加一定數量的管理費用、操作整合費用，提高企業成本，而且這些費用在短時間內還不能收回。擴展新業務模式對現有SF業務會造成影響。

案例11 有待進一步挖掘的“利潤源泉”

問題1：成本管理是企業管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業管理的整體水平。SF速運（集團）經過多年的實踐積累，逐漸形成了適應本企業特點的成本管理模式。SF在進行成本管理時，應該采取什么樣的方法？

解決方案：順豐應該采取作業成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的，基于作業成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業分析等，為企業決策提供準確的信息，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。作業成本方法首先將企業耗費的資源分配到作業上，再將作業分配到成本對象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統的成本分配方法。作業成本管理方法適合多種產品、小批量的生產方式，按資源、作業、最終產品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計入成品成本。分配間接費用應與產生這種費用的原因聯系，產品消耗作業，作業消耗資源并導致成本發生。其分配的基礎是成本動因。

解決問題的困難性：增加了成本計算的工作量,加大了核算成本。作業中心的劃分有一定難度,與成本動因無直接相關的制造費用還要選擇一定的標準分配計入各作業中心,在一定程度上影響了作業成本法的準確性。

問題2：B分部的車輛折舊、油料費和路橋費等都明顯高于A分部，是因為B區營運車輛多于A區，其營業網點分布較為分散，因此車均裝載率相對A區較低，票均車輛成本相對A區較高，且由于B區網點分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負責的區域更大，單票收派所需時間更長，導致B區人均收派效能低于A區，每票快件要負擔更高的人工成本。因此需要考慮如何減少車輛和人工成本。

解決方案：車輛折舊、油料費和路橋費都屬于主營業務成本，可在營業地點劃分區域設置配送中心，將分散的營業網點集中，貨物先到達配送中心然后直接分發，減少營業網點，同時設計合理的配送路線，去除重復迂回線路，提高車均裝載率，降低車輛，從而降低運輸成本。營業網點的減少自然收派員數量減少，可在配送中心設置電子網絡系統，全程跟蹤關注貨物的配送情況，一定程度上降低配送人員的工作量，縮短單票收派所需時間，降低人工成本。解決問題的困難性：有些營業網點過于分散，且數量較少，設置配送中心的成本高于營業網點，需要具體分析。設置電子網絡系統也要耗費一定的成本，同時需要培訓收派員。

問題3：產品價格、目標利潤和產品成本之間存在著必然聯系。用于定價的產品成本是過去若干經營內形成的歷史數據，隨著時間的推移將不斷發生變化，而產品價格則需要在未來一定時期內維持其穩定性。因此需要考慮產品成本的變動和價格穩定性之間的協調。解決方案：構建一個具有可操作性的產品定價模型，集團對分部的業績考核主要以收件收入為基礎。如果各分部的收派比均為1，則各分部的跨區域件收件收入與承擔的其他分部的跨區域件派件成本是基本對應的。

解決問題的困難性：事實上，這種情形幾乎并不存在，“苦樂不均”成為一種必然。反對者認為，制定一整套攤配系數可能是繁瑣而沒有意義的，也缺少一致的攤配標準。

案例12 SF的預算管理怎樣才能實現精細化? 問題1: 全面預算管理是聯接決策和控制的橋梁，是企業整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預算管理，企業的經營目標變得明細和可預見。SF該采取什么樣的預算管理方案？

解決方案：

1、完善公司預算體系。依據現有的順豐預算體系，支持并完善從母公司到各子公司,單位的預算編制過程及預算審批過程；將審批后的預算數據下達到各預算責任單位,以支持預算的執行控制。

2、規范預算管理機制。規范預算目標下達的流程，規范各級預算編制,匯總,審批,批復,調整的流程，建立統一的預算項目控制機制,實現分類,分業務類型的預算執行的統一控制，建立統一的預算執行預警機制,通過預算預警報告預報預算執行的異常情況。

3、建立預算分析系統。從相關系統中獲取各級預算的相關執行數據，支持預算的分析過程并輔助形成分析報告，支持預算分析報告的匯總,審批,存檔和查詢，支持依據預算分析報告,進行預算調整方案的匯總,審批,查詢。

4、建立預算考評體系。依據預算考評原則,考評制度細則及考評結果,建立預算考核評價指標體系，支持各級考評過程及結果的上報匯總。

解決問題的困難性：實行嚴格預算管理額前提是企業的財務管理非常規范，企業的財務上的信息必須都是客觀全面。由于一些原因這不是很容易做到的，如果財務處理不夠規范，要進行財務分析，需要財務人員投入大量的精力進行一些細節的分析調整。增加工作難度。問題2：C分部本年收入860萬元，預算達成率96%，未達成本年收入預算目標；同比增長5.6%，未達到10%的收入預算增長目標。雖然收件量達成率接近預算，但因航空件的預算達成率較差，且航空件價格高于陸運件，所以拉低了收入額。因此如何增加航空方面的收入問題成為提高總收入的關鍵。

解決方案：增加航空收件量，適時降低航空運輸價格，鼓勵航空運輸，同時擴大陸運件運輸量，拉動航空件收入，使得總收入得到提高。再者進行自上而下，自下而上的具體分析討論，合理制定航空方面預算。解決問題的困難性：航空運輸成本費用原本就較高，降低價格有可能會導致收入低于費用支出，使得航空運輸方面的收入量更低，從而更加拉低總收入。問題3：C分部本年成本費用831萬元，預算達成率97.61%，雖未超出預算，但從收入達成情況分析，成本費用率超出預算1.6%。其中空運中專機運費超出預算10.6%，同時由于增加兩條支線，使車輛成本增加，并且油價上漲，使車輛成本也相應比預算增加7.89%。因此要考慮如何解決成本超出預算。

解決方案：適時提高專機運輸價格，用提高收入彌補支出。同時設置專門機構進行合理規劃陸運線路，避免出現重復迂回線路，節約車輛的耗油度，從而降低成本支出。

解決問題的困難性：提高運輸價格可能會導致收件量的減少，使總收入依然不高，同時專門設置機構規劃路線需要耗費一定的成本。

問題4：盡管C分部大部分收入和成本項目的預算達成率都比較高，而利潤的預算達成率卻非常低，相比之下，D分部的整體預算達成水平極高。解決方案：C分部屬于高速成長型分部，預算管理領導小組應關注高速成長型分部在實施預算管理時面臨的各種問題，并提出相應的對策。財務部在分析報告中總結指出，SF（集團）預算管理的下一步目標，是逐步實現預算指標體系和與之對應的績效考核標準的精細化。解決問題的困難性：C分部作為一個高速成長的業務區域，以業務相當穩定的D分部作為參照是不恰當的。

案例13 做“低碳”的追隨者 制定引領行業的行動方案

問題1：目前國家已經明確提出要大力抓好節能降耗、保護環境，對于SF來說，“低碳”的標桿顯然越來越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？

解決方案：低碳在未來將成為中國經濟發展的新動力和引擎。實施低碳戰略，有利于發展環境節約型社會，順應時代的發展。順豐實施低碳戰略雖然會增加一定的成本，如信息化系統的建立、倉儲系統和運輸系統的改進。但是從長遠看會給企業帶來長足的利益。面對低碳的國家規定，SF企業發展辦公室戰略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰略啟動工作會，對碳稅的背景及對SF 未來的影響進行討論。首先了解國家對低碳的要求和規劃，之后結合自身企業的具體情況積極響應?？梢阅７耇NT，聯邦等大型公司的做法，和環境保護協會等合作，制定一些措施響應環保。

解決問題的困難性：根據SF公司具體狀況，因為是速遞公司，在運輸方面難免會有影響環保的行為，就算和環保協會合作也只能解決部分污染問題，還需要進行具體規劃措施，盡量達到全面低碳。

問題2：制定一個追隨“低碳”的行動方案已經刻不容緩，SF的這個追隨“低碳”的行動方案究竟應該包含哪幾個層面，尤其是從哪里開始呢？

解決方案：答：

1、得樹立企業的低碳速遞理念。在公司內部加強低碳理念的宣傳，對員工進行培訓，加強對司機的管理，因為司機的駕駛行為和習慣、專業駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公司必須制定統一的專業職員公司標準，使之與低碳作業相符合。同時企業必須積極參加社會公益活動，注重公共關系，突出企業自身品牌和低碳管理的理念。

2、建立電子貨運計劃?？蛻舻挠唵?、填單、交單等項目，可以通過網絡自助下單，網上付款，進行無紙化辦公方式，從而減少紙資源的使用，節約成本，保護環境。而且可以簡化快遞業務操作流程，縮短單位快件消耗的時間，提高企業效率。

3、包裝是快遞的一個重要環節。現有的包裝大都是塑料包裝，這種包裝既造成許多浪費，又對環境造成極大的污染。順豐速遞應該采用低碳化包裝。實行簡易包裝、安全包裝、綠色包裝，使用可循環的綠色材料。同時，在包裝過程中要做到包裝模數化、包裝集裝化。對于使用過的包裝，可以與用戶協議進行回收，提高使用次數，循環使用。

4、運輸是快遞的核心，但是也是對環境造成最大污染的來源。順豐公司應該提倡低碳運輸。對運輸資源進行優化利用，運用先進技術對運輸路線進行合理規劃，避免空駛、重復或多次運輸，提高單次運輸的運載率。有效運用各種運輸工具，把火車、汽車、船舶、飛機等運輸方式有機結合。在不影響運輸效率的情況下多采用低排量的運輸工具，如電瓶車、自行車等。積極使用共同配送，設計合理的配送路線，進行共同配送，既提高了資源利用率，也能提高快遞效率，同時也能降低對環境的影響。

5、另外對于倉儲環節，倉庫選址要合理，盡量遠離鬧市區，倉儲布局要合理，實現倉儲面積利用的最大化，降低倉儲成本，同時也可以節約運輸成本。對于廢棄的資源，可以實現資源的回收利用，一方面提高廢棄資源的利用率，另一方面為企業節約成本，建立資源節約型企業。

其中最重要的應該從運輸方面進行改革。解決問題的困難性：實施低碳方案并不是一朝一夕的事，從研究國家規定到具體討論方案再到與相關機構合作勢必要花費很多時間，而且低碳的其實不只是一個方案，而是一個理念一種思想，這種理想思想的形成需要一定的時間。再者，因為是速遞公司，在運輸方面難免會有影響環保的行為，就算和環保協會合作也只能解決部分污染問題。

案例14 信息流領先實物流——永不停息的奔跑

問題1：SF信息系統體系的本身是不斷演進發展的，目前還存在著諸多要待完善、待改進之處，其中可擴展性較差，表現在：通常對系統一個普通的需求或一個業務功能的變更會引起數個信息系統或某些信息系統較大范圍的修改。因此需要考慮系統的擴展性問題。

解決方案：信息系統本身是需要不斷完善的，出現問題在所難免。對于擴展性差，需要SF速運在信息系統構建時提高前瞻性，從全局考慮架構設計，同時因為SF速運業務的高速發展給信息系統建設周期提出了近似苛的要求，這樣就需要提高建設效率，縮短系統建設周期。解決問題的困難性：因為SF公司的信息系統是與IBM合作研發建成，提高建設效率縮短周期，就需要兩公司合同協作完成，勢必會耽誤一些時間。

問題2：SF有幾十個功能不同的系統在同時運行，某一系統產生的數據可能是另一系統所需要的，而當該數據需要流向另一系統時，往往需要開發復雜的接口。這樣對系統建設容易造成信息孤島，對開發維護這些系統同事都造成了視覺上的孤島，系統間的協同性自然就比較差。隨著業務不斷拓展和數據量的遞增，需要有更寬闊的廣度和融合度來滿足企業運營的協同發展。因此如何建立統一的信息平臺，消除信息壁壘成為關鍵。

解決方案：在于IBM合作的基礎上加強本企業的自主研發團隊，組成了戰略規劃聯合小組，根據企業自身狀況設置信息系統，將分散的各系統整合，以靜態系統向動態系統轉變，將EMAP系統與RMS系統做為試點模型，提出了融合系統平臺后的架構發展思路。

解決問題的困難性：系統自主研發整合自然要設立專門的研發公職小組，增加人力和財力，并且在系統不完全成熟的情況下整合，會引起更多實施中的具體問題需要再設立預警規則。問題3：總部信息系統的統一管控是保持SF運營一致性和派件時效的重要手段。但對各地分部而言，也確實有根據當地實際情況所應對而生的個性化管理需求存在。那么如何應對處理跨地區、跨部門的多樣化需求，打造通用數據交換接口，構建統一的柔性信息系統信息系統綜合管控與服務中心需要關注的問題。解決方案：不同分地區會存在不同的具體情況，可允許不同分地區在使用總部信息系統的同時根據自身狀況有所差異，但總體系統與總部保持一致。

解決問題的困難性：因為的總部的信息系統是SF與IBM合作設立，雖有自主部分研發，也是花費很多精力，對于各分部就要花費更多的人力物力財力才可能在更改總部系統的同時再與總系統保持一致。問題4：像許多企業的IT部門一樣，SF的信息系統綜合管控與服務中心也存在“被業務部門推著走”這樣的情況。那么如何可以做到超前預測業務發展趨勢，即時隨著業務部門的需求變化和數據量的增長而改變系統結構，成為企業需要重視的問題。

解決方案：將EMAP與RMS系統相結合使用。EMAP系統將實時數據同步傳輸至RMS系統，RMS根據預警規則與對策對數據進行實時分析，進行即時的監控和預警，并提供問題分析和優化配置方案。通過較為成熟的運營模型對實時數據進行分析，對不同的結果對應配置不同的優化規則，可以即時設置實時期望，并對不利信息做到即時預警 解決問題的困難性：將兩個系統結合使用必然要設立專門的研究小組，進行具體研究可實施性，需要耗費許多人力物力和時間，并且在實施過程中出現的問題還需要具體解決。

第五篇：廣告案例分析—以雀巢咖啡為例

雀巢咖啡廣告案例分析

1、廣告內容：

首先是“印有雀巢咖啡LOGO杯子”的鏡頭，畫面下方介紹韓寒：作家、車手、博主。接著韓寒喝口雀巢咖啡，繼續寫作，手輕輕一揮，稿紙頓時四散飛揚。旁白：寫作最快樂的事，莫過于讓作品成為閱讀者心中的光芒。一串一閃而過的鏡頭之后，韓寒放開雙手從摩托車上站起來，展開雙臂，巧妙的表現出了“敢”的主題。

接著是韓寒邊喝咖啡邊回憶自己對“勇敢、夢想、希望”的理解，穿插著殘疾人參加馬拉松比賽的鏡頭、小女孩在觀看追夢女孩的表演、自己去希望工程做志愿者奉獻的畫面。而雀巢咖啡總是陪伴左右，它已經成為自己生活不可分割的一部分。

最后韓寒說道：只要你敢，總會有光芒指引你?；畛龈倚?，雀巢咖啡。案例分析：

雀巢咖啡已成為世界知名的品牌，消費者忠誠度較高。在速溶咖啡消費程度相對較高的區域建立了速溶咖啡市場領導者地位。味道好、提神、緩解壓力的功能性訴求已深入人心，紅黃暖色的包裝、充滿人文情懷的廣告宣傳滿足了消費者的感性訴求。但品牌形象仍不夠清晰,廣告核心訴求于競爭對手沒有明顯的差異。廣告宣傳強調著重口味，但忽視了目標消費群的個性化特征。

同時，不斷有新咖啡品牌進入市場，咖啡品種及其替代品的增加使得整個行業的競爭越來越激烈。面對此形勢，沿用了12年的廣告語“味道好極了”，在今天已顯得不夠時尚新穎。

據調查國內喝咖啡的人以受教育程度較高有文藝情節的年輕人。雀巢咖啡的目標受眾為20～45歲之間的中等收入、中等文化程度的人群，主要包括學生一族及都市白領。這類人群受教育程度較高，有一定的消費能力。置身于快節奏的生活導致學習或工作壓力大。年輕、時尚、充滿活力，敢于嘗試新鮮事物、注重生活質量，懂得享，品牌忠誠度高。

這則廣告選用韓寒作為代言人，能夠很好地引起目標受眾的共鳴。韓寒對社會現象的評論解析犀利、鋒芒，受到青年們的推崇。這正好迎合了他們求新、表達個性的心理。恰到好處的精神和情感的引領，往往很對當今年輕人的胃口。

從消費者需求角度看，年輕的消費者追求創新，重新產品定位是一個新的契機，讓消費者更加了解雀巢的品質，口感，更加喜歡。從產品競爭角度看，市場上的咖啡大部分屬于速溶類型，但產品單一，雀巢重新定義自己，給市場注入新的生機，增添活力，在競爭中占據更有利的地位。從營銷效果角度看，重新定位有利于保持產品自身的年輕度，不斷創新，有所進步。

為貼近年輕消費者需求，雀巢力求通過公關活動，電視、雜志、戶外廣告，網絡活動以及校園活動，與年輕人充分互動。

網絡活動是此次傳播的一個重要發力點，通過雀巢咖啡的官方微博，該品牌從20l1年12月113開始推出為期100天的敢性挑戰活動，參與者可以通過新浪微博賬號登錄網站，選擇感興趣的挑戰，并用文字、照片、視頻等方布?；顒由暇€后短短幾天，就已經有十多萬人參與。

與該網絡活動一同推出的還有其他4個代表人物的敢性故事：旅行攝影名博楚鵬、新派古箏演奏者常靜、獨立音樂支持者Michael和希望小學創辦者徐燦，他們敢于打破常規、活出自我的精神與傳播主題緊密契合。此外，雀巢還在豆瓣網上開設雀巢咖啡小站，結合媒體特性與年受眾開展個性化溝通。