第一篇：成本管理規(guī)程-成本核算(ok)

成本管理制度

——成本核算

1.0 目的: 規(guī)范各公司成本核算制度，實(shí)施生產(chǎn)成本核算，提高產(chǎn)品成本核算的信息 質(zhì)量。2.0 核算范圍

2.1 主要成本中心：手機(jī)電池、筆記本電池、動力電池、包裝。

2.2 主要材料：鈷酸鋰、錳酸鋰、NMP、PVDF、SR、CMC、石墨、導(dǎo)電劑、電解液、三元材料、鋁殼、鋼殼、鋁鎳極耳、鋁箔、鋁蓋、鋁條、鎳帶、鍍鎳、銅箔、壓板、保護(hù)板、導(dǎo)線、熱縮膜、隔膜、隔圈、膠殼、膠墊、電力。3.0 核算周期：月 4.0 項(xiàng)目統(tǒng)計與核算： 4.1 材料利用率指標(biāo)統(tǒng)計

4.1.1 材料利用率＝標(biāo)準(zhǔn)材料/實(shí)際耗用材料 4.1.2 當(dāng)月標(biāo)準(zhǔn)材料=完工產(chǎn)品數(shù)量*單位標(biāo)準(zhǔn)材料

4.1.3 當(dāng)月實(shí)際耗用材料＝期初車間庫存材料+本期投入材料－期末車間庫存材料 4.2 人工利用率指標(biāo)統(tǒng)計

4.2.1 人工利用率＝計件工時/上班工時 4.2.2 計件工時＝良品數(shù)量*單位標(biāo)準(zhǔn)工時 4.2.3 上班工時＝直接生產(chǎn)人員實(shí)際出勤工時 4.3 單位制造費(fèi)用統(tǒng)計

4.3.1 單位制造費(fèi)用＝制造費(fèi)用/產(chǎn)量 4.3.2 產(chǎn)量＝當(dāng)月完工入庫的良品數(shù)量 4.3.3 制造費(fèi)用＝本期實(shí)際發(fā)生的制造費(fèi)用 4.4 單位費(fèi)用指標(biāo)統(tǒng)計

4.4.1 單位費(fèi)用＝期間費(fèi)用/產(chǎn)量 4.4.2 產(chǎn)量＝當(dāng)月完工入庫的良品數(shù)量

4.4.3 期間費(fèi)用＝管理費(fèi)用+營業(yè)費(fèi)用+財務(wù)費(fèi)用 4.5 單位水、電費(fèi)指標(biāo)統(tǒng)計 4.5.1 設(shè)備維修組負(fù)責(zé)水電費(fèi)的統(tǒng)計

4.5.2 水（電）費(fèi)單耗＝月度水（電）耗用總噸（度）數(shù)/當(dāng)月完工良品產(chǎn)量 4.6 產(chǎn)量指標(biāo)核算：

4.6.1 手機(jī)電池、筆記本電池、動力電池、電動自行車以實(shí)際生產(chǎn)的良品入庫數(shù)量計

算。

4.6.2 包裝車間以實(shí)際包裝入庫的成品數(shù)量計算。4.6.3 其它新增成本中心另定； 4.7 成本指標(biāo)核算： 4.7.1 單位成本指標(biāo)

4.7.1.1 單位成本＝單位直接材料+單位直接人工+單位制造費(fèi)用 4.7.2 單位直接材料

4.7.2.1 材料實(shí)際消耗額＝實(shí)際消耗數(shù)量*價格 4.7.2.2 各成本中心分品名規(guī)格進(jìn)行核算。4.7.2.3 各種材料均采用實(shí)際計量單位進(jìn)行計量。4.7.2.4 單位直接材料＝材料實(shí)際消耗額/產(chǎn)量 4.7.3 單位直接人工

4.7.3.1 人工實(shí)際發(fā)生額=計件產(chǎn)量*計件單價 4.7.3.2 單位直接人工=人工實(shí)際發(fā)生額/產(chǎn)量 4.7.4 單位制造費(fèi)用

4.7.4.1 單位制造費(fèi)用=制造費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額/產(chǎn)量 4.7.5 產(chǎn)品成本歸集及分?jǐn)?/p>

4.7.5.1 材料成本按照生產(chǎn)部門批次領(lǐng)料進(jìn)行統(tǒng)計計算分?jǐn)偂?/p>

4.7.5.2 人工成本按照生產(chǎn)部門實(shí)際直接生產(chǎn)人員人數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計計算，按照各批次實(shí)

際發(fā)生的工時進(jìn)行分?jǐn)?/p>

4.7.5.3 制造費(fèi)用按照實(shí)際發(fā)生的部門進(jìn)行統(tǒng)計核算，按照各批次實(shí)際發(fā)生的工時進(jìn)

行分?jǐn)偂?/p>

5.0 標(biāo)準(zhǔn)成本計算：

5.1.1財務(wù)部每年年初按產(chǎn)品品名規(guī)格計算確定各產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，作為當(dāng)年每月產(chǎn)

成品成本核算的基礎(chǔ)，并隨技術(shù)部BOM用量的不斷更新而更新。5.1.2 單位標(biāo)準(zhǔn)材料成本＝單位標(biāo)準(zhǔn)用量*單價 5.1.3 單位標(biāo)準(zhǔn)人工成本=單位標(biāo)準(zhǔn)工時*單位工資率 5.1.4 單位制造費(fèi)用成本=單位標(biāo)準(zhǔn)工時*單位費(fèi)用率

5.1.5 標(biāo)準(zhǔn)成本=單位標(biāo)準(zhǔn)材料成本+單位標(biāo)準(zhǔn)人工成本+單位制造費(fèi)用成本 6.0 項(xiàng)目成本指標(biāo)：

6.1.1 產(chǎn)成品成本=(期初成本+本期投入成本)/(產(chǎn)成品數(shù)量+在產(chǎn)品約當(dāng)量)*產(chǎn)成品

數(shù)量

6.1.2 在產(chǎn)品成本=(期初成本+本期投入成本)-產(chǎn)成品成本 7.0 其他：

7.1 財務(wù)部收集上述成本核算資料與數(shù)據(jù)后、編制進(jìn)耗存表、成本計算表、進(jìn)銷存表

等各類成本報表。

7.2 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的各部門相關(guān)人員應(yīng)在月初五個工作日報出上月統(tǒng)計數(shù)據(jù)、錄完ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，財務(wù)部在收到各部門的數(shù)據(jù)后匯總計算，并發(fā)回計算結(jié)果。7.3 相關(guān)部門錯報成本數(shù)據(jù)、屢次出現(xiàn)，無明顯改善的，給予責(zé)任人經(jīng)濟(jì)處罰； 7.4 相關(guān)部門、人員瞞報、編造、虛報成本數(shù)據(jù)、財務(wù)部提請給予處分。8.0 本規(guī)定自公司董事會審議通過之日起執(zhí)行，由財務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。

第二篇：各類成本分析及管理模板 成本核算制度

成本核算制度

為了更進(jìn)一步加強(qiáng)對成本的控制，規(guī)范各項(xiàng)成本核算，提高資金的使用效益和經(jīng)濟(jì)效益，針對本單位工程成本核算，制定本制度。

一、成本核算原則

1、合同性原則，成本費(fèi)用的支出必須遵守國家規(guī)定的成本活動范圍的規(guī)定，成本核算必須遵守國家統(tǒng)一會計制度的規(guī)定。

2、真實(shí)性原則。成本費(fèi)用支出必須以實(shí)質(zhì)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)依據(jù)，成本核算必須以實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)憑據(jù)為依據(jù)，按照規(guī)定的核算程序進(jìn)行核算。

3、責(zé)權(quán)相通結(jié)合的原則，成本控制要實(shí)行嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。鑒定經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，明確成本的控制數(shù)，節(jié)令指術(shù)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考核和嚴(yán)格執(zhí)行。

4、及時性原則。財務(wù)部門必須定期提供工程成本的各項(xiàng)信息，及時反饋給單位領(lǐng)導(dǎo)及上級主管部門。

二、成本核算制度

1、要有健全的原始記錄。工程施工方面的原始記錄有:工程任務(wù)單，工程完工驗(yàn)收單、未完工程盤點(diǎn)表，已完工程月報，已完工程結(jié)算等。用工方面的原始記錄有考勤表、用工月報、工資結(jié)算單等。材料方面的原始記錄有:材料采購計劃、材料采購合同、材料驗(yàn)收入庫單，領(lǐng)料單，固定資產(chǎn)

盤點(diǎn)表、機(jī)械租賃計劃、機(jī)械使用月報、月報等。

2、嚴(yán)格計量，驗(yàn)收與清查盤點(diǎn)制度。配備材料管理人員和必要的計量驗(yàn)收器俱，制定材料計算、驗(yàn)收、保管、發(fā)出、盤點(diǎn)制度。期未必須對施工工程進(jìn)行盤點(diǎn)，對已完的分項(xiàng)工程進(jìn)行計量和驗(yàn)收，計算已完工程和未完工程的工程量和工作量。

3、制定固定資產(chǎn)管理制度，包括固定資產(chǎn)的購置、驗(yàn)收、使用、維護(hù)、盤點(diǎn)、報廢等管理制度，制訂內(nèi)部機(jī)械車輛的租賃管理制度和租賃社會機(jī)械車輛的管理制度。

4、合理的管理制度。反映人工方面的定額有:人工工日產(chǎn)量定額，人工工日費(fèi)用定額、出勤率定額:反映材料方面的定額有:庫存定額、材料消耗定額、材料利用定額等，反映機(jī)械費(fèi)用方面的定額有:機(jī)械利用率定額、機(jī)械臺班定額、機(jī)械費(fèi)用定額(包括油料消耗定額、輪胎消耗定額、修理費(fèi)定額)低值易耗品配備定額等，反映費(fèi)用方面的定額有:水電、汽、暖等費(fèi)用消耗定額，辦公用品消耗定額，郵電通信費(fèi)用定額，差旅費(fèi)交通費(fèi)定額等。

5、可行的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和結(jié)算制度。內(nèi)部結(jié)算制度主要有:內(nèi)部材料調(diào)撥價格和結(jié)算制度、內(nèi)部機(jī)械車輛和租賃價格和結(jié)算制度、機(jī)械車輛的內(nèi)部修理價和結(jié)算制度職工內(nèi)部借調(diào)使用費(fèi)用的價格和結(jié)算制度等。

嚴(yán)密有效的內(nèi)部控制度，記賬人員與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會計事項(xiàng)和會計事項(xiàng)的審批人員經(jīng)辦人員、財物保管人員的職責(zé)權(quán)限必須分離，并相互制約。財務(wù)部門內(nèi)部會計崗位和出納崗位必須分離，不得有一人擔(dān)任。

第三篇：供熱站成本管理規(guī)程

烏魯木齊廣泰房建生活服務(wù)中心

供熱總站成本管理辦法

第一章 總則

第一條 為了加強(qiáng)供熱站成本管理，高質(zhì)量、高效益的完成供暖任務(wù)，強(qiáng)化供暖成本管理意識，提高供熱總站供暖質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益，結(jié)合供熱總站的具體情況制定本辦法。

第二條 供暖成本管理工作，必須認(rèn)真執(zhí)行中心下發(fā)的各項(xiàng)供暖成本分批計劃，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，在確保優(yōu)質(zhì)供暖的前提下，講求經(jīng)濟(jì)效益，獎罰分明。

第三條 供熱總站夏季設(shè)備檢修、冬季焚火供暖工作的全過程應(yīng)實(shí)行全面成本管理，使各項(xiàng)成本管理處于有效的控制與監(jiān)督之下，成本管理的主要任務(wù)：

（一）根據(jù)中心下發(fā)的供暖成本計劃和供熱總站的具體工作情況，編制成月度、季度、消耗計劃，按不同的成本管理責(zé)任將指標(biāo)層層分批，使成本指標(biāo)的完成隨時處于有效的控制與監(jiān)督之下。

（二）建立和健全成本管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，完整、準(zhǔn)確、及時、核算成本，真實(shí)反映供暖成本消耗的實(shí)際情況。

（三）依靠廣大職工，貫徹以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，充分挖掘內(nèi)部潛力，經(jīng)常檢查分析成本計劃執(zhí)行情況，促進(jìn)供暖成本不斷降低。并通過考核評比，實(shí)行獎懲，調(diào)動職工的積極性。第四條 本規(guī)程僅適用于烏魯木齊廣泰房建生活服務(wù)中心供熱總站內(nèi)部執(zhí)行。

第二章 成本控制范圍

第五條 成本控制的范圍：供暖工作消耗的煤、水、電、維修材料。

第六條 成本控制指標(biāo)：

（一）參考指標(biāo)：分局節(jié)能辦制定下發(fā)的按供暖面積核算的煤、水、電指標(biāo)：

煤：54公斤／平方米 水：噸／平方米 電：度／平方米

（二）考核指標(biāo)：根據(jù)供熱站成本消耗歷史水平及現(xiàn)實(shí)情況制訂切實(shí)可行的，由中心下發(fā)的煤、水、電和供暖維修材料具體消耗指標(biāo)。

第七條 成本控制目標(biāo)：比上成本消耗降低10%。第八條 供暖維修大額資金權(quán)限劃分：供暖維修項(xiàng)目屬于更新改造、大修、技術(shù)革新、供暖開發(fā)范圍，且單項(xiàng)資金超過2萬元的，由供熱總站提報計劃，經(jīng)中心審定后，列入中心控制成本；單項(xiàng)維修資金少于2萬元的，原則上可由供熱總站直接辦理。

第三章 基礎(chǔ)工作

第九條 為了使成本預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等有可靠的依據(jù)，供熱總站及各供熱站應(yīng)建立健全各項(xiàng)定額管理、原始記錄、材料收發(fā)和成本分批計劃等基礎(chǔ)工作。

第十條 供暖成本的控制指標(biāo)原則上每年核定一次。但隨著供暖業(yè)務(wù)的發(fā)展，供暖設(shè)備的技術(shù)狀態(tài)，勞動生產(chǎn)率的提高和供暖管理水平的提高，應(yīng)及時進(jìn)行必要的修訂。

第十二條 原始記錄。供熱站應(yīng)對供暖工作過程的各個環(huán)節(jié)（如：燃煤消耗和盤存、水電實(shí)時統(tǒng)計、維修材料的購臵、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)以及安全保養(yǎng)等），建立一套完整準(zhǔn)確的原始記錄。

原始記錄表格設(shè)計、填報時間、上報方式、存檔保管等應(yīng)根據(jù)供熱總站工作的要求，由中心財務(wù)部、技術(shù)部、材料站、供熱總站共同制訂。

第十三條 執(zhí)行細(xì)則：《燃煤管理細(xì)則》、《用電管理細(xì)則》、《用水管理細(xì)則》、《供暖材料消耗管理細(xì)則》。

第四章 成本管理責(zé)任制

第十四條 供熱總站在站長領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分級分口成本管理責(zé)任制。

站長對成本管理工作的主要職責(zé)是：認(rèn)真貫徹執(zhí)行中心有關(guān)成本管理文件規(guī)定，保證正確完成中心下達(dá)的成本管理任務(wù)，組織建立各級成本管理責(zé)任制，層層分解、落實(shí)成本指標(biāo)和技術(shù)組織措 施，廣泛發(fā)動職工開展優(yōu)質(zhì)供暖、增收節(jié)支活動。由于管理不善，未能完成成本目標(biāo)任務(wù)，應(yīng)承擔(dān)全部責(zé)任。第十五條 主管生產(chǎn)的副站長，對成本管理的主要職責(zé)是：協(xié)助站長組織領(lǐng)導(dǎo)供熱總站煤、水、電成本管理工作。正確執(zhí)行中心有關(guān)成本管理的規(guī)定，組織實(shí)施、編制煤、水、電成本消耗計劃，監(jiān)督各供熱站生產(chǎn)環(huán)節(jié)，考察煤礦、與中心各相關(guān)部門確定冬季購煤計劃，審查重大煤、水、電開支，檢查成本計劃執(zhí)行情況，解決出現(xiàn)的問題。組織改進(jìn)和健全煤、水、電成本管理工作，協(xié)調(diào)財務(wù)部、材料站和各車間、部門的關(guān)系、挖掘節(jié)能降耗、增收節(jié)支的潛力。

由于監(jiān)督或控制煤、水、電成本不利，未能完成成本目標(biāo)任務(wù)，應(yīng)與站長共同承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第十六條 總工程師，對成本管理的主要職責(zé)是：協(xié)助站長做好技術(shù)改造、提升設(shè)備質(zhì)量、供暖維修成本管理工作。組織制定、實(shí)施供熱總站主要技術(shù)指標(biāo)及挖潛技術(shù)改造革新措施，正確貫徹工作檢驗(yàn)制度、設(shè)備工藝標(biāo)準(zhǔn)，組織檢查各項(xiàng)設(shè)備性能、技術(shù)指標(biāo)完成情況，及時采取有效措施，確保完成成本計劃。由于技術(shù)決策失誤，造成供暖設(shè)備質(zhì)量下降，供暖成本升高，應(yīng)與廠長共同承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第十七條 中心財務(wù)部（托管供熱總站財務(wù)），在站長的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織供熱總站的成本管理工作。其主要職責(zé)是：合理編制供熱總站供暖成本計劃，嚴(yán)格執(zhí)行中心下發(fā)的成本開支范圍和 開支標(biāo)準(zhǔn)，及時正確組織各供熱站各項(xiàng)供暖成本核算；檢查、分析成本計劃執(zhí)行情況。

由于監(jiān)督不力，控制不嚴(yán)，造成浪費(fèi)損失，致使供暖成本失控，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第十八條 供熱總站綜合部，負(fù)責(zé)各成本消耗的原始記錄的統(tǒng)計；檢查、分析供暖成本執(zhí)行情況，對為成本管理和成本核算提供的有關(guān)資料負(fù)責(zé)。

由于統(tǒng)計資料不及時、失真而造成損失，發(fā)現(xiàn)成本超支而未及時分析，致使成本升高或成本不實(shí)，應(yīng)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第十九條 供熱總站技術(shù)部，負(fù)責(zé)制定和組織實(shí)施檢修工藝、焚火標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備質(zhì)量、主要消耗和設(shè)備利用等技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額及指標(biāo)，并及時檢查分析各供熱站執(zhí)行情況，采取技術(shù)改進(jìn)措施，做到優(yōu)質(zhì)、低耗和設(shè)備正常。

由于檢修工藝和設(shè)備管理不善、檢查不嚴(yán)、措施不力，造成供暖成本升高，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第二十條 材料供應(yīng)站（托管供熱總站材料采購），合理組織物資采購、運(yùn)輸，努力降低采購成本和原材料質(zhì)量；確保供暖用煤的質(zhì)量、數(shù)量；認(rèn)真實(shí)行材料計量驗(yàn)收、限額發(fā)料，定期盤點(diǎn)制度。由于管理不善，物資采購價高、質(zhì)量低劣、超定額虧損，材料消耗失控及帳物不符等，造成成本升高，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。第二十一條 中心人事部，負(fù)責(zé)制定、實(shí)施供暖成本管理獎勵、考核的管理。第二十二條 各供熱站的成本管理工作，應(yīng)由各供熱站站長直接領(lǐng)導(dǎo)，供熱站成本核算員具體負(fù)責(zé)車間成本核算，業(yè)務(wù)上受財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。各供熱站應(yīng)根據(jù)供熱總站下達(dá)的成本指標(biāo)，分解落實(shí)到工區(qū)、班組或個人，并進(jìn)行分析、考核執(zhí)行情況。

由于供熱站管理不善，采取措施不力，未完成成本計劃，供熱站站長應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第二十三條 各供熱站的供暖工區(qū)、班組，應(yīng)在工班長的組織領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行本工區(qū)、班組成本消耗定額的實(shí)施及成本指標(biāo)的核算、分析和考核工作。并將供熱站下達(dá)的成本指標(biāo)，分解落實(shí)到每個鍋爐房、每個班組或個人。加強(qiáng)夏季供暖設(shè)備的維修、檢修以及冬季焚火作業(yè)的現(xiàn)場監(jiān)控，不斷提高供暖設(shè)備的技術(shù)性能和運(yùn)行安全，減少停機(jī)率；冬季供暖焚火過程中，根據(jù)氣候情況，在保證優(yōu)質(zhì)供暖的前提下，適時調(diào)整供暖設(shè)備的運(yùn)行，最大限度節(jié)約供暖成本。

由于工區(qū)、班組主觀原因未完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，工班長及相關(guān)的操作人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第五章 成本考核與分析

第二十四條 中心對供熱總站進(jìn)行成本考核，應(yīng)根據(jù)當(dāng)年供暖條件的實(shí)際情況，即室外溫度的綜合因素，分析有關(guān)指標(biāo)的完成情況，做出綜合評價。評價辦法：

（一）冬季供暖用煤、水、電以一個焚火期作為一個評價周期。

1、以室外溫度作為評價依據(jù)：中心下發(fā)的供暖用煤、水、電成本消耗指標(biāo)，以全年室外最低溫度不超過正常供暖溫度（零下20℃）的氣候條件下為依據(jù)，如室外溫度超過零下20℃，供暖用煤、水、電成本均作如下調(diào)整：

全年計劃平均單天成本＝供暖計劃消耗總成本/180（元／天）全年計劃修正成本A＝計劃平均單天成本×正常溫度天數(shù)＋計劃平均單天成本×（1＋超出溫度/10）×超溫天數(shù)（元）

2、以供暖面積作為評價依據(jù)：年終供暖面積與中心下發(fā)成本消耗指標(biāo)時期供暖面積發(fā)生變化時，供暖用煤、水、電成本應(yīng)根據(jù)供暖面積的增減進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整：

計劃平均單耗成本＝計劃消耗總成本/180 /供暖面積（元/天*m2）計劃修正成本B＝計劃平均單耗成本×供暖面積增減值×75

3、以供暖天數(shù)作為評價依據(jù)：中心下發(fā)的供暖用煤、水、電成本消耗指標(biāo)，以供暖日期為當(dāng)年10月15日至次年4月15日為依據(jù)，供暖日期提前或者延期，供暖用煤、水、電成本均作如下調(diào)整：

計劃修正成本C＝計劃平均單天成本×供暖增加天數(shù)總和 最終考核評價的綜合成本＝A+B+C

（二）設(shè)備維修材料消耗成本以年終財務(wù)部決算作為評價依據(jù)。第二十五條 供熱總站對各供熱站及職能科室，結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，開展成本責(zé)任的考核，考核應(yīng)與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，實(shí)行重 獎重罰。各供熱站及職能科室應(yīng)充分發(fā)動職工，在開展班組核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行群眾性的考核和獎勵，藉以廣泛調(diào)動群眾的積極性。

第二十六條 供熱總站應(yīng)建立定期成本分析制度。供熱總站的成本分析，應(yīng)由站長主持，主管生產(chǎn)的副站長或總工程師組織，財務(wù)部門提供分析資料。各供熱站成本分析，應(yīng)由各供熱站站長主持，成本核算員提供分析資料。工區(qū)、班組經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析，應(yīng)由工、班長組織。

第二十七條 成本分析的主要內(nèi)容：

（一）供暖設(shè)備維修成本消耗情況的分析；

（二）供暖焚火煤水電成本消耗情況的分析；

（三）供暖設(shè)備維修成本消耗情況的評價；

（四）供暖焚火煤水電成本消耗情況的評價；

（五）成本超支或節(jié)約的原因分析，確定今后供暖成本管理的重點(diǎn)，提出供暖成本管理改進(jìn)的辦法。

第六章 監(jiān)督與獎懲

第二十八條 供熱總站的成本管理工作，應(yīng)接受中心領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部、技術(shù)部等部門的監(jiān)督檢查，如實(shí)反映情況，提供資料，不得拒絕、隱匿、謊報。第二十九條 獎勵辦法：

中心按照供暖成本節(jié)約實(shí)際金額的20%對供熱總站進(jìn)行一 次性獎勵。

獎勵分配原則：一次性獎勵金額的10%作為中心和供熱總站管理人員的獎勵金額，一次性獎勵金額的90%作為各供熱站的獎勵金額。各供熱站的獎金分配按照節(jié)約成本所占總節(jié)約成本的比例分配，各供熱站的人員獎金分配方案可參照供熱總站管理人員獎金分配方案進(jìn)行，原則上供熱總站不參與各供熱站人員獎金的分配方案。

供熱總站管理人員獎勵分級系數(shù)：按照人均獎勵金額計算 站長：2.5

副站長、總工：2.0 職能部門部長：1.5

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：1.5 一般管理人員：1.0 第三十條 懲治辦法：

按照成本超支金額的10%進(jìn)行一次性懲治，懲治原則與獎勵分配原則一致。

第四篇：寶鋼的成本核算與成本戰(zhàn)略管理

成本與管理會計

案

例 分 析

12審計6班 張藝嚴(yán)

寶鋼的成本核算與成本戰(zhàn)略管理

【摘要】作為一個傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)，成本的核算、管理與控制至關(guān)重要，成本在企業(yè)中成為一項(xiàng)至關(guān)重要的因素，不可忽視。寶鋼作為中國鋼鐵業(yè)的龍頭老大，在成本管理與控制中，也有其獨(dú)到之處。寶鋼集團(tuán)的成本戰(zhàn)略管理伴隨著中國改革開放后現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要而進(jìn)步,緊跟時代的脈搏,帶有強(qiáng)烈的時代發(fā)展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業(yè)科學(xué)的成本管理發(fā)展歷史。在寶鋼的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略定位是不可忽視的因素，直接影響了整個寶鋼集團(tuán)的發(fā)展與鞏固，我們也能意識到寶鋼能進(jìn)入世界五百強(qiáng)也不是那么輕松。【關(guān)鍵詞】寶鋼，成本控制，成本戰(zhàn)略，標(biāo)準(zhǔn)成本法，精益管理

一、寶鋼公司的簡介與基本數(shù)據(jù)資料

1、寶鋼簡介①

寶鋼集團(tuán)有限公司（簡稱寶鋼）被稱為中國改革開放的產(chǎn)物，1978年12月23日，就在十一屆三中全會閉幕的第二天，在中國上海寶山區(qū)長江之畔打下第一根樁。經(jīng)過30多年發(fā)展，寶鋼已成為中國現(xiàn)代化程度最高、最具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。2012年，寶鋼連續(xù)第九年進(jìn)入美國《財富》雜志評選的世界500強(qiáng)榜單，位列第197位，并當(dāng)選為“全球最受尊敬的公司”。標(biāo)普、穆迪、惠譽(yù)三大評級機(jī)構(gòu)給予寶鋼全球鋼鐵企業(yè)中最高的信用評級。

寶鋼集團(tuán)公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼股份以其誠信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位。《世界鋼鐵業(yè)指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力為前三名，認(rèn)為也是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應(yīng)商的同時，產(chǎn)品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區(qū)。

公司全部裝備技術(shù)建立在當(dāng)代鋼鐵冶煉、冷熱加工、液壓傳感、電子控制、計算機(jī)和信息通訊等先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，具有大型化、連續(xù)化、自動化的特點(diǎn)。通過引進(jìn)并對其不斷進(jìn)行技術(shù)改造，保持著世界最先進(jìn)的技術(shù)水平。

寶鋼以鋼鐵為主業(yè)，生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列。2011年產(chǎn)量為4427萬噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第四位，利潤總額181.5億元，盈利居世界鋼鐵行業(yè)第二位。鋼鐵產(chǎn)品通過遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，在滿足國內(nèi)市場需求的同時，還出口至日本、韓國、歐美等四十多個國家和地區(qū)，廣泛應(yīng)用于汽車、家電、石油化工、機(jī)械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業(yè)。

2、寶鋼的財務(wù)報表

2012年寶鋼的資產(chǎn)負(fù)債表②

流動資產(chǎn)

①②

流動負(fù)債

資料來源于百度百科

資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表來源于寶鋼集團(tuán)網(wǎng)站投資者關(guān)系經(jīng)營業(yè)績板塊 貨幣資金 交易性金融資產(chǎn) 應(yīng)收票據(jù) 應(yīng)收賬款 預(yù)付款項(xiàng) 應(yīng)收利息 應(yīng)收股利 其他應(yīng)收款 存貨

流動資產(chǎn)合計 非流動資產(chǎn) 發(fā)放貸款及墊款 可供出售金融資產(chǎn) 長期應(yīng)收款 長期股權(quán)投資 投資性房地產(chǎn) 固定資產(chǎn) 在建工程 工程物資 無形資產(chǎn) 長期待攤費(fèi)用 遞延所得稅資產(chǎn) 其他非流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn)合計 資產(chǎn)總計

一、營業(yè)總收入其中：營業(yè)收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利潤表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同業(yè)存放 8,071,462,806.92 拆入資金 600,000,000.00 交易性金融負(fù)債 20,789,685.96 應(yīng)付票據(jù) 3,255,540,509.18 應(yīng)付賬款 18,655,403,230.17 預(yù)收款項(xiàng)

11,194,900,927.62 賣出回購金融資產(chǎn)款 437,705,880.63 應(yīng)付職工薪酬 1,565,024,385.52 應(yīng)付利息 177,928,027.43 應(yīng)付股利 22,155,313.83 其他應(yīng)付款

681,525,421.62 一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債 4,402,850,000.00 一年內(nèi)到期的長期應(yīng)付控股公司款

2,938,659,947.30 流動負(fù)債合計 82,226,685,180.89 非流動負(fù)債

長期借款 2,731,689,992.42 應(yīng)付債券 9,835,739,000.07 長期應(yīng)付款 250,000,000.00 專項(xiàng)應(yīng)付款 688,993,701.54 遞延所得稅負(fù)債 320,632,524.32 其他非流動負(fù)債 961,802,609.24 非流動負(fù)債合計 14,788,857,827.59 負(fù)債合計 97,015,543,008.48 股東權(quán)益

股本 17,122,048,088.00 資本公積 35,892,221,131.19 減：庫存股 115,785,165.80 專項(xiàng)儲備 17,894,916.86 盈余公積 23,229,714,608.04 未分配利潤 35,540,808,913.80 外幣報表折算差額-299,633,775.37 歸屬于母公司股東權(quán)益合計 111,387,268,716.72 少數(shù)股東權(quán)益 5,954,489,275.04 股東權(quán)益合計 117,341,757,991.76 負(fù)債及股東權(quán)益總計

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手續(xù)費(fèi)及傭金收入

二、營業(yè)總成本 其中：營業(yè)成本 利息支出

手續(xù)費(fèi)及傭金支出 營業(yè)稅金及附加 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用 資產(chǎn)減值損失

加：公允價值變動收益 投資收益

其中：對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益

三、營業(yè)利潤 加：營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出

其中：非流動資產(chǎn)處置凈損失

四、利潤總額 減：所得稅費(fèi)用

五、凈利潤

歸屬于母公司股東的凈利潤

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少數(shù)股東損益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、寶鋼的成本系統(tǒng)

1、寶鋼成本核算簡介

寶鋼自創(chuàng)立以來，主營的業(yè)務(wù)就是鋼鐵冶煉與鍛造，作為一個鋼鐵業(yè)的龍頭企業(yè)，寶鋼的成本系統(tǒng)在國內(nèi)企業(yè)中也算是最為完善和先進(jìn)的。相對于傳統(tǒng)的分批發(fā)與分步法的成本核算方法，并不能適應(yīng)規(guī)模如此巨大的制造業(yè)企業(yè)，所以現(xiàn)在的寶鋼采用了新的成本計算方法，就是標(biāo)準(zhǔn)成本法。

在與此同時，寶鋼也在生產(chǎn)中采用一種新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作為一種比較新穎的成本管理方法，主在價值鏈上進(jìn)行成本管理。精益成本管理是一個履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng),由成本規(guī)劃、成本抑減和成本改善三大支柱構(gòu)成,寶鋼精益成本管理體系是高科技、新市場需求和現(xiàn)代管理三者綜合作用下的必然產(chǎn)物,代表著企業(yè)成本管理思想和方法的發(fā)展方向。

在現(xiàn)在日益復(fù)雜的生產(chǎn)中，產(chǎn)品成本的核算至關(guān)重要，要想使產(chǎn)品的成本更加準(zhǔn)確，費(fèi)用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制與管理的體系。而寶鋼則很好的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本法來核算企業(yè)產(chǎn)品成本，同時采用精益成本管理方法來控制企業(yè)的成本，使得寶鋼的產(chǎn)品更加具有競爭力。

2、標(biāo)準(zhǔn)成本法在寶鋼的應(yīng)用

標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生于二十世紀(jì)20年代的美國。我國關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)成本制度尚處在概念介紹的階段，企業(yè)實(shí)務(wù)中應(yīng)用的不多。寶鋼1995年著手推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度，1996年正式采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，包括標(biāo)準(zhǔn)成本的核算體系及管理體系。通過這近20年來的推進(jìn)，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理會計中有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)涵。

標(biāo)準(zhǔn)成本制度是指圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)（如技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計劃值等）而設(shè)計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務(wù)處理三部分。根據(jù)我們實(shí)踐中的體會，標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)依據(jù)各生產(chǎn)流程的操作規(guī)范，利用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測定（包括時間及動作研究、統(tǒng)計分析、工程實(shí)驗(yàn)等方法），對各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，再將該數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)金額化，做為成本績效衡量與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本計算的基礎(chǔ)。具體涉及以下幾個方面的內(nèi)容：

（1）成本中心的制定

標(biāo)準(zhǔn)成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責(zé)任。成本中心是成本收集的最小責(zé)任單位，它有三個特點(diǎn)：一是要確定責(zé)任區(qū)域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責(zé)任中心。在實(shí)踐中，對于某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所經(jīng)過的并且有投入、產(chǎn)出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業(yè)區(qū)。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產(chǎn)性成本中心、服務(wù)性成本中心、輔助性成本中心和生產(chǎn)管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效，也可根據(jù)需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。

（2）成本標(biāo)準(zhǔn)的制定與修訂 成本標(biāo)準(zhǔn)是針對明細(xì)產(chǎn)品（產(chǎn)品大類十材質(zhì)十規(guī)格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)。而消耗標(biāo)準(zhǔn)又分原料消耗標(biāo)準(zhǔn)、輔料消耗標(biāo)準(zhǔn)、直接燃動力標(biāo)準(zhǔn)、直接人工標(biāo)準(zhǔn)和制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；價格標(biāo)準(zhǔn)分為物料價格標(biāo)準(zhǔn)、半成品價格標(biāo)準(zhǔn)、能源價格標(biāo)準(zhǔn)和人工價格標(biāo)準(zhǔn)。消耗標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)為工藝技術(shù)規(guī)程、生產(chǎn)操作規(guī)程、計劃值指標(biāo)、歷史消耗資料，而價格標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)為成本補(bǔ)償。

（3）成本差異的揭示和分析

成本差異分為消耗差異和價格差異。

消耗差異=標(biāo)準(zhǔn)價格×（實(shí)際消耗一標(biāo)準(zhǔn)消耗）價格差異=實(shí)際消耗×（實(shí)際價格一標(biāo)準(zhǔn)價格）

對于三級成本中心（作業(yè)區(qū)）的差異，由于定好了價格標(biāo)準(zhǔn)，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。

在諸多的因素中，成本標(biāo)準(zhǔn)的確定至關(guān)重要，而標(biāo)準(zhǔn)成本的擬定，需要有一個時期的測定，在長期經(jīng)驗(yàn)的積累下，才能確定好這個標(biāo)準(zhǔn)，而寶鋼則正好可以確定自己的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。寶鋼到如今也已經(jīng)有了三十多年的發(fā)展，特別是開始施行標(biāo)準(zhǔn)成本制度也有好長時間，能夠有足夠的時間和精力來確定一個合適的標(biāo)準(zhǔn)。

上圖是寶鋼下屬的一個部門的工序差異表，總體上可以大致看出標(biāo)準(zhǔn)成本制度的基本形式與計算，確定好了標(biāo)準(zhǔn)成本，再用實(shí)際成本與之想比較，得出成本差異，進(jìn)一步分析成本差異的原因，從而更好地改進(jìn)成本管理系統(tǒng)，這才是標(biāo)準(zhǔn) ③

③來源于《會計研究》中的《標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的運(yùn)用》 成本法的核心理念。標(biāo)準(zhǔn)成本法作為一種現(xiàn)代的成本計算方法，是一個不錯的選擇，寶鋼應(yīng)用了這樣的方法，才能對成本核算的更加準(zhǔn)確，合理，更好的進(jìn)行價格決策。

3、寶鋼的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一個履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng),該系統(tǒng)融合了環(huán)境、組織和文化等因素,運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程和電子計算機(jī)等各種科學(xué)技術(shù)成就,促使成本管理向著預(yù)測、決策和控制方面深化。對業(yè)務(wù)過程實(shí)施有效的分層控制,以超越于傳統(tǒng)的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理為核心,是由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱所構(gòu)成的。與生產(chǎn)過程管理一樣,也是在逆向思維指導(dǎo)下,形成獨(dú)特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為:售價-利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去確保企業(yè)必要的利潤等于只能用這些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本規(guī)劃成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進(jìn)行的降低成本活動,也叫新產(chǎn)品目標(biāo)成本控制。精益生產(chǎn)之所以把成本控制的重點(diǎn)首先放在產(chǎn)品開發(fā)階段,并把它看成是企業(yè)競爭決定成敗的關(guān)鍵,一是因?yàn)樵诋a(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段決定了產(chǎn)品成本的80%。在成本的結(jié)構(gòu)上,開發(fā)費(fèi)用只占整個產(chǎn)品成本的5%;在成本控制的效果上,開發(fā)階段占70% ,其它階段只占30%。二是因?yàn)閭鹘y(tǒng)成本管理工作把重點(diǎn)放在產(chǎn)品制造過程的各種消耗和費(fèi)用控制

上,對新產(chǎn)品目標(biāo)成本幾乎無人問津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的開發(fā)費(fèi)用,控制住80%的成本,確保產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟(jì)合理性和先進(jìn)性。其次是成本抑減，企業(yè)成本抑減是企業(yè)運(yùn)用計劃或預(yù)算和行之有效的處理方法,從消除浪費(fèi)、挖掘潛力、增加生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進(jìn)行考察和評價,達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。企業(yè)成本抑減的目的是減少損失,消除浪費(fèi),運(yùn)用建設(shè)性方法,在指定范圍內(nèi)不斷地改進(jìn)目前成本費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)來降低成本。最后則是成本改善，精益成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進(jìn),把低于實(shí)際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費(fèi)達(dá)到降低成本的目的。生產(chǎn)過程中存在著各種各樣的浪費(fèi).可以分為幾個等級,一級浪費(fèi)是指存在著過剩的生產(chǎn)要素,如過多的人、設(shè)備和庫存,它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費(fèi),是指制造過多或過多的提前(精益生產(chǎn)不提倡超傾完成任務(wù),而強(qiáng)調(diào)適時適量);三級浪費(fèi)是在制品過多;四級浪費(fèi)是指多余的搬運(yùn)、多余的倉庫管理,多余的質(zhì)量維持。

寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現(xiàn)場制造成本”的管理方式,實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品策劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、顧客使用、環(huán)境等產(chǎn)品壽命周期的全過程的成本管理;將成本管理從業(yè)務(wù)長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上,應(yīng)包括成本預(yù)測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內(nèi)容上,應(yīng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本管理、作業(yè)成本管理成本企劃。在管理范圍上,應(yīng)跨越生產(chǎn)領(lǐng)域的成本管理、跨越單一的企業(yè)內(nèi)部的成本管理,注重對企業(yè)內(nèi)外、對產(chǎn)品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上,應(yīng)將成本控制轉(zhuǎn)向成本預(yù)測,尤其是要加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計階段的成本管理工作。

目前,寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球最低水平,低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一,主要表現(xiàn)在:(1)人工成本優(yōu)勢:寶鋼勞動生產(chǎn)率位于國際同行先進(jìn)水平,人工成本具有領(lǐng)先優(yōu)勢。(2)規(guī)模效益顯著:寶鋼除初軋外,各工序滿負(fù)荷生產(chǎn),充分發(fā)揮出規(guī)模效益。(3)能源成本低:寶鋼能源的回收利用處于世界領(lǐng)先水平(煉鋼為負(fù)能煉鋼、世界首臺燃汽輪機(jī)發(fā)電)、廠房設(shè)置科學(xué)合理、能源介質(zhì)基本自產(chǎn)等形成寶鋼低能源成本優(yōu)勢。(4)消耗成本低:寶鋼良好的資金信譽(yù)、穩(wěn)定的供貨渠道、臨海的地理位置等,大大降低物資采購成本,與先進(jìn)的消耗指標(biāo)相結(jié)合,形成寶鋼低消耗成本優(yōu)勢。（下圖是寶鋼的精益成本管理的價值評價系統(tǒng)）

目前寶鋼的精益成本管理仍處在不斷完善的階段,推廣領(lǐng)域正逐步由產(chǎn)品生產(chǎn)擴(kuò)展到產(chǎn)品的整個生命周期,管理范圍從企業(yè)內(nèi)部管理走向企業(yè)外部管理,管理效果從短期管理走向期管理,管理軌道從純經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型到經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型,管理手段從手工型轉(zhuǎn)向自動化、信息化,逐步形成面向企業(yè)價值增值的精益成本管理體系,形成以獲取競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造用戶價值為的的、系統(tǒng)的成本控制和管理的方法,是多維度和多視角的精益成本管理體系。寶鋼的成本核算體系首先在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下進(jìn)行計算產(chǎn)品成本，然后再精益成本管理制度下對產(chǎn)品成本進(jìn)行評價和控制，從而使得自身的產(chǎn)品成本不斷下降，這樣才能將產(chǎn)品的價格壓低，取得在國際市場上得競爭力。

三、寶鋼的成本戰(zhàn)略管理

1.寶鋼的管理會計發(fā)展

寶鋼作為世界五百強(qiáng)，中國鋼鐵行業(yè)的龍頭企業(yè)，不僅僅在產(chǎn)品上和市場地位上都不可忽視，但與此同時，寶鋼在管理會計上的實(shí)踐也給中國的管理會計發(fā)展帶來了許多的經(jīng)驗(yàn)。寶鋼在管理會計多個領(lǐng)域的實(shí)踐，為我國的大型企業(yè)集團(tuán)提供了成功范本。特別是全面預(yù)算管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理領(lǐng)域的成功實(shí)踐，不僅是我國大型企業(yè)早期對管理會計應(yīng)用的探索，也是我國信息系統(tǒng)早期在管理會計領(lǐng)域的成功實(shí)踐典型，帶動了我國大型企業(yè)對管理會計方法的應(yīng)用潮流。

寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉(zhuǎn)折時期。適應(yīng)歷史潮流，寶鋼在建設(shè)初期就從國外引進(jìn)先進(jìn)的成套技術(shù)、設(shè)備和管理軟件。1985年投產(chǎn)伊始，集團(tuán)就從日本引進(jìn)作業(yè)長制，采用“以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目標(biāo)、以設(shè)備點(diǎn)檢定修制為重點(diǎn)、以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式，來適應(yīng)連續(xù)化、自動化生產(chǎn)管理需要。

1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是隨之也出現(xiàn)了諸如功能龐大、機(jī)構(gòu)眾多、資源配置機(jī)制復(fù)雜、管理中心分散等管理問題，集團(tuán)急需建立與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理體制，來提高企業(yè)的市場競爭力。此時，決策層正式提出管理要以財務(wù)為中心，確立了財務(wù)管理的中心地位，全面預(yù)算管理勢在必行。1993年初，寶鋼財務(wù)部設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算部門，正式開始全面預(yù)算“演習(xí)”，在總結(jié)預(yù)算管理推行經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，1994年，正式推行全面預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理開展的同時，寶鋼自籌資金進(jìn)行的三期工程也開始建設(shè)。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，一般的分批結(jié)轉(zhuǎn)制度已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度。寶鋼是高度自動化、連續(xù)化的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，各項(xiàng)消耗指標(biāo)趨于穩(wěn)定，具備了標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的條件。為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，更好地構(gòu)建全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，寶鋼集團(tuán)決定于1996年1月1日正式實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。

1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯(lián)合重組。重組之后，寶鋼集團(tuán)確立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在目標(biāo)導(dǎo)向下，在整個集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理。經(jīng)過七年的探索和改進(jìn)，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的管理方法已成為各個子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的預(yù)算管理模式。

2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經(jīng)過三期工程的建設(shè)，寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備都達(dá)到較高水品，成本優(yōu)勢明顯，企業(yè)盈利能力達(dá)到世界先進(jìn)水平。此時，寶鋼提出了精益化管理的設(shè)想。經(jīng)過不斷地探索和改進(jìn)，到2003年，寶鋼已經(jīng)形成了一套具有其自身特色的，以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財務(wù)管理控制體系。

寶鋼通過對全面財務(wù)管理控制體系的不斷完善和規(guī)范，到三期工程建成之時，集團(tuán)總產(chǎn)量、主營業(yè)務(wù)收入和盈利能力在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)均處于領(lǐng)先地位。1999年，寶鋼主營業(yè)務(wù)收入占國內(nèi)十大鋼鐵企業(yè)總收入的24.4％，而利潤總額占這十大企業(yè)稅前利潤總額的61.9％。2000年，寶鋼成功在A股上市。2003年，寶鋼以銷售收入145.48 億美元進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為中國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中首批躋身世界500 強(qiáng)的企業(yè)。

2008年由于國際金融危機(jī)的爆發(fā)，鋼鐵價格大幅下跌，我國鋼鐵行業(yè)全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業(yè)收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充分發(fā)揮全面財務(wù)管理體系的作用，堅(jiān)持企業(yè)的價值最大化方向，以用戶需求為驅(qū)動，從市場出發(fā)，倒逼管理機(jī)制和管理流程的完善，進(jìn)一步確定企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以最短的時間調(diào)整經(jīng)營模式和路徑，使寶鋼重新進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營的軌道。④

2、寶鋼的戰(zhàn)略管理

一個龐大的企業(yè)集團(tuán)，如果想要有所作為，保持自己在市場上的絕對地位，僅僅有現(xiàn)在的一些實(shí)力還是不夠，更需要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，一個正確的戰(zhàn)略，往往可以事半功倍，給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的發(fā)展。寶鋼的成長，可以看出，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅明確，并且還很合理，就這樣，寶鋼才能穩(wěn)步向前，走到現(xiàn)在的位置，奠定了寶鋼在中國鋼鐵業(yè)不可動搖的地位。

2007年，寶鋼最新的戰(zhàn)略目標(biāo)定位為：成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力、備受社會尊重的、“一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化”發(fā)展的世界一流的國際公眾化公司，成為世界500強(qiáng)中的優(yōu)秀企業(yè)。為此，寶鋼確立了“一二一”的戰(zhàn)略思想。一條主線：圍繞“規(guī)模擴(kuò)張”這一未來發(fā)展的主線。兩個轉(zhuǎn)變：從“精品戰(zhàn)略”到“精品+規(guī)模”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變；從“新建為主”到“兼并重組與新建相結(jié)合”的擴(kuò)張方式的轉(zhuǎn)變。一個落腳點(diǎn)：大力提升寶鋼綜合競爭力，引領(lǐng)中國鋼鐵行業(yè)發(fā)展。

為此，我們需要了解寶鋼為什么要這樣做，作為一個傳統(tǒng)的國企，有這樣一個戰(zhàn)略定位確實(shí)不易，既有國內(nèi)的目標(biāo)，又將國際上的定位展現(xiàn)出來，總體來說，這樣的一個戰(zhàn)略定位為寶鋼的轉(zhuǎn)型奠定了一個良好的開端。那么寶鋼做出這樣一個戰(zhàn)略改變的原因是什么呢？

④ 來源于《管理會計實(shí)踐》的《追尋寶鋼的管理會計探索之路》 首先是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動，鋼鐵企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征是十分明顯的。鋼鐵企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的根本原因是設(shè)備的大型化。隨著煉鐵、煉鋼和軋機(jī)設(shè)備的大型化，一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模也在擴(kuò)大。由于單體設(shè)備的不可分割性，任何生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)活動只有充分發(fā)揮設(shè)備的效率才能獲得效益最大化和費(fèi)用最低化。通過規(guī)模整合，集中資源，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)裝備的大型化和擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；通過技術(shù)進(jìn)步和工藝改進(jìn)，能提高企業(yè)生產(chǎn)效率并減低企業(yè)的采購成本、研發(fā)成本，從而提高企業(yè)的競爭力。

其次是定價能力和話語權(quán)的驅(qū)動，鐵礦石等主要原材料已經(jīng)成為鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略資源。2005年，中國進(jìn)口的鐵礦石漲價71.5％，更讓人們意識到鐵礦石作為國家重要戰(zhàn)略資源的重要性。盡管世界鐵礦石資源十分豐富，但優(yōu)質(zhì)的鐵礦石卻集中在巴西、澳大利亞、印度等極少數(shù)國家。中國、日本、韓國等鋼鐵企業(yè)每年都需進(jìn)口大量的鐵礦石。如果寶鋼達(dá)到規(guī)劃中的8000萬噸規(guī)模，那么寶鋼在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)將大幅提升，在與巴西、澳大利亞鐵礦石供應(yīng)商談判過程中的議價能力將增強(qiáng)，可以比較有效地控制戰(zhàn)略原材料的成本，避免鋼材價格、利潤等方面的波動。在國際市場里形成與安賽樂米塔爾、POSCO、新日鐵等的寡頭競爭局面，并穩(wěn)固自己在國內(nèi)市場的領(lǐng)頭羊地位。隨著規(guī)模擴(kuò)大帶來的成本控制力的提高，寶鋼將有能力為下游客戶提供結(jié)構(gòu)更豐富、價格更低、附加值更高的鋼材產(chǎn)品，從而為客戶創(chuàng)造更多的價值。

最后則是行業(yè)競爭的驅(qū)動，目前，國際鋼鐵業(yè)正逐步步入寡頭競爭的時代。現(xiàn)代國際鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程，同時是一個收購兼并的過程。國際鋼鐵工業(yè)通過兼并重組，產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)一步提高，鋼鐵企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步增大，這已經(jīng)成為國際鋼鐵工業(yè)的發(fā)展趨勢。

⑤

由上圖可以看出，寶鋼的產(chǎn)量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份額，寶鋼不得不提出新的戰(zhàn)略，以便增強(qiáng)自己在國際上的競爭力，才能將其他鋼鐵巨頭擠下去。可見，愈來愈激烈的市場競爭，競爭對手的擴(kuò)張戰(zhàn)略，新的競爭格局，也驅(qū)使寶鋼無法單純依靠原來的“穩(wěn)健經(jīng)營與精品基地”戰(zhàn)略，必須采取快速的規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略來應(yīng)對市場的變化。

從以上的戰(zhàn)略管理中，我們不難看出，寶鋼的戰(zhàn)略管理可以看出，要想適應(yīng)新的環(huán)境，就要不斷改進(jìn)自己的戰(zhàn)略，制定更加合理的目標(biāo)，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、結(jié)論

寶鋼的發(fā)展，代表了改革開放以來鋼鐵業(yè)的發(fā)展，在三十多年的巨變中，寶鋼在市場競爭中更加的具有鋒芒，使得寶鋼發(fā)展迅速，成長為全球五百強(qiáng)之一。寶鋼的發(fā)展，離不開合理的戰(zhàn)略管理，只有成功的戰(zhàn)略，才能使得企業(yè)的發(fā)展中不走偏，不走錯，這樣才能走的更遠(yuǎn)，更好。與此同時，寶鋼的管理會計也不斷發(fā)展，代表了中國管理會計理論發(fā)展的一個重要源泉，在管理會計的 ⑤ 來自《寶鋼戰(zhàn)略分析》 推動下，寶鋼也在成長。一個優(yōu)秀的制造業(yè)企業(yè)，不可能忽視它的成本，可以說成本優(yōu)勢在市場競爭中至為關(guān)鍵，寶鋼的發(fā)展，也是一個成本控制和管理的過程，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，寶鋼的標(biāo)準(zhǔn)成本法也不斷完。同時，再配合精益成本管理的相關(guān)方法，使得寶鋼的成本不斷降低，也更加具有競爭性。

寶鋼的成長，我們可以看出，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，我們不能忽視成本的核算因素，只有將成本的核算更加合理，我們才能做出最佳的決策。決策同時受到戰(zhàn)略方針的影響，只有將這些都做好，我們才能將決策做的更正確，更合理，才能讓企業(yè)更好的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

1《寶鋼精益成本管理應(yīng)用案例研究》 范松林等著 來源于《科研管理》 2《鋼鐵企業(yè)成本控制方法探討》

3《精益成本案例分析：寶鋼的精益成本管理》 來自于上海財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院

4《追尋寶鋼的管理會計探索之路》來源:《管理會計實(shí)踐》 5《標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的運(yùn)用》 范松林著 來源于《會計研究》 6《寶鋼戰(zhàn)略分析》 趙春陽、錢峰、李思琦著

第五篇：談成本核算和成本分析方法

談成本核算和成本分析方法

成本核算和成本分析是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容之一。正確組織企業(yè)的成本核算并及時將成本分析的信息反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)在不同發(fā)展階段采用不同的成本控制決策提供科學(xué)的依據(jù)。本文主要就筆者多年的實(shí)踐體會，談?wù)劤杀竞怂愫统杀痉治龇椒ǚ矫娴囊恍\見。

為正確核算成本，企業(yè)必須正確劃分各種費(fèi)用的界限，按照自身的生產(chǎn)實(shí)際選擇合適的成本計算方法并重視成本分析。但是，有些企業(yè)往往為了片面追求利潤指標(biāo)，隨意變更成本計算方法，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生假象，以致影響企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營決策，并無法提供有效的會計信息。

一、正確劃分各種費(fèi)用的界限

一個企業(yè)正確計算產(chǎn)品成本的前提條件是正確劃分各種費(fèi)用界限。

1．要審核和控制各項(xiàng)費(fèi)用，防止超支和浪費(fèi)。

2．正確劃分生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用和非生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用的界限，確定費(fèi)用的性質(zhì)，分清資本性支出和收益性支出。例如，長期投資、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、其他資產(chǎn)等的盤虧損失、清理報廢損失及非常損失不能計入生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用。

3．正確劃分生產(chǎn)費(fèi)用和經(jīng)營管理費(fèi)用的界限。由于當(dāng)期銷售的產(chǎn)品不一定是當(dāng)期生產(chǎn)的產(chǎn)品，當(dāng)期生產(chǎn)的產(chǎn)品當(dāng)期不一定銷售。由此，產(chǎn)品成本與銷售成本兩者有時間差的存在。當(dāng)期生產(chǎn)產(chǎn)品的成本不全部計入當(dāng)期損益，而經(jīng)營管理費(fèi)用作為期間費(fèi)用則于發(fā)生的當(dāng)期直接計入損益，亦即影響當(dāng)期損益。為此要正確劃分生產(chǎn)費(fèi)用和經(jīng)營管理費(fèi)用的界限。

4．正確確定財產(chǎn)物資的計價和價值的結(jié)轉(zhuǎn)。由于財產(chǎn)物資的計價和價值的結(jié)轉(zhuǎn)影響成本費(fèi)用，如固定資產(chǎn)計價、折舊計提方法、存貨和發(fā)出材料的計價方法、確定固定資產(chǎn)與低值易耗品的標(biāo)準(zhǔn)等。所以，確定財產(chǎn)物資的計價和價值結(jié)轉(zhuǎn)是正確計算產(chǎn)品成本的要求之一。

5．加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作。如定額的制定和修訂，材料的收發(fā)、計量、領(lǐng)退和盤點(diǎn)等。

各項(xiàng)費(fèi)用界限的正確劃分是成本核算的基本要求。能否按上述要求來劃分費(fèi)用界限，是決定企業(yè)成本核算的正確與否，也反映了一個企業(yè)會計信息的質(zhì)量問題。

如1999我廠所屬的一公司、四公司成本降低的成果比較明顯，而二公司、三公司成本卻反超了。經(jīng)深入子公司分析原因，二公司、三公司是由于沒有正確劃分產(chǎn)品成本和經(jīng)營管理費(fèi)用的界限，造成了成本反超。2000年我們進(jìn)一步規(guī)范成本核算，并指定整改方案，從1一6月執(zhí)行情況來看，效果顯著。一公司可比產(chǎn)品成本下降率為3·01%；二公司可比產(chǎn)品成本下降率為12·17%；三公司可比產(chǎn)品成本下降率為11·86%；四公司下降率也為11·86%。正由于我廠在成本核算過程中重視了正確劃分產(chǎn)品成本和經(jīng)營管理費(fèi)用的界限，有效地控制了成本、費(fèi)用，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有明顯提高，同時也給經(jīng)營者提供了真實(shí)可靠的會計信息。所以成本核算不是一個簡單的加減過程，而是一個正確劃分各種費(fèi)用界限和正確選擇成本計算方法的過程。

二、成本計算方法

由于各行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)、工藝過程管理要求存在著不一致性，所以，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒ā?/p>

產(chǎn)品成本計算的主要方法有品種法、分批法、分步法、分類法、定額法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等。其中品種法、分批法、分步法是產(chǎn)品成本計算的基本方法；分類法、定額法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等是產(chǎn)品成本計算的輔助方法。產(chǎn)品成本計算基本方法的特點(diǎn)及適用范圍如下表：

基本方法

特點(diǎn)

適用范圍

品種法 大量大批生產(chǎn) 單步驟生產(chǎn)或管理上不要求分步驟提供成本資

料的多步驟生產(chǎn)

分批法 小批單位生產(chǎn) 單步驟生產(chǎn)或管理上不要求分步驟提供成本資

料的多步驟生產(chǎn)

分步法 大量大批生產(chǎn) 管理上要求提供各步驟的成本資料

正確地核算產(chǎn)品成本，關(guān)鍵是選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品成本計算方法。選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品要求計算方法必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)、管理要求及工藝過程。否則，成本計算方法沒有規(guī)范，產(chǎn)品成本失去真實(shí)性，就無法進(jìn)行成本分析和考核。為了規(guī)范成本計算方法，提高成本管理水平，1999在我廠及所屬子公司中開展了規(guī)范成本核算工作。根據(jù)各公司有鍛造行業(yè)、熱處理行業(yè)、機(jī)械制造業(yè)等不同生產(chǎn)的特點(diǎn)，確定各自適用的品種法和分步法。

三、成本分析

成本核算是基礎(chǔ)，是生產(chǎn)過程的貨幣表現(xiàn)的結(jié)果，是成本的事后反映。如何將事后反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為事前控制，關(guān)鍵是成本分析。影響成本因素有三個，即產(chǎn)量、結(jié)構(gòu)、單位成本。成本增減的原因應(yīng)按上述的三個因素進(jìn)行分析，以便應(yīng)用于實(shí)踐中的事前控制。筆者認(rèn)為成本分析是企業(yè)在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)中的一個重要環(huán)節(jié)。經(jīng)過成本分析，我出成本升降的原因，提出對策措施，能使企業(yè)進(jìn)一步降低成本，并取得價格優(yōu)勢，而在價格競爭中占領(lǐng)市場。下面以某企業(yè)的成本分析為例:

(一)采用差額法分析單位成本的各成本項(xiàng)目。

某產(chǎn)品直接材料費(fèi)用的分析

某產(chǎn)品直接材料費(fèi)的分析

項(xiàng)目 材料消耗數(shù)量（公斤）材料價格（元）直接材料費(fèi)用（元）

上年實(shí)際 50

5，000

本年實(shí)際 55

4，950

差額

(1)由于消耗量的變動對成本的影響。

(本年實(shí)際材料消耗量-上年實(shí)際材料消耗量)x上年材料價格

(55-50)xl00=500元

由于消耗呈上升，使材料成本上升了500元。

(2)由于材料價格變動對成本的影響。

(本年實(shí)際材料價格一上年實(shí)際材料價格)x本年材料消耗量

(90-100)x55=-550元

由于材料價格下降使材料成本下降了550元。

(3)由于兩因素影響，使某產(chǎn)品材料成本總的下降50元，即500+(一550)。

材料消耗數(shù)量本年與上年相比有所上升，分析其原因，是材料采購尺寸不合理造成的。分析出原因，企業(yè)即可采取措施。這種方法主要用于對產(chǎn)品單位成本的各成本項(xiàng)目進(jìn)行分析，不適用于對企業(yè)總成本的分析。

(二)采用連環(huán)替代分析法分析企業(yè)可比產(chǎn)品總成本。可比產(chǎn)品成本就是指上年已經(jīng)正式生產(chǎn)過的、本年繼續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品。由于企業(yè)上年與本年的生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品單位成本發(fā)生了變化，用連環(huán)替代的方法分析企業(yè)的總成本，可把發(fā)生變化的原因分析出來，找出其增減因素及原因。

如某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，均為可比產(chǎn)品，1999年生產(chǎn)甲產(chǎn)品為80件，乙產(chǎn)品為50件。該企業(yè)本年可比產(chǎn)品計劃下降率為3%，可比產(chǎn)品計劃下降額為100元。

1．計算該企業(yè)執(zhí)行結(jié)果。

(1)實(shí)際降低額=按上年實(shí)際單位成本計算總成本-本年實(shí)際總成本=2，680-2，530=150元

執(zhí)行結(jié)果=實(shí)際降低額-計劃降低額=150-100

羊50元

(2)實(shí)際降低率二實(shí)際降低額/按上年實(shí)際單位成本計算的總成本x100%=150/2，680x100%=5·6%

執(zhí)行結(jié)果=實(shí)際降低率-計劃降低率，5·6%-3%=2·6%

(3)評價：該企業(yè)可比產(chǎn)品成本執(zhí)行好，要求進(jìn)一步分析原因。

2．采用連環(huán)替代分析法分析三因素(產(chǎn)量、結(jié)構(gòu)、單位成本)對執(zhí)行結(jié)果的影響。

(1)產(chǎn)品產(chǎn)量變動的影響。

產(chǎn)量變化的降低額=按上年實(shí)際單位成本計算總成本計劃降低率-計劃降低額二2，680x3%-100=-19·6元

(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變動的影響。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變動的降低額=按上年實(shí)際單位成本計算總成本-按本年計劃計算總成本-(按上年實(shí)際單位成本計算總成本x計劃降低率)=2，680-2，420-（2，680x3%）=179·6元。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變動的降低率二產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變動的降低額/按上年實(shí)際單位成本計算總成本冷100%=179·6/2，680x100%=6·7%。

(3)產(chǎn)品單位成本變動的影響。

產(chǎn)品單位成本變動的降低額乙按上年實(shí)際單位成本計算總成本-本年實(shí)際總成本-(按上年實(shí)際單位成本計算總成本-計劃總成本)=2，680-2，530-(2，680-2，420)=-110元。

產(chǎn)品單位成本變動的降低率二產(chǎn)品單位成本變動的降低額/按上年實(shí)際單位成本計算總成本 x100%=-110/2，680x100%=-4·1%。

上述三因素分析結(jié)果:

一是可比產(chǎn)品成本降低額。可比產(chǎn)品成本產(chǎn)量降低額為-19·6元，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)降低額為179·6元，產(chǎn)品單位成本降低額為-110元，三者之和為降低成本50元(即-19·6+179·6+(-110)=50元)。

二是可比產(chǎn)品成本降低率。在產(chǎn)品品種比重和產(chǎn)品單位成本不變的情況下，產(chǎn)品產(chǎn)量增減不影響可比產(chǎn)品成本降低額。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變動降低率為6·7%，產(chǎn)品單位成本變動降低率為-4·1%，兩者之和為2·6%(即6·7%+(-4·1%)=2·6%)。

上例可分析出由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整使成本得到降低。在這種情況下，企業(yè)可采用調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使成本下降。采用單位成本和總成本的分析，分析出增減原因，將成本信息反饋到經(jīng)營管理中，成本費(fèi)用將得到有效的控制，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷地提高。

綜上所述，成本是企業(yè)的核心，成本核算不當(dāng)，無法進(jìn)行有針對性的成本分析，會計信息必然失真，經(jīng)營者無法據(jù)以準(zhǔn)確決策。為此，筆者認(rèn)為加強(qiáng)成本核算和分析，可使事后會計信息轉(zhuǎn)為事先控制所用，使企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃

（一）1.成本控制的重點(diǎn)：

成本控制的對象是人，成本控制的重點(diǎn)也是人，而不是某個成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目。因?yàn)槠髽I(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。

假設(shè)一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項(xiàng)中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你覺得他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因?yàn)檫@個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。

所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關(guān)心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他就會重新審視自己的工作內(nèi)容，自動的、自發(fā)的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。

為了達(dá)到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵性方法有：

【1】股權(quán)激勵，分給他一部分股權(quán)（多用于對公司高層的激勵）；

【2】搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時引進(jìn)市場競爭機(jī)制，他提供的價格低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品，市場上的價格低就從市場上買服務(wù)或產(chǎn)品（多用于對公司中層的激勵）；

【3】如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵了）。（適用于對公司所有員工的激勵）假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計節(jié)約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。

但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗(yàn)不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進(jìn)的，也不知道應(yīng)該怎么改進(jìn)。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：

【1】公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，引進(jìn)了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強(qiáng)迫這些人執(zhí)行新的工作方法。

【2】有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標(biāo)了。

【3】建立“負(fù)責(zé)人連坐制度”：

（1）首先將考核指標(biāo)分解落實(shí)到具體的人的頭上，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，誰挑多少都知道；

（2）給每一個人指定一個成本督導(dǎo)主管，一般來說就是這個人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)。如果該員工的成本超標(biāo)了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來

檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓成本超標(biāo)。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵；

（3）“負(fù)責(zé)人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標(biāo)總是完不成，他和成本督導(dǎo)主管每個月都被扣錢，這時候要區(qū)分3種情況處理：

① 該員工和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強(qiáng)工作方法培訓(xùn)。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練員工、培訓(xùn)員工掌握這些先進(jìn)方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標(biāo)；

② 公司內(nèi)的工作，很少有獨(dú)立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進(jìn)行控制，再就是推行全面成本控制，一是實(shí)施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責(zé)任；二是實(shí)施全過程控制，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)、每一個產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底

③ 設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標(biāo)，或修改指標(biāo)到合理水平。

2.成本控制的精髓：

通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標(biāo)準(zhǔn)：

【1】DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費(fèi)的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了；

【2】DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

3.成本控制的幾條重要思路：

因本人水平有限，我只能提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條：

【1】 成本效益思路：我們把成本不看做是一種費(fèi)用或是耗費(fèi)，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項(xiàng)投資，就必須要求有一項(xiàng)回報，這里面包含有2個意思：

（1）沒有回報的成本投入要堅(jiān)決砍掉：包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作:

① 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機(jī)票，砍就一個字（諸如此類的浪費(fèi)行為）

② 一項(xiàng)工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）

（2）凡是有回報的項(xiàng)目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數(shù)就行了：

成本效益倍數(shù)=回報額÷投入的成本額

很多公司的財務(wù)人員在想方設(shè)法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi)，其實(shí)，只要某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業(yè)務(wù)招待費(fèi)花掉5000萬又有什么關(guān)系呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費(fèi)用，這時我們才需要對費(fèi)用進(jìn)行定額啦、定率啦來進(jìn)行控制。通常來說，在三個環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多：

① 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費(fèi)用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費(fèi)用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費(fèi)用。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費(fèi)用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費(fèi)用。但是我們可以通過統(tǒng)計某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。

② 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發(fā)人員的獎金，這2種員工都適合用激勵性薪資政策，發(fā)給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報。

③ 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應(yīng)用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。

簡單來說，我們在成本效益思路的指導(dǎo)下，針對每一個成本項(xiàng)目、費(fèi)用項(xiàng)目，要不斷的問自己三個問題：

① 這個費(fèi)用項(xiàng)目能帶來回報嗎，能創(chuàng)造效益嗎？

② 投入的這一份花費(fèi)能花的更少嗎？

③ 投入的這一份花費(fèi)能帶來更大的回報嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？

【2】化固定成本為變動成本：

變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補(bǔ)償。可怕的是固定成本，在沒有收入的時候每個月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實(shí)生活中，餐館一個月沒有生意必然會關(guān)門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因?yàn)樗麄兌己ε略跊]有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運(yùn)行。

所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運(yùn)行的固定成本就變成在低位運(yùn)行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開發(fā)區(qū)設(shè)廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟(jì)不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅(jiān)決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務(wù)需求就去外面買，沒有業(yè)務(wù)需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費(fèi)用。

【3】化間接成本為直接成本：

直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項(xiàng)直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。

但是間接成本管理起來就困難了，因?yàn)樗y以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。采購部今年的會議費(fèi)是100萬，財務(wù)部今年的差旅費(fèi)是80萬，這2個費(fèi)用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費(fèi)、財務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。

現(xiàn)實(shí)的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因?yàn)闆]有分?jǐn)偳宄瑳]有把間接費(fèi)用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來。按道理說，應(yīng)該是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)，花的比這個標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財務(wù)部就拒絕報銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用的回報比這筆費(fèi)用本身還要少啊。

我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)偅謹(jǐn)傆嬋氘a(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。

【4】砍掉非附加價值成本：

為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的成本就是浪費(fèi)。

站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的:

(1)使物料變形的工作；

(2)改變物料性能的工作；

(3)組裝、裝配工作；

(4)部分包裝工作。

不增值的工作有2種情況：

（1）這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間；

（2）這個工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；

砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。

【5】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機(jī)制：

企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個有機(jī)的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。

這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因?yàn)橛辛耸袌鲂枨蠛涂蛻粜枨螅覀優(yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，我們需要某個部門提供某種服務(wù)，A部門提供A服務(wù)，B部門提供B服務(wù)，最終形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。

如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關(guān)注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關(guān)心這個資源是否是必要的，是否能少花點(diǎn)。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個部門的負(fù)責(zé)人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產(chǎn)資料投入。因?yàn)榇藭r他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有動力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。

從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費(fèi)用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一來，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就控制住了。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃

（二）---------------材料成本控制的一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態(tài)是什么；公司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、買國產(chǎn)配件還是進(jìn)口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時決定的；找哪家供應(yīng)商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準(zhǔn)時又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低??在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。

材料成本控制的思路總的來說有2個方面：如何降低材料采購單價和如何降低材料消耗數(shù)量。這2個方面的成本控制各擁有一個很龐大很復(fù)雜的方法系統(tǒng)，我準(zhǔn)備在《制造業(yè)采購成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃》中解決如何降低材料采購單價的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。

4.控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為“BOM”。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報廢率和不良品率。

物料清單的組成內(nèi)容有：

① 產(chǎn)品類別

② 產(chǎn)品編號

③ 產(chǎn)品名稱

④ 材料編號 ⑤ 材料名稱

⑥ 材料規(guī)格

⑦ 度量單位

⑧ 標(biāo)準(zhǔn)用量

⑨ 材料單價（由財務(wù)人員填寫）

⑩ 材料成本（由財務(wù)人員填寫）

⑾制定人

⑿復(fù)核人

⒀審定人

當(dāng)物料清單編制出來了以后，會發(fā)放到：

（1）

生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計劃；

（2）

采購部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)采購什么規(guī)格的材料，采購多少；

（3）

生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的材料，領(lǐng)用多少；

（4）

倉庫：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少

（5）

質(zhì)量管理部：根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對不對；

（6）

財務(wù)部門：根據(jù)物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。

物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設(shè)計圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面?zhèn)鬟_(dá)到上面的6個部門。這種變更的書面通知有2種情況：

（1）

直接下發(fā)新的物料清單，注意要標(biāo)明生效日期；

（2）

使用《材料規(guī)格變更通知單》，注明：

① 變更原因是什么；

② 變更內(nèi)容及詳細(xì)的說明；

③ 原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。

特別要注意的是，物料清單發(fā)生修改時，一是一定要用書面形式表達(dá)修改，不能口頭傳達(dá)，否則容易分不清責(zé)任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務(wù)及時的將修改后的物料清單分別發(fā)送到6個部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時只是通知到了現(xiàn)場生產(chǎn)人員，財務(wù)部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時財務(wù)算出來的成本的準(zhǔn)確性可想而知是多么差了。

5.購料管理：材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法：

【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。做項(xiàng)目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法：

① 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。

② 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。

③ 經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補(bǔ)充備料了

④ 以上3點(diǎn)措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。

【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會用得上的材料叫常用材料。控制方法：設(shè)定安全存量、經(jīng)濟(jì)訂貨批量和請購點(diǎn)。具體做法見《制造業(yè)采購成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃》，這里不說了。

6.如何控制材料消耗：

【1】

建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料，倉庫在發(fā)料的同時做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因?yàn)橐淮晤I(lǐng)完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領(lǐng)用妥善一些。

【2】

如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉庫領(lǐng)料，以便分清責(zé)任：

（1）

物料清單的標(biāo)準(zhǔn)用量計算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單；

（2）

工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔(dān)超額消耗材料的成本，車間主任自然會去培訓(xùn)員工，改正他們的錯誤操作；

（3）

機(jī)床故障造成材料損壞，找機(jī)床維護(hù)保養(yǎng)人員簽字，要求他負(fù)責(zé)；

（4）

原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標(biāo)不過關(guān)，找采購部門負(fù)責(zé)人簽字，責(zé)任算在采購部頭上；

每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關(guān)責(zé)任人開會，想法解決這些問題，改進(jìn)自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問題了。

7.材料消耗定額的制定：

【1】材料的消耗定額分為2種：

（1）

工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的材料消耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。；

（2）

非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗(yàn)、運(yùn)輸不善、保管不善等方面的損耗。

【2】原材料消耗定額的制定：

（1）

公式：原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗

（2）

定額數(shù)據(jù)確定的3種方法：

① 技術(shù)測算：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計算出它的凈重，然后根據(jù)工藝指導(dǎo)書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品；

② 統(tǒng)計分析：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實(shí)際消耗了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測算；

③ 經(jīng)驗(yàn)估計：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員根據(jù)平時積累的經(jīng)驗(yàn)，估計出一個消耗定額；

【3】

輔料消耗定額的制定：

① 與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定；

② 與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個紙鞋盒，一件衣服10個紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計算。

③ 與設(shè)備開動時間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時間或工作日來確定。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次；

④ 與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個月?lián)Q一副勞保手套；

⑤ 對于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計算消耗定額，比如一些小零配件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料。

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【4】

燃料動力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，允許消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。

【5】

工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。比如量具3年報廢，鉆頭3000小時后報廢，刀具1000小時后報廢。

8.關(guān)于代用材料、邊角料的問題：在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下情況：

（1）

研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工上；

（2）

研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時，可以用別的材料代替使用。

這時，無論是代用材料需要去倉庫領(lǐng)用，還是生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字：

（1）

研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會損害產(chǎn)品質(zhì)量；

（2）

質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗(yàn)時特別注意利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求；

（3）

倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料；

（4）

財務(wù)部門：財務(wù)部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況：

① 使用的是代用材料：此時需要財務(wù)部的簽字同意，因?yàn)椴煌牟牧掀渖a(chǎn)用途是不一樣的，而一個產(chǎn)品的售價決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術(shù)上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經(jīng)濟(jì)角度考慮用不起、不合算，則財務(wù)部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準(zhǔn)。生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總簽字特批。

② 使用的是邊角余料：此時不需要財務(wù)部的簽字同意，因?yàn)檫吔怯嗔铣杀疽呀?jīng)在原先領(lǐng)料的時候計入成本里了，不需要重復(fù)計算了。

但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時通知財務(wù)部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。

9.呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防管理：

呆滯材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因?yàn)橘I的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因很復(fù)雜，因?yàn)楣竞芏嗖块T的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說：

【1】

銷售部：

（1）

做好市場預(yù)測和銷售計劃；

（2）

搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率；

（3）

銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。

【2】

研發(fā)部：

（1）

材料設(shè)計盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因?yàn)樘厥庖?guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把采購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長；

（2）

產(chǎn)品設(shè)計時就正確無誤，材料利用率盡量高一些；

（3）

簡化產(chǎn)品設(shè)計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；（4）

研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；

（5）

制定好標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的校正標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)不良品率、報廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭議。

【3】

采購部：材料的料源選擇、樣品核準(zhǔn)、進(jìn)料驗(yàn)收、倉儲管理、退貨追蹤的方法詳見《制造業(yè)采購成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃》。

【4】

生產(chǎn)部：

（1）

做好生產(chǎn)計劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。這里面有2個問題：一是避免銷售人員太樂觀，結(jié)果生產(chǎn)出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產(chǎn)效率、攤薄固定成本就超量生產(chǎn)，結(jié)果

市場變化了，產(chǎn)品過時了賣不出去；

（2）

不要一次領(lǐng)太多的料，容易造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。

10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理：有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應(yīng)該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品設(shè)定期限，入庫后XX個月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計算存貨的庫齡，去找出呆料和呆貨，填在庫存盤點(diǎn)表上，然后分別加以處理：

（1）

呆滯材料的處理：

① 呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產(chǎn)品上去；

② 低價賣回給供應(yīng)商；

③ 供應(yīng)商不要的話，低價賣給同行其他公司；

④ 實(shí)在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司；

（2）呆滯存貨的處理：

①促銷活動時打折處理、低價處理、跳樓價、揮淚狂甩；

②促銷活動時搭配出售，買了某件商品后加5元可以再買一件呆貨；

③ 促銷活動時搞贈品銷售，買一送一；

④ 如果呆貨是民用消費(fèi)品，還可以發(fā)給員工當(dāng)福利，比如鐘表廠給員工送鐘；

⑤ 實(shí)在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃

（三）---------------如何規(guī)范生產(chǎn)過程以降低成本的一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn).與材料成本控制一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復(fù)雜的事情，它是多個部門聯(lián)合工作的結(jié)果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等??這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的。例如：

（1）原材料質(zhì)量不好，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)，這是采購部的責(zé)任；

（2）原材料交貨期推遲，生產(chǎn)部不得不停工待料，導(dǎo)致產(chǎn)品的交貨期推遲，這是采購部的責(zé)任；

（3）技術(shù)規(guī)格變來變?nèi)ィ裉爝@樣定，明天又那樣定，搞得生產(chǎn)部門無所適從，生產(chǎn)效率低下，這是研發(fā)部的責(zé)任；

(4)產(chǎn)品總是用特殊規(guī)格的材料做，用進(jìn)口的昂貴材料做，最后產(chǎn)品成本非常高，競爭不過同行，銷售部賣不出去，這是研發(fā)部的責(zé)任；

（5）機(jī)床總是故障停機(jī)，或是精確度不夠，這是機(jī)器保障部門的責(zé)任；

如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，要由生產(chǎn)主管來負(fù)責(zé)任的話，那么，生產(chǎn)管理的工作換了誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都沒法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生產(chǎn)管理要搞好，生產(chǎn)成本要控制住，總的思路有2條：

（1）

各個部門把本部門跟生產(chǎn)成本有關(guān)系的工作都做好、做徹底、做到位。要讓每個部門都認(rèn)識到，生產(chǎn)成本的控制是多個部門聯(lián)合工作的結(jié)果。

（2）

生產(chǎn)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)了不好解決的問題，往往是跨部門的問題。只要不是生產(chǎn)部門自己的問題，生產(chǎn)主管立即填寫一式兩份《生產(chǎn)問題通知單》，一份交給相關(guān)責(zé)任單位，另一份交給主管生產(chǎn)的副總，由生產(chǎn)副總出面找相關(guān)單位協(xié)調(diào)，一般的參會人員都會有生產(chǎn)主管、質(zhì)量管理部主管和技術(shù)主管，再加上相關(guān)業(yè)務(wù)部門主管，大家坐在一起開會討論出現(xiàn)的問題，想出對策。采取負(fù)責(zé)人制度，每一個問題都指定一個負(fù)責(zé)人、完成日期和相應(yīng)的解決方案，立即把它解決掉，以避免源源不斷發(fā)生的生產(chǎn)成本變成收不回來的、沒有回報的損失。

12.生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理：

【1】生產(chǎn)主管、生產(chǎn)部技術(shù)人員、生產(chǎn)班長甚至是一線操作人員，都要掌握生產(chǎn)工藝，徹底搞懂研發(fā)部下發(fā)的藍(lán)圖的意思。如果技術(shù)藍(lán)圖是客戶給的，那么我公司的生產(chǎn)人員就要徹底搞懂這個技術(shù)藍(lán)圖的意思，客戶真正想表達(dá)的要求是什么，否則生產(chǎn)的再多也是無效生產(chǎn)；

【2】藍(lán)圖本身要寫清楚、標(biāo)示清楚、印刷清楚、字跡清楚。技術(shù)人員寫得藍(lán)圖有時候和醫(yī)生開的藥方一樣難以辨認(rèn)，要避免誤解；

【3】盡量減少工藝技術(shù)上的變更，否則生產(chǎn)組織和成本控制都會變得很困難，生產(chǎn)效率很難提高。可以統(tǒng)計研發(fā)部門一個月、一個季度發(fā)出的《工藝技術(shù)變更通知單》有多少份，責(zé)令他們改善這個問題，將變更單的份數(shù)降下來；

【4】研發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時就要考慮大量生產(chǎn)的可能性，技術(shù)上可行，經(jīng)濟(jì)上不可行的研發(fā)是沒有意義的。簡化產(chǎn)品設(shè)計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；

【5】不斷的培訓(xùn)員工掌握生產(chǎn)工藝，變成熟練工以后，不良品率和報廢率自然會大大降低。具體步驟分為2步：

（1）第一步：

①每一項(xiàng)生產(chǎn)工作、每一種機(jī)器設(shè)備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來，形成一個操作規(guī)范；

② 本道工序的特別注意事項(xiàng)是什么、關(guān)鍵點(diǎn)是什么，寫到操作規(guī)范里去；

③ 本道工序是否達(dá)標(biāo)的快速檢查方法寫到操作規(guī)范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢查工具、檢查方法和檢查標(biāo)準(zhǔn)。

（2）第二步，將第一步最終形成的操作規(guī)范變成書面文件，并用它不斷地去培訓(xùn)員工，提高作業(yè)水平、熟練水平。操作工人都變成熟練工了，他生產(chǎn)出來的零件和產(chǎn)品中的報廢品自然就少了、不良品自然就少了。

【6】成立生產(chǎn)工藝改善小組，研究4項(xiàng)工作：

（1）

改良機(jī)器、工具、刀具、模具、夾具等生產(chǎn)用設(shè)備，以提高生產(chǎn)效率；

（2）

研究生產(chǎn)動作和生產(chǎn)時間，砍掉多余動作、浪費(fèi)動作，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)；

（3）

改善生產(chǎn)流程和人員機(jī)器的配置，更為簡單和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。比如上下道工序的生產(chǎn)線距離挪的更近一些，減少搬運(yùn)時間和等待時間。

（4）

研究是否能把部分工作外包。

【7】接客戶訂單生產(chǎn)時，要預(yù)先與客戶約定好標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，甚至要細(xì)化到檢驗(yàn)儀器、量具先約定好校正標(biāo)準(zhǔn)，什么標(biāo)準(zhǔn)算是合格品先協(xié)商好，避免驗(yàn)收時出現(xiàn)爭議。

13.生產(chǎn)管理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)：

【1】推行新產(chǎn)品小批量試制制度，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，比如：

（1）

雖然每一種材料質(zhì)量都是合格的，但是在生產(chǎn)加工時發(fā)現(xiàn)材料與材料之間無法配合；

（2）

生產(chǎn)線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做；

（3）

新產(chǎn)品生產(chǎn)困難，設(shè)計師設(shè)計時所要求的規(guī)格、指標(biāo)和參數(shù)生產(chǎn)出來以后發(fā)現(xiàn)達(dá)不到；

（4）

雖然能生產(chǎn)出來設(shè)計師設(shè)計時所要求的規(guī)格、指標(biāo)和參數(shù)，但是經(jīng)濟(jì)上不可行，成本高昂，市場不接受，無法大量生產(chǎn)；

（5）

在試制過程中可能會發(fā)現(xiàn)瓶頸工序的存在，生產(chǎn)部門會在瓶頸工序上花費(fèi)巨大的人力、物力、時間成本。這時需要設(shè)計一些工具、模具、夾具，進(jìn)行技術(shù)更新和技術(shù)改造等方法來提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)；

諸如此類的問題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)現(xiàn)不了的，所以通過試制制度，可以及早發(fā)現(xiàn)這些問題，避免更大的損失。對于從來沒有做過的產(chǎn)品，或者是雖然曾經(jīng)做過，但是對于技術(shù)和要求上特別嚴(yán)格的產(chǎn)品，一定要有試制制度，在試制時把出現(xiàn)的問題記錄下來，原有設(shè)備需要做的調(diào)整動作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數(shù)控機(jī)床的電腦程序等變化情況記錄下來，然后在大量生產(chǎn)時就可以直接使用了；

【2】與人力資源部門配合，不斷的對公司員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵。對工藝技術(shù)、操作方法進(jìn)行培訓(xùn)，對生產(chǎn)部門與別的部門之間的相互配合進(jìn)行培訓(xùn)，對生產(chǎn)人員上下級之間怎么領(lǐng)導(dǎo)、指揮、溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)行培訓(xùn)，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。對于提出建議，對提高生產(chǎn)效率、降低成本有幫助的人要進(jìn)行獎勵，激勵他們把工作做的更好，公司成本的降低額與獎勵給員工的獎金之間的差距是極為巨大的，公司占得便宜更多。

同時研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門的人要經(jīng)常的坐在一起開會，共同研究生產(chǎn)過程中有哪些地方應(yīng)該改進(jìn)，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。大家都來關(guān)心生產(chǎn)成本的控制問題，在交流中認(rèn)識到做好生產(chǎn)控制需要每一個部門、每一個員工把自己手頭上的工作做好才行；

【3】設(shè)計一套管理報表，填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、每臺機(jī)器、每條生產(chǎn)線、每個生產(chǎn)班組、甚至是每個生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結(jié)一次。具體的公式指標(biāo)以后再詳述；

【4】找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之。生產(chǎn)效率高，必然要求生產(chǎn)的整個流程一定要非常順暢才行。如果在某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問題，堵塞住了，就會造成整個生產(chǎn)線的停頓，和生產(chǎn)速度的下降。這里面分為2種情況來說：

（1）

如果生產(chǎn)線本來是運(yùn)行順暢的，但是突然在某個時間、某個環(huán)節(jié)上發(fā)生了問題，生產(chǎn)速度驟然下降或是停頓下來，勢必會影響整個生產(chǎn)線的效率。上道工序的零件都堆在了這道工序處理不了，下道工序的人沒事干。此時應(yīng)該立即排除生產(chǎn)問題，保證生產(chǎn)的整個流程順暢運(yùn)行；

（2）

很多工業(yè)企業(yè)都存在一種情況，就是有某一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)加工難度大、加工速度緩慢、很容易出問題，這就是瓶頸工序，它拖累了整個生產(chǎn)流程的順暢運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)該集中技術(shù)力量攻關(guān)，改變這種局面，提升這個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，從而提高了整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。

【5】在有限的機(jī)器設(shè)備、有限的員工人數(shù)、有限的工作時間內(nèi)，采取以下3種方法提高生產(chǎn)的數(shù)量：

（1）

改1班制為2班制甚至3班制，人歇機(jī)器不歇，以提高產(chǎn)量；（2）

通過研究，實(shí)行技術(shù)改造，使機(jī)器設(shè)備提速，以提高產(chǎn)量；

（3）

有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時，前后工序會有較長的等待時間，于是實(shí)行彈性上班制，第1道工序的人提前2小時上班，提前2小時下班，第2道工序的人提前1.5小時上班，提前1.5小時下班，第3道工序的人提前1小時上班，提前1小時下班，第4道工序的人正常上班，一上班就開始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作時間立即增加了2個小時。

14.機(jī)器設(shè)備管理方面的一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)：

【1】在機(jī)器設(shè)備管理上推行三級保養(yǎng)制度：三級保養(yǎng)制度簡單的說是機(jī)器設(shè)備的修理、維護(hù)、保養(yǎng)制度，目的有2個：

（1）

使機(jī)器設(shè)備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機(jī)幾率和精確度不高的問題；

（2）

由于機(jī)器保養(yǎng)的很好，很精確，從而造出來的產(chǎn)品質(zhì)量很高，大大降低了廢品和不合格品的比例，從而控制住了生產(chǎn)成本。

以下是三級保養(yǎng)制度的詳細(xì)解釋：

（1）

一級保養(yǎng)制度：在機(jī)器設(shè)備的清潔和潤滑方法做好工作，因?yàn)闄C(jī)器的故障停機(jī)有70%的原因是清潔度和潤滑度不夠造成的。清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體工作包括：

① 保養(yǎng)部位；

② 保養(yǎng)周期；

③ 保養(yǎng)工具；

④ 保養(yǎng)方法；

⑤ 保養(yǎng)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；

（2）

二級保養(yǎng)制度：由機(jī)器維護(hù)修理人員定期對機(jī)器做保養(yǎng)，保養(yǎng)完以后他的主管再來檢查一遍，具體工作同上，也是5項(xiàng)。

（3）

三級保養(yǎng)制度：即機(jī)器設(shè)備大修理計劃。

【2】做好開機(jī)檢驗(yàn)和修機(jī)檢驗(yàn)：

（1）

機(jī)器每天開機(jī)后要做開機(jī)檢驗(yàn)，即剛剛一開機(jī)做出來的產(chǎn)品應(yīng)該檢驗(yàn)一下到底有沒有問題。沒問題了再開始進(jìn)行一天的生產(chǎn)；

（2）

機(jī)器維護(hù)好、保養(yǎng)好之后，初次做出來的產(chǎn)品也要做修機(jī)檢驗(yàn)，看看生產(chǎn)出來的產(chǎn)品到底有沒有問題。沒問題了再開始進(jìn)行大批量生產(chǎn)。

【3】做好定時抽檢：很多生產(chǎn)線現(xiàn)在是全自動化生產(chǎn)，隨著生產(chǎn)的不斷進(jìn)行，有的機(jī)器會喪失精確性，有的機(jī)器會不斷的磨損、失效，這就需要定時抽檢產(chǎn)品，根據(jù)不同的機(jī)器情況，隔一段時間抽檢一次半成品和產(chǎn)成品，免得機(jī)器自動做出來一大堆不合格產(chǎn)品。

【4】改良現(xiàn)有機(jī)器生產(chǎn)情況：

（1）

能夠用機(jī)器生產(chǎn)的盡量用機(jī)器生產(chǎn)，拋棄手工生產(chǎn)。機(jī)器生產(chǎn)工序與手工生產(chǎn)工序之間銜接的部分是一個挖潛力的好地方，可以想辦法將其轉(zhuǎn)變?yōu)槿詣踊a(chǎn)或半自動化生產(chǎn)，以提高生產(chǎn)效率；

（2）

進(jìn)一步提高機(jī)器的精確性，加工精度高了，產(chǎn)品質(zhì)量就上去了，廢品和不合格品的比例就下降了；

（3）

通過技術(shù)改造，使機(jī)器提速運(yùn)轉(zhuǎn)，或功能增加，或耐磨度提高。

15.砍掉7大浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)成本：生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪費(fèi)。7大浪費(fèi)是指：

（1）過量生產(chǎn)；

（2）過量庫存；

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（3）搬運(yùn)與運(yùn)輸工作；

（4）加工浪費(fèi)與返修工作；

（5）內(nèi)部管理不當(dāng)工作；

（6）多余動作；

（7）等待動作；

每個公司都存在這7大浪費(fèi)，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分別加以說明：

【1】

過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)是一種時間匹配上的不合理，當(dāng)生產(chǎn)多余或快于下道工序所需或下游客戶所需時，就是過量生產(chǎn)。簡單的說就是生產(chǎn)的太多了，生產(chǎn)的太快了。這種過量生產(chǎn)的浪費(fèi)往往是制造工廠中最常見也是最嚴(yán)重的浪費(fèi)。特征如下：

（1）

物料堆積如山，一時用不上；

（2）

設(shè)備閑置用不上；

（3）

人員雇傭過多；

（4）

生產(chǎn)空間閑置用不上；

過量生產(chǎn)的產(chǎn)生原因很多：

（1）

前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產(chǎn)分廠盡其所能的生產(chǎn)，忽略了工序間的平衡和配套；

（2）

生產(chǎn)人員和生產(chǎn)計劃人員之間溝通不夠；

（3）

機(jī)器換型、調(diào)整時間不夠；

（4）

工時利用率低；

（5）

缺乏穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃；

（6）

為了防止做壞做錯，而多生產(chǎn)幾個配套零件，結(jié)果多生產(chǎn)出來的部分在裝配環(huán)節(jié)用不上；

（7）

淡季時為了避免工人放假而盲目生產(chǎn)，結(jié)果到了旺季時市場改變了，產(chǎn)品過時了，原先生產(chǎn)的東西都賣不出去了；

（8）

員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產(chǎn)量；

（9）

因?yàn)閾?dān)心完不成生產(chǎn)任務(wù)而提前開工生產(chǎn)；

（10）

因?yàn)楹ε略O(shè)備空閑而滿負(fù)荷生產(chǎn)。

實(shí)際上，生產(chǎn)計劃人員做出生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)日程安排以后，應(yīng)該請生產(chǎn)部門主管簽字認(rèn)可，然后再安排生產(chǎn)。這2組人員之間沒有溝通的話就會造成生產(chǎn)計劃與實(shí)際生產(chǎn)的脫節(jié)。

【2】

過量庫存：任何超過加工所必須的物料供應(yīng)都叫做過量庫存。過量庫存的特征、產(chǎn)生原因、危害性及應(yīng)對措施見《制造業(yè)庫存成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃》，這里不多說了；

【3】

搬運(yùn)與運(yùn)輸工作：不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動都是多余的、浪費(fèi)的。

特征是：

（1）

多余的叉車、貨車；

（2）

多余的搬運(yùn)工；

（3）

零件、產(chǎn)品的磕碰、劃傷、損壞；（4）

重復(fù)的放置；

（5）

重復(fù)的堆放；

（6）

重復(fù)的移動；

（7）

重復(fù)的排列；

在制造業(yè)，把材料、產(chǎn)品搬來搬去是不會增值的（在交通運(yùn)輸業(yè)才會增值）。多余的搬運(yùn)與運(yùn)輸工作的產(chǎn)生原因如下：

（1）

生產(chǎn)計劃不當(dāng)；

（2）

生產(chǎn)線布局不合理,中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多；

（3）

缺乏現(xiàn)場管理；

（4）

中轉(zhuǎn)緩沖區(qū)過大；

（5）

搬運(yùn)工具不合理；

（6）

搬運(yùn)容器不合理；

（7）

不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運(yùn)浪費(fèi)。

我們應(yīng)該想辦法減少把物資由倉庫搬到緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)，再由緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)搬到生產(chǎn)點(diǎn)、機(jī)床上的時間和次數(shù)，盡量減少不增值的工作和時間耗費(fèi)。精益生產(chǎn)的搬運(yùn)要求有：

（1）

地點(diǎn)準(zhǔn)，直接送到需求點(diǎn)上；

（2）

品種準(zhǔn)，只搬運(yùn)現(xiàn)在需要的品種；

（3）

質(zhì)量準(zhǔn)，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修；

（4）

數(shù)量準(zhǔn)，既不搬多，也不搬少；

（5）

時間準(zhǔn)，既不提前，也不延誤；

（6）

方法準(zhǔn)，生產(chǎn)線挨在一起最好，工序連續(xù)，使用傳送帶、滑臺搬運(yùn)，其次使用叉車、貨車、帶輪子的墊板搬運(yùn)。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速運(yùn)輸。

【4】

加工浪費(fèi)與返修工作：

（1）返修工作的產(chǎn)生原因是：

①工人操作不當(dāng)；

②員工工作能力不足；

③公司對員工的培訓(xùn)不夠。

我們需要把生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)都控制住，各個環(huán)節(jié)的工作都做的很好，盡提高一次性合格率，這樣返工與返修工作才能減少。

（2）加工浪費(fèi)：如果加工所消耗的資源超出了零件本身設(shè)計的功能，那也是一種浪費(fèi)，特征是：

①低檔產(chǎn)品所用的原材料質(zhì)量過好了，說白了就是低檔產(chǎn)品不配用好材料；

②流水線負(fù)荷不足，機(jī)器經(jīng)常空轉(zhuǎn)

【5】

內(nèi)部管理不當(dāng)工作：主要講2點(diǎn)：

（1）

系統(tǒng)性損耗太多：比如說有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全徹底的執(zhí)行。管理制度變成了擺設(shè)，不是不執(zhí)行，就是執(zhí)行不力。

（2）

由于公司內(nèi)部很多環(huán)節(jié)的工作做的不夠好，拖累了公司必須再去設(shè)置很多的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)設(shè)備、檢驗(yàn)手續(xù)和檢驗(yàn)人員。比如原材料進(jìn)料檢驗(yàn)和在制品檢驗(yàn)等等。如果供應(yīng)商精挑細(xì)選的話，供應(yīng)商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進(jìn)料檢驗(yàn)取締，轉(zhuǎn)而信賴供應(yīng)商自己的出廠檢驗(yàn)就行了，這樣就能省下一些檢驗(yàn)設(shè)備和檢驗(yàn)人員的費(fèi)用了。

【6】

多余動作：任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的人員動作和設(shè)備動作叫多余動作。特征有

（1）

兩手空閑；

（2）

單手空閑；（3）

動作太大；

（4）

轉(zhuǎn)身角度太大；

（5）

重復(fù)動作；

（6）

不明等待。

有專家會改良員工的多余動作，縮小手的活動范圍，保持手的高度，在身體周圍30公分移動。（聽上去很恐怖）

【7】

等待動作：當(dāng)兩個關(guān)聯(lián)要素之間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間叫等待。特征有：

（1）

人員在生產(chǎn)過程中的等待:

① 操作人員、班組長等待生產(chǎn)計劃調(diào)度員安排下一個工作；

② 設(shè)備壞了，等待機(jī)修工來維修；

③ 產(chǎn)品做完了，等待檢驗(yàn)員的檢驗(yàn)；

④ 產(chǎn)品做完一道工序了，等待換模具、刀具、數(shù)控機(jī)床換程序。

⑤ 有人沒事做，有事沒人做；

（2）

設(shè)備的等待：

① 閑置不用的設(shè)備；

② 時開時停的設(shè)備；

③ 沒有滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備；

（3）

材料物資的等待：倉庫里、生產(chǎn)線上，買來的材料、備用材料、備用零件過多，就是用不上。

（4）

生產(chǎn)場地的等待：生產(chǎn)場地閑置下來，用不上；

（5）

其他時間的等待：

① 缺料的，在等料；

② 缺工具的，在等工具；

③ 缺圖紙的，在等圖紙；

④ 缺模具、刀具的，在等模具、刀具；

⑤ 上道工序?yàn)槠款i工序的，下道工序在等上道工序；

以上的各種等待都是浪費(fèi)，處理方法還是那句老話，打破部門壁壘，每個人、每個部門都把自己手頭的工作做好，做到位，做徹底，效率就提高了，成本就控制住了。

值得注意的是，以上7大浪費(fèi)，其中的移動搬運(yùn)環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)檢查環(huán)節(jié)和等待停頓環(huán)節(jié)，有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如說某些工業(yè)品需要噴完頭遍油漆，過一會等油漆干了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。如果不能完全取消，我們的目標(biāo)就轉(zhuǎn)變?yōu)榘阉鼈儾粩嗟臏p少，少到不能再少即可。（釀酒業(yè)中的窖藏等待時間和一些化工企業(yè)在生產(chǎn)化學(xué)產(chǎn)品的過程中耗費(fèi)的等待時間是一種特殊情況，由于在等待過程中，化學(xué)產(chǎn)品和酒發(fā)生了化學(xué)變化，發(fā)生了增值，所以可以認(rèn)定為是加工時間，而不是這里所特指的不增值的等待時間。）

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃

（四）19.主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動對成本影響程度的分析：

【1】材料利用率變動對產(chǎn)品成本的影響：

材料被生產(chǎn)部門領(lǐng)用了以后，一部分形成了產(chǎn)品，正常消耗掉了，一部分變成了廢品，浪費(fèi)掉了。因此需要計算材料利用率和單位產(chǎn)品材料消耗定額。

（1）材料利用率：每單位材料能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品叫材料利用率。

材料利用率=產(chǎn)成品數(shù)量（重量）÷材料消耗數(shù)量（重量）

（2）單位產(chǎn)品材料消耗定額：生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品需要消耗多少材料，叫單位產(chǎn)品材料消耗定額。

單位產(chǎn)品材料消耗定額=材料消耗總量÷產(chǎn)成品數(shù)量

（3）材料利用率變動對產(chǎn)品成本的影響：

單位產(chǎn)品成本降低率=（材料實(shí)際利用率-材料計劃利用率）÷材料實(shí)際利用率×材料成本占單位產(chǎn)品成本的比重；

【2】勞動生產(chǎn)率變化對產(chǎn)品成本的影響：

（1）小時薪酬率：

小時薪酬率=薪酬總額÷生產(chǎn)工時總數(shù)；

（2）小時薪酬率提高百分比=（實(shí)際小時薪酬率-計劃小時薪酬率）÷計劃小時薪酬率

（3）勞動生產(chǎn)率提高百分比=（單位產(chǎn)品計劃消耗工時-單位產(chǎn)品實(shí)際消耗工時）÷單位產(chǎn)品實(shí)際消耗工時

（4）勞動生產(chǎn)率變化對產(chǎn)品成本的影響：

勞動生產(chǎn)率變化影響單位產(chǎn)品成本降低率=（勞動生產(chǎn)率提高百分比-小時薪酬率提高百分比）÷（1+勞動生產(chǎn)率提高百分比）

【3】設(shè)備利用率變化對產(chǎn)品成本的影響：

（1）設(shè)備時間負(fù)荷率

設(shè)備時間負(fù)荷率=實(shí)際工作時間÷最大可能的工作時間；

（2）設(shè)備強(qiáng)度負(fù)荷率

設(shè)備強(qiáng)度負(fù)荷率=單位時間實(shí)際完成產(chǎn)量÷單位時間最大可能的完成產(chǎn)量

（3）設(shè)備綜合負(fù)荷率

設(shè)備綜合負(fù)荷率=設(shè)備時間負(fù)荷率×設(shè)備強(qiáng)度負(fù)荷率

（4）產(chǎn)品產(chǎn)量

產(chǎn)品產(chǎn)量=某生產(chǎn)期間最大可能的完成產(chǎn)量×設(shè)備綜合負(fù)荷率

【4】產(chǎn)品質(zhì)量變化對產(chǎn)品成本的影響：

（1）成品率變化對單位成本的影響=（實(shí)際成品率-計劃成品率）÷實(shí)際成品率

（2）合格品率變化對單位成本的影響=（實(shí)際合格品率-計劃合格品率）÷實(shí)際合格品率

（3）廢品率變化對單位成本的影響=（計劃廢品率-實(shí)際廢品率）÷（1-實(shí)際廢品率）

20.生產(chǎn)效率的討論與改善：

根據(jù)以上列舉的諸多常用生產(chǎn)績效指標(biāo)，可以編寫出一篇生產(chǎn)績效WORD報告書，或是編制出一張生產(chǎn)績效指標(biāo)EXCEL報表:

【1】生產(chǎn)日報表：主要填制每日的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)效率。如果一個工人一天生產(chǎn)多種零件或產(chǎn)品的話：

（1）首先計算產(chǎn)品折算標(biāo)準(zhǔn)工時：

產(chǎn)品折算標(biāo)準(zhǔn)工時=A零件生產(chǎn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時+B零件生產(chǎn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時+C零件生產(chǎn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工時+??

（2）假設(shè)該員工當(dāng)日生產(chǎn)出來的各種零件折算為標(biāo)準(zhǔn)工時為10小時，而該員工當(dāng)日的工作時間為8小時。則生產(chǎn)效率=標(biāo)準(zhǔn)工時÷實(shí)際工時=10÷8=125%

也可以按照流水線算、班組算。

【2】生產(chǎn)周報表和月報表：一般是按流水線、班組、車間、分廠分別計算。一個禮拜統(tǒng)計一次廢品率、不合格品率、質(zhì)檢退貨率和生產(chǎn)排程達(dá)成率。

對以上的報表，把逐周數(shù)據(jù)、逐月數(shù)據(jù)排在一起，看看走勢如何，立即就掌握了生產(chǎn)的現(xiàn)狀了，知道哪里出了問題，應(yīng)該怎么改善了。

也可以給這些指標(biāo)定下權(quán)重，然后就能打分了。比如：生產(chǎn)效率權(quán)重35%，不合格品率權(quán)重35%，生產(chǎn)排程達(dá)成率權(quán)重15%，質(zhì)檢退貨率權(quán)重15%。通過對每個員工、每個班組、每條生產(chǎn)線、每個車間、每個分廠進(jìn)行打分和排名以后，就可以相應(yīng)的進(jìn)行獎勵和處罰了。

【3】產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度：由于生產(chǎn)的目的是為了營銷服務(wù)的，所以一個公司一個月至少需要開一次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議。

（1）會議主席是公司總經(jīng)理，或主管營銷的副總，參會人員有營銷主管、生產(chǎn)主管、采購主管、技術(shù)主管、設(shè)備主管、質(zhì)量控制主管和財務(wù)主管。

（2）討論事項(xiàng)：

① 銷售部預(yù)計未來3個月的銷售計劃

② 根據(jù)銷售需求，生產(chǎn)部預(yù)計未來3個月相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。尤其是下個月的生產(chǎn)計劃，要細(xì)化到周甚至是日。大家需要認(rèn)真討論，進(jìn)行一些調(diào)整和修改。如果生產(chǎn)上實(shí)在是實(shí)現(xiàn)不了，還需要銷售部去跟客戶做協(xié)調(diào)。

③ 分析比較每個月（或每一周）生產(chǎn)計劃安排和實(shí)際生產(chǎn)完成之間的差異情況，找出差異原因，盡量使2者之間越來越吻合。

（3）協(xié)調(diào)事項(xiàng)：討論生產(chǎn)部與銷售部之間的矛盾和問題，分析原因，討論出對策。然后給每一個對策都指定一個負(fù)責(zé)人和完成日期，限期完成。

（4）把各人的發(fā)言寫成會議記錄，把各種對策、負(fù)責(zé)人和完成日期也記錄下來，根據(jù)這個記錄去追蹤看這個負(fù)責(zé)人做了工作了沒有，問題解決了沒有。

21.先進(jìn)公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質(zhì)：

【1】人是公司中最寶貴的資源，管理人的時間、增加人的能力、培養(yǎng)復(fù)合型人才，是公司源源不斷創(chuàng)造利潤的保證和前提。

【2】人是各項(xiàng)成本的最基本的驅(qū)動元素，人一增加，各項(xiàng)成本都會增加。據(jù)統(tǒng)計，公司每增加一個人，大約會有45項(xiàng)費(fèi)用隨之增加，它們是：

（1）工資；

（2）獎金；

（3）養(yǎng)老保險等各種保險；

（4）住房公積金；

（5）招聘費(fèi)用；

（6）檔案費(fèi)；

（7）人才代理服務(wù)費(fèi)；

（8）培訓(xùn)講師的費(fèi)用；

（9）培訓(xùn)場地占用費(fèi)；

（10）培訓(xùn)工作人員的費(fèi)用

（11）福利費(fèi)；

（12）餐費(fèi)補(bǔ)貼；

（13）電話費(fèi)補(bǔ)貼；

（14）交通費(fèi)補(bǔ)貼；

（15）飲用水費(fèi)；

（16）辦公用品費(fèi)；

（17）公司年會費(fèi)用；

（18）旅游補(bǔ)貼；

（19）夏季防暑降溫補(bǔ)貼；

（20）冬季取暖補(bǔ)貼；

（21）房租補(bǔ)貼；

（22）五一十一春節(jié)過節(jié)費(fèi)；

（23）帶薪探親假

（24）股票期權(quán)；

（25）各種提成；

（26）帶薪年假；

（27）水電氣費(fèi)；

（28）上網(wǎng)費(fèi)；

（29）郵遞費(fèi)；

（30）清潔用品費(fèi)；

（31）名片印刷費(fèi)；

（32）報紙雜志訂閱費(fèi)；

（33）鑰匙磁卡費(fèi)；

（34）辦公場地租金；

（35）使用公司的辦公設(shè)備；

（36）使用公司的其他固定資產(chǎn)

（37）病假期間的基本工資；

（38）工傷費(fèi)用；

（39）對員工進(jìn)行業(yè)績評估的費(fèi)用；

（40）維持員工滿意度的費(fèi)用；

（41）解雇費(fèi)用；

（42）與人有關(guān)的訴訟費(fèi)用；

（43）新員工給予指導(dǎo)的費(fèi)用；

（44）新員工工作做錯的失敗成本；

（45）與員工進(jìn)行交流、溝通的費(fèi)用。

由以上列舉出來的，驚人的45項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目可以得到一個思路：如果能夠在保證工作數(shù)量、工作質(zhì)量的前提下盡量縮減雇傭的人員，則公司的成本開支可以大大的降低。這也就是為什么跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時候，第一個成本控制措施就是裁員的根本原因。

【3】精簡組織和員工的精髓就是：人員想辦法減到最少，用最少的人創(chuàng)造最大的效益，同時把在職員工的待遇不停的提高，最后公司、員工都賺到了錢。而不是大家都在吃大鍋飯，雖然餓不死但是也發(fā)不了財。

22.削減人工成本總的思路有4個：

（1）精簡組織，減少組織層數(shù)；

（2）通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)；

（3）在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過一些方法提高勞動生產(chǎn)率；

（4）消除系統(tǒng)性損耗。

下面分別加以說明。

23.精簡組織，減少組織層數(shù)

【1】首先衡量該組織的存在價值，是否真的需要這個部門、這個崗位；

【2】其次考察某個管理者的管理幅度：一個管理者的直接下屬以7-10人為宜，直接下屬過多或者過少都是不合適的；

【3】管理層次：

（1）首先要有一個合理的匯報關(guān)系，重新安排匯報關(guān)系，最影響利潤的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，盡可能提高關(guān)鍵部門的匯報層次。

（2）其次簡化管理層次，推行扁平化管理，縮短上下級溝通的時間，提高溝通速度。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，層數(shù)越少越好，三層最好：

① 第一層：基層員工；

②第二層：中層經(jīng)理、主管；

②第三層：高層經(jīng)理、副總、總經(jīng)理；

有些集團(tuán)公司規(guī)模龐大，總經(jīng)理下面可以設(shè)多個副總，但是最好不要多過10個副總。每個副總分管多個部門，但是最好不要多過10個部門。對于中層經(jīng)理，盡量少設(shè)副經(jīng)理、副主管。實(shí)在是需要設(shè)副主管，那就讓這個副主管兼任多個部門的副主管。

（3）精簡機(jī)構(gòu)，減少人浮于事的情況。裁減管理水平低下的管理人員，如果可行的話，可以考慮合并一些部門。不稱職的人在公司內(nèi)的職位越高，對公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時果斷，心要硬、手要狠、動作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。

（4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業(yè)務(wù)單元，只要扭虧無望，或是在公司業(yè)務(wù)單元的成本效率倍數(shù)排名中總是最后一名，就果斷砍掉，把資源投入到回報更高的業(yè)務(wù)單元中去。

【4】組織結(jié)構(gòu)分析：在平時的日常工作過程中，需要不斷的問自己以下問題：

（1）這個部門真的是有必要存在嗎？

（2）這個部門的每個人都在做什么工作，需要這么多的人嗎？

（3）這些員工都是合格的員工、優(yōu)秀的員工、精練的員工嗎？

（4）職位、崗位的分配合理嗎？從基層員工到高級主管之間，有必要分出那么多層嗎？有必要設(shè)置那么多的副職嗎？

（5）研發(fā)部門的人員和銷售部門的人員是否還需要再繼續(xù)加強(qiáng)力量？

以上的5個問題就是組織結(jié)構(gòu)分析，它對公司的利潤起著很重要的作用，可以每年進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)分析，防止出現(xiàn)“隨著公司的持續(xù)運(yùn)營，人員在緩慢增加”的現(xiàn)象。

24.通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)

對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。如果我們直接去找某部門經(jīng)理，說你這個部門的人員太多了，需要削減，他通常是不會接受的。我們只能通過工作抽樣的方法，用數(shù)據(jù)來說話，來裁減人手。

【1】 工作抽樣的目的：工作抽樣的目的是為了統(tǒng)計出在上班時間內(nèi)，有多少時間是生產(chǎn)性時間、創(chuàng)造價值的時間，有多少時間是非生產(chǎn)性時間、不創(chuàng)造價值的時間。最終達(dá)到每個人在上班的時間內(nèi)，更多的是在做生產(chǎn)性的工作、創(chuàng)造價值的工作。這樣一來員工的工作效率就提高了。同時也能看出來一臺機(jī)器、一條生產(chǎn)線、一個員工、一個班組、一個車間、一個部門、一個分廠最合理的工作人數(shù)是多少。

【2】 工作抽樣的程序：

（1）先召集和培訓(xùn)觀察員，教給他相關(guān)的知識，應(yīng)該怎么去觀察和記錄工時；

（2）與相關(guān)部門提前打好招呼，觀察員進(jìn)入車間、或辦公室或某崗位，模擬工作抽樣，確保正確記錄工時；

（3）對模擬抽樣結(jié)果進(jìn)行分析和總結(jié)以后，形成實(shí)地工作抽樣的行動方案；

（4）開始正式觀察和記錄工時，記錄每個人、每臺機(jī)器在做什么、做事的起止時間，從而得出3個統(tǒng)計資料：

① 員工工作時間占全部上班時間的百分比；

② 員工做每一件事的耗用時間和工作速度；

③ 機(jī)器利用率。

（5）利用第四步得到的統(tǒng)計資料去跟該部門經(jīng)理談判，要求他重新安排人手、壓縮人員編制。這時因?yàn)槭悄脭?shù)據(jù)說話的，部門經(jīng)理通常都會接受；

（6）在實(shí)際工作中還有一種簡單有效的方法，就是不搞工作抽樣，直接要求每個部門減少一個人，硬性指標(biāo)。然后工作會重新分配給剩下的人。過上半年一年，再硬性要求每個部門再減少一個人，直至減無可減，實(shí)在是減不下去了才停止。不過這個方法有些主觀拍腦袋決策，不如工作抽樣法更為科學(xué)可信。

【3】工作抽樣應(yīng)注意的問題：

（1）交叉抽樣：本部門抽樣別的部門的工作，自己不能抽查自己；

（2）隨機(jī)抽樣：要考慮樣本的代表性。不能只觀察一次。要在不同的月份、一天當(dāng)中不同的時段、不同的班次、淡季旺季都去觀察，這樣的數(shù)據(jù)才是合理的。最終使得公司人數(shù)保持一個合理的最低水平。

25.在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率

靈活調(diào)配人員的先決條件是訓(xùn)練原先不會做某項(xiàng)工作的人學(xué)著去做某項(xiàng)工作，直到訓(xùn)練到他會做為止。

【1】加強(qiáng)職能訓(xùn)練：

（1）領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的訓(xùn)練；

（2）員工執(zhí)行力的訓(xùn)練；

（3）工作方法、操作方法訓(xùn)練；

（4）新進(jìn)公司的員工訓(xùn)練；

（5）部門之間的交叉訓(xùn)練；

（6）員工的多職能訓(xùn)練；

【2】推行職務(wù)代理制度：每個人都必須訓(xùn)練2個人學(xué)會做他的工作，目的是讓每件事情在公司里面都有3個人會做。通過這種訓(xùn)練以后，靈活調(diào)動目前沒事做的人員去支援忙的手忙腳亂的人員就容易多了。

【3】輪調(diào)制度：一個部門里面的人，2-3年輪調(diào)一次，保證一個人會做他部門內(nèi)部的所有事情。【2】和【3】在公司處于發(fā)展壯大時期特別有用，隨時可以有合格的人才安排到新出現(xiàn)的崗位上去。

【4】在二線人員、職能部門的人員之中挖掘勞動力潛力：

（1）首先觀察、記錄、檢查職能部門的人員的工作量是否是飽和的，看一看每人每天的實(shí)際工作狀況是否是飽和的；

（2）某個職能部門的崗位，本來規(guī)定的有這個崗位需要做哪些工作的崗位說明書，但并不是說這個員工只能做這些工作，別的工作不能做。如果他不會做別的工作，通過【2】和【3】讓他變得會做，然后對于公司來說，這個人就增加了一塊可用勞動力了；

（3）當(dāng)這個員工的工作并不飽和時，可以讓他兼任他人工作中的一部分或全部工作。當(dāng)工作量增加時，或公司裁員時，工作就可以很輕松的分配給剩余人員，而不用擔(dān)心出問題。這樣一來成本也就降低了。

（4）我們還可以檢查每一個人的工作方法是否是先進(jìn)有效的，幫助他們、訓(xùn)練他們掌握更為先進(jìn)、快速的工作方法，減少做某項(xiàng)工作的勞動時間，然后把節(jié)省下來的時間去做別的工作。比如EXCEL的篩選功能比挨頁翻賬本憑證快的多了，分類匯總和數(shù)據(jù)透視表功能比按計算器和打算盤快的多了。

【5】在做雜務(wù)、輔助性工作的人員之中挖掘勞動力潛力：

對于公司雇傭的秘書、前臺、司機(jī)、保安、清潔工，可以讓他們做一些隨時可以開始、隨時可以停止的工作，比如：

（1）打電話通知各部門主管開會；

（2）布置會場；

（3）傳真、復(fù)印非機(jī)密文件；

（4）往電腦里面錄入文字和數(shù)據(jù)；

（5）收發(fā)信件、郵件；

（6）跑腿送個發(fā)票、單據(jù)、非機(jī)密文件、物品；

總之就是不讓他們閑著，充分利用8小時上班時間。因?yàn)檎f不好聽的話，公司雇傭他，已經(jīng)買下了他一個月22天、一天8小時的時間，這8個小時是屬于公司的，所以公司要盡量利用這8小時上班時間。理論上來講，員工可以有半個小時的休息時間，實(shí)際工作時間應(yīng)該是7.5個小時。有些日本企業(yè)很惡心，把廁所設(shè)在辦公區(qū)外面，員工要上廁所先得刷卡才能打開辦公區(qū)的門，出去上廁所，回來時也要刷卡才能開門進(jìn)來。這樣一來，電腦就可以統(tǒng)計這個員工一天上廁所花了多少時間，由于上廁所時間不算做是工作時間，于是月底相應(yīng)扣掉一塊工資。害的員工只好下班了不敢走，非得在辦公室把上廁所的時間待夠才敢下班。我以前一直不理解為什么日本人上廁所總是要小跑著去，還以為是日本人老是憋不住，后來才弄明白是門禁磁卡把人給管住了，成本控制做到這個地步就有些惡心了，不是人性化管理。

【6】衡量員工的生產(chǎn)效率：雖然公司通過以上方法，將員工人數(shù)降了下來，但是員工的工作效率如何，還是得通過計算勞動效率指標(biāo)來看個明白：

（1）直接勞動力效率：直接勞動力是指生產(chǎn)線上的操作人員，包括生產(chǎn)主管、車間主任，不包括維修人員、倉庫人員、清潔人員、質(zhì)檢人員。

① 公式：直接勞動力效率=合格品產(chǎn)量÷直接勞動力合計工時

其中，直接勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實(shí)際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

② 直接勞動力效率用來反應(yīng)生產(chǎn)線人數(shù)配置是否合理，直接勞動力效率越高，說明用來制造同一生產(chǎn)量的工作時間耗費(fèi)的越少。如果某個人、某個班組、某個機(jī)器、某個車間的直接勞動力效率比別的人、班組、機(jī)器、車間的直接勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

③ 分子也可以是銷售收入，用來計算一線生產(chǎn)人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結(jié)構(gòu)是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

（2）總勞動力效率：總勞動力=直接勞動力+生產(chǎn)單位行政人員+生產(chǎn)單位技術(shù)人員+質(zhì)檢員+倉庫管理人員。基本上總勞動力就是生產(chǎn)分廠的所有員工。但是不包括公司的市場人員、銷售人員、研發(fā)人員、財務(wù)人員、人力資源人員、工會人員等人。

①公式：總勞動力效率=合格品產(chǎn)量÷總勞動力合計工時

其中，總勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實(shí)際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

②總勞動力效率用來反應(yīng)某個分廠的人數(shù)配置是否合理

勞動力效率越高，說明用來制造同一生產(chǎn)量的工作時間耗費(fèi)的越少。如果某個分廠的總勞動力效率比別的分廠的總勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

④ 分子也可以是銷售收入，用來計算某分廠人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結(jié)構(gòu)是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

26.消除系統(tǒng)性損耗：

系統(tǒng)性損耗是指在公司的系統(tǒng)、規(guī)則和指導(dǎo)方針建立起來以后，沒有將它們持續(xù)貫徹到實(shí)際行動中而產(chǎn)生的，與預(yù)期之間的差異。比如ISO9000系統(tǒng)、管理制度、工藝規(guī)程、檢驗(yàn)手段、檢驗(yàn)方法等原先訂立好的東西，卻沒有得到具體的執(zhí)行。

系統(tǒng)損耗會帶來大量的浪費(fèi)，從而導(dǎo)致成本不斷增加。消除系統(tǒng)損耗對于培養(yǎng)全員成本意識有十分積極的作用，是提高公司業(yè)績的一種有效途徑。比如說，公司設(shè)立起來各種制度、流程、方法、報表以后：

【1】公司設(shè)立起來流程以后，每一個工作流程就是一道關(guān)卡，工作要經(jīng)過這些關(guān)卡，在每一個關(guān)卡面前都需要等待審批，申請的人在等待審批，審批的人在做審批工作。這都會耗費(fèi)一定的時間。可是如果多個環(huán)節(jié)中有1個環(huán)節(jié)執(zhí)行不力或是沒有執(zhí)行，很可能造成整件事情失去了流程想要達(dá)到的效果。那么整個流程中前面環(huán)節(jié)的等待時間和審核時間就形成了一種浪費(fèi)。而且關(guān)卡多，所需要的人員就多，又是一種浪費(fèi)。

【2】公司設(shè)立起來管理報表以后，就需要有人去填制報表，有人去分析報表，有人去審閱報表。但是如果某些報表實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)并不看，或是對工作沒什么幫助，他一接到報表就鎖到抽屜里去了，那么前面環(huán)節(jié)的人何必要去填制和分析報表呢？這也是浪費(fèi)。

總之，公司設(shè)立的各種制度、流程、方法、報表貴精不貴多，有效、有用就行了，不執(zhí)行的、執(zhí)行不力的制度、流程、方法、報表都應(yīng)該改革或砍掉。

27.每一個公司都會對下屬的各個部門經(jīng)理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅局限在部門經(jīng)理的高度，單獨(dú)的考慮本部門工作應(yīng)該如何做，本部門的成本費(fèi)用應(yīng)該如何降低，往往會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結(jié)果。比如：

【1】采購部門有降低采購成本的壓力，于是便購買低品質(zhì)的材料。結(jié)果是采購成本確實(shí)降低了，但是生產(chǎn)出來的不合格品、廢品卻增加了，生產(chǎn)成本增加了；

【2】采購部門為了享受供應(yīng)商的折扣而大量采購，結(jié)果是采購成本確實(shí)降低了，但是儲存成本卻增加了，而且企業(yè)形成呆滯材料的風(fēng)險大大增加了；

【3】生產(chǎn)部門少生產(chǎn)一些產(chǎn)品，則庫存成本降低了，也減少了因過量生產(chǎn)而造成的損失。但是由于產(chǎn)品生產(chǎn)不足，很可能造成脫銷的情況，銷售收入下降了，客戶也下次會轉(zhuǎn)而購買競爭對手的產(chǎn)品，也影響了以后的銷售收入的下降；

【4】生產(chǎn)部門多生產(chǎn)一些產(chǎn)品，則機(jī)器調(diào)試時間減少，工人和機(jī)器可以連續(xù)操作、連續(xù)生產(chǎn)，生產(chǎn)效率提高了，攤薄了固定成本。但是儲存成本卻增加了，而且企業(yè)形成呆滯存貨的風(fēng)險大大增加了，也無法滿足客戶對產(chǎn)品多樣化的要求，影響了以后的銷售收入的下降；

【5】機(jī)器維修保養(yǎng)部門有降低成本的壓力，于是便減少維修時間、減少維修用料的消耗、減少對操作工人的培訓(xùn)，于是維修費(fèi)用確實(shí)下降了，但是機(jī)器故障停機(jī)卻增加了、工傷事故增加了、生產(chǎn)效率降低了，生產(chǎn)成本增加了；

【6】生產(chǎn)計劃部門為了降低部門成本，削減了幾個員工，結(jié)果是本部門成本確實(shí)降低了，但是由于生產(chǎn)計劃規(guī)劃的不好、安排的不好，該采購時沒采購，該下料時沒下料，導(dǎo)致采購部門緊急采購成本增加，生產(chǎn)部門停工待料，生產(chǎn)效率降低，影響準(zhǔn)時交貨率，采購成本、生產(chǎn)成本同時提高；

【7】研發(fā)部門為了滿足客戶需求、促進(jìn)產(chǎn)品銷售，設(shè)計了特殊規(guī)格的產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品規(guī)格。結(jié)果是銷售收入上升了，但是生產(chǎn)損耗也會上升、生產(chǎn)效率會下降、生產(chǎn)成本會上升；

由以上情況可以看出，每一個職能部門在做決策時，對自己的部門絕對是有利的，符合成本下降的目標(biāo)，但是別的部門卻因此而增加了不必要的成本。職能部門單獨(dú)去降低成本，往往會造成企業(yè)整體成本的上升，而且這種企業(yè)整體成本的上升額很可能比單一部門成本下降額要大得多。

要解決這個問題，只有站在總經(jīng)理的高度，以降低全公司成本為目標(biāo)來考慮各項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目的控制思路和控制方法才行。還是那句老話，成本控制的精髓只有一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

28.以下介紹站在總經(jīng)理的高度，降低成本費(fèi)用的詳細(xì)方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委員會”，主席是總經(jīng)理，副主席是財務(wù)總監(jiān)，委員是各部門經(jīng)理。

【2】第二步，大家開會討論，找出公司成本管理上目前存在的問題，也可以采用遞交書面提案的方式，一個提案可以提出多個成本問題，一個成本問題就是一個項(xiàng)目。

【3】第三步，匯總提交上來的問題和項(xiàng)目，進(jìn)行重要性排序：

（1）又緊急又重要的工作，自己馬上做；

（2）又緊急又不重要的工作，授權(quán)給下屬，讓下屬馬上做；

（3）又重要又不緊急的工作，以后再由自己做；

（4）又不重要又不緊急的工作，要么以后授權(quán)給下屬，讓下屬去做，要么干脆不做。

【4】第四步，重要性排名1-20名項(xiàng)目，首先拿出來做改善。每一個項(xiàng)目根據(jù)魚骨圖，列出很多的影響因素，逐層細(xì)分，一直細(xì)分到可以具體控制的明細(xì)工作上面，找出成本驅(qū)動因素，找出影響成本的具體原因?yàn)橹梗?/p>

【5】第五步，根據(jù)影響該項(xiàng)目成本的具體原因和成本驅(qū)動因素，確定這件事的主要負(fù)責(zé)部門和協(xié)助支援部門（之所以這么設(shè)立是因?yàn)槌杀倦y題往往是部門間的配合出了問題，部門內(nèi)部的問題比較好辦一些），進(jìn)而成立項(xiàng)目組，指定一個組長，還要給這個項(xiàng)目組配一個監(jiān)察官。這個監(jiān)察官在公司的行政級別通常比較高，有可能是部門經(jīng)理，甚至是副總、總經(jīng)理。

【6】第六步，監(jiān)察官和組長根據(jù)這個成本項(xiàng)目和組員的組成情況：

（1）先開項(xiàng)目組討論會，了解這個項(xiàng)目的現(xiàn)狀如何，問題的所在；

（2）針對現(xiàn)狀和問題之所在，討論解決辦法。通過聘請專家、上培訓(xùn)課、交流先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)等方法，教給大家先進(jìn)的工作方法，或是大家一起研究這個事應(yīng)該怎么才能做得更好。找出徹底改進(jìn)的方法，使與本成本項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)工作做到盡善盡美，精益求精；

（3）確定下來本項(xiàng)目需要達(dá)到的工作目標(biāo)和完成時限；

（4）根據(jù)（2）和（3），編制工作任務(wù)分配表，給每個組員分配具體的工作，書面記錄哪個人負(fù)責(zé)哪個部分的工作，完成時限是什么。

【7】在第六步的最后，該項(xiàng)目組形成了一個解決方案，并具體去執(zhí)行，所以第七步的工作就是由組長定期撰寫項(xiàng)目進(jìn)展報告，交給監(jiān)察官。監(jiān)察官也要定期的檢查下屬各個項(xiàng)目組的工作。

這個階段性總結(jié)匯報和階段性檢查是很重要的，不能等到過了很長時間再去總結(jié)和檢查，那時就來不及了。就好像家長要定期檢查孩子的階段性學(xué)習(xí)進(jìn)展情況和學(xué)習(xí)成績一樣，等到期末考試不及格，那時再打孩子已經(jīng)沒有意義了，對孩子知識的學(xué)習(xí)沒有幫助，而且中間拉下了很多的課和知識都難以補(bǔ)上了。公司的管理也是一樣，在目標(biāo)管理的推動過程當(dāng)中，現(xiàn)在進(jìn)展到什么進(jìn)度了，目標(biāo)跟實(shí)際成果的差異有多少要及時掌握和了解，如何補(bǔ)救要趕緊討論出個結(jié)果。有什么問題和困難要盡早的把它解決掉，否則最后成本降不下來，你再去換人啊、罰款啊、扣工資啊、辭退員工啊都沒有什么太大的作用了，老問題還是老問題，永遠(yuǎn)也解決不掉，公司成本還是居高不下，期間花費(fèi)的超額成本你去找誰補(bǔ)償給你呢？

【8】推行連坐制度：根據(jù)各個成本降低項(xiàng)目組的最終結(jié)果，由成本降低委員會評審?fù)暌院螅l(fā)放獎金或者罰款。如果成本真的降下來了，低于100萬的成本降低額，發(fā)放50%的成本降低額給監(jiān)察官和項(xiàng)目小組成員；大于100萬小于500萬的成本降低額，發(fā)放30%的成本降低額給監(jiān)察官和項(xiàng)目小組成員；大于500萬的成本降低額，發(fā)放20%的成本降低額給監(jiān)察官和項(xiàng)目小組成員。沒完成任務(wù)的，監(jiān)察官和項(xiàng)目小組成員一塊扣錢，迫使監(jiān)察官不停的監(jiān)督、檢查、督促、協(xié)調(diào)項(xiàng)目組的工作，最終完成目標(biāo)。

【9】前20項(xiàng)工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的項(xiàng)目，不斷循環(huán)。

其實(shí)，只要發(fā)獎金的力度像上面的比例一樣大，絕對不會出現(xiàn)什么完不成任務(wù)的情況，大家全都被激勵起來了，玩了命的想辦法動腦筋，改善工作方法、節(jié)省節(jié)約每一分錢的花費(fèi)、相互監(jiān)視其他員工是否有貪污浪費(fèi)行為（因?yàn)閯e人貪污會影響到我拿獎金嘛），成本就能夠迅速的降下來。

成本控制最最核心的問題，就是“人被激勵起來了嗎？”公司怎么樣能夠讓員工的利益與公司的利益捆綁在一起，榮辱與共，為了公司與員工的共贏，為了員工自己更為美好的未來，員工自覺自愿的去學(xué)習(xí)、去參加培訓(xùn)、去改進(jìn)工作方法、去把公司的錢一分錢掰成八瓣花、去提高成本效益倍數(shù)，最終降低了成本？？無非就是把公司的一部分利益拿出來跟員工一塊分享而已（股權(quán)激勵、提成、發(fā)獎金）。這個思路很簡單，這個做法也很簡單，問題是很多老板不愿意這么做而已，所以員工在花公司的錢的時候也就毫不心疼、毫不手軟了。在這種情況下，可憐的財務(wù)經(jīng)理又能做些什么呢？他能控制住誰呢？他能精通每個崗位的工作是怎么做的嗎、需要花費(fèi)多少錢嗎、他能知道誰花多了誰花少了嗎，誰應(yīng)該多花點(diǎn)誰應(yīng)該少花點(diǎn)嗎？他管的過來嗎？累不死他才怪！

29.財務(wù)人員應(yīng)拋棄思想包袱，輕裝前進(jìn)：

【1】成本控制只能靠大家：

財務(wù)經(jīng)理其實(shí)是整個公司里面最沒有能力，去扛起各種成本控制指標(biāo)的人，去改善成本管理工作的人。因?yàn)槌杀径际窃跇I(yè)務(wù)部門消耗掉的，成本是在業(yè)務(wù)人員的手上發(fā)生的，他們的工作心態(tài)和業(yè)務(wù)能力決定了成本的高低，只不過是最后這些成本數(shù)字匯總到了財務(wù)部門。到了這個時候，已經(jīng)是一個業(yè)務(wù)結(jié)果了，財務(wù)經(jīng)理沒有能力去做這些成本改善、成本降低的工作，財務(wù)工作更像是一個儀表盤、溫度計一樣，顯示出來公司現(xiàn)在的成本水平處于高水平還是低水平，升高了還是降低了，比其他公司的成本項(xiàng)目高還是低，哪些成本項(xiàng)目高哪些成本項(xiàng)目低，僅此而已。財務(wù)部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具體工作，成本控制的事情要靠業(yè)務(wù)部門、要靠全公司所有的人一起動手，一起出力，才能真正的把成本降低下來。但是在實(shí)際工作中財務(wù)經(jīng)理往往被老板指定為負(fù)責(zé)去改善這些財務(wù)指標(biāo)和成本指標(biāo)的人，正如你讓公雞去下母雞的蛋，不是他的活卻讓他去干一樣，這是非常可笑、也是非常無奈的一件事情。

【2】不要欺負(fù)可憐的財務(wù)人員：

部門間的溝通應(yīng)該及時和暢通，研發(fā)部門的物料清單發(fā)生變化了、工藝路線發(fā)生變化了，應(yīng)該及時的通知財務(wù)部，這樣財務(wù)部才能把成本算準(zhǔn)確了，如果是反過來，財務(wù)部時時刻刻盯著研發(fā)部，不停得問物料清單、工藝路線今天有沒有發(fā)生改變，明天有沒有發(fā)生改變，非累死不可，財務(wù)部的人手也沒有那么多，其實(shí)就是一個研發(fā)部主動溝通的問題；

生產(chǎn)部也一樣，生產(chǎn)部自己使用代用材料和邊角余料，或者生產(chǎn)中出現(xiàn)了其他的變化，也要及時通知財務(wù)部，不然財務(wù)部老是拿著老資料在計算產(chǎn)品成本，必然算錯，然后挨老板的臭罵，這也是一個業(yè)務(wù)部門主動溝通的問題。

別的部門其實(shí)也存在這種情況，就是業(yè)務(wù)情況發(fā)生改變了，影響到成本和利潤了，都應(yīng)該及時的告訴財務(wù)部，（比如生產(chǎn)管理部有一批零件的外協(xié)加工費(fèi)比原來談的價錢高了15%，但是明年才會結(jié)算付款）否則財務(wù)部老是拿著定額成本、標(biāo)準(zhǔn)成本資料去計算成本，肯定算錯。

【3】推動全員成本控制：

如果一個公司的老板沒有降低成本意識（他總以為肉都爛在鍋里了），業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、公司員工也沒有成本控制意識，大家都認(rèn)為成本控制是財務(wù)部的工作，那么，這個公司的成本控制是很難搞好的，財務(wù)經(jīng)理會做的很艱難，然后還達(dá)不到什么好的效果。

（1）一定要不斷的向老板灌輸理念，成本管理應(yīng)該以人為本，人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵，從各個方面充分挖掘所有員工的潛力和調(diào)動員工積極性，是保證成本控制住的重要前提；

（2）一定要不斷的教育員工，讓他們認(rèn)識到企業(yè)是一個整體，企業(yè)內(nèi)部所有員工都應(yīng)結(jié)合自己的工作參與到全員成本控制里面來。

① 讓每個員工都了解自己在公司成本控制中的作用，明確自己的職責(zé)和權(quán)限；

② 建立起廣泛的責(zé)任成本制度，發(fā)動群眾共同參與制定各項(xiàng)消耗定額、費(fèi)用定額、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和成本控制目標(biāo)，并參照國際先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和指標(biāo)，使得上述指標(biāo)不斷的趨于合理。

③ 由于員工也知道自己負(fù)責(zé)什么成本指標(biāo)了，也參與了定額的制定，理解了標(biāo)準(zhǔn)建立的依據(jù)了，又通過獎金制度把他激勵起來了，這時候他就會真正的改變自己的工作方式，提高工作效率、杜絕浪費(fèi)、花每一分錢都斤斤計較，成本就真正控制住了。

21.先進(jìn)公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質(zhì)：

【1】人是公司中最寶貴的資源，管理人的時間、增加人的能力、培養(yǎng)復(fù)合型人才，是公司源源不斷創(chuàng)造利潤的保證和前提。

【2】人是各項(xiàng)成本的最基本的驅(qū)動元素，人一增加，各項(xiàng)成本都會增加。據(jù)統(tǒng)計，公司每增加一個人，大約會有45項(xiàng)費(fèi)用隨之增加，它們是：

（1）

工資；

（2）

獎金；

（3）

養(yǎng)老保險等各種保險；

（4）

住房公積金；（5）

招聘費(fèi)用；

（6）

檔案費(fèi)；

（7）

人才代理服務(wù)費(fèi)；

（8）

培訓(xùn)講師的費(fèi)用；

（9）

培訓(xùn)場地占用費(fèi)；

（10）

培訓(xùn)工作人員的費(fèi)用

（11）

福利費(fèi)；

（12）

餐費(fèi)補(bǔ)貼；

（13）

電話費(fèi)補(bǔ)貼；

（14）

交通費(fèi)補(bǔ)貼；

（15）

飲用水費(fèi)；

（16）

辦公用品費(fèi)；

（17）

公司年會費(fèi)用；

（18）

旅游補(bǔ)貼；

（19）

夏季防暑降溫補(bǔ)貼；

（20）

冬季取暖補(bǔ)貼；

（21）

房租補(bǔ)貼；

（22）

五一十一春節(jié)過節(jié)費(fèi)；

（23）

帶薪探親假

（24）

股票期權(quán)；

（25）

各種提成；

（26）

帶薪年假；

（27）

水電氣費(fèi)；

（28）

上網(wǎng)費(fèi)；

（29）

郵遞費(fèi)；

（30）

清潔用品費(fèi)；

（31）

名片印刷費(fèi)；

（32）

報紙雜志訂閱費(fèi)；

（33）

鑰匙磁卡費(fèi)；

（34）

辦公場地租金；

（35）

使用公司的辦公設(shè)備；

（36）

使用公司的其他固定資產(chǎn)

（37）

病假期間的基本工資；

（38）

工傷費(fèi)用；

（39）

對員工進(jìn)行業(yè)績評估的費(fèi)用；

（40）

維持員工滿意度的費(fèi)用；

（41）

解雇費(fèi)用；

（42）

與人有關(guān)的訴訟費(fèi)用；

（43）

新員工給予指導(dǎo)的費(fèi)用；

（44）

新員工工作做錯的失敗成本；

（45）

與員工進(jìn)行交流、溝通的費(fèi)用。

由以上列舉出來的，驚人的45項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目可以得到一個思路：如果能夠在保證工作數(shù)量、工作質(zhì)量的前提下盡量縮減雇傭的人員，則公司的成本開支可以大大的降低。這也就是為什么跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時候，第一個成本控制措施就是裁員的根本原因。

【3】精簡組織和員工的精髓就是：人員想辦法減到最少，用最少的人創(chuàng)造最大的效益，同時把在職員工的待遇不停的提高，最后公司、員工都賺到了錢。而不是大家都在吃大鍋飯，雖然餓不死但是也發(fā)不了財。

22.削減人工成本總的思路有4個：

（1）精簡組織，減少組織層數(shù)；

（2）通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)；

（3）在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過一些方法提高勞動生產(chǎn)率；

（4）消除系統(tǒng)性損耗。

下面分別加以說明。

23.精簡組織，減少組織層數(shù)

【1】首先衡量該組織的存在價值，是否真的需要這個部門、這個崗位；

【2】其次考察某個管理者的管理幅度：一個管理者的直接下屬以7-10人為宜，直接下屬過多或者過少都是不合適的；

【3】管理層次：

（1）首先要有一個合理的匯報關(guān)系，重新安排匯報關(guān)系，最影響利潤的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，盡可能提高關(guān)鍵部門的匯報層次。

（2）其次簡化管理層次，推行扁平化管理，縮短上下級溝通的時間，提高溝通速度。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，層數(shù)越少越好，三層最好：

① 第一層：基層員工；

②第二層：中層經(jīng)理、主管；

②第三層：高層經(jīng)理、副總、總經(jīng)理；

有些集團(tuán)公司規(guī)模龐大，總經(jīng)理下面可以設(shè)多個副總，但是最好不要多過10個副總。每個副總分管多個部門，但是最好不要多過10個部門。對于中層經(jīng)理，盡量少設(shè)副經(jīng)理、副主管。實(shí)在是需要設(shè)副主管，那就讓這個副主管兼任多個部門的副主管。

（3）精簡機(jī)構(gòu)，減少人浮于事的情況。裁減管理水平低下的管理人員，如果可行的話，可以考慮合并一些部門。不稱職的人在公司內(nèi)的職位越高，對公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時果斷，心要硬、手要狠、動作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。

（4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業(yè)務(wù)單元，只要扭虧無望，或是在公司業(yè)務(wù)單元的成本效率倍數(shù)排名中總是最后一名，就果斷砍掉，把資源投入到回報更高的業(yè)務(wù)單元中去。

【4】組織結(jié)構(gòu)分析：在平時的日常工作過程中，需要不斷的問自己以下問題：

（1）

這個部門真的是有必要存在嗎？

（2）

這個部門的每個人都在做什么工作，需要這么多的人嗎？

（3）

這些員工都是合格的員工、優(yōu)秀的員工、精練的員工嗎？

（4）

職位、崗位的分配合理嗎？從基層員工到高級主管之間，有必要分出那么多層嗎？有必要設(shè)置那么多的副職嗎？

（5）

研發(fā)部門的人員和銷售部門的人員是否還需要再繼續(xù)加強(qiáng)力量？

以上的5個問題就是組織結(jié)構(gòu)分析，它對公司的利潤起著很重要的作用，可以每年進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)分析，防止出現(xiàn)“隨著公司的持續(xù)運(yùn)營，人員在緩慢增加”的現(xiàn)象。

24.通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)

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對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。如果我們直接去找某部門經(jīng)理，說你這個部門的人員太多了，需要削減，他通常是不會接受的。我們只能通過工作抽樣的方法，用數(shù)據(jù)來說話，來裁減人手。

【1】

工作抽樣的目的：工作抽樣的目的是為了統(tǒng)計出在上班時間內(nèi)，有多少時間是生產(chǎn)性時間、創(chuàng)造價值的時間，有多少時間是非生產(chǎn)性時間、不創(chuàng)造價值的時間。最終達(dá)到每個人在上班的時間內(nèi)，更多的是在做生產(chǎn)性的工作、創(chuàng)造價值的工作。這樣一來員工的工作效率就提高了。同時也能看出來一臺機(jī)器、一條生產(chǎn)線、一個員工、一個班組、一個車間、一個部門、一個分廠最合理的工作人數(shù)是多少。

【2】

工作抽樣的程序：

（1）

先召集和培訓(xùn)觀察員，教給他相關(guān)的知識，應(yīng)該怎么去觀察和記錄工時；

（2）

與相關(guān)部門提前打好招呼，觀察員進(jìn)入車間、或辦公室或某崗位，模擬工作抽樣，確保正確記錄工時；

（3）

對模擬抽樣結(jié)果進(jìn)行分析和總結(jié)以后，形成實(shí)地工作抽樣的行動方案；

（4）

開始正式觀察和記錄工時，記錄每個人、每臺機(jī)器在做什么、做事的起止時間，從而得出3個統(tǒng)計資料：

① 員工工作時間占全部上班時間的百分比；

② 員工做每一件事的耗用時間和工作速度；

③ 機(jī)器利用率。

（5）

利用第四步得到的統(tǒng)計資料去跟該部門經(jīng)理談判，要求他重新安排人手、壓縮人員編制。這時因?yàn)槭悄脭?shù)據(jù)說話的，部門經(jīng)理通常都會接受；

（6）

在實(shí)際工作中還有一種簡單有效的方法，就是不搞工作抽樣，直接要求每個部門減少一個人，硬性指標(biāo)。然后工作會重新分配給剩下的人。過上半年一年，再硬性要求每個部門再減少一個人，直至減無可減，實(shí)在是減不下去了才停止。不過這個方法有些主觀拍腦袋決策，不如工作抽樣法更為科學(xué)可信。

【3】

工作抽樣應(yīng)注意的問題：

（1）

交叉抽樣：本部門抽樣別的部門的工作，自己不能抽查自己；

（2）

隨機(jī)抽樣：要考慮樣本的代表性。不能只觀察一次。要在不同的月份、一天當(dāng)中不同的時段、不同的班次、淡季旺季都去觀察，這樣的數(shù)據(jù)才是合理的。最終使得公司人數(shù)保持一個合理的最低水平。

25.在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率

靈活調(diào)配人員的先決條件是訓(xùn)練原先不會做某項(xiàng)工作的人學(xué)著去做某項(xiàng)工作，直到訓(xùn)練到他會做為止。

【1】

加強(qiáng)職能訓(xùn)練：

（1）

領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的訓(xùn)練；

（2）

員工執(zhí)行力的訓(xùn)練；

（3）

工作方法、操作方法訓(xùn)練；

（4）

新進(jìn)公司的員工訓(xùn)練；

（5）

部門之間的交叉訓(xùn)練；

（6）

員工的多職能訓(xùn)練；

【2】

推行職務(wù)代理制度：每個人都必須訓(xùn)練2個人學(xué)會做他的工作，目的是讓每件事情在公司里面都有3個人會做。通過這種訓(xùn)練以后，靈活調(diào)動目前沒事做的人員去支援忙的手忙腳亂的人員就容易多了。

【3】

輪調(diào)制度：一個部門里面的人，2-3年輪調(diào)一次，保證一個人會做他部門內(nèi)部的所有事情。【2】和【3】在公司處于發(fā)展壯大時期特別有用，隨時可以有合格的人才安排到新出現(xiàn)的崗位上去。

【4】

在二線人員、職能部門的人員之中挖掘勞動力潛力：

（1）

首先觀察、記錄、檢查職能部門的人員的工作量是否是飽和的，看一看每人每天的實(shí)際工作狀況是否是飽和的；

（2）

某個職能部門的崗位，本來規(guī)定的有這個崗位需要做哪些工作的崗位說明書，但并不是說這個員工只能做這些工作，別的工作不能做。如果他不會做別的工作，通過【2】和【3】讓他變得會做，然后對于公司來說，這個人就增加了一塊可用勞動力了；

（3）

當(dāng)這個員工的工作并不飽和時，可以讓他兼任他人工作中的一部分或全部工作。當(dāng)工作量增加時，或公司裁員時，工作就可以很輕松的分配給剩余人員，而不用擔(dān)心出問題。這樣一來成本也就降低了。

（4）

我們還可以檢查每一個人的工作方法是否是先進(jìn)有效的，幫助他們、訓(xùn)練他們掌握更為先進(jìn)、快速的工作方法，減少做某項(xiàng)工作的勞動時間，然后把節(jié)省下來的時間去做別的工作。比如EXCEL的篩選功能比挨頁翻賬本憑證快的多了，分類匯總和數(shù)據(jù)透視表功能比按計算器和打算盤快的多了。

【5】在做雜務(wù)、輔助性工作的人員之中挖掘勞動力潛力：

對于公司雇傭的秘書、前臺、司機(jī)、保安、清潔工，可以讓他們做一些隨時可以開始、隨時可以停止的工作，比如：

（1）

打電話通知各部門主管開會；

（2）

布置會場；

（3）

傳真、復(fù)印非機(jī)密文件；

（4）

往電腦里面錄入文字和數(shù)據(jù)；

（5）

收發(fā)信件、郵件；

（6）

跑腿送個發(fā)票、單據(jù)、非機(jī)密文件、物品；

總之就是不讓他們閑著，充分利用8小時上班時間。因?yàn)檎f不好聽的話，公司雇傭他，已經(jīng)買下了他一個月22天、一天8小時的時間，這8個小時是屬于公司的，所以公司要盡量利用這8小時上班時間。理論上來講，員工可以有半個小時的休息時間，實(shí)際工作時間應(yīng)該是7.5個小時。有些日本企業(yè)很惡心，把廁所設(shè)在辦公區(qū)外面，員工要上廁所先得刷卡才能打開辦公區(qū)的門，出去上廁所，回來時也要刷卡才能開門進(jìn)來。這樣一來，電腦就可以統(tǒng)計這個員工一天上廁所花了多少時間，由于上廁所時間不算做是工作時間，于是月底相應(yīng)扣掉一塊工資。害的員工只好下班了不敢走，非得在辦公室把上廁所的時間待夠才敢下班。我以前一直不理解為什么日本人上廁所總是要小跑著去，還以為是日本人老是憋不住，后來才弄明白是門禁磁卡把人給管住了，成本控制做到這個地步就有些惡心了，不是人性化管理。

【6】衡量員工的生產(chǎn)效率：雖然公司通過以上方法，將員工人數(shù)降了下來，但是員工的工作效率如何，還是得通過計算勞動效率指標(biāo)來看個明白：

（1）

直接勞動力效率：直接勞動力是指生產(chǎn)線上的操作人員，包括生產(chǎn)主管、車間主任，不包括維修人員、倉庫人員、清潔人員、質(zhì)檢人員。

① 公式：直接勞動力效率=合格品產(chǎn)量÷直接勞動力合計工時

其中，直接勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實(shí)際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

② 直接勞動力效率用來反應(yīng)生產(chǎn)線人數(shù)配置是否合理，直接勞動力效率越高，說明用來制造同一生產(chǎn)量的工作時間耗費(fèi)的越少。如果某個人、某個班組、某個機(jī)器、某個車間的直接勞動力效率比別的人、班組、機(jī)器、車間的直接勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

③ 分子也可以是銷售收入，用來計算一線生產(chǎn)人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結(jié)構(gòu)是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

（2）

總勞動力效率：總勞動力=直接勞動力+生產(chǎn)單位行政人員+生產(chǎn)單位技術(shù)人員+質(zhì)檢員+倉庫管理人員。基本上總勞動力就是生產(chǎn)分廠的所有員工。但是不包括公司的市場人員、銷售人員、研發(fā)人員、財務(wù)人員、人力資源人員、工會人員等人。

①公式：總勞動力效率=合格品產(chǎn)量÷總勞動力合計工時

其中，總勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實(shí)際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

②總勞動力效率用來反應(yīng)某個分廠的人數(shù)配置是否合理

勞動力效率越高，說明用來制造同一生產(chǎn)量的工作時間耗費(fèi)的越少。如果某個分廠的總勞動力效率比別的分廠的總勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

④ 分子也可以是銷售收入，用來計算某分廠人員創(chuàng)造的收入有多少，跟歷史數(shù)據(jù)比較時高了還是低了，以此來判斷組織結(jié)構(gòu)是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

26.消除系統(tǒng)性損耗：

系統(tǒng)性損耗是指在公司的系統(tǒng)、規(guī)則和指導(dǎo)方針建立起來以后，沒有將它們持續(xù)貫徹到實(shí)際行動中而產(chǎn)生的，與預(yù)期之間的差異。比如ISO9000系統(tǒng)、管理制度、工藝規(guī)程、檢驗(yàn)手段、檢驗(yàn)方法等原先訂立好的東西，卻沒有得到具體的執(zhí)行。

系統(tǒng)損耗會帶來大量的浪費(fèi)，從而導(dǎo)致成本不斷增加。消除系統(tǒng)損耗對于培養(yǎng)全員成本意識有十分積極的作用，是提高公司業(yè)績的一種有效途徑。比如說，公司設(shè)立起來各種制度、流程、方法、報表以后：

【1】

公司設(shè)立起來流程以后，每一個工作流程就是一道關(guān)卡，工作要經(jīng)過這些關(guān)卡，在每一個關(guān)卡面前都需要等待審批，申請的人在等待審批，審批的人在做審批工作。這都會耗費(fèi)一定的時間。可是如果多個環(huán)節(jié)中有1個環(huán)節(jié)執(zhí)行不力或是沒有執(zhí)行，很可能造成整件事情失去了流程想要達(dá)到的效果。那么整個流程中前面環(huán)節(jié)的等待時間和審核時間就形成了一種浪費(fèi)。而且關(guān)卡多，所需要的人員就多，又是一種浪費(fèi)。

【2】

公司設(shè)立起來管理報表以后，就需要有人去填制報表，有人去分析報表，有人去審閱報表。但是如果某些報表實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)并不看，或是對工作沒什么幫助，他一接到報表就鎖到抽屜里去了，那么前面環(huán)節(jié)的人何必要去填制和分析報表呢？這也是浪費(fèi)。

總之，公司設(shè)立的各種制度、流程、方法、報表貴精不貴多，有效、有用就行了，不執(zhí)行的、執(zhí)行不力的制度、流程、方法、報表都應(yīng)該改革或砍掉。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃

（五）27.每一個公司都會對下屬的各個部門經(jīng)理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅局限在部門經(jīng)理的高度，單獨(dú)的考慮本部門工作應(yīng)該如何做，本部門的成本費(fèi)用應(yīng)該如何降低，往往會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結(jié)果。比如：

【1】采購部門有降低采購成本的壓力，于是便購買低品質(zhì)的材料。結(jié)果是采購成本確實(shí)降低了，但是生產(chǎn)出來的不合格品、廢品卻增加了，生產(chǎn)成本增加了；

【2】采購部門為了享受供應(yīng)商的折扣而大量采購，結(jié)果是采購成本確實(shí)降低了，但是儲存成本卻增加了，而且企業(yè)形成呆滯材料的風(fēng)險大大增加了；

【3】生產(chǎn)部門少生產(chǎn)一些產(chǎn)品，則庫存成本降低了，也減少了因過量生產(chǎn)而造成的損失。但是由于產(chǎn)品生產(chǎn)不足，很可能造成脫銷的情況，銷售收入下降了，客戶也下次會轉(zhuǎn)而購買競爭對手的產(chǎn)品，也影響了以后的銷售收入的下降；

【4】生產(chǎn)部門多生產(chǎn)一些產(chǎn)品，則機(jī)器調(diào)試時間減少，工人和機(jī)器可以連續(xù)操作、連續(xù)生產(chǎn)，生產(chǎn)效率提高了，攤薄了固定成本。但是儲存成本卻增加了，而且企業(yè)形成呆滯存貨的風(fēng)險大大增加了，也無法滿足客戶對產(chǎn)品多樣化的要求，影響了以后的銷售收入的下降；

【5】機(jī)器維修保養(yǎng)部門有降低成本的壓力，于是便減少維修時間、減少維修用料的消耗、減少對操作工人的培訓(xùn)，于是維修費(fèi)用確實(shí)下降了，但是機(jī)器故障停機(jī)卻增加了、工傷事故增加了、生產(chǎn)效率降低了，生產(chǎn)成本增加了；

【6】生產(chǎn)計劃部門為了降低部門成本，削減了幾個員工，結(jié)果是本部門成本確實(shí)降低了，但是由于生產(chǎn)計劃規(guī)劃的不好、安排的不好，該采購時沒采購，該下料時沒下料，導(dǎo)致采購部門緊急采購成本增加，生產(chǎn)部門停工待料，生產(chǎn)效率降低，影響準(zhǔn)時交貨率，采購成本、生產(chǎn)成本同時提高；

【7】研發(fā)部門為了滿足客戶需求、促進(jìn)產(chǎn)品銷售，設(shè)計了特殊規(guī)格的產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品規(guī)格。結(jié)果是銷售收入上升了，但是生產(chǎn)損耗也會上升、生產(chǎn)效率會下降、生產(chǎn)成本會上升；

由以上情況可以看出，每一個職能部門在做決策時，對自己的部門絕對是有利的，符合成本下降的目標(biāo)，但是別的部門卻因此而增加了不必要的成本。職能部門單獨(dú)去降低成本，往往會造成企業(yè)整體成本的上升，而且這種企業(yè)整體成本的上升額很可能比單一部門成本下降額要大得多。

要解決這個問題，只有站在總經(jīng)理的高度，以降低全公司成本為目標(biāo)來考慮各項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目的控制思路和控制方法才行。還是那句老話，成本控制的精髓只有一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

28.以下介紹站在總經(jīng)理的高度，降低成本費(fèi)用的詳細(xì)方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委員會”，主席是總經(jīng)理，副主席是財務(wù)總監(jiān)，委員是各部門經(jīng)理。

【2】第二步，大家開會討論，找出公司成本管理上目前存在的問題，也可以采用遞交書面提案的方式，一個提案可以提出多個成本問題，一個成本問題就是一個項(xiàng)目。

【3】第三步，匯總提交上來的問題和項(xiàng)目，進(jìn)行重要性排序：

（1）

又緊急又重要的工作，自己馬上做；

（2）

又緊急又不重要的工作，授權(quán)給下屬，讓下屬馬上做；

（3）

又重要又不緊急的工作，以后再由自己做；

（4）

又不重要又不緊急的工作，要么以后授權(quán)給下屬，讓下屬去做，要么干脆不做。

【4】第四步，重要性排名1-20名項(xiàng)目，首先拿出來做改善。每一個項(xiàng)目根據(jù)魚骨圖，列出很多的影響因素，逐層細(xì)分，一直細(xì)分到可以具體控制的明細(xì)工作上面，找出成本驅(qū)動因素，找出影響成本的具體原因?yàn)橹梗?/p>

【5】第五步，根據(jù)影響該項(xiàng)目成本的具體原因和成本驅(qū)動因素，確定這件事的主要負(fù)責(zé)部門和協(xié)助支援部門（之所以這么設(shè)立是因?yàn)槌杀倦y題往往是部門間的配合出了問題，部門內(nèi)部的問題比較好辦一些），進(jìn)而成立項(xiàng)目組，指定一個組長，還要給這個項(xiàng)目組配一個監(jiān)察官。這個監(jiān)察官在公司的行政級別通常比較高，有可能是部門經(jīng)理，甚至是副總、總經(jīng)理。

【6】第六步，監(jiān)察官和組長根據(jù)這個成本項(xiàng)目和組員的組成情況：

（1）

先開項(xiàng)目組討論會，了解這個項(xiàng)目的現(xiàn)狀如何，問題的所在；

（2）

針對現(xiàn)狀和問題之所在，討論解決辦法。通過聘請專家、上培訓(xùn)課、交流先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)等方法，教給大家先進(jìn)的工作方法，或是大家一起研究這個事應(yīng)該怎么才能做得更好。找出徹底改進(jìn)的方法，使與本成本項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)工作做到盡善盡美，精益求精；

（3）

確定下來本項(xiàng)目需要達(dá)到的工作目標(biāo)和完成時限；

（4）

根據(jù)（2）和（3），編制工作任務(wù)分配表，給每個組員分配具體的工作，書面記錄哪個人負(fù)責(zé)哪個部分的工作，完成時限是什么。

【7】在第六步的最后，該項(xiàng)目組形成了一個解決方案，并具體去執(zhí)行，所以第七步的工作就是由組長定期撰寫項(xiàng)目進(jìn)展報告，交給監(jiān)察官。監(jiān)察官也要定期的檢查下屬各個項(xiàng)目組的工作。

這個階段性總結(jié)匯報和階段性檢查是很重要的，不能等到過了很長時間再去總結(jié)和檢查，那時就來不及了。就好像家長要定期檢查孩子的階段性學(xué)習(xí)進(jìn)展情況和學(xué)習(xí)成績一樣，等到期末考試不及格，那時再打孩子已經(jīng)沒有意義了，對孩子知識的學(xué)習(xí)沒有幫助，而且中間拉下了很多的課和知識都難以補(bǔ)上了。公司的管理也是一樣，在目標(biāo)管理的推動過程當(dāng)中，現(xiàn)在進(jìn)展到什么進(jìn)度了，目標(biāo)跟實(shí)際成果的差異有多少要及時掌握和了解，如何補(bǔ)救要趕緊討論出個結(jié)果。有什么問題和困難要盡早的把它解決掉，否則最后成本降不下來，你再去換人啊、罰款啊、扣工資啊、辭退員工啊都沒有什么太大的作用了，老問題還是老問題，永遠(yuǎn)也解決不掉，公司成本還是居高不下，期間花費(fèi)的超額成本你去找誰補(bǔ)償給你呢？

【8】推行連坐制度：根據(jù)各個成本降低項(xiàng)目組的最終結(jié)果，由成本降低委員會評審?fù)暌院螅l(fā)放獎金或者罰款。如果成本真的降下來了，低于100萬的成本降低額，發(fā)放50%的成本降低額給監(jiān)察官和項(xiàng)目小組成員；大于100萬小于500萬的成本降低額，發(fā)放30%的成本降低額給監(jiān)察官和項(xiàng)目小組成員；大于500萬的成本降低額，發(fā)放20%的成本降低額給監(jiān)察官和項(xiàng)目小組成員。沒完成任務(wù)的，監(jiān)察官和項(xiàng)目小組成員一塊扣錢，迫使監(jiān)察官不停的監(jiān)督、檢查、督促、協(xié)調(diào)項(xiàng)目組的工作，最終完成目標(biāo)。

【9】前20項(xiàng)工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的項(xiàng)目，不斷循環(huán)。

其實(shí)，只要發(fā)獎金的力度像上面的比例一樣大，絕對不會出現(xiàn)什么完不成任務(wù)的情況，大家全都被激勵起來了，玩了命的想辦法動腦筋，改善工作方法、節(jié)省節(jié)約每一分錢的花費(fèi)、相互監(jiān)視其他員工是否有貪污浪費(fèi)行為（因?yàn)閯e人貪污會影響到我拿獎金嘛），成本就能夠迅速的降下來。

成本控制最最核心的問題，就是“人被激勵起來了嗎？”公司怎么樣能夠讓員工的利益與公司的利益捆綁在一起，榮辱與共，為了公司與員工的共贏，為了員工自己更為美好的未來，員工自覺自愿的去學(xué)習(xí)、去參加培訓(xùn)、去改進(jìn)工作方法、去把公司的錢一分錢掰成八瓣花、去提高成本效益倍數(shù)，最終降低了成本？？無非就是把公司的一部分利益拿出來跟員工一塊分享而已（股權(quán)激勵、提成、發(fā)獎金）。這個思路很簡單，這個做法也很簡單，問題是很多老板不愿意這么做而已，所以員工在花公司的錢的時候也就毫不心疼、毫不手軟了。在這種情況下，可憐的財務(wù)經(jīng)理又能做些什么呢？他能控制住誰呢？他能精通每個崗位的工作是怎么做的嗎、需要花費(fèi)多少錢嗎、他能知道誰花多了誰花少了嗎，誰應(yīng)該多花點(diǎn)誰應(yīng)該少花點(diǎn)嗎？他管的過來嗎？累不死他才怪！

29.財務(wù)人員應(yīng)拋棄思想包袱，輕裝前進(jìn)：

【1】成本控制只能靠大家：

財務(wù)經(jīng)理其實(shí)是整個公司里面最沒有能力，去扛起各種成本控制指標(biāo)的人，去改善成本管理工作的人。因?yàn)槌杀径际窃跇I(yè)務(wù)部門消耗掉的，成本是在業(yè)務(wù)人員的手上發(fā)生的，他們的工作心態(tài)和業(yè)務(wù)能力決定了成本的高低，只不過是最后這些成本數(shù)字匯總到了財務(wù)部門。到了這個時候，已經(jīng)是一個業(yè)務(wù)結(jié)果了，財務(wù)經(jīng)理沒有能力去做這些成本改善、成本降低的工作，財務(wù)工作更像是一個儀表盤、溫度計一樣，顯示出來公司現(xiàn)在的成本水平處于高水平還是低水平，升高了還是降低了，比其他公司的成本項(xiàng)目高還是低，哪些成本項(xiàng)目高哪些成本項(xiàng)目低，僅此而已。財務(wù)部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具體工作，成本控制的事情要靠業(yè)務(wù)部門、要靠全公司所有的人一起動手，一起出力，才能真正的把成本降低下來。但是在實(shí)際工作中財務(wù)經(jīng)理往往被老板指定為負(fù)責(zé)去改善這些財務(wù)指標(biāo)和成本指標(biāo)的人，正如你讓公雞去下母雞的蛋，不是他的活卻讓他去干一樣，這是非常可笑、也是非常無奈的一件事情。

【2】不要欺負(fù)可憐的財務(wù)人員：

推薦：財務(wù)人員必看的一部好書《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》。《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》是國內(nèi)第一部走直線、全過程案例、系統(tǒng)化管理的著作！也是國內(nèi)第一部敢于對財務(wù)人員承諾全過程系統(tǒng)化實(shí)戰(zhàn)效果的好書，財務(wù)人員必看！

部門間的溝通應(yīng)該及時和暢通，研發(fā)部門的物料清單發(fā)生變化了、工藝路線發(fā)生變化了，應(yīng)該及時的通知財務(wù)部，這樣財務(wù)部才能把成本算準(zhǔn)確了，如果是反過來，財務(wù)部時時刻刻盯著研發(fā)部，不停得問物料清單、工藝路線今天有沒有發(fā)生改變，明天有沒有發(fā)生改變，非累死不可，財務(wù)部的人手也沒有那么多，其實(shí)就是一個研發(fā)部主動溝通的問題；

生產(chǎn)部也一樣，生產(chǎn)部自己使用代用材料和邊角余料，或者生產(chǎn)中出現(xiàn)了其他的變化，也要及時通知財務(wù)部，不然財務(wù)部老是拿著老資料在計算產(chǎn)品成本，必然算錯，然后挨老板的臭罵，這也是一個業(yè)務(wù)部門主動溝通的問題。

別的部門其實(shí)也存在這種情況，就是業(yè)務(wù)情況發(fā)生改變了，影響到成本和利潤了，都應(yīng)該及時的告訴財務(wù)部，（比如生產(chǎn)管理部有一批零件的外協(xié)加工費(fèi)比原來談的價錢高了15%，但是明年才會結(jié)算付款）否則財務(wù)部老是拿著定額成本、標(biāo)準(zhǔn)成本資料去計算成本，肯定算錯。

【3】推動全員成本控制：

如果一個公司的老板沒有降低成本意識（他總以為肉都爛在鍋里了），業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、公司員工也沒有成本控制意識，大家都認(rèn)為成本控制是財務(wù)部的工作，那么，這個公司的成本控制是很難搞好的，財務(wù)經(jīng)理會做的很艱難，然后還達(dá)不到什么好的效果。

（1）一定要不斷的向老板灌輸理念，成本管理應(yīng)該以人為本，人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵，從各個方面充分挖掘所有員工的潛力和調(diào)動員工積極性，是保證成本控制住的重要前提；

（2）一定要不斷的教育員工，讓他們認(rèn)識到企業(yè)是一個整體，企業(yè)內(nèi)部所有員工都應(yīng)結(jié)合自己的工作參與到全員成本控制里面來。

① 讓每個員工都了解自己在公司成本控制中的作用，明確自己的職責(zé)和權(quán)限；

② 建立起廣泛的責(zé)任成本制度，發(fā)動群眾共同參與制定各項(xiàng)消耗定額、費(fèi)用定額、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和成本控制目標(biāo)，并參照國際先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和指標(biāo)，使得上述指標(biāo)不斷的趨于合理。

③ 由于員工也知道自己負(fù)責(zé)什么成本指標(biāo)了，也參與了定額的制定，理解了標(biāo)準(zhǔn)建立的依據(jù)了，又通過獎金制度把他激勵起來了，這時候他就會真正的改變自己的工作方式，提高工作效率、杜絕浪費(fèi)、花每一分錢都斤斤計較，成本就真正控制住了。

---------------------30.后記：

本文中所介紹的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)主要來自跨國公司公開出版的成本控制書籍和音像制品，都是很先進(jìn)、很實(shí)用的成本控制經(jīng)驗(yàn)，對提高公司的管理水平幫助極大。

我本人在寫作過程中再一次的加深了我對成本控制的理解和認(rèn)識，并樂在其中。當(dāng)財務(wù)知識積累到了一定的程度時，就會發(fā)現(xiàn)知識其實(shí)都是相通的。我們在談及制造業(yè)成本控制的時候，也涉及了以下領(lǐng)域：