第一篇：關于成本核算方法、步驟、成本分析

關于成本核算方法、步驟、成本分析的簡單回復

成本核算的方法根據企業生產產品的特點來定：主要看產品是否是多步驟生產（生產工藝的特點）；半成品是否有銷售的情況（如果有銷售，可能需要采用分步核算，以便準確核算半成品的成本）；工作（成本/生產）中心是按照產品來分還是工藝來分。

如何核算成本：首先歸集產品的材料成本，一般都需要技術部門提供產品的BOM（物料清單），以確保按訂單或者生產計劃生產的時候領料的準確。（一般會問生產線出現來料不良和損壞怎么處理：退倉并補領即可，損壞部分需要當月預提計入制費，損壞材料報廢的時候，沖預提，并將報廢材料的價值從原材料科目轉出，來料不良屬于供應商的責任，退返供應商有退貨和換貨兩種處理方式）。

接下來是直接人工的分攤：選擇投入工時或者完成工時來分攤當月的人工費。在線是否分攤人工，可根據公司的在線是否比例小，而且在線的量較穩定，一般公司都希望不要將費用分攤給在制品，如果核算在制品的人工，可以根據投入工時、完工程度、投料的比重作為依據來分攤。

制費的分攤：選擇投入工時或者完成工時或者機器工時來分攤當月的制費，也可選擇人工工時和機器工時并行的辦法（部分費用采用機器工時分攤，部分采用人工工時分攤）。在線是否分攤，同直接人工的做法。

成本分析：可按當月銷售分析毛利率、凈利率；完全成本法（做分產品損益表將期間費用選擇一定標準分攤給產品）下的凈利率；可按當月生產當月全部銷售的假設做以上兩個成本分析表（因為當月的實際業績并未在銷售中全部體現，當月的生產全部銷售與當月投入的成本費用配比，更能反映企業的經營成果）；費用的分析，可以做當月的人工、制費、期間費用除當月的投入工時、銷售工時，以便與以前月份的單位工時費用比較。發現費用異常需要查找原因，給管理提供有用的信息。

一、庫存物流與總賬信息流的對應關系表

物流（材料/人工/費用 狀態）信息流（總賬）材料采購入庫/退貨

應付賬款、原材料 增加/減少

材料的報廢申請/退港或者作為廢品出售

費用預提，材料轉入報廢倉，不涉及材料/原材料 減少 沖 預提 直接材料的領用

原材料 減少，生產成本－直接材料 增加 輔料的領用（產品上不直接體現，價值低）制造費用 增加，原材料 減少 生產線材料損壞退損壞倉/來料不良倉 生產成本－直接材料 減少，原材料 增加

來料不良退返供應商（退貨/換貨）原材料 減少，應付賬款 減少/從來料不良倉調撥到換貨倉 直接工人勞動的消耗

應付工資，生產成本－直接人工 增加 制費的歸集、分攤

制造費用 轉出，生產成本－制造費用 增加

成品半成品完工入庫

半成品、庫存商品增加，生產成本的三個明細科目轉出 成品銷售收入/銷售成本結轉

應收賬款、主營業務收入/主營業務成本增加、庫存商品減少 全年銷售成本結轉金額的核實

與總賬主營業務成本勾稽（成本倒扎表）工單在制明細表（ERP系統可提供）

生產成本－直接材料、直接人工、制造費用

二、庫存賬與總賬對賬：庫存材料/輔料于總賬原材料科目一致；半成品倉半成品于總賬半成品一致；成品倉成品與庫存商品科目一致；在線的材料及工單（生產任務書）投入未結轉部分的人工制費與總賬生產成本科目余額一致。

*物流與信息流的對應，如出納的現金與現金日記賬必須對應同理，故所有物流的轉移、領用、報廢、入庫、退貨、銷售、處置都需要在總賬做相關的分錄。

三、材料盤點注意事項：

1、時機選擇在月末，所有工單必須完工、成品入庫，2、靜態盤點：所有在線物料分門別類擺放，禁止物料移動；

3、點數員先填寫盤點副卡，核數員核實無誤后填寫正式盤點卡（一式三聯：盤點部門、財務、稅務）；

4、盤點卡領用時登記，收卡的時候保證所有發出的卡收齊，領用份數＝使用份數+作廢份數+空白份數（嚴禁將作廢、空白盤點卡撕碎丟掉）。

四、財務對公司物料的控制：

1、采購入庫、發料等所有業務必須有規范的操作，保證有單據支持；

2、按照生產計劃發料，禁止超工單需領用量領料；

3、定期盤點；

4、呆滯存貨的檢查（連續3個月、半年、1年沒有領用的材料）及對策；

5、采購量合理性的判定（當月采購的量/實際耗用，一般超過2就需查明原因）

**暫估進項稅處理技巧

原材料購進確認的應付可能包含進項稅，而進項稅票什么時候收到并掃描與確認的月份可能大多不一致。現在介紹一種簡單的處理辦法。

1、采購入庫

Cr：原材料 10000 Cr：待攤費用－暫估進項稅 1700 分供應商核算 Dr：應付賬款 11700

2、收到發票并掃描當月

Cr：應交稅金－應交增值稅－進項稅 1700 Dr：待攤費用－暫估進項稅 1700 分供應商核算

3、技巧：無論發票是在應付確認的前月收到、當月收到還是之后收到，兩筆分錄可以照做，如果暫估進項在借方，證明應付已確認，而稅票未收到或未掃描，暫估進項在貸方，證明發票已經掃描，但是應付還未確認（材料采購一般不會出現，有些運輸費發票和零星采購沒有入庫存賬的，發票一般都掃描較早，而財務收到付款資料較晚）。對于當月收到當月掃描的也分開分錄做，不直接做進項稅科目，因為這樣處理，可以減少對賬。

成本會計涉及賬表及功能：

1、料件領用明細表：新規成品、改修成品、改制成品領用的直接材料、半成品、成品，用于核算當月領用的成本，借方：生產成本（直接材料、直接人工、制造費用），貸方：原材料、半成品、庫存商品

2、費用性領料明細表：非直接材料，費用性領料：輔料、廠內用品、消耗品等，借方：制造費用，貸方：原材料

3、直接人工分配表：將當月生產線直接人員的工資分配到每一個工單，按照工作中心匯總工時，匯總工時作為分攤制費的標準之一。借方：生產成本（直接人工），貸方：應付工資。

4、制造費用分攤表：按照誰受益誰承擔的原則，將當月的制費經過多次分配計入工作中心或者產品（ERP系統只要計入到工作中心，系統自動分攤到產品）。

5、完工入庫明細表：當月完工入庫成品/半成品的數量，成本（材料成本、人工成本、制費成本）借方：庫存商品/半成品，貸方：生產成本（直接材料、直接人工、制造費用）。

6、產品銷售成本明細表：統計當月銷售產品的成本（直接材料、直接人工、制造費用）借方：主營業務成本，貸方：庫存商品。

7、在制工單成本明細表：統計工單月初在制的料工費，本月投入的料工費，本月產出的料工費及月末結存的料工費，核對工單在制的料工費與總賬是否相符。

8、完工產品成本分析表：按照當月完工產品的成本，假設當月全部銷售（按當月的銷售單價）計算產品的毛利。

9、產品銷售損益明細表：按照當月銷售產品的成本，計算當月各類產品的銷售毛利。

10、進耗存報表/產銷存報表：分開材料和成品統計，核對總賬與明細賬存貨類別是否相符。

問:有家公司是按客戶訂單生產的,沒有自己產品,而每個客戶的產品又分很多種,每個月的產品也不同,那這樣的話,那個庫存帳我不知道該怎么設了,基本上是沒庫存的,偶爾都是發了貨未開發票掛在帳上的,一般都是做什么出什么,如果我按每個名稱設置明細帳的話.工作就很大,而且好象也沒什么必要一樣,都是當月進當月出.請問象這樣的話應該怎么處理較好.我是這樣想的,如果本月入庫發貨未開發票就做入庫存帳,如果當月入庫當月開發票出庫的話,就不入庫存帳,這樣可以嗎？.謝謝

答:“按客戶訂單生產”，材料是客戶提供還是公司自購？“沒有自己的產品”是沒有自己自主銷售產品的意思吧。“客戶產品很多，每個月產品也不同”這種情況應該不多，產品種類雖多，但是每月新的產品應該在少數。“偶爾都是發了貨未開發票掛在帳上”這樣的做法不對，貨發出后，客戶簽收貨物，主要風險已經轉移，符合收入確認的條件，不需要在掛庫存賬。因為問題不是很明白，我試著從兩種情況提供解決方案：

1、如果主要材料全是客戶提供，公司只提供輔料并提供加工，作為受托加工業務處理，客戶提供的材料可以只做數量收發的備查，在總賬里只反映自購的材料。當月發貨確認即收入，當月領用自購材料全部計入當月費用。（受托加工物資在會計上是要求入庫存賬的，因為接收客戶的材料是要負保管責任的，從企業管理的角度也應該當作企業自己的資產管理，因為一旦沒失會承擔賠償責任）

2、如果所有材料都是自購，必須按照材料的采購掛供應商的應付賬款，材料必須入庫并在總賬反映在原材料科目。當月材料領用（月末無在線余料和庫存）要計入生產成本并結轉庫存商品，銷售實現后要結轉庫存商品的金額至主營業務成本。最好的是能核算到每種產品的成本，簡化的處理可以將當月領用的材料全部計入生產成本并結轉庫存（不分產品）。

成本的基礎工作做得不好，核算起來很困難，如果要讓老板能清楚知道哪個產品能賺錢，能賺多少錢，就需要規范物料的收發管理、制訂費用分配的標準，如果老板不需要這些數據，可以按照2方案種的簡化處理，現在一些老板不愿意給財務招人，又想要知道產品的盈利能力，就只有按照產品的BOM（物料清單）計算產品的材料成本（類似標準成本的做法，但只是針對材料部分）。一個季度盤點或者半年盤點一次，庫存與總賬的差異再調整主營業務成本。

問:樓主的回復,我們的材料是自購,因為公司的性質差不多是屬于幫別人加工一類的東西,但是材料是我們買,.但是每月的品種真是很多,而且每個月都不同的呢,所以成品庫存就真的不知怎樣設了,再請回答,謝謝

答:每個月產品都不一樣，那么購買的材料一般不通用，如果材料只是針對某一客戶的產品，可以分客戶產品核算（以客戶歸類材料），如果材料期初期末無庫存這種情況就特別好處理：當月的購進 材料－A客戶 掛一筆賬，領用的時候全部轉出生產成本。這樣是粗放型的成本核算，分析的時候只能對某一客戶的產品盈利能力做分析，而不能對產品內部成本因素做出正確分析。

購買的材料通用，每月產品變動頻繁，材料種類繁多：將價值較高的材料建立庫存賬，單位價值低總價值占成本總金額的10％以下的部分材料可以作為費用處理，每月采購即計入當月費用，不作為庫存管理。但這樣會有一個問題，就是向某一供應商采購的材料一部分進入庫存，一部分計入費用會有較大的工作量。最好的還是將全部材料建立庫存賬，根據單位的實際情況計算歸集產品的材料成本。逐步規范吧，做會計工作如果成本都做不好，沒有人會認可的。

題外話：

以前說管錢的人為帳房先生，如今成本會計就是企業（倉庫、生產、銷售）的帳房先生了，不能讓其它部門愛怎么做就怎么做，雖然成本會計不能給每個部門制訂合理的流程、制度進行規范，但發現了操作中的問題一定要舉一反三，建議相關部門去改善。提供基礎數據的部門做好了，我們帳房先生才能一算一個準。我們公司產品（物料）較多（不同厚度、不同規格、不同材料，達幾千種），如何進行本量利分析？

答:按照產品大類來核算，一個產品大類（材質相同、工藝相近）為一個工作中心，核定一個大類中的每一個小類的工時標準或者機器工時標準（選擇的標準用于分配費用），一次核定后可以比較長時間不變。核定一個大類中的每一個小類的材料標準用量，每月實際用量與標準用量的差異選擇一定的標準進行分配，以保證材料成本的準確。通過以上方法可以將幾千種產品分成幾十個大類來核算，成本核算基本準確后就可以實現本量利分析：先可以分析大類，如果需要對某些大類的具體產品進行分析，可以再按照制訂的分攤標準、材料標準用量等基礎數據分析。

問:我們是玩具廠,十幾年來從沒有做過完整的成本計算.現在想把成本這一塊做得完善點.卻不知道應該怎么著手去做.請樓主幫忙.（現在的流程是原材料入庫==>A車間領用原材料==>A車間做好半成品入庫==>B車間領用A車間做的半成品==>B車間做好成品入庫.）

答:實際操作中，可能既用不上書上的實際成本，也用不上標準成本，這是成本會計在實務中常常遇到的，可以根據公司的實際情況選擇一定的核算方法。

假設只采購一種原材料，而且只生產一種產品，也要經歷以上的生產流程，那業務處理是不是覺得很簡單？材料成本方面：如果材料較多，且產品的種類也非常多，那么我們將主要材料劃分出來管理，非主要材料及投入的輔料/消耗品可以考慮作為費用計入產品。（根據重要性原則，在條件有限的情況下，可以簡化處理，會計上的做法是在產品上看得到原材料的計入材料成本，消耗在產品上，但看不到材料原型的如焊接用的錫線則計入制造費用。在很多工廠，將包材計入費用也是出于方便核算）

人工成本方面：如果能夠得到生產技術部門提供每個產品在每道工序的標準工時，我們可以根據完工的情況和當月生產工人實際投入的工時。可以分工序分別核算半成品和成本的人工成本。一般公司領導出于謹慎原則，會要求將半成品的人工由當月的完工成品承擔，半成品只有材料成本。（關鍵在于能否得到正確的人工工時統計資料，如果生產線有工時日報則可以實現任何方式的人工分攤）

制造費用：玩具廠一般可以選擇按照工時進行分攤，如果工藝上差異比較大，可以選擇多重標準分攤。

補充：對于將單位價值較大的材料入賬管理，而其它單位價值小的計入費用的做法不可取。這樣是給工作做不好留了一條退路和借口。現在回頭看這些，我覺得還是應該認真規范它、做到一絲不茍。

問:咱估入賬的商品銷售后可以結轉銷售成本嗎？

答:工業企業一般不會有暫估入庫成品，商業企業可以先按照暫估結轉成本，實際付款如果有差異再調整主營業務成本。

問:我們是紡織企業，產成品倉庫的電腦帳和實物總是對不起來，不知如何是好 答:是倉庫管理上的問題，任何成品出入倉庫都需要有單據支持。

倉庫管物，出納管錢，一樣重要。必須建立制度，讓倉庫主管和倉管員對待材料/成品像對待“現金”一樣。

問:偶公司主要生產復材產品.有進料加工和一般貿易.原料的種類有很多.歸在一起后就只剩幾種啦.（價格上相差很大）.這樣做就是方面成本計算.（成本一點也不準確）.而且每月的賬目數與倉庫庫存數總是對不齊.相差有點多.在產品很少,基本上到月底都完工.而我也 是才接觸成本.所以很多方面我都不懂.還請樓主多多幫忙.還有一個問題:有一部分原料和成品是隨銷售時送給客戶的.這部分我該怎么處理.能具體說明一下嗎?謝謝!答:進料加工和一般貿易都有的企業，需要分開倉庫（庫位）管理進口料件和內購料件。出口產品可以用內購料件，內銷產品只能用內購料件。海關會重點檢查進口料件的管理。對不到帳會被罰款。

原材料種類很多，但按照海關報關進口的只有幾種，但價格差異較大，這樣的問題需要企業用不同的材料編號進行管理。才能保證成本核算的準確。所有出入庫業務必須有單據支持。財務需要為倉庫設好各種單別。只有出入庫業務規范了，材料才可能對得到帳。

原材料和成本隨銷售一起給客戶，如果是外銷，需要公司報關員做成本的物料清單備案的時候加進去。財務的處理方式有兩種：當作贈品管理，視同銷售；當作產品必用的配件，計入成本。兩種方式都是無收入有成本。

問:現有一家生產各種電纜的公司,電纜品種分系列,每個系列下再分型號,目前該公司有24個品種系列,但不同規格型號的電纜累計上千種,每月生產入庫的各種系列下的電纜型號共有150多種,電纜消耗材料品種基本相同,只是領料時屬于共同耗用,生產方式有以存定銷和以銷定產（定單）兩種,由于市場竟爭激烈,每月品種變化很大,另外電纜行業還未形成材消耗定額和工時消耗定額,況且各種型號的工時消耗難以統計,假設不考慮月末在產品成本,請教樓主應采用何種方式進行成本核算才算相對合理?（附品種系列和工藝流程）

[.聚氯乙烯絕緣彈性橡膠護套控制電纜 2.熱電偶用補償導線、補償電纜

3.電子計算機（包括DCS系統）用多對屏蔽電纜 4.集散型儀表信號電纜

5.數字巡回檢測裝置屏蔽控制電纜 6.塑料絕緣控制電纜

7.隔氧層阻燃、耐火電力電纜

8.聚氯乙烯（交聯聚乙烯）絕緣聚氯乙烯護套耐火電力電纜 9.交聯聚乙烯絕緣硅橡膠護套電力電纜 10.金屬屏蔽電力電纜 11.氟塑料絕緣高溫電力電纜

12.氟塑料絕緣硅橡膠護套高溫電力電纜 13.變頻電路用屏蔽電力電纜

14.扁平軟電纜

15.氟塑料絕緣耐高溫控制電纜

16.氟塑料絕緣硅橡膠護套高溫控制電纜 17.硅橡膠絕緣硅橡膠護套耐熱軟電纜 18.丁腈聚氯乙烯復合物護套軟電纜 19.聚四氟薄膜繞包絕緣電線電纜

20.航空用聚四氟乙烯絕緣和氟46絕緣電線 21.交聯聚乙烯絕緣電力電纜 22.聚氯乙烯絕緣電力電纜 23.恒功率電熱帶 24.自限溫電伴熱帶 電線電纜行業綜述 1.1 電線電纜產品分類

1.2 電線電纜產品生產方式與工藝流程

不同產品類型的生產方式也各有不同： 1.2.1 電力電纜和數據纜

電力電纜和數據纜通常是面向庫存組織生產來滿足客戶訂貨需求。電力電纜和數據纜通常是面向庫存組織生產來滿足客戶訂貨需求。

電力電纜工藝流程圖

生產線布置示意圖

1.2.2 光纜和ADSS纜一般都是按訂單設計生產（MTO）

隨著光纖通信事業的不斷發展，光纖已進入室內及桌面，今后用于樓層內部通信線路、設備、計算機、儀器儀表之間信號傳輸的室內光纜用量會越來越大。室內光纜結構與室外光纜有很大的不同，它不僅要具有一定的抗拉強度，還要具有直徑小、柔軟、易彎曲、便于布放等特點。另外，由于這種光纜是用于室內，還必須具有阻燃性能。FR（玻璃纖維增強塑料）加強芯可保證光纜具有一定的機械強度，承受一定的拉力；芳綸紗使光纜具有更高的抗拉強度，同時當光纜受到外力的沖擊和側壓時，可和緊包光纖的套塑層、阻燃外護套一起起緩沖作用，保護光纖；阻燃外護套一般采用具有阻燃性能的聚氯乙烯（PVC）和阻燃聚乙烯（FRPE）擠制而成；當緊包光纖數量較多或光纜外徑較大時，為使光纜具有較好的彎曲性能，必須使緊包光纖和芳綸紗在光纜內以單螺旋方式絞合。生產線的基本組成

根據室內光纜的結構和性能要求，其中，緊包光纖和芳綸紗采用旋轉放線，為不使緊包光纖在旋轉放線時被扭斷，緊包光纖放線單元在旋轉放線的同時應退扭。以下分別介紹生產線各部分的基本結構。

1）FRP加強芯放線裝置采用液壓擺臂式結構，線盤的夾緊采用無軸頂尖式夾緊機構，FRP的放線張力是采用磁粉制動器控制。

2）緊包光纖放線裝置采用絞籠式結構，由12個緊包光纖放線單元、行星退扭機構，旋轉統體、氣動剎車裝置、并線模座以及旋轉裝置組成。每個放線單元由放線減速電機、同步帶輪和同步帶、張力機構以及線盤夾緊機構組成。緊包光纖采用主動放城，每個放線單元均有一套張力控制系統，并且是獨立閉環控制系統。

3）芳綸紗放線裝置采用旋轉統盤式結構，它由24個芳綸紗筒夾緊單元、旋轉盤架、張力機構、導向裝置、并線模、氣動剎車以及旋轉動力源組成。通過機械張力和磁粉制動器兩級張力來控制芳綸紗的張力，以保證在生產過程中芳綸紗放線張力的變化很小。

4）采用螺桿長徑比為25：1的擠塑機，配有真空上料裝置、烘干裝置以及色母料混料裝置。采用十字自定心機頭。擠塑機機身和機頭的溫度可任意設定并自動控制。

5）生產線配有4m活動溫水槽、0.2m（3次方）溫水箱和8m冷水槽，均采用不銹鋼制作。溫水槽和溫水箱內的熱水可循環利用，由此節約能源和用水量。

6）吹干裝置采用哈夫式結構，具有吹干效果好、用氣量小和噪聲低的優點。

7）采用精度為±0.001mm的進口線徑測試儀。

8）采用字體清楚、耐磨的進口噴碼印字機。

9）牽引裝置采用雙輪皮帶壓緊式結構，由。Φ800mm的牽引輪、皮帶壓緊裝置、計米裝置以及動力裝置組成。具有牽引力大、光纜在牽引輪上不打滑以及計米準確等特點。

10）收線張力裝置采用擺桿式結構，由張力輪、擺桿架和電信號變送裝置組成。收線裝置采用液壓擺臂式結構，由收線電機、減速器、變速器、傳動鏈、線盤夾緊機構、排線機構以及升降機構組成。線盤的夾緊通過無軸頂尖式夾緊機構來實現。

11）電氣控制系統采用計算機和可編程器相結合的方式。生產線既可聯動，又可以單獨操作，有各功能顯示、故障報警、急停、計算機直觀顯示工藝參數等特點。整條生產線自動化程度高，操作方便，運行穩定。生產線主要技術指標

軟光纜生產線的主要技術指標分別為：生產線速度：60m／min；FRP加強芯放線張力：10－60N；FRP加強芯放線盤規格：Φ630－Φ800mm；緊包光纖直徑：Φ0.60－Φ0.90mm（緊包光纖），Φ0.90－Φ2.7mm（光纖單元）；緊包光纖放線張力：（0.5－4）±0.2N；緊包光纖線盤規格：Φ400mm；芳綸紗筒的尺寸：Φ94×Φ210×216mm；芳綸紗張力：5－20N；收線張力：5－50N；收線線盤規格：Φ800－Φ1250mm。4 生產工藝流程

首先將阻燃護套料抽入擠塑機料斗內，把色母料加入色母料混料斗內。設定好擠塑料烘干溫度以及擠塑機和機頭、溫水箱的加熱溫度。根據統的工藝要求分別設定FRP加強芯張力，緊包光纖、芳綸紗放線張力和續合節距，以及收線張力的值。達到加熱溫度后，將FRP加強芯、緊包光纖、芳綸紗從各自的線盤上拉出，依次穿過各并線模，經過模芯、模套從機頭中拉出。控制系統狀態設定為聯動狀態。將纜芯同擠制外護套一起經過溫水槽、冷水槽、吹干裝置、線徑測試儀和噴碼印字機送至牽引裝置上，經過收線張力裝置最后把光纜卷繞在收線盤上。至此進人正常的生產狀態。到了所需生產段長后，計算機會給出信號，結束整個生產。關鍵技術工藝

整條生產線有兩個關鍵工藝點：1）如何在緊包光纖絞籠、緊包光纖放線單元旋轉退扭的同時以恒定的張力放出緊包光纖。2）如何在芳綸盤旋轉的同時以較小張力變化量放出芳綸紗。因為緊包光纖的張力大小會影響光纖的傳輸性能。張力過小，緊包光纖放線時會淌線；張力過大，則有可能將緊包光纖拉壞。芳綸紗張力大小不一致，也會影響光纜的機械性能。

首先，放線電機通過減速器、同步帶輪和同步帶驅動線盤放線，放出的緊包光纖經過與傳感器相連的張力輪，由此將緊包光纖放線張力傳遞給力傳感器。力傳感器將張力信號送到放線電機控制器內，控制器將這一信號與設定張力信號進行比較。如果傳感器信號大于設定位，控制器將加快放線電機驅動線盤的速度，由此減小緊包光纖的放線張力。反之，控制器將減慢放線電機驅動線盤的速度，由此加大緊包光纖的放線張力。如此反復可最終保證緊包光纖以設定的張力值從線盤上放出。

芳綸紗筒輪通過與摩擦阻力很小的機械摩擦帶裝置相連，使芳綸紗以不淌線的張力從紗筒上放出，然后經過一對導輪組。其中一組導輪與磁粉制動器相連。設定好磁粉制動器電流大小就可以控制導輪轉動摩擦阻力矩。經過兩級摩擦阻力，使芳綸紗在整個生產過程中以較小的張力變化量從紗筒中放出。

其他產品通常都是按訂單生產。

鑄桿：鑄桿是使用沖天爐或上引法工頻爐把銅、鋁等原材料通過高溫熔煉，制成一定大小的銅、鋁桿。

酸洗：酸洗就是把有氧化皮的銅桿，經過硫酸液的處理，使氧化皮脫落，以利于銅桿的拉伸，減少銅桿的雜質，提高銅桿的性能。

拉線：拉線就是把銅、鋁桿材，通過多道模子使它達到線纜所需要的尺寸。

涂漆：涂漆就是把經拉線達到了一定尺寸的導線在高溫下均勻涂覆一種或多種有一定厚度的漆脂。

絞合：絞合就是將多根直徑較小的單線按一定規則絞合成較大截面導線芯的工藝過程。

擠塑、擠橡：擠塑、擠橡就是把橡料或塑料，經過混煉后，在高溫下用擠塑，擠橡機在導體上擠包絕緣層的工藝方法。

2、電線電纜企業管理需求綜述

電線電纜行業是一個競爭日趨加劇的行業，在目前形勢下基本是處于供大于求的狀況，在這樣的時期，無疑對電線電纜的制造商提出了比以往更高的管理要求。

1、行業競爭激烈

電纜行業是一個競爭非常激烈的行業，電纜行業門檻低，近年來無錫周邊地區紛紛涌現為數眾多的電纜企業，電纜產品出現了供大于求的現象，由此引發的企業競爭變得異常激烈，電纜產品的價格一跌再跌，產品價格已經處在產品成本的邊緣，稍不注意就會虧本。而作為有近五十年歷史的無錫電纜廠，本身背負了較重的歷史負擔，產品的成本較高；同時由于種種原因，錫纜在與其他鄉鎮企業的競爭時候，對對方的價格惡意競爭無所適從，因此成本核算問題表現突出。

2、產品型號規格齊全，使得準確成本計算難以實現

一方面，公司每月生產的產品型號多達300～500種，且經常變化，每月不同，目前累計設計生產的規格型號已經達到30000種；工時或機器臺時在各產品間很難精確統計，目前依人工方法只能統計到產品的大類；材料價格波動很快，材料成本的變化不能及時體現；占生產成本20％的制造費用分攤困難很大。另一方面，企業中的行政管理、技術研究、后勤保障、采購供應、營銷推廣和等非生產性活動的存在，為此類活動而發生的成本在總成本中所占的比重較大，而此類成本在傳統成本法下難以進行合理的分配。

3、生產方式復雜

電纜廠基本上每月都有部分新品種投入生產，但是客戶對產品的需求卻不局限于現有的標準產品，個性化需求越來越強烈，在標準型產品上進行改進，產品不定型，結構變化復雜。同一類產品因應用不同，可有非常的組合選項，如是否阻燃，防水等要求，不同的護套及鎧裝方式（材料），并且相互間原料的用量大相徑庭。所以電纜廠常是按定單要求生產。但標準產品同時也存在。企業經常是按單生產和按庫存生產同時存在。

即使是按單生產的品種，為了滿足客戶的交貨期，對于半成品也有可能是按庫存（預測）下單生產。

對于常規半成品，如銅桿，鋁桿等則完全根據生產能力及原料供應情況按排生產。

4、車間多，不同車間生產方式交叉

電纜產品生產的特點是利用比較少的原料，經組合生產出多種多樣規格的成品。不同的生產方式可能需要按排不同的生產車間進行，而各個生產車間生產的產品卻可能相同，同一個產品的不同工序可以按排在不同車間生產，而同一產品可能安排不同車間組織生產。

各個車間的生產方式也主要是按訂單（后道車間的要求）組織生產，同時也存在按庫存生產的模式。] 答:感謝提供資料如此詳細。我曾經在電纜廠實習一個月，但只了解了一類產品的生產流程。對于產品種類很多而且生產工序又多的工業企業。成本核算工作難度確實很大。不知道貴司是否有用ERP軟件。因為一般的財務軟件需要人參與分配和核算的工作量很大。我還是試著結合ERP系統講述一下成本核算的大致設置及流程：

1、按照產品大類設置工作中心（成本中心），此類工作中心是有成品產出的。按照生產工藝，一些前加工的車間（出來成品前）如果成本費用投入較大，需要建立工作中心歸集費用以便結轉下一工序。

2、按照產品設定BOM（物料清單），生產技術部門可能不能提供準確的材料用量，但可以憑成品中材料的實際量加合理的損耗來定。實際生產中的耗用會有差異，差異一般反映在在線部分的材料上，可以采用3個月或者定期進行差異的調整。（我現在的做法是將差異調整主營業務成本）。對于前加工的車間，需要設定半成品的BOM（物料清單），核算半成品成本結轉下一工序。

3、用工單管理生產，不論有無訂單，生產任務下達即為一份工單，如涉及前加工，則每一前加工工序需要按照半成品下達相應數量的工單，前工序完工入庫，后工序才可領用。成品工單以完工入庫的工作中心來下達。

4、人工成本的歸集：生產管理部門按照工作中心統計投入工時。以此作為人工成本分攤的標準。系統結轉半成品成本的時候，會將半成品區分直接材料/人工成本/制造費用/加工費進行平行結轉。系統需要按照工單錄入投入工時。按照工作中心匯總人工工時，匯總工時可作為費用分攤的標準之一。

5、制造費用的歸集：按照工作中心的投入工時、機器工時等分攤制造費用。系統按照工作中心錄入制造費用，系統會將制造費用以工時比例分配到具體的工單。

我司有1萬多人。生產線有幾十條，產品的工序只有5~6個，用ERP系統后，我們曾經核算過前加工產品的成本，后來只核算成品的成本，所有費用都歸集到了最后的工作中心。但對供應幾個工作中心的半成品，我們還是建立工作中心進行核算。以上，供參考。

問:關于人工費的核算問題

如果一個生產車間在一個月內生產、維修了多個產品，而無法確定各產品的實際工時，那么各產品應分攤的人工費該如何計算呢？

答:多個產品應該為：多類產品。按照產品的類別維修的難易程度，核定一個維修的標準工時（定額工時），按不同類別的數量計算定額工時小計，按照定額工時小計分攤維修的人工成本和相關的制造費用。財務上的處理可以直接計入維修費。

問:受托加工的成本怎樣核算，材料是對方提供的，謝謝！

答:受托加工對于客戶提供的主料是不做核算的，貴司提供的輔助性材料和投入的人工、制造費用為受托加工的成本。對于產品的入庫，貴司的成品就是你附加的投入成本。實現銷售的時候確認收入，結轉附加的投入成本就可以。

對于生產中可能存在一些客戶提供材料的損壞，這些需要作為生產損壞進行費用的預提，實際向客戶購買材料或者被扣除相關費用的時候沖減預提費用（生產損壞）。

問:我們公司是生產不銹鋼制品的企業（做保溫杯等）,生產工序比較多但并不復雜,生產人員的工資全部是計件工資,我想問一下,用什么方法核算成本做成本分析比較合適.是用品種法分批法分步法?月末生產成本在在產品和產成品之間如何分攤（雖然每個工序不復雜,但每個工序都有在產品）?月底盤存是將全部的在產品歸為一類還是分工序歸類? 答:企業的成本核算方法的選擇不能拘泥于書本的哪一種方法，我認為品種法、分步法結合才能準確核算貴司成本。

如果產品分步投入的人工不是很多，或者是月末在線的產品數量比較穩定，可以從簡處理：月末不計算在制部分的人工和制費，由當月完工產品承擔全部投入的人工制費。

如果條件成熟可以考慮在制產品按照完工的約當量或者實際投入的工時來歸集、分攤在線的人工和制費。

月末盤點可以按照“期初結存+本期投入-本期完工=期末在制”分別計算在制的材料、人工、制費。如果在線不分攤人工制費，則期末在制只有材料部分的成本。如果能夠做到分工序管理在產品，可以按照工序盤點在制。

一般企業在月末是不會對在制進行盤點，只有年終才進行，如果每月盤點，則可以按照在制結存數，調整當月完工產品的成本。

問:

1、計件工資的企業中，制造費用（折舊、修理等）如何分攤到產品中去？依據？

2、生產企業中車間統計人員對生產用原材料的統計匯總和當期倉庫原材料帳本出庫的材料數量是否會有不一致的情況（每月有假退料手續、不存在非生產用料）,車間統計人員對邊腳余料、廢料是如何統計的?

3、車間統計人員給財務部門提供的基礎資料有那些？分別有什么作用？

答:

1、制造費用的分攤一般選用的標準有：數量、投入工時、完成工時、機器工時等，計件的情況下，可以按照工資的比例分攤制造費用（變相的工時）

2、所有出入庫的業務都必須有單據支持，就像出納的現金收支需要每一筆都登帳一樣。生產實際領用的與原材料賬應該是一致的。

3、生產部門提供給財務作為成本核算的單據一般有：領料單（主料和費用性領料），退料單（包括退良品、供應商來料不良、報廢材料），完工入庫單（成品、半成品），報廢材料處理的單據（報廢材料出庫），成品倉要提供給財務成品銷售和退貨等單據。

*報廢材料的處理，轉入報廢倉的時候，財務可以做預提計入當月費用，從報廢倉處理報廢材料，則沖銷預提，貸原材料科目。

問:想請教一下樓主，類似我這種情況生產成本帳該如何設置？

每道工序生產出的半成品都有可能售出，所以我們每道工序都得計算成本，而且品種挺多，那我生產成本帳是按品種設還是按工序設置呢？

答:很多企業會有這種情況，需要對半成品設編碼，像成品一樣計算工時/費用，計算出成本后是后工序領用還是銷售按照業務的本來性質處理。成本的設置不僅要按品種，而且要按工序。

問:我剛剛跨行業進了一家三星級酒店做成本會計，就餐飲成本中的一些問題我可以請教嗎？

答:我試著回答吧。三星級酒店可能要分幾個成本中心來核算。而廚房投入的有些是以投入計成本（調料等）；而有些則需要根據實盤倒擠成本（貴價食品）；吧臺的領用就如轉入“在線”或者說中轉倉，只有銷售了之后才結轉成本（煙、酒、飲料、副食等）；所有的采購都要做入庫處理，直接投料的需要做入庫同時做出庫。變質、損壞的需要直接計入費用或者成本。

問:樓主，幫我看一下，象我單位這種情況該如何核算成本。1.我單位屬于電子行業，生產復印機及打印機用的電路板

2.主要原材料是進口的，因為生產的成品一部分轉廠（深加工結轉），一部分內銷，一部分直接出口，所以進料有一部分是保稅進口的

3。主要問題：因為我單位新建沒多長時間，客戶還不穩定，所以領導層就把我們另一個廠（同一個老板，在廣東那邊）的材料運過來（屬于保稅的材料），在這個廠生產，產出的成品再運回原企業；同時，我們這邊已經開始進口料件，也開始生產，而倉庫管理不善，沒把從老廠拉來的料與我們進口的料件分開，導致現在我不能用倉庫的收發存，而且更嚴重的是，我們現在新廠生產的成品已經轉廠有幾批了，而按照海關手冊上成品對應料件單損耗情況對應的話，有好多料件我們還沒進口（用的是老廠拿過來的），現在做成本的話，我不知道要不要算上我們還沒進的料件？

4.不知道樓主明白我的意思沒有，另外我也不知道我這成本該怎么核算？ 是不是保稅的材料要按手冊來做？

答:

1、保稅材料需要單獨倉庫（庫位）管理；

2、兩個工廠挪料問題：從新廠的庫位設置來看，需要增加借料倉（老廠），從老廠轉入的材料需要，從借料倉轉入外銷（購）材料倉，兩個倉庫都作為新廠的庫位管理，借入倉庫存減少，外銷材料倉庫存（數量和金額）增加，對新廠總的庫存不會有影響，總賬不需要體現。新廠購進外銷料之后再做還料動作。

3、新廠的發料問題：內銷和出口產品的領料需要分開核算，最好將外購保稅料件和內購料件分開庫位管理，外銷產品的生產可以領用兩種材料（外購和內購），而內銷產品只能領用內購料件，需要領用外銷料件的，需要補交海關關稅和代征增值稅（一般外資企業都是將進口料件出到香港，再通過一般貿易進口，就補交了海關關稅和代征增值稅）。平常缺料的時候，可以考慮采購借料的方式，但必須一定時期內購買內銷料件補回。倉庫已經發生的收發業務一定要找單據補齊，不然老板賺的錢可能大半要被罰了。

4、海關手冊與報關出口的問題，因為兩個公司有不同的手冊報關進口保稅料件，所以出口報關需要做對應。報關料件進口-在海關備案的BOM（成品耗用原材料的物料清單）*出口產品=賬面余外銷料件數量。

5、最后我給你一個建議：趕緊招懂得免抵退方面的財務人員。成本核算要盡快規范。問:請問一下: 現在 對于廢品的成本價值 是可以根據需要增設 廢品損失 會計科目? 還有； 如果產成品入庫以后 發現不滿足客戶的需求 要退回到車間從新加工 怎樣做分錄比較好? 答:成品在入庫前的報廢，一般還原為材料退報廢材料倉，其人工制費由當月完工產品承擔； 成品倉的成品報廢，按照庫存成本轉入當月的費用；

成品按照客戶需求進行再加工（稱為改制），領用原來成品的成本加后續投入的料、工、費計算新成品的成本

問:樓主回答的真詳細啊，不知道商業的可以回答嗎？我們是做舞臺工程的，同時銷售電腦燈，而且同時會有好幾個項目，有時銷售占的比重多有時施工占的比重多，大概是屬于混合銷售吧，如果這樣的話我要如何設置成本科目呢？因為可能一個項目既交建安的稅又有增值稅，還有我們屬于有定單才進貨，庫存怎么做？是否必須安實際價格和數量寫入庫出庫單并按實際結轉成本？可這樣太麻煩了，而且我們一般都不入庫直接發到工程現場。問題比較多，謝謝了

答:營業稅中兼有增值稅的應稅行為。如果銷售的產品沒有進項可抵扣，或者你司不是一般納稅人，最好按照建安交3%的營業稅為好。至于成本金額結轉就不需要單獨做了，按照工程實際領用一起核算工程成本就可以了。不入庫發工程現場，可以憑單據直接計入工程成本。從簡處理吧。你認為呢？

問:樓主，我不知道你對SAP熟不熟，如果熟的話，想問你一個問題，我們每個月做生產訂單分析，主要考察實際耗用與計劃耗用的差異，這個差異是否與生產部的合格率指標一致？我們認為，理論上應該一致，但又出現過合格率100％的訂單，差異卻仍然很高的情況，至今仍沒有答案，你覺得有什么情況？ 另外，我們實行計劃成本法，每個月需將原材料差異根據庫存與實際耗用比結轉至半成品差異，再將半成品差異結轉至產成品差異，再根據同樣的辦法結轉至“銷售產品差異”，調整主營業務成本，但有一個問題，這個銷售產品差異如何具體到每個物料？正如前面所說的，我們公司產品物料較多，盡管工藝差不多，但各個物料配方、規格等都不同，另外還有半成品出售的，算起來所有不同的物料加起來將有幾千種，想問一下，如何將這些差異比較準確的分攤至各個物料？不同原材料形成的差異并不一致，有些較大，有些與計劃成本很接近，你前面回復我所發的本量利的那題原理應該差不多，但我看了半天仍然不太清楚，能不能詳細一點？

答:營業稅中兼有增值稅的應稅行為。如果銷售的產品沒有進項可抵扣，或者你司不是一般納稅人，最好按照建安交3%的營業稅為好。至于成本金額結轉就不需要單獨做了，按照工程實際領用一起核算工程成本就可以了。不入庫發工程現場，可以憑單據直接計入工程成本。從簡處理吧。你認為呢？

問:我們酒店有早餐，品種很多，就早餐這部分成本如何能準確核算且方法易行？

答:盡量保證領料的準確，頭一天領第二天早上需要的材料，全部計入當天的成本，與當天的收入配比。能分系列更好。至少要保證一個月的早餐投入的成本基本準確，能與當月的收入配比。

問:我們生產的流程很簡單,從投料到產出只有一道工序,我想問的是,象生產前的清機時間,以及生產過程中的調機時間,是不是應該記入該種產品的成本里.我們的成本中的人工是以生產時間做為分配率的.還有一個問題,廢品有沒有必要單獨核算,我們的廢品是當廢料賣出去的.還有一個生產定額的問題,因為我們的規模小,所以各方面的制度不分健全.我們現在的做法是下單前由財務先計算出生產的時間,以以前的生產進間做參照.然后按一定的成品率計算出用料量.等這個單實際做完后再做比較,因為從9月份開始試行的,但我總覺得這樣做的意義不是很大.現做做看吧

答:一般來說，清理機器和調試機器的工時要作為投入工時統計，直接員工清掃.整理材料.成品移送入庫都要計算在投入工時.間接人員不從事直接生產的勞動投入,如數據統計員,物料助理管領料可以計入制造費用.問:謝謝你的回答，我剛看了看關于混合銷售的計稅，我想我們是銷售超過了50%應該屬于全部交增值稅，如果這樣是不是就不能走工程成本科目了？還有，如果工程跨月而且還沒有確認收入，那么工程成本月底就不能有余額啊，那把貨物材料都進了工程成本月底怎么辦呢？是否我的主營收入下要設幾個明細收入？還有交增值稅和營業稅的混合銷售行為是以年收入50%為臨界點，那么如果兩者差不多的情況下我在每次開票時也不能確認哪個年收入會高一些啊？

答:當作建安來核算可以不計算商品的銷售，銷售的部分可以變通一下，計入工程的價值。最好是訂立合同的時候就考慮這么做。這樣就不存在銷售產品超過50％的情況了。計入工程的成本后，可以按照投入的比例或者完工的進度暫估收入入帳，這樣在工程沒有完工的時候也會收入與成本配比。按照建安核算，收入下的明細最好不要設，否則查帳會不好解釋。稅務方面還是交營業稅要稅負輕一點。

問:我這里在計算成本的時候也經常會遇到很多問題，我會一直關注這個帖子的。我想每個提出的問題，做成本會計實務的諸如我類，都是可能會遇到的。借鑒中學習，大家一起進步。

我們公司也是類似于接訂單生產的，產成品這一塊完全不需要備庫存（原材料有庫存），基本上有那么一點成品庫存也就是本月還沒有來得及叫出去的貨物，而且也是品種特別多，每個月的產品一半是新產品。這個核算核得我真是一個頭兩個大。

正如樓主說的，還要每個月處理特殊情況，下個月在盤成本的時候，還要記住上個月特殊處理的處理方法，是否影響下個月的處理方式。我最經常遇到的問題就是，我們外發單位交來的半成品，還沒有發票開過來，但是月份終了，我們已經銷售出去了。

我目前的處理方法就是，按照協議價格乘以出庫的數量，做產品成本結轉。入庫入賬等下個月發票拿來了按照核對后的發票金額入賬。這樣，實際上我的庫存（外購半成品這塊）是負的，每個月月末結完帳的時候。

不知道還有沒有更好的方法

答:外購入的半成品可以按照協議價格做入庫,一般正規的做法是有向供應商下采購定單,按照定單的單價確認材料成本,掛應付帳款及暫估進項稅.而且實際的成本與掛帳基本上一致,如果有一點點差異,可以直接調整入主營業務成本.問:我也有個問題請教樓主：我們是生產五金工具的企業，實際產品目前有三種，出口報關時為了簡單只報了一個品名，這樣，我在成本核算時也只把公司產品作為一種產品。這樣可以嗎？像我們這種情況，應該采用什么樣的方法，才能使成本核算比較簡單而且稅務查賬又不會有問題？謝謝

答:一共三種產品就不用找簡單的成本核算方法了。報關按照一個產品，但是成本核算一定要區分。財務上按照3種，報關按照1種，查帳是不會有問題的。

問:你好，1.如果公司領導并不想清楚地知道哪一種產品賺了或虧了，我可以在帳上只體現一種產品嗎？ 因為我公司不太重視會計，生產部門不提供領料資料，也沒有倉庫保管員，沒有倉庫單據，所以我都是根據當月銷售成品的用料加上合理損耗來推算生產用料，再自制倉庫單據 2.可以當月領用材料全部結轉到產成品，產成品當月全部售出，月末沒有在線產品，沒有庫存商品，這樣處理可以嗎？

答:如果這樣做就成為了拍腦袋了，你可以將你的想法說出來給老總聽，倉庫的收發必須有單據支持，而且收發的操作必須規范：所有出入庫都必須有單據支持。一般財務再沒有庫存完整數據的情況下，至少要保證收發料的準確，期初結存的材料+本期領料-本期完工入庫數量*BOM用量＝期末結存材料。這個就是用EXCEL也可以做好的。我曾經經歷過這樣的過程，我做了一年多，每月要花10天的時間來計算結存材料的數量，以準確核算成本。你自個兒理一下思路，試試將這事做好吧。我接手新工場的時候，我曾經花了一個月的時間基本上都呆倉庫，他們不做好，我就自己來做。付出一定會有回報的。我支持你。希望你有信心做好。

問: 我們是做船上的零部件的, 是按訂單作業,作業期比較長.材料的規格品種不是很多,自己也只有一兩個工人,在廠內活是承包出去給工頭,一些需要特殊機器的就發外加工.公司的財務管理制度跟樓上所說的一樣,“生產部門不提供領料資料，也沒有倉庫保管員，沒有倉庫單據，”我自己也沒工業方面的經驗,我現在想建立一個倉庫管理制度,但不知如何做.還有在制造費用這個科目我該設立哪些明細科目呢? 比如發外加工就有很多個工序, 我是不是要按這個工序來設明細呢? 答:無論現實情況如何，成本核算一定有辦法做到準確，倉庫管理制度我覺得做到所有出入庫都有單據支持就可以了。外發加工的材料一定要記帳的，而且每次發料都要對應你委外的訂單，加工好后完工入庫再按照單位產品的材料標準用量+支付的單臺委外加工費計算單臺的成本結轉入庫。委外可以不按照委外供應商的工序來結轉，但一定要做到按委外供應商來結轉成本。委外的材料的安全性需要重視，這是做財務的基本職責。制造費用方面的科目設置可以根據重要性原則來設置，輔料、機物料消耗、工資、辦公費、運輸費、水電費、廠租、折舊、低值易耗品攤銷等科目一定要設，其它費用如果不是經常發生或者金額較小就可以入其它（其它是個筐，啥都往里裝，可不要超過制費總額的10％）。

問:還想請問樓主,易耗品是進原材料還是進制造費用? 我們買的材料及易耗品,買了就直接進車間,這樣我可不可這樣做: 借: 生產成本或制造費用-原材料 貸: 銀行存款.一般制造費用下設哪些明細科目?不好意思,問題我沒經驗,問題太多了.答:制造費用方面的科目設置可以根據重要性原則來設置，輔料、機物料消耗、工資、辦公費、運輸費、水電費、廠租、折舊、低值易耗品攤銷等科目一定要設，其它費用如果不是經常發生或者金額較小就可以入其它（其它是個筐，啥都往里裝，可不要超過制費總額的10％）。低值易耗品的攤銷有一次攤銷和五五攤銷、分期攤銷，可以在制費下設 制造費用－低值易耗品攤銷 科目，如果是一次性投入的消耗品那，而且在產品上不能直接體現，是不宜計入生產成本－直接材料的，因為直接材料的耗用一般都是在產品的物料清單里的。制費下還可以設置 制造費用－機物料消耗，這是一個范圍較廣的科目，可以將輔料之外的偶發性費用支出歸集。制費－輔料消耗品，是包含產品必須用的如膠水、焊接用的錫線屬于輔料，消耗品則是生產過程中消耗掉不附件在產品上的，如清潔產品用的棉簽，清潔用的酒精，防靜電用的手指套等。

問:我公司是商貿企業,剛開始做進口,現在手里有購貨的海關繳稅憑證和銀行的付匯憑證: 1.做進項時銀行的付匯憑證是庫存,相關手續費能放進庫存里嗎? 2.上月底付匯的匯率是8.11,可海關收稅按8.2765收的,庫存和進項稅的比率不是100:17可以嗎?如不行怎么調整? 謝謝了:）

答:首先從關單上找報關價，然后是關稅，再后是消費稅，報關價+關稅+消費稅得到的數再計算海關代征的增值稅，對于商貿企業進口海關代征的增值稅能否抵扣我不是很清楚（我認為是可以抵扣的），這樣的話，計入成本的應該是 報關價+關稅+消費稅，如果單位的記帳匯率已經做了調整，匯率差異計入匯兌損失，如果還沒有調整，直接計入庫存材料的成本。

問:說到發外加工的問題,我們現在基本是沒有登記的,材料來來去去都是那些材料,只是去不同的地方作不同的加工程序, 并且拿去加工了我也不知道.還有倉庫的問題就是我們現在根本沒有倉管,只有一個兼職的采購兼倉管, 他什么都沒有,只有供應商給的送貨單.暈！每一個項目的鋼材在采購時就已經按圖紙計算好多少了,基本是按需要來訂的,除了某些材料不能分割,一定要整塊買的才會有庫存.看來我得象樓主所說的,自己到倉庫去呆上一段時間,把這些理出個頭緒來.我自己沒經驗,公司是新開的,也沒人管這塊,嗚嗚

答:這樣的管理一定有問題，就如出納會計兼任一樣.及早和老板提出來吧.問:幕墻安裝（裝飾）如何進行成本核算（我想應該材料占大部分吧）

答:按照建筑安裝交營業稅的業務，材料、投入的人工成本、發生的費用計入主營業務成本，管理方面的支出計入管理費用。

問:本公司成本核算問題：是屬于工業企業中“套裁”問題，公司主要生產內外環和增強墊片等產品。內外環產品的成本核算難題在于，因為產品的尺寸有常規尺寸和非常規尺寸之分，其中產品所用材料可重復利用，就是指一塊鋼板可能首先根據產品訂單割成一塊方塊小鋼板然后割制成鋼環，這樣會剩下小鋼餅，但是其鋼餅仍能夠使用，如果有適合用的產品在進行割制但是產品有不確性！這樣材料的成本就很難確定，請問其有什么好的方法可以解決！增強墊片的材料就是更難，因為其過程和那個內外環差不多，但是所剩材料是不規則性，根本沒法確定其價值！這個問題就不說了，首先解決前一個問題在說了，希望你有很好的方法，能解決這樣的問題！謝謝！

答:我也曾經在這樣的企業做過，當時的處理辦法是按照成品/半成品上的實際尺寸加合理的損耗來定材料的用量。每月對結存能用的材料需要做統計，確定不能用的材料作為廢料收集，算出來的實際用量和核定標準用量*產品數量之間有差異，再將差異分攤到完工產品中。——實際操作比這個可能還要復雜。另外一種簡化的辦法就是，只核算主要產品的成本，價值小數量不多的可以只計算收入不核算成本。一般情況下最好不用此法，老板會不滿意的。

問:在ERP中的成本核算系統中，BOM是否已經由計劃部門設定好產品的用量、定額，財務部門直接引用倉庫系統的領料單中的數據，系統會自己將領料單中的數量金額分配到每一種產品中去。如果定義好了完工產品和在產品的分配標準，系統也會在完工產品和在產品直接進行分配？不知道我的理解對不對呢？希望樓主能夠提供一些ERP關于成本核算方面的資料。

答:BOM清單一般由生產技術部門或者技術開發部門來定，每一個成品有一個BOM，要生產一種產品，就需要下一個“工單”，工單有預計生產的數量，并按照預計產量*某材料的BOM用量來計算所有組成成品BOM材料的用量，假設當月工單計劃生產A產品10000套，而領料6000套，完工入庫5000套，則結轉成本會按照5000套的材料結轉，剩余的1000套則留在工單在制的成本里。人工制費的分攤發放可以選擇按照材料在制量來分攤，也可以定義在制不分攤人工制費（全部由完工產品承擔）。

問:首先謝謝你給我的回答,因為你做過,所以你能不能說清楚一點,你說得太簡單了,因為合理損耗就很難確定,是如何確定,其次就是能用的邊角料是如何計算其價值!答:好比說一塊板，重量50KG，切割A產品40PCS*1KG/PCS，余料切割B產品8PCS*0.5KG/PCS，殘料6KG不計算價值做廢品收集，按照AB產品的重量分攤損耗的6KG。

問:你好！我想問一下倉庫帳應該有金額嗎，沒有可以嗎？

答:我個人認為倉庫賬一般只管數量,不管金額,財務上的材料會計應有金額,這樣就可以了!

問:我想請問一下，我們公司有些產品是自己進料委托廠家加工，料都是供貨商直接幫我們運到加工廠，做好后我們銷成品，這種應該怎么做好些呢？還好些產品是貼牌的，就是購進一個中性產品，換上我們的包裝和標貼等按我們的產品銷，又怎么樣處理好些呢。所有購進貨、料和銷貨都沒有發票，只有收據的 答:至少你還有收據作為入帳依據，如果老板不愿意多繳稅，就建立內帳管理，采購中性產品要計材料入庫，同時計算委外發料，委外加工入庫的時候根據產品入庫的數量計算委外應付的加工費，并結轉委外入庫的成本，銷售時候按照委外入庫成本結轉就可以了。

問:

1、BOM如果分5級，在K3系統成本模塊中如何設置？有沒有相關的圖例介紹？是不是和設置會計科目的明細科目一樣的方法？

2、如果一個工廠生產的產品有100多種，原材料也將近有100多種（并不是每中產品都會用到），生產工序有四道，如果沒有用成本核算系統有沒有辦法進行產品的成本結構分析？

答:K3我還沒有用過，只是用過兩年用友的成本模塊。BOM設5級可能核算起來會有難度，如果半成品沒有外賣的情況下，最好是設少幾個低階的BOM，首先要考慮到成本核算的有用性。因為我用ERP的時候BOM設四級后來成本都有點問題（領用半成品和退半成品的成本可能因為月份不同而差異比較大，這樣會出現成品中領用半成品數量為正數，而成本卻是負數）。建議從投入工時方面來考慮，最好只設兩至三個半成品的BOM，設一個最好。圖示：

產品A的BOM:材料A1 A2.......半成品B 材料B1 材料B2......半成品C 材料C1 材料C2......這樣計算成本的時候，先計算半成品C，再計算半成品B,將C的料工費平行結轉到B半成品的料工費，半成品再平行結轉料工費到成品A，A成品的成本就等于下階的半成品的料工費累加并加入本階投入的料工費。

對于成本結構分析，如果按照半成品來核算，料工費平行結轉的情況下，成本的構成完全可以做到。對于貴司比較復雜的情況，可能用ERP系統解決起來要容易得多。

問:樓主，上月底庫存和今月初庫存對不上，怎么辦呢？除了入待處理財產損益，還有什么方法沒有啊？不見的部分能不能入到成本里去？可不可以說一說一般計算成本的處理步驟啊？

答:這個要先調查產生差異的原因，如果只是數據不一致，那就是自己計算出現錯誤；如果是實地盤存出現的差異，查原因，然后處理！你的表述有問題吧，好像偷換了概念，上月底的庫存就是本月初的庫存，不可能會有兩個數。如果不是系統問題，就需要查明原因。成本計算處理步驟：

1、成品半成品領料的核算

2、工時分攤，分攤直接人工成本。（如果有系統支持，直接人工按照工作中心分攤，如果沒有系統或者現有系統做不到自動分攤，就需要分攤到具體的產品了）

3、預提費用、待攤費用、資產折舊等制費的入賬、現金銀行憑證相關制費的單據的入賬、審核，費用性領料的入賬。

4、制造費用的分攤（方式與人工同，選擇的標準可以是工時、產品數量、機器工時等標準或者多重標準）

5、成本計算，相關憑證的入賬

只能簡單一點說了，你可以參考前邊的成本會計涉及賬表及功能

問:可不可以詳細說一下滾動預算模型啊?...答:前提：假設當月完工入庫當月全部銷售，固定成本基本上維持不變。

設定表格：分產品的生產預算 按月計劃各類產品的預計產量，包含單位工時，工人人數、出勤天數等信息

銷售預算 預計銷售數量等于生產預算中的預計產量，預計單臺收入、預計BOM材料成本

預計費用表，包括制造費用、管理費用、財務費用、營業費用、出口退稅轉成本

預計利潤表：收入來自銷售預算，成本來自銷售預算的BOM材料成本*數量+生產預算的人工成本+費用預算的制造費用+出口退稅轉成本，期間費用來自費用預算表。

預計資產負債表難度較大，可以不編，預計資金需求表和固定資產、長期資產、待攤費用等可以編制一個表來管理。其他一些稅金和費用有些與工人人數有關，有些與工資總額有關，有些與銷售收入有關，可以設一些公式。自己設好再完善，不僅可以用來測當月利潤，而且可以用這個模型做年度預算。

問:樓主問一個關于視同銷售的問題：

贈送的產品視同銷售，那具體的賬務處理應該怎么做呢。從原料領用－成品入庫－成品贈送。

答:贈送產品按照當月銷售的同型號產品的售價計算銷項稅，如果沒有同型號產品，按照早幾個月曾經銷售的單價，如果是新產品按照成本加合理的利潤率，如果不設計消費稅的產品，利潤率為10％。首先計算出來銷售的稅金計入費用，庫存成品出庫的成本也計入費用。我們一般的做法是計入營業費用（樣機的處理方式）。

問:請教：結轉銷售的產品成本，是據已入庫的產成品的成本的加權平均單價算出的吧？

答:一般情況下是加權平均出；也可以先進先出，先進先出其實是先按月初的庫存成本出，之后再按照當月的成本出

問:還有請問樓主，作成本會計（如果沒有電算化系統）需要登生產成本帳，明細分為原材料、人工費、制造費用外，就不需要再登記其他的帳目了吧？各種型號產成品的明細帳不需成本會計來登吧？（如果有成套的系統）成本會計需做什么？

答:成本系統就會有庫存成品的成本明細，可以查到料工費的情況，在總帳里就只是以庫存商品的形式反映。沒有成本系統的情況下，庫存成本的明細也不在總帳反映，只是結轉成本的時候生產成本科目下設直接材料、直接人工、制造費用。明細帳可以用另外的數據庫/EXCEL表格來管理。在沒上系統的時候，成本會計一般是要手工計算成本。

問:由于我廠是木制品生產企業，基本上是根據訂單來確定生產；又由于我廠的管理較混亂，倉庫又由主管生產的經理管理，生產經理認為他的管理方法是正確的，最后成品倉都被取消了，但老板要求成本核算的質量達到99%以上，該怎辦呢？

答:材料采購和領用不知是否規范，如果采購入庫和領退料能核算準確，取消成品倉也可以采用簡單的辦法來核算：當月銷售的就是完工入庫的，只有這部分核算成本。但是原材料的成本就比較難核算準確。當月發生的人工費用和制造費用全部計入完工（銷售）的成品。

如果要核算到99％準確，領料必須規范，而且必須有嚴格的領退料制度。不然就材料成本就讓人頭疼。按訂單生產又要核算到很準確，唯一的辦法是領用材料不能太超過當月的耗用量，這樣的話，當月領用的直接材料全部計入當月的完工還是比較準確。成品完工入庫之后銷售成本的結轉就按照庫存成品成本來計算。而不是上面說的由銷售部分全部承擔了。

問:樓主你好，我剛到一個化工廠工作，化工廠里是用工程單來生產的，上面說明了生產某種型號產品所需要的各種材料數量以及添加上次成品尾數多少，這次除了裝進桶里的成品之外多出的成品尾數多少，這種工程單該如何計算出來的產品成本呢？這是要給老板看的成本價，我是自學會計在廣東考的會計證所以對成本這塊不懂，麻煩你幫我看一下，謝謝

答:我說說一般工廠領用庫存成品生產成品的成本核算看是否能給你一些啟發：上月末結存的產品A的成本是20元/件，本月因為客戶提出要求，需要將上月的成品領出來再加工，這樣就將上月末庫存的成品的料工費加本月投入的料工費得到新成品的成本。

你說的上月的尾數添加到當月的成品中，關鍵是是否能夠將上月庫存的成品的料工費的數據分開，這樣才有可能準確計算成本。

如果沒次添加上次成品的比例保持再一定的比例范圍內，有一種簡化的處理方法：沒有進行包裝的成品不分攤成本。對于一批成品來說，領用上月末（批）的尾數+當月投入的成本-留下月（批）的尾數計入成品成本，也可以保證成本較準確。

問:請問樓主我這樣的成本帳務處理步驟可以嗎? 1.確定每種產品的單位成本 2.原材料的領料核算 3.包裝物的領料核算

4.制造費用的匯總（人工費+低值易耗品攤銷等費用的合計）5.結轉成本

6.將（每種產品單位成本*產量-第2、3、4步的合計數之和）產品成本差異再按產量分配到各種產品中去 答:第一步只能是算標準成本，不能在成本沒計算之前先有單位成本。2、3同歸于生產成本－直接材料

4步先計算直接工人工資，計入生產成本－直接人工 再將制造費用按照一定標準分攤到產品。

料工費期初-本期發生－期末在線＝當月完工入庫成品成本。

問:樓主，你好。

我公司是一家生產電子秤里面的一個元件生產企業，產品分不同型號，同一型號下面又分不同的量程，還有不同的客戶要求又不同。我公司沒有財務軟件，以前的成本是一個不屬本行的老會計做的，公司從成立到現在已有五年這久，都沒有成本、產品明細帳，每個月都是由會計將憑證匯總后，將材料、工資等總額告訴他，他就用一張紙在哪寫呀畫呀，然后再告訴會計生產成本和銷售成本一個總額，會計就按該金額出報表。

可要命的事是現在本公司是中外合資企業三減半期，要交稅了，而老會計也七十有余，不來了，老板要我來管成本，又不愿出錢買軟件和請成本會計，我急啊。請樓主幫我，我從未做過成本，只略知一些理論。下面將本公司的生產詳情告知，請指導為謝。

本公司生產流程是先從外購彈性體（幾十種型號，每一種型號下面還有幾十種量程）分鋼件和鋁件，彈性體購回后經過檢驗合格后進入生產，生產需要經過九道工序才能完工，主要材料為彈性體、應變片、電纜線這幾種能劃分清楚，可還有硅膠、高溫膠、馬拉膠、清洗劑、導線等輔料都是無法分清每個產品到底能用多少。各種包裝材料的劃分問題。制造費用、人工費用、都不能確定劃分的標準及比率。還用，本公司大部份出口，外商因商品問題會經常扣款或補發新貨而不計件，舊貨也不退還等方式，就如何處理？

請教我如何設置成本帳，如何做？

答:首先我說成本帳的設置：生產成本下設：生產成本－直接材料，生產成本－直接人工，生產成本－制造費用三個科目。制造費用科目下按照你公司的實際情況設二級明細科目，全部需要按部門管理，原材料與包裝物科目如果有分開管理，設原材料、包裝物兩個科目，庫存商品下可不設二級科目，如果內外銷分開管理可以分開二級科目管理。倉庫的材料帳內外購料分開倉庫管理，最好在編號上區分內外購。其次成本核算的基礎資料的獲取：直接材料成本，參考以前的做法（這個你必須保持成本核算前后的一致性，要全部按照新方法來做，可能工作量太大），看生產成本科目4101下是否有余額，如果有余額證明以前老會計的做法是計算在線的。如果沒有余額，以前可能就是將當月領用的全部計入了當月完工產品的成本；直接人工的核算，當月生產線工人的工資總額作為當月直接人工的投入，按照人數、出勤天數加加班小時為當月投入的總工時數。直接人工的分攤按照以前的方法。最好是能夠計算到具體某類產品的工時，以此為標準來分攤制造費用；制造費用的歸集分攤，需要計提當月該計提的費用、待攤費用的分攤，輔料、包裝材料的領用（包材的領用如果金額比較小，可以計入制費而不需計入產品成本），資產計提折舊（查以前月份的帳）防止少計費用，確認制費全部入帳。再按照產品的工時分攤（如果沒有具體的工時，可以委托生產技術部門提供一個每類產品的內部工數，最后的辦法可以參考售價來分攤）。

因質量問題給客戶的補貨但客戶沒有將原來購買的產品退回，這樣只能視同銷售處理。最好是讓客戶能來以原產品換新產品，這樣既可以選擇維修也可以選擇報廢處理計入費用。可以減輕稅負。

問:現在一些老板不愿意給財務招人，又想要知道產品的盈利能力，就只有按照產品的BOM（物料清單）計算產品的材料成本（類似標準成本的做法，但只是針對材料部分）。一個季度盤點或者半年盤點一次，庫存與總賬的差異再調整主營業務成本。請問樓主能否說得細一些

答:假設年初沒有在線材料，對于任何一個材料以后每月都有以下平衡關系：月初在線材料+本月領料數量-本月完工產品BOM用量＝月末在線材料，對于理論上的月末在線材料與實際盤點在線可能會有差異，一般工廠不會每月盤點在線，假如半年盤點一次，發現實際在線的材料小于理論上的帳面在線結存，這部分差異就需要轉入成本。

問:是不是按物料清單上的材料品種金額計算各種產品材料成本，那工資福利費、制造費用如何分配？謝謝

答:人工制費一般情況下可以直接分攤給當月的完工產品。

問:我是用手工記帳的,沒用軟件,這樣的話是否需要記數量金額.還有一個問題是,我7月份買的材料,當時是小規模納稅人,8月份認定為一般納稅人.7月買的材料,我當時做的分錄是: 借: 原材料 貸: 應付帳款

我的發票10月份到,是增值稅發票,可以抵扣,那么這樣的話,我該怎么處理呢? 產品還未售出.答:7月份買的材料，8月份認定一般納稅人，如果發票開在10月份，理論上是不能抵扣（實質重于形式）。但是稅務查只是你取得增值稅票的開票日期是否再你取得資格之前，如果再之前就不給抵扣，你取得的票在10月份，那掃描也沒有問題。至于原來全額計入了成本，而產生了進項稅的差異，這個差異可以直接調整主營業務成本。

問:謝謝樓主，因我公司管理較亂，領多少料倉管員管不了，工人在做工中差料就去找生產經理，而生產經理就叫工人自己去拿，但我多次向老板反映而無果，然而老板的要求那樣高，樓主，您給我出個主意吧。答:我將我公司的做法告訴你：

生產線下的生產計劃，嚴格按照BOM清單領料，如果需要補充報廢料件，必須先退損壞料件（供應商責任退來料不良倉），退后在領。（實際操作中，往往是用后面的工單來領料，損壞也用后面的工單退料，這是一個生產線的挪料，財務可以不管，只需要管理按照BOM清單領料就可以了）。找老板或者生產經理說明情況吧，那樣對于管理就是胡來。堅決反對。

問:我大概說一我公司的情況,請樓主幫忙啊!我公司是搞機械加工的!生產的產品種類比較多!我們經常會買一些小東西,當時是不結賬,可能過一段時間才能拿到增值稅的發票.而東西早已經領用,請問我什么時候可以做這些東西的領用呢?這里的會計每次都是要到收到發票才讓入材料帳,這樣做對嗎?我大概說一我公司的情況,請樓主幫忙啊!我公司是搞機械加工的!生產的產品種類比較多!我們經常會買一些小東西,當時是不結賬,可能過一段時間才能拿到增值稅的發票.而東西早已經領用,請問我什么時候可以做這些東西的領用呢?這里的會計每次都是要到收到發票才讓入材料帳,這樣做對嗎? 答：如果屬于產品的組成料件，一定要入材料倉，再領用。

如果是平時耗用的消耗品、廠內用品之類的小物件，所有公司都是報帳的時候再計入制造費用。收到發票才入材料帳是不符合實際的，如果采購都有入倉庫，可以根據報價單借原材料，貸應付帳款。

問：樓主你好，感謝您給我們成本核算人員提供了一個學習交流的平臺，很長時間以來在成本核算工作中有一些問題處理不好，麻煩您指教！

我們公司是生產儀表的，儀表中的一部份配件是自制，自制的注塑件成本很難核算，經常是一次領料而同時生產出好多產品，由于始終處于加工過程中，財務不知道在線材料，還有半成品又不斷的被產成品車間領用，這樣又影響了產成品成本的準確，如果半成品不能及時的算出成本來等月末再算工作量很大，因為每一種產成品材料成本都涉及到自制半成品，我現在的方法是平時半成品分品種以標準成本入庫，這樣可以不影響平時算產成品成本，而月末根據各半成品車間耗用的材料記入半成品材料成本，只記一個總數，不分明細，也不算在線材料，這樣平時入庫的各品種標準成本總數就和實際發生的材料有差異，到年末一起調，我覺得只有這種方法可以解決目前半成品不斷被產成品耗用而月末一起算工作量大的問題，但是又有缺點，就是半成品始終不能算出每月的實際成本，也不能對半成品車間的材料損耗等加以控制，這樣在物控上還不到財務管理的效果。請樓主指出我這種方法你覺得合理嗎？針對目前的情況，還有沒有更好的方法？請賜教！

答：

1、注塑、壓鑄以及吸塑等都是這樣的特點，我公司同時有這三類產品，對于材料成本我現在的做法是讓生產管理部門和技術部門一起核定產品的損耗率，半成品的單重+單位產品損耗就可以確定單臺的標準用量了，并以此作為成本結轉的依據。

2、領用數量-半成品完工數量*標準材料用量＝在線，因為我用ERP系統管理，工單領料數不會全部結轉到當月完工產品中，而會留一些在線。

3、一年調整一次會有較大差異，我現在是三個月調整一次。賬面在線材料與在線實際盤點材料之間的差異直接調整主營業務成本。

問：樓主： 你好，感謝你的解答，但我仍有很多問題需向你請教

1、生產成本下設直接材料，直接材料是否需按材料類別設三級明細。輔助材料（在生產過程中消耗掉的及在各產品上無法準確區分的）及包裝物是否也放在制造費用中，我公司的包裝用的主要有紙盒紙箱，標貼。海棉等。另外技術人員的工資是放在管理費用還是制造費用呢，哪一個更合理呢。

2、由于本司有五年之久的成本帳都沒明細，根本找不到老會計的核算方法及分攤方法，就只有總分帳上有生產成本、庫存商品等的一個金額，其他什么都沒有，只有倉庫有材料及商品的出入記錄，本公司的材料全是國內采購，產品95％外銷，外銷品的4％轉成本的又如何分攤呢。

3、工資及制造費用分攤問題是最難的，總人工投入當然知道，但每一件到底分多少很難。產品種類很多，技術部也提供不出人工數據，每一產品都需經過很多道工序才能完工。售價也千差萬別，同一產品的售價不同客戶也不相同。

4、庫存商品需不需要按類別。品名設置明細

答：答復：

1、輔助材料不構成產品的組成部分，直接計入制造費用－輔料消耗品科目，包裝物如果金額較小可以計入制造費用。技術人員如果是為生產服務的計入制造費用－工資，技術開發部門的工資計入管理費用；

2、全部內購的材料用于外銷和內銷，按照實際領用計算生產成本－直接材料，不必做分攤，只是有轉廠出口的時候，要將進項稅作為綜合分攤：當月取得進項稅¥；轉廠/銷售總額轉入成本。

3、技術部門一般都會核定每個工序的內部標準工時，最后可以給出匯總的具體產品的內部標準工時（ST），產品的工時與客戶沒有關系；

4、庫存的成品一定會按照類別、品號（成品編碼）來設置，成本也能夠核算到具體的產品種類，所以總帳下只需要設置庫存商品科目就可以了。

問：你好啊，樓主，一直都這么敬業！

我有個問題：我們委托外單位為我們加工的材料，他們只收加工費，材料是我們自己的。那么當對方開來加工費增值稅發票時，這樣入賬可不可以？ J：制造費用 二級科目應該是什么？

答：委外發材料的時候，借方：生產成本－委外材料，貸方：原材料，當月委外產品入庫的時候，借方：成產成本－加工費；進項稅，貸方：應付帳款－委外供應商，同時按照完工入庫，將委外材料成本和加工費結轉到委外入庫的產品/半成品中，借方：原材料/半成品/庫存商品，貸方：生成成本－委外材料，貸方：加工費。加工費不宜計入制造費用，直接計入生產成本結轉到產品中去。

問：我第一次在酒店里做帳，有些地方不懂，希望樓主能給予幫助，謝謝！

我以前在工業企業做帳時，每天的成本都是按倉庫的領料單來核算的，現在在酒店里，廚房里的菜、米、油類都不是買來當天就可以消耗掉的，應屬于存貨，但我如何計算每天的成本呢？畢竟這些不是一個一個的零件啊！

我問過一個老師傅，她說廚房里每天消耗掉的存貨不可能按件計算，只能讓保管估計一個數出來。難道真的只能這樣做嗎？ 請樓主幫幫我，謝謝你了！！

答：酒店的成本核算我應該有簡單介紹過。我認為：

1、所有的進貨金額較大的需要通過存貨科目來管理，偶爾發生的一些購入，如果沒有入倉庫帳務，可以直接計入費用（材料入庫）

2、當月的領用，如油、菜、米、調料等可以按照發出計入成本，可以不考慮廚房的結存部分，領用多少就計入多少；鮮活類食品沒有賣出的，在池中也算為在庫；煙酒飲料等一般領用在吧臺，相當一個在線倉或者說中轉倉，按照中轉倉的銷售結轉成本，吧臺的庫存需要記帳，也需要盤點，做到帳實相符。

3、倉庫的材料的盤點，如果變質、處理的材料（存貨）需要調整庫存帳并計入當月費用。

4、早點之類的如果需要單獨核算損益，可以讓領料按照耗用來，不要留太多的余料在廚房。其余呢，你了解情況，根據實際情況辦吧，這方面我沒有實際經驗，姑妄言之了。

問：因為我們這工人的廢品是要扣工人的錢的,所以經常有工人藏廢品,導致經常會補料,請問樓主這又該如何處理呢?又該如何控制呢?頭疼?請樓主幫忙!答：這個問題我們公司也有過，有些工人害怕就將報廢品丟下水道或者拿到宿舍去了。

關鍵還是一個生產現場的管理問題。沒有“藏”則“補”也有依據了。這是一個管理問題。還是交給生管部門對策吧

問：請教樓主，我們公司的原材料在實際入倉庫時已入保管帳，但是財務在收到發票時再入原材料，這樣倉庫實物始終與材料總帳對不上，除了發票與實物的時間差異，還有發票多開或少開的情況，公司材料品種有幾千種，一直以來都是倉庫實物與總帳對不住，而要想徹底對住工作量又很大，請問樓主你們公司是如何處理發票與材料不能同時到的情況的？如果用暫估方法你覺得可行嗎？如果長久下來原材料總帳與實物對不住，在稅務上會不會出現什么問題？

答：采購入庫的時候根據下的采購訂單單價確認材料入庫的成本、待攤費用－暫估進項稅，貸計應付賬款（也就是你說的暫估入賬），支付材料款的時候沖應付賬款，如果有差異可以調整主營業務成本和待攤費用－暫估進項稅。從下月開始這樣執行，10月份之前的如果還有需要等開發票再確認材料入庫的，后續再補吧，這樣可以實現自然過渡，以減少記帳方式變更帶來的工作量。

年終審計的時候，會計師事務所會到倉庫實際盤點庫存的材料，并與總賬核對，如果有差異，首先得找出差異原因，不能找出原因的，多余的材料當作盤盈處理，則會要多交所得稅。而且審計報告中會以總賬明細賬不相符，財產管理制度不健全，會計核算基礎工作薄弱......問：請問結轉已售出產成品成本有沒有更省事的辦法：我司成品庫房每月把售出產品的出庫單報到財務，據出庫單核算售出產品的成本，但是這個工作量很大，每張出庫單是以客戶來記的，我只能再一一匯總各種規格的數量，很是麻煩，可能有系統的會輕松很多，像我們這樣的有更好的辦法嗎？要是把每張出庫單以品種、規格、數量作為源數據，采用數據透視表作匯總是不是一個好方法？

答：結轉銷售成本是按照月初庫存成品成本加本月入庫成品成本按成品編號來結轉，可先進先出，也可加權平均，如果庫存成品成本能確定，結轉銷售成本按照成品編號結轉或者按照客戶銷貨/產品編碼結轉都可以。

用Excel來處理，只要將基礎數據用數據透視表擷取品號（成品編碼）、數量按照庫存成品成本來結轉就可以了。

問：是這樣的，這里是一家生產原料的廠，但據說是為了省稅買下了一家貿易公司，然后貿易公司做為甲方，生產廠做為乙方簽定了委托加工的合同（請問這樣比直接以廠交稅真的會節省很多嗎？），原來發票是以一般納稅人納17%的稅，現在正在重新注冊一家貿易公司辦成小規模，稅務那邊要求貿易公司銷售額達到180萬的同時開4%的票，老板不知道怎么解決。（因為我剛到那個廠而且開發票不是我，所以具體情況不是很清楚，這樣的意思您能看懂嗎？）

答：如果原來工廠取得的材料的進項少或者是材料成本占成本的比重小，以工廠來核算稅金會交的較多的增值稅。例如：購進的材料100萬（不含稅），只有50萬取得進項稅8.5萬，而其他成本費用一共50萬，銷售收入200萬（不含稅），銷項稅34萬，則需要交25.5，而實際增值部分只有（200-100-50＝）50萬元。改變方式之后，以貿易公司的名義來采購，委托加工并做銷售，假設采購100萬，進項稅為8.5萬（不得抵扣，需計入成本），委托工場加工加工費30萬，貿易公司本身發生費用20萬，銷售200萬，則當月承擔的增值稅稅負為：200*4％＝8萬元，而實際有進項采購部分的8.5及加工費的50*17％計入了成本，稅負小計8+8.5+8.5＝25（假設加工廠的加工費收入等于成本，所收取的增值稅交給國家，等于由貿易公司直接計入了成本）。

按照上面的方式，如果材料從小規模企業采購越多，改變方式納稅稅負越低，如果材料多從一般納稅人采購，則反而會增重稅負。至于加工費定多少更加有利，都是稅務籌劃的范疇了。不便多說，有教做假賬之嫌。

問：

1、我們公司是生產保溫杯、廚具用品出口的，以前的財務經理成本核算是通過自己對產品的技術參數進行了解，一個產品需要哪些料，價格是多少，并估計制造費用等占一個什么樣的比例，來算出各種產品的成本，而廢品損失都計入了營業外支出。不知道樓主認為怎么樣？

2、統計人員是否應該給財務部每月報送每種產品實際耗費的原材料情況。

3、如果產品比較多，而且產品根據客戶的要求會進行更改（一個鍋的鍋蓋有8種，手柄有10種、鍋的材質有9種、鍋按功能分有9種、尺寸6種、形狀8種），實際生產時，生產部門會根據客戶的要求對上面的組件進行組合，那么實際的產品品種就有很多種了，那么這種情況下的成本核算如何進行？我認為，由統計人員每月報送各產品的產量以及耗費材料的數量，財務部門對材料的進出用加權平均法核算，那么每種產品的直接材料可以得出，直接人工知道（計件工資），制造費用、廢品損失等就根據產量分攤，最后每種產品的成本和成本結構都可以知道，樓主認為如何？（未用ERP系統）

答：

1、廢品不能計入營業外支出，因為營業外支出是不能抵減應納稅所得額的，這樣意味著你公司會多交所得稅；廢品損失可以區別情況入賬：材料問題、工藝技術問題、非故意人工損壞計入當月的制造費用－材料損耗，因為管理不善造成的損失計入營業外支出。

2、生產管理部門的統計人員要給財務提供生產線的投入工時、完成工時、完成數量等基礎數據，材料倉要給財務提供生產線領退料的所有單據。至于單據改具體到產品的工單號，還是以產品大類來領用再按照一定標準來分攤，就需要看你公司希望將成本核算準確還是精確了。

3、按照材質-功能-尺寸（形狀）的次序來管理，至于鍋蓋和手柄的搭配，我認為與鍋分開作為成本管理就可以了（報價包含在鍋的報價里），如果同一鍋選用不同手柄和鍋蓋的價錢一樣的話，我建議鍋蓋和手柄的成本結轉按照鍋銷售的數量來結轉就可以了。管理起來就簡單了很多。

問：樓主,有個問題請教一下,租入的營業樓及宿舍（服務業）的裝修費用是記入開辦費還是在建工程后轉固定資產（租期為12年）?固定資產有沒有租入固定資產裝修這一明細科目?請多指教,謝謝！拜托了 答：首先：計入開辦費顯然不妥，因為金額一般都比較大，而且裝修支出與開辦畢竟關聯不是很大； 其次：經營租入的固定資產的后續支出有一個科目 固定資產－經營租入固定資產改良支出 來核算，并可按照合理的期限來攤銷（租賃期和國家規定的期限）。但對于房屋的裝修與改良支出的定義只能掛一點邊：產生經濟效益的能力增強了。其它如產量的提高、性能改善、壽命延長等都不沾邊。（實務中極少人采用此法）第三：廠房的裝修一般計入長期待攤費用－裝修費，按照租賃期和預計使用壽命孰短來攤銷。按照12年攤銷顯然太長，可以以5年作為攤銷期。

問：另外有個問題請教一下：

公司的注塑車間，生產時投入1000kG塑膠粒子，產出材料10K，同時產生模架（廢料，有價值，可回收再次利用）200kg，此200kg可以在其他產品上使用（即使用回料）。而使用回料生產的產品，又將產生新的回料。根據產品的要求不同，投放回料的比例又比較難以確定和控制。

我的處理方法是，產生的回料，全部作入庫處理（或者說退庫）。但退庫的價值比較難以合理的確定，我想請教樓主，以您看來，這個回料該以什么價值入賬較好？ 另外，模具費用的分攤您是以怎么樣的標準來分攤的？

答：尾料的投入和結存問題，我建議只計算耗用的差額，而尾料的成本只計算材料成本就行了，可以不分攤人工和制費。

我公司也有壓鑄和注塑，都是根據產品得實際重量來定BOM用量，不考慮在線，月末根據完工入庫得成品來做自動扣料。

我公司模具費的攤銷是作為低值易耗品管理，兩年內攤銷。

問：你的意思是把尾料作為退料處理嗎（按照原來領料的價格）？還有模具攤銷的問題，你覺得這么做合理嗎？我們的處理方法也是大同小異，但我覺得不合適，但想不出更好的辦法? 還有非開票銷售的部分的處理，樓主能給出更好的建議嗎？ 答：耗用尾料＝（投入尾料-結余尾料），成本只計算材料成本；

模具費攤銷也沒有非常合理的做法，有些模具一旦報廢或不再使用（極少使用）我們都申請報廢處理；另外，如果模具按照產量來分攤也可以，但工作量較大，而且，有些試產的模具可能投入大，但實際生產的量又少，而后續的生產計劃有拿不準，這樣就比較難處理了，但是，我們只要注意到這些問題，就肯定能跟蹤并及時處理，力求合理吧；

無票銷售我們也是同樣報稅，報稅的時候我們根據實際銷售而定，與是否開票無關。問：請教一下，我們公司生產膠合板，經常會把生產的產成品在出貨的時候用來作包裝物用，就是把一種產成品放在要出貨的產成品的上面做包裝用，請問如果是這樣的話，那當作包裝用的產成品是應當放在當月算當月生產產成品的生產成本，還是做營業費用-包裝物來枋算。較急，盼復，謝謝 答：鉆研精神可嘉。

產成品當作包裝物來用，將其成本直接計入費用即可。計入費用的金額以該產成品的成本為準。按照會計教材的說法，包裝物的成本計入產成品的成本，但你的實際情況并不適合這樣處理。成品本身又可以當作包裝物，如果計算到成品成本，會陷入一個循環（這是成本會計經常會遇到的問題：領用當月生產的半成品需要計入制造費用，而制造費用沒有分攤的時候，半成品的成本是不準確的，成本計算完后，半成品的成本會有所增加，那領用半成品計入制費的金額也增加，如此循環下去，只有將其計入期間費用或者成本計算完后直接轉成本才可避免循環）。

問：謝謝指教！就我公司成本我還想向您請教一下。我公司生產膠合板，我們簡稱貼面板。生產工藝大概是這樣的：買回單板，中板自己生產成坯板，坯板再貼上單板就成了多層板。根據客戶的需求，貼面板可用坯板直接貼上黑胡桃之類的面板就成了貼面板。也可用多層板貼上面板成為貼面板。但是貼面板又分單面和雙面之分。我們生產的坯或多層板也可直接向外銷售。訂單多的時候也會直接從外面買回多層板直接貼面加工成為貼面板銷售。但是我感覺公司自己生產多層板或坯用來做貼面板會造成會循環，而且做的品種較多，做法也較多。有時候還會拿貼單面的成品再貼一面成為雙面，這樣制造費用不斷的分攤，我感覺成本已有所循環。

目前我公司用的是品種法，而且月未不計在制品，這也是順延以前會計成本核算方法，如果月未有在制品，因為一張板有好多層，沒有辦法準確核算在制品，請問象我司這種情況采用什么成本核算方法能更好一點呢！謝謝

答：對于有既可能被領用再加工又有可能銷售的產品，計算成本并做入庫為上，因為自制的坯板有可能銷售，如不入庫，會出現將人工制費全分攤給完工入庫的成品，造成費用承擔不配比。

如果每月在制部分材料都差不多（可以保證以后成本無大出入），在制部分可以不分攤人工制費（老板一般都喜歡這種做法：謹慎）。

你需要將實際成本和企業內部得標準作業工時結合起來，因為你在任何狀態下都可能銷售，如坯板的銷售，如果只是占產量的30％以下，而你核算成本的時候，坯板的人工制費由領用坯板的成品來承擔，那你銷售部分坯板的成本如何結轉，再生產中很難找到相關的數據，一般只能將當月坯板相關的人工制費按照銷售部分占成品領用坯板和銷售坯板的總數：

坯板分攤人工制費＝銷售部分坯板數量/（成品領用坯板+銷售坯板）*坯板投入的人工制費

理論上這可不用標準作業工時，但有時候，坯板的人工制費也需要用內部定的作業工時去從總的人工制費中分攤得來。

如果有銷售的就核算成本工作量太大，可以將銷售占到50％以上的做入庫管理，人工制費的分攤如上，至于拿貼單面的再貼雙面的，這只需要內部定一個貼單面的增加投入的料工費確定就可以了。分錄如下： 借：庫存商品－貼雙面 貸：庫存商品－貼單面 貸：生產成本－直接材料

－直接人工

－制造費用

如果要成本還原就復雜一點： 借：生產成本－直接材料

－直接人工

－制造費用 貸：庫存商品－貼單面 投入：

借：生產成本－直接材料

－直接人工

－制造費用 貸：原材料

應付工資

制造費用 入庫：

借：庫存商品－貼雙面 貸：生產成本－直接材料

－直接人工

－制造費用

方法一經選定，核算結果最后不會有太大出入。建議從簡。

此外，我覺得可以根據當月銷售+庫存（成品）增加來分攤當月投入人工制費，因為工序先后銜接，用EXCEL表格就完成了全月的人工制費分攤。

問：我公司新建一車間,要生產新的產品, 現在新車間用的電風扇,電開水壺,電線開關等等低值品, 如果開始試產是否可以記入“制造費用”.沒有試產又應記入什么科目? 答：低值易耗品的攤銷有一次攤銷、五五攤銷和分期攤銷，首先要將這些歸類看是否符合你公司低值易耗品的定義，符合的話，按照原來的處理方式；

我認為，車間必備的供水、供電、消防可歸于車間的基礎裝修，如果費用金額小，一次計入裝修費，如果費用金額大，計入長期待攤費用－裝修費，可在租期內（如果是租賃廠房）或者5年攤銷。

沒有試產，相關費用的攤銷/入賬可以計入管理費用，因為沒有費用承擔的對象，只有直接計入當期損益；如果有試產，則計入制造費用。問：我覺得，如果車間不會再在裝修，是否可以把有關的供水，供電，消防等設施費用歸于固定資產啦？

答：廠房已入固定資產，但是后面的后續支出如果金額不大，可以作為裝修費列支，不用增加固定資產的原值。

我實務中常遇到的是：每年都有幾百萬的裝修支出，廠房是租賃的，我一般計入長期待攤費用－裝修費，金額小（以前是5千，現在是1萬為界）的直接計入當期裝修費。

低值易耗品的處理，我實務的處理是，200～2000元的屬于低值易耗品，還有模具不管價值高低都屬于低值易耗品，一般兩年攤銷，工具輔助設施類3年攤銷。對于200元以上的消防器材我一般列入裝修費，宿舍的風扇計入裝修費，車間的排氣扇200元以上的也計入裝修費，因為這些東西年終盤點的時候太累人了

問：我剛接觸酒店會計，能回答一下成本怎樣計算嗎？實際的賬務處理和企業 的差別大不大呢？ 答：酒店的成本核算我應該有簡單介紹過。我認為：

1、所有的進貨金額較大的需要通過存貨科目來管理，偶爾發生的一些購入，如果沒有入倉庫帳務，可以直接計入費用（材料入庫）

2、當月的領用，如油、菜、米、調料等可以按照發出計入成本，可以不考慮廚房的結存部分，領用多少就計入多少；鮮活類食品沒有賣出的，在池中也算為在庫；煙酒飲料等一般領用在吧臺，相當一個在線倉或者說中轉倉，按照中轉倉的銷售結轉成本，吧臺的庫存需要記帳，也需要盤點，做到帳實相符。

3、倉庫的材料的盤點，如果變質、處理的材料（存貨）需要調整庫存帳并計入當月費用。

4、早點之類的如果需要單獨核算損益，可以讓領料按照耗用來，不要留太多的余料在廚房。其余呢，你了解情況，根據實際情況辦吧，這方面我沒有實際經驗，姑妄言之了。

問：這周開始下現場收集相關信息，可是我還真不太明白如何進行呢，我們公司用的是SAP系統，很多數據都是由生產、物流部門收集后輸入系統中的，所以以前一直沒去車間過，jinwa，你們是如何收集信息的？能不能給詳細說說，俺是菜鳥級成本會計，呵呵

答：至于物流本身在采購、存貨、成本系統都會以數量金額反映，最終匯總的信息集中在存貨管理子系統內，所有業務可能不會全在存貨系統錄入單據，但最終會在這個模塊集中。

了解物流相關各模塊的業務，在看這些業務在貴司都是錄入的什么單據。從采購PO－入庫驗收（退貨）－應付確認－材料（包含輔料）領用/退料－人工制費分攤－成品入庫－成品銷售（退貨），此外還有成品的改修改制，材料的報廢處理。

堅持一個原則：物流的每一比業務在物流的單據錄入是否規范、正確、合理；再看總賬是如何將這些業務入賬。

了解了這些，你對整個成本核算應該都了解得差不多了。還得努力呀。

另外，我對SAP也很想了解，如果能將系統“幫助”文件給我一份那就太好了。

問：只是要了解數據的錄入么？我覺得在我們公司這個環節做得還可以，制度定得很死，誰要錄錯數據，輕者降工資，重者直接開除，我們老板讓我要去監控生產、倉庫實際操作情況，掌握生產、物流所有關于成本的現場信息，沒個頭緒，頭都大了，呵呵

答：監控生產、倉庫實際操作情況 得先了解他們的日常業務和異常業務都是怎么處理的，首先你從貴司SAP相關模塊的單據設置入手，輸出單據設置清單，再將各類單據的業務內容列表，通過檢查系統的單據，就可以“足不出戶”就了解這些部門的業務。

這叫從信息開始。

然后你再去了解各種業務類型（正常的和非正常的）的實際內容，然后回頭來結合系統，結合專業知識，這些業務都該怎么在總賬反映、對成本、庫存、費用、在制都有什么影響。

監控：是審計？是審查？還是要對流程提出質疑？或者將制度做優化？

所有公司在生產一塊都會有一些變通的做法，比如退生產損壞肯定是推到以后的工單；生產線不夠料的時候先開新的工單領料滿足實際生產再說而不去查少料的原因（有事是因為損壞料件造成，這是正常的）；領用材料之后包裝內出現的增量是如何處理（是否登賬？還是放在線上以方便以后丟失材料地時候補充？）。至于倉庫管理，我今天先不贅述

問：樓主，你真的好厲害喲，在我心目中簡直是無所不能呀，佩服！我現在初學會計，只懂皮毛而已呀。現也有個問題，想請教樓主，問題是：我公司是生產醫療器械的，產品材料（線路主板）有外來加工，然后拿回公司組裝，公司自己銷售國內及國外。由今公司不斷擴大生產，且材料不斷上漲，故公司想有個人專門控制材料這一塊，以及核算公司每月的產品總成本，因公司成立幾年來一直未做成本這塊，而且我又是新手，對于那些亂成一片的成本真的是無從下手，而且很多材料不認識，連價格也不清楚，所以很著急，不知怎么辦呀？誠請樓主幫我解難，謝謝！

答：“產品材料（線路主板）有外來加工”應該為“產品材料（線路主板）有發外加工”吧。

從來沒有成本核算，應該是產品的生產成本核算部分，銷售成本肯定是根據采購或者領用來結轉或者是設定一個產品定額成本來結轉，要一步到位就比較困難。規范的做法：

1、材料的采購必須有訂單，并經過相關部門審核，總經理批準；

2、材料入庫必須對應訂單，有供應商的送貨單并經過倉庫驗收簽字，經過質檢之后才做入庫，月底匯總掛應付賬款；

3、生產技術部門制訂產品的BOM（產品的物料清單：組成材料*用量）

4、生產部門根據銷售計劃或者生產計劃來下達生產的指令（工單：包含產品的數量及預計開工時間，需領用各種材料的數量），根據BOM用量*工單數量來決定領料的數量，發生損壞和來料不良退返倉庫，再補料；

5、生產部門統計直接工人工時的投入情況，并按照需要填寫輔料、消耗品、廠內用品等領料單，財務根據費用性領料及總賬計入的其他計入制費的情況，講人工制費按一定標準分攤到產品中去；

6、生產線填寫產品入庫單，經過質量檢驗、倉庫驗收，成品倉根據市場部的銷貨單（必須有相關部門、總經理簽字）發貨，財務根據銷售單價*數量來確認當月銷售，并結轉銷售成本。

設專人控制材料的辦法是不可取的，只有將整個流程規范起來了，工作才能做得順利。至于材料不認識，這個沒有關系的，成本會計是不可能能認識所有材料和產品的。關鍵是日常物流的業務是如何轉化為信息，這些單據（信息的載體）是否規范，就成為了會計能否將成本核算準確的關鍵。

建議：成本不能短時間內規范，就先規范單據和流程。

問：想請教樓主一個的簡單關于暫估料的問題: 我公司材料采用先報價,然后按報價開入庫單和領料單,當月就得按領料單結轉成本,我公司的賬務處理是這樣的

按報價暫估時； 借:原材料

貸:應付賬款-暫估料 當月結轉成本 借:成本

貸:原材料

等合同和發票到時； 借:應付賬款－－暫估料 借:應交稅金-進項稅

貸:應付賬款-公司

您認為我公司以上的賬務處理在實際操作中能行得通嗎?如果按書本上的先紅沖,但是材料已經在報價的當月結轉成本了,而且材料品種有上千種呢,難道也要紅沖嗎? 答：關于暫估進項稅處理技巧

原材料購進確認的應付可能包含進項稅，而進項稅票什么時候收到并掃描與確認的月份可能大多不一致。現在介紹一種簡單的處理辦法。

1、采購入庫

Cr：原材料 10000 Cr：待攤費用－暫估進項稅 1700 分供應商核算 Dr：應付賬款 11700

2、收到發票并掃描當月

Cr：應交稅金－應交增值稅－進項稅 1700 Dr：待攤費用－暫估進項稅 1700 分供應商核算

3、技巧：無論發票是在應付確認的前月收到、當月收到還是之后收到，兩筆分錄可以照做，如果暫估進項在借方，證明應付已確認，而稅票未收到或未掃描，暫估進項在貸方，證明發票已經掃描，但是應付還未確認（材料采購一般不會出現，有些運輸費發票和零星采購沒有入庫存賬的，發票一般都掃描較早，而財務收到付款資料較晚）。對于當月收到當月掃描的也分開分錄做，不直接做進項稅科目，因為這樣處理，可以減少對賬。

帖子里還有這方面的討論，有些公司是采用月底暫估材料入賬，下月沖紅，發票到的時候再掛賬。你可以選擇其中一種。

問：我單位因當月開票的情況很少，最快要到下個月才能收到進項票，有的甚至幾個月后才收到，由于暫估的業務特多，且價格能夠準確確認，所以每月購進的時候我做的分錄是： 借：材料

貸：應付賬款－－-XX 等到票到的時候，直接做分錄： 借：應交稅金－－應交增值稅（進項）貸：應付賬款－－-XX 因為暫估的業務太多，所以如果每次都是沖紅的話，太麻煩了，所以簡化了一下，樓主認為我這樣做可行嗎？謝謝！

答：你將一筆應付分作兩條分錄確認了，這樣對帳可能麻煩一點，這也是一種方法。如果當月先要求付款了，而進項稅還未掛應付，這樣會出現找票的問題。

沖紅的方法我也沒有采用過，我的意思是暫估入帳的時候就將應付一次確認，發票掃描的時候沖預提就可以了。實務操作起來確實能減少工作量。

問：謝謝樓主的回答，我會盡力去做好的。在此還有個問題想請教：如果是9月份購買的材料，但是10月份入庫單才隨付款通知書一起上交，這個采購日期發生在9月份，費用本也應計入9月份，可是9月份的報表已經算好了，請問這些費用我應該怎么樣去處理？

答：你表述的有點亂，你的意思應該是：9月材料9月份耗用了，單據10月份才到。9月份耗用的材料成本如何處理？

如果是原材料，實物進入倉庫沒有單據是嚴重的錯誤，更何況還有生產線的領用也沒有單據？

如果是直接材料，那你當月將原材料的入庫、領用、成品入庫、銷售成本結轉全走一遍就算是補做賬了。

1、借：原材料；進項稅，貸：應付賬款；

2、借：生產成本－直接材料，貸：原材料；

3、借：庫存商品，貸：生產成本－直接材料，4、按照已經銷售的比例結轉銷售成本。

問：請教關于暫估商品的成本問題:樓已前面已解答過這樣的問題,但我想知道詳細的操作.例:某商業企業2月份發生暫估商品A1000元,商品B1000元,商品C1000元,3月取得發票商品A1100元,商品B700元,商品C900元.（1）借:庫存商品 A 1000 B 1000 C 1000 貸:應付帳款_暫估入庫 3000

（2）借:庫存商品 A 1100 B 700 C 900 應交稅金 459 貸:應付帳款 3159（3）借:庫存商品 A-1000 B-1000 C-1000 貸:應付帳款_暫估入庫-3000 該筆業務是暫估總成本比實際成本高了300元,但個別暫估商品成本則是有高有低.現在有2種處理不知那種正確,請樓主幫忙分析.第1種:該商品在2月份入庫時將各商品明細記在庫存明細帳上,而3月份收到發票時的那兩筆分錄就不再記入庫存明細帳上,只登在總帳上,差額300元調減成本.借:庫存商品 300 貸:主營業務成本 300 第2種:該商品在2月份入庫時將各商品明細記在庫存明細帳上,而3月份收到發票時的那兩筆分錄再登記到庫存明細帳上,即商品A庫存明細帳上反映兩次入庫,一次紅字沖帳.這種方法就不再調整成本了.答：如果你采用暫估材料入賬來計算成本，而實際材料成本又又差異調整主營業務成本也可以。

實際操作中，我暫估材料和進項稅同時進行，一般很少有差異，如有差異調賬方法同1，直接調整主營業務成本，但不走材料科目了。

如果覺得你愿意接受新事物，不妨試試我的暫估方法。有些同志理解后都覺得行得通，可以大大減少工作量。

問：你好，有一家紙廠，就從外面購買回紙漿，經過攪碎、加藥，然后生產出機紙 就是一棍棍衛生紙 其中一部門拿到加工車間切割、包裝成我們用的衛生紙，一部分機紙直接就出售了 請問這樣的企業該怎么進行成本核算 謝謝

答：如果包裝后才算成品的話，那機紙的銷售就是一個半成品的銷售問題。

紙漿（原材料），經過攪碎、加藥（制費、人工費的投入），就生產處理機紙（半成品），到這里可以作一次成本核算，作為成品或者半成品入庫都可以。

機紙（半成品或說成品）在經過切割包裝（制費、人工的投入）生產出來成品，需要再核算一次成本。成本核算方式有兩種選擇：

1、按照當月機紙和衛生紙的入庫數量，選擇一定（工時）標準來分攤人工制費。（衛生紙的工時在機紙的基礎上加后工序的投入工時即可）這樣可以一次將人工制費分攤完。

2、先核算機紙成本，機紙的領用按照料工費再平行結轉到成品紙。問：紙廠要經歷打漿、漂白、洗滌、等過程，在其中的某一過程把配好的藥液通過管子輸進去、請問這里的藥液是記入制造費用還是記如生產成本呀，配置和輸入藥液的人工費該怎么記，一些修理維修機器的費用又該怎么記呢，生產車間、加工車間是分開的，因為生產車間的機紙有一大部分要按重量賣，是要在這個車間就要把成本算清楚吧，在加工車間領用的時候直接加入這個成本吧？

另外，表面上成品紙是成卷或打成大包的賣的、也就是按一大包多少錢出售，實際上還是按重量換算出來賣的，成品紙中也有一小部分次品，當然是按令一種價格銷售的，在加工期間也會有一些產生一些無用的小紙頭，當然這些紙頭是要拉回生產車間重新作為原料來加工機紙的 還有加工車間和生產車間的人員是分開的 包裝是直接從倉庫領的 我不知道是否說清楚了，請問這個紙廠該怎么具體的成本核算

答：藥液是記入制造費用，配置和輸入藥液的人工費計入生產成本直接人工；領用機紙按照半成品的成本結轉（半成品核算成本的情況下）；次品的銷售按照正常的銷售處理即可；余料（小紙頭）可以不用單獨核算，做無值領用和無值轉入下一次的生產就可（簡化處理）。包裝車間領用機紙做成品，簡化的處理方法是：按照機紙結轉成本，包裝用的材料和投入的人工費直接作為制費處理，也可將投入的材料和人工結轉到成品中處理。

問：還有，賣出去的產品有時后會票額和實際款項不符，該怎么入帳？

答：這樣的情況如果不是重新開票，就只能作為銷售之后的折扣處理，計入財務費用即可。如果多收，需要確認為銷售收入。

問：前任會計的成本結轉一直按照銷售收入的一定比例結轉的,（工業企業）沒有進行成本核算的,這樣也可以啊?如果要規范的話該怎么做呢?謝謝!答：按照銷售的一定比例倒扣成本是商業企業的做法，工業企業不核算成本，我覺得是不可思議的事情。需要從頭開始規范，如果一步不能到位，可以先采用適合企業實際情況的簡單的成本核算，之后再一步一步規范

問：服裝行業的成本核算流程？ 答：流程簡述：

材料成本較好的辦法：生產同一類產品（包含不同規格）的領料作一份領料單，這樣可以比較容易將投料分攤到成衣中，回收的碎布可以當作無值處理，銷售取得收入計入其他業務收入（需要交稅）。

人工費用的核算：與制衣直接相關人員的工資計入生產成本－直接人工，間接相關人員的工資費用計入制費、管理費用。

制造費用的分攤：按照成衣的工時或者機器工時分攤。

以上投入轉入生產成本科目，按照入庫轉入庫存商品，按銷售結轉銷售成本

問： 各位同仁，我所在的是一個服裝工廠，基本上來料加工的業務，客供的原料和輔料只有數量，沒有金額。但是涉及到客戶要開總票的（大家應該知道總票就是開給客戶的增值稅發票里包括了自己工廠的加工費，以及需要我方轉付出去的原料和輔料款）。原料和輔料都設有倉庫，主要是反映數量的收入和領用耗用。由于前期財務成本的基礎不好，現在需要完善訂單運行表的編制，這個是從總公司推下來的管理模式，既每個訂單接到后，按照合同的實際情況，以及預算的成本，編制訂單的預算部分；再根據訂單的完成情況，編制實際成本部分，最后產生預算成本和實際成本的對比。在這張報表中，明確反映了原料、輔料、人工、制造費用、運費、商檢費等等同本訂單相關的直接成本和間接成本的發生情況。在這種情況下，就不需要按照每個不同的訂單在帳內反映單個訂單甚至貨號的成本，每月總體結轉成本，也就是賬面簡化，報表細化。

至于庫存帳，我公司也基本上每月進每月出，至多兩個月。沒有設置半成品科目，直接掛在生產成本的借方，完工既出貨的商品當月結轉庫存商品，并轉入發出商品科目，待開票時，做主營業務成本和收入。樓主說風險已轉移，但由于增值稅發票相對沿后（尚要等待結帳的確認，或者還有扣款的可能，由于是外銷訂單，如果交期晚了，就會有空運費的負擔），這種情況下如何做收入？請賜教。答：我有幾點看法如下：

1、如果你開的總票包括了進來的輔料和原材料（主料），這樣的話就是實質是來料加工，核算方式是進料加工。

2、如果原材料和輔料是轉付出去，而實際操作中應該是當作你公司采購材料，而且可以取得可以抵扣的進項，如果進項不能抵扣，銷項又需負擔則造成公司稅負過重。建議采用進料加工的核算方式：進項的抬頭全開給你公司，便可抵扣。

3、既然需要代付出去材料和輔料款，倉庫只是管理數量，使得領用的成本需要另外查單據，使得成本核算的基礎資料獲得需要增大工作量：找單價算成本還要按收貨單管理應付款。建議：庫存帳數量和單價一起錄入，便于計算成本，并且應付的管理也可同時完成。

4、由于制衣行業有自己的特殊性（非常適合用標準成本），所以你不需要材料的庫存也可以根據成品的完工情況來結轉完工產品的成本，但你所說的標準成本和實際成本都可以算出來，我認為，實際成本并不能準確。

5、產品發出，有訂單，客戶簽收就可以確認為銷售，發票并非銷售實現的必要條件。如果銷售之后有退回或者銷售折扣，按照業務的實質處理就可以。

你公司目前在倉庫管理方面比較薄弱（對于成本而言是庫存模塊），生產強而輔助部門管理弱（提供成本核算基礎資料的規范和準確度需改進）；應付管理和倉庫的入庫沒有很好銜接，容易出現漏洞（可能出現往來款的管理混亂及成本基礎數據的不全）。

問：有時候生產成本-A產品，可是這產品有很多規格或樣式，材料發出時要細分到A以下的產品嗎？ 答：同樣是A產品，不同規格和樣式之間的材料成本的差異應該是可以區分的，如果用不同的工單來管理會加大工作量，我建議：將不同規格之間的材料差異單獨做管理表；或者在產品沒有區分規格之前的成本還是一起核算，有規格區分在分開計算成本。

如果材料成本的差異只是1～2%之間，建議放在一起核算成本。

問：想問下如果有些材料當時沒有價格，月底才拿來，但生產又領用了，要怎樣知道當時發出去的材料成本？

答：企業生產的理想化流程是：

有客戶訂單或者公司預計市場需求——根據產品生產計劃和庫存、在線的材料計算應該采購的材料數量——向供應商發出采購訂單（PO）_——供應商按照PO送貨——倉庫入庫，記錄數量和單價確認應付賬款和暫估稅金——生產線領用庫存材料生產——完工入庫——銷售并結轉銷售成本。

月末入庫的材料首先需要確認應付，通過一定的計價方式（先進先出或者月加權、移動加權）核算發出材料的成本。所以你所說的情況，還是需要找到材料的單價信息，以便確定領用材料的成本。

問：可以，但不利于對賬，月中點庫存怎么辦？

答：我們現行的做法是按照PO的進貨在月底確認應付，當月采購入庫和當月確認的應付與供應商的送貨一致，可方便對賬（對賬是對送貨而不是發票）。

月中點的庫存成本可以不考慮，因為要月底才計算領用材料的成本，所以月中不知道準確的材料成本也沒有關系。

問： 不同規格的產品如果區分開計算成本，人工費及制造費該怎樣分配？

如果是同一種產品（品名一樣），但因技術含量不同，有的售價特別高，約達10倍，像這樣的情況該怎樣做成本核算？

答：人工制費選擇一定標準來分攤（如投入工時、完成工時等）。

技術含量不同的費用的分攤可以參考售價法，按照預計的售價來分攤某些具體費用，人工費用可以采用工時分攤。

問：我們企業是生產摩托車及汽車齒輪，并且生產汽車變速器。外購的半成品和成品都是進入“原材料-半成品庫”，只是我們平時在核對庫房帳時，習慣稱為半成品庫和成品庫。外擴外協件，我們有大部份采用的是“材料調撥”方式，也就是直接銷售材料給委外廠家。我這里所說的一級庫房主要是指原材料庫房。在制品帳與財務帳對不上，是指”生產成本-直接材料“的金額與各生產車間上報的盤存報表匯總金額不一致。s樓主不知道我說清楚了沒？

答：在線部分料、工、費與總賬結存的生產成本科目不一致，問題可能在領料環節，也有可能出現在生產現場的管理環節。

一般生產線多料的情況：A、沒有經過入庫，從供應商處拿的樣品，B、供應商供料包裝內有增量（小零件多會出現）；C、物料出入倉庫不規范，沒有填單D、設計變更用量出現變更，沒有及時修訂BOM。

少料的情況：A、生產線生產中掉落，因元件小而造成的在線短缺，B、報廢材料管理不善，退倉沒有填單，C、物料出入倉庫不規范，沒有填單，D、設計變更用量出現變更，沒有及時修訂BOM，E、生產線用于替代別的物料，一種出現盤盈，一種出現盤虧；F、各公司自己有不同的其它可能

建議：規范物料的轉移，物料轉移必須有單據支持，象出納管錢一樣管理物料就能將物料管理改善。

問：人工制費選擇一定標準來分攤（如投入工時、完成工時等）。

技術含量不同的費用的分攤可以參考售價法，按照預計的售價來分攤某些具體費用，人工費用可以采用工時分攤。[/quot

樓主的意思是說技術含量不同的同一種產品，固定資產折舊費、物料消耗等制造費用可以按售價分攤，而人工費同時可以按工時分攤，兩種分配方式同行。對吧。

還有一點：生產部門提供給財務部門的有關不同規格產品所耗工時的資料應該是什么格式才符合規定？謝謝！

答：同一類產品因為技術含量不一樣，造成售價差異很大，就需要將專屬的費用單獨計入售價高的產品成本，如果沒法嚴格區分開來，采用售價*數量按比例分攤費用也是一種不得已的做法。人工費按照工時是沒錯的做法；

生產管理部門提供給財務的工時效率統計應該包括 線號、機種、投入工時、完成工時、完成產量、其它借出入工時，投入工時是工作中心真實的投入，是一個分攤工人成本的依據。

問：我公司是接受外公司產品進行加工處理,然后收取加工費,我現在的處理是把發生的成本直接計入成本項目或制造費用,月末再由生產成品直接轉入主營業務成本,收取加工費時計入主營業務收入.這樣處理妥當嗎?沒有核算產成品.答：我們也做類似的業務，客供料我們作為采購有值入帳，掛應付帳款，銷售的時候客供料部分的成本金額確認收入－客供料收入，此部分收入與客供料的成本配比，銷售實現后客供料部分的應收與采購的應付進行對沖處理。這種處理是來料加工的實質，處理形式是進料加工。

你發生的成本部分如果不包含客供料部分，收入可只作加工費部分，銷售成本也是你司應該支付的代價,不能包括客供料的成本，這樣收入和成本才會配比。這種處理方式就是純粹的來料加工。來料加工的進項稅不能抵扣，計算繳納印花稅的時候，按照加工承攬處理。

不核算產成品，那加工費收入配比的成本應該是你司自主采購的輔料和發生的相關人工和制費。

問：今晚我從頭瀏覽到尾，確實不錯，工作中有許多問題想向你探討。我單位是一個中型機械加工國有企業，實行定額逐步結轉法已多年，差異平行結轉，保露出許多問題。

1、原材料、庫存產品以計劃價格，差異單獨列示，每步結轉成本也以計劃價格，當月購進材料差異按耗用比例攤入生產成本差異，產品每生產步驟產生的與計劃價格的差異也歸入生產成本差異，月底按比例攤入庫存產品差異，單位不少人反映沒有實際成本。差異沒有分產品明細。請樓主談談看法

答：首先要看差異率有多大，如果差異超過一定的比例就需要及時調整標準成本，人工制費差異如果分攤到每個步驟，就比實際成本還麻煩，如果只分攤給產成品，差異較大會讓人覺得標準成本不準確。

每月統計價格變動的材料的變動情況，就知道需不需要調整標準成本；標準成本準確，給企業內部半成品的轉移提供了一些控制的依據，如果用ERP軟件或者其它財務軟件，實行實際成本也比較方便，只是會有不同倉庫之間材料單價可能因為不同月份的加權單價有差異而導致結存的數量金額不正常，需要及時調整。大企業用ERP軟件也有很多采用標準成本，成本核算可以避免因為加權造成的一些異常情況。ERP軟件采用標準成本，差異同樣也需要分攤，不斷調整標準成本以保證差異率保持在一個比較低的水平。

問：我剛接手了一家小企業的賬,但老板告訴我存貨的賬實不符,賬上的原材料比實有的原材料多將近15萬,并且解釋說是因為那批原材料生產出來的產品由于客戶不需要了（定點客戶），后來就全部作為報廢產品處理給個體戶了，當時的收入也沒入賬，也沒開發票．我想請問的是這種情況該如何下原材料的賬，是否還涉及增值稅的補交，該開什么銷售發票？急盼！

答：將報廢材料列出清單，經過總經理審批后可以將報廢材料從倉庫帳面出掉，報廢材料的收入計入其他業務收入，按照收入/1.17*0.17計算銷項稅。

問：請問？次品與成品之間的分配，次品只分配材料部分好，還是根成品一樣分配

答：應該一樣分配吧，不然會得出次品比正品賺錢的錯誤結論的

問：我剛接手一個新企業的會計無老資料參照，工業會計又不熟，我想請教學長一個很菜的問題：

成本核算過程中料工費的歸集、分配和結轉要求每一步都要有相應的原始憑證作依據。請問各步驟的原始憑證什么樣才算符合規定？

答：材料的領用：生產線從倉庫領料的單據明細表，包括材料品號，數量單價金額信息，人工費的預提和分攤：預提按照工資報表，分攤選擇一定標準（投入工時或者其它）；

制費的分攤標準：根據誰受益誰承擔的原則，可以選擇多重標準，如水電費可按抄表計算分攤，租金可按照使用面積，其它制費可以按照投入工時或者其它標準。

轉賬類的憑證一般都是從庫存系統里打印相關的庫存交易統計表，如果沒有，需要制作相關的表并附附件，有制作和確認的人員簽字一般就可以作為入賬的原始憑據。（最初最好是有關的資料都先附在后邊，以免時間長了，需要的時候找不到）

問：想問個問題，我公司是工業制造企業，現在會計（手工帳）原材料總帳和明細帳余額對不上，請問這種情況如何處理？材料品種有兩三千個品種，如果逐個相對實在是太麻煩并且也沒那么多時間。答：年底大盤點后，調整盤盈盤虧之后賬實做到相符，以后需要規范所有材料出入庫的業務。請參考以下表格。

一、庫存物流與總賬信息流的對應關系表 物流（材料/人工/費用 狀態）信息流（總賬）材料采購入庫/退貨 應付賬款、原材料 增加/減少

材料的報廢申請/退港或者作為廢品出售 費用預提，材料轉入報廢倉，不涉及材料/原材料 減少 沖 預提 直接材料的領用 原材料 減少，生產成本－直接材料 增加

輔料的領用（產品上不直接體現，價值低）制造費用 增加，原材料 減少 生產線材料損壞退損壞倉/來料不良倉 生產成本－直接材料 減少，原材料 增加

來料不良退返供應商（退貨/換貨）原材料 減少，應付賬款 減少/從來料不良倉調撥到換貨倉 直接工人勞動的消耗 應付工資，生產成本－直接人工 增加 制費的歸集、分攤 制造費用 轉出，生產成本－制造費用 增加

成品半成品完工入庫 半成品、庫存商品增加，生產成本的三個明細科目轉出

成品銷售收入/銷售成本結轉 應收賬款、主營業務收入/主營業務成本增加、庫存商品減少 全年銷售成本結轉金額的核實 與總賬主營業務成本勾稽（成本倒扎表）工單在制明細表（ERP系統可提供）生產成本－直接材料、直接人工、制造費用

二、庫存賬與總賬對賬：庫存材料/輔料于總賬原材料科目一致；半成品倉半成品于總賬半成品一致；成品倉成品與庫存商品科目一致；在線的材料及工單（生產任務書）投入未結轉部分的人工制費與總賬生產成本科目余額一致。

*物流與信息流的對應，如出納的現金與現金日記賬必須對應同理，故所有物流的轉移、領用、報廢、入庫、退貨、銷售、處置都需要在總賬做相關的分錄。

三、材料盤點注意事項：

1、時機選擇在月末，所有工單必須完工、成品入庫，2、靜態盤點：所有在線物料分門別類擺放，禁止物料移動；

3、點數員先填寫盤點副卡，核數員核實無誤后填寫正式盤點卡（一式三聯：盤點部門、財務、稅務）；

4、盤點卡領用時登記，收卡的時候保證所有發出的卡收齊，領用份數＝使用份數+作廢份數+空白份數（嚴禁將作廢、空白盤點卡撕碎丟掉）。

四、財務對公司物料的控制：

1、采購入庫、發料等所有業務必須有規范的操作，保證有單據支持；

2、按照生產計劃發料，禁止超工單需領用量領料；

3、定期盤點；

4、呆滯存貨的檢查（連續3個月、半年、1年沒有領用的材料）及對策；

5、采購量合理性的判定（當月采購的量/實際耗用，一般超過2就需查明原因）

問：樓主你好，我公司倉庫不完善，沒有出入庫紀錄，我們會計都是根據銷售成品來推算當月耗用原材料。以前按20%的損耗計算，現在才發現，實際材料損耗率達40%以上。結果是以往作帳中少轉了成本，數額挺大。急盼樓主能給個好辦法。

答：用銷售的數據按照一定的毛利率倒推成本一般只有商品批發和零售偶爾會采用,生產企業必須登記領料的單據,根據實際耗用結轉成本.現在發現差異當作材料差異直接轉入主營業務成本.問：：“將報廢材料列出清單，經過總經理審批后可以將報廢材料從倉庫帳面出掉，報廢材料的收入計入其他業務收入，按照收入/1.17*0.17計算銷項稅。”咨詢：

1、以上將廢材料從帳面出掉，是否不通過待處理財產損失科目過渡？最終記入什么科目較為合適？能否直接記入主營業務成本？

2、其收入記入了其他業務收入，但沒有其他業務支出與之匹配？

答：報廢材料接到報廢清單的時候，借：制造費用－材料損耗費，貸：預提費用－材料損耗；

報廢材料出庫：借：預提費用－材料損耗，貸：原材料，報廢材料如果能有變賣收入，計入其它業務收入科目，對應的其它業務支出已經再制費－材料損耗費里反映，不必追求非得有其它業務支出對應。如果是以前幾個月的報廢材料，直接轉入主營業務成本更合理，而不必通過制費科目。

問：我現在的公司只生產一種產品，一、因為生產管理比較混亂，倉庫只有入庫的數量，生產車間的在產品的數量很難統計，可不可以用當初要生產的數量-已入庫的數量=在產品的數量？

二、委托加工物資需要明細賬嗎？我是按加工商來設的，沒有按材料設 借：委托加工物資（按加工商設置明細）貸：原材料（這是明細賬）

三、因為只生產一種產品，生產工人的工資是不是全部計入直接人工？如果這一個月都沒有生產新的產品，而上一批產品已入庫，那這一個月的工人的工資計入什么科目？

四、為某產品的某部分零件加工商特制的模具費用（幾千元至二萬余元左右）這部分的費用是放在固定資產還是放入制造費用？

五、看了您上面的貼子，您說有一些支出不放入成本，直接入入費用，是指“制造費用”吧，而不是“當期損益”吧？

六、請問生產車間、倉庫與財務關于成本核算這一塊，工作流程是怎樣的？我一直搞不太清楚。給您添麻煩了。

答：我現在的公司只生產一種產品，一、因為生產管理比較混亂，倉庫只有入庫的數量，生產車間的在產品的數量很難統計，可不可以用當初要生產的數量-已入庫的數量=在產品的數量？

二、委托加工物資需要明細賬嗎？我是按加工商來設的，沒有按材料設

借：委托加工物資（按加工商設置明細）

貸：原材料（這是明細賬）

三、因為只生產一種產品，生產工人的工資是不是全部計入直接人工？如果這一個月都沒有生產新的產品，而上一批產品已入庫，那這一個月的工人的工資計入什么科目？

四、為某產品的某部分零件加工商特制的模具費用（幾千元至二萬余元左右）這部分的費用是放在固定資產還是放入制造費用？

五、看了您上面的貼子，您說有一些支出不放入成本，直接入入費用，是指“制造費用”吧，而不是“當期損益”吧？

六、請問生產車間、倉庫與財務關于成本核算這一塊，工作流程是怎樣的？我一直搞不太清楚。給您添麻煩了。

問：上來進銷存軟件，還有實行計劃成本的必要嗎、我公司實行計劃成本10多年了，財務人員覺得不錯，但是銷售供應倉庫以及領導覺得差強人意，現正在上進銷存軟件，正處于兩難之中，供應部門反映實行計劃成本，車間用料只用貴的，銷售人員反映不知道實際成本。我公司從材料到產成品都是計劃價格，計劃成本，每步驟按計劃價格結轉。年銷售額2億元左右。總之，用微機了，還有實行計劃成本的必要嗎、盼復

答：用了財務軟件仍可采用計劃成本，但可以充分利用軟件的有利條件，將材料成本差異調整到最小并進行合理的分攤，有計劃成本操作經驗，借助軟件就可以做得更好了。用實際成本也未見得就一定能準確核算成本。成品入庫如果已經調整了材料成本差異，銷售成本應該就基本上接近實際成本了。我認為沒有必要改實際成本。

問：電子加工類如何核算成本: 比方說要組裝一臺電視機,可以以定額的形式來核算成本嗎?或者還有什么其他的辦法?對其組裝過程中的元件損耗如何核算好?是歸入什么科目呢? 謝謝!答：電子加工行業一般都采用實際成本核算，每一個產品都有自己的物料清單（BOM），根據計劃產量*BOM用量就得到需領用材料的數量，如果生產中發生損壞/損耗，損壞的零件可以退報廢倉，報廢材料作為材料損耗費計入制造費用，生產中丟失（損耗）的零件，需要調整生產的需領用數量，計入產品的材料成本。

問：購置如u盤,工具等非一次損耗,而需要跟蹤控制的物品,如何管理好些呢? 答：有兩種處理方法：計入低值易耗品按照你公司的低值易耗品那攤銷方法攤銷； 一次性計入辦公用品費用。電腦部負責發放和建立臺帳進行管理。

問：車間領料（包括低值易耗、機物料）應做到按產品嗎，是否增加了車間核算的難度 答：不需要按照產品，按照領用部門歸集費用即可。作為費用處理不會增加核算難度。

問：我作為成本會計是一個新手，從何處著手都不知道，現在是讓我負責“原材料數量金額明細帳”及月末成本費用的結轉，還有登記總帳。這個原材料數量金額明細賬應該怎樣登記呢？公司的材料很多、很雜，應該從何處著手好，請指點迷津！這個賬我應該怎樣初始化呢？公司以前沒有進行過成本核算！答：如果材料的明細帳都登的話，那就是一種歷史的倒退：即使沒有庫存軟件，用EXCEL登記材料的出入庫就可以了，最終只要有進耗存報表就可以了。

你的工作應該就是材料會計的工作內容：檢查倉庫的出入庫單據是否有誤，按照期初結存加本期采購計算領用材料的成本。其它人工制費分攤和完工產品成本結轉你也做嗎？

問：視同銷售和作為贈品在帳務處理方面有什么區別？

答：成品的贈品和視同銷售處理是一樣的，零件的贈品（也叫備品）可以計入產品的材料成本。

問：我們公司是機械制造企業，每月生產車間都有一些產品因質量問題需要返修，有些是客戶退換來的，有些是下線時質檢查出的，請問對這部分返修所發生的人工費和材料費應怎樣核算？還是全部計入當期生產完工產品的成本里？

答：我目前的處理方法是：客返品單獨設立品號管理，生產線領用倉庫的材料，之后將報廢的損壞的材料退返生產損壞倉，領退料都是作為費用領料處理：按照退倉的材料成本計算“營業費用－維修費”。所以并不會增加很多的材料成本。差異都計入了營業費用，客返品入庫和改修之后的成本都是零，人工制費由當月的完工產品承擔——這是一個變通的簡化處理方式，你可以參考一下。

問：公司財務以前一直沒有較精確的成本核算，情況是：公司生產一個產品分5個車間流程，主要是根據訂單來進行生產，產品可能常有變動（是否以分批法來進行成本的核算呢？）；統計員統計根據生產日排程對各車間生產材料領用量，工時，人工費用，產量按批次產品來進行匯總（這種作法是不是很精確？）；同時制造費用至月末進行統一匯總并以統計出來的各批次產品總工時（各車間耗用的工時總計）進行分配，如此計算是不是可以啊？盼教導！可以告知下該以怎樣的步驟呢？急??分批法有必要用到計劃成本嗎？ 答：5個車間流程，如果前加工的產品沒有外賣的情況存在的話，可以采用品種法結合分批法，不需要采用分步法，這樣成本核算比較簡單，不用核算各個車間結存的在制品，按照完工入庫的成品來結轉材料成本，按照成品的累計投入公式分攤人工制費，沒有必要采用計劃成本法。在制品不分攤人工制費，但前提是在制品的投入工時比較少，而且比較穩定。很多企業采用這種核算方式的。

如果有好的財務軟件核算成本，可以按照工序來結轉成本，每結轉一步都計算人工制費。按照每道工序被下一道工序領用的數量來結轉人工制費，這樣雖然說成本比較真實，但核算的工作量比較大，必須有比較成熟的成本核算軟件支持才能從繁重的核算工作中解放出來。

我覺得你現在的成本核算思路沒有問題。只要基礎數據能準確，成本還是比較準確的。

問：你好樓主，我們是個小的油漆公司，我們既生產油漆，也進行油漆的噴涂加工業務，成本的核算主要是根據每月25號以后倉庫報來的原材料收發存匯總表、兩個噴涂車間的領用產品匯總表、產成品的收發存匯總表來填“產銷存成本計算表”，制造費用主要是電費、折舊和修理費，老會計說大概分分，就好了。好像很隨意，我印象中的成本核算好像要填很多表格。這樣簡單的核算看起來用處不大。不知道你有什么好的辦法真正的成本控制的作用/?成本核算的流程是什么？要填哪些表格呢？

答：我認為貴司老會計所說的隨便分攤可能實際上還是有一定的標準的，成本核算分攤制費講究誰受益誰承擔，有工時等基礎數據就有一個分攤人工制費的準繩了。

問：請問：倉庫設立根據發料單登記的生產過程帳，作用是什么？應如何設立？

答：財務收一聯是為了核對、檢查數據，并備份供查驗；生產直接領用和費用性領料由財務制作匯總表入賬。

倉庫的所有業務需要都會涉及到原材料的增減變動，或者材料狀態的變化，所以，這些業務都需要錄入系統，財務根據這些業務的單據進行成本、費用的歸集、分攤。設立按照業務的性質來分類。

問：有疑難問題，望您賜教不勝感激！

1。我公司注冊為一新成立的小型生產型外資企業，但公司購進原料后只是進行簡單的裝配就將產品賣出，本次購進原料按不同品種。規格劃分足有五百多種，每種單位價值都較低，這些原料只用來生產一種產品，我的原材料明細帳應該怎樣登記？ 2。關于運費? 我公司還沒有銷售產品,卻發生一相700元的運費（非購買材料）我如何入帳? 答：材料的購進無論價值大小，都要建立物資收付卡，登記庫存帳，購進需要確認相應的債務； 內外購料要分開庫位管理，如果沒有內銷，內購和外購的材料可以同倉庫管理，但是需要再品號上予以區分；進口材料是屬于保稅材料，進料進行加工復出口，需要核銷海關的手冊，產品的物料清單需要報關員報海關備案；

沒有銷售，發生的運費，可以先計入管理費用。如果是購買設備支付的需要計入資產的價值，如果是購買低值易耗品可以計算進項，計入應教稅金的借方。

問：在產品統計的問題公司的生產分為三個階段，第一階段從倉庫領用主要材料進行生產，期末有已經出庫但沒有投入生產的原材料，同時，還有已經生產完畢但沒有入庫也沒有轉移到下道工序的半成品，當期有轉移到下道工序的半成品，注：此階段有部分產品入庫；第二階段，從上工序轉過來的半成品有投入生產的，也有沒有加工的，其產出有還沒有入庫的也有轉下到工序的，此階段大部分要入庫。第三階段與前面兩個階段的情況類似。每個階段都有多種產品。

會計需要建立在產品統計臺帳嗎？如何建立在產品統計？我查了好多書與網上的資料，有收入、轉出、在產三欄統計格式，可是在產中有 沒有投入生產、未完工、已經完工三種狀態，而生產成本中怎么反映清楚各自的價值呢？是不是要有些輔助帳呢？如何設置啊？急啊，這月的成本還耽誤著呢！

答：在制如何才能管理好呢？用最好的ERP軟件也許能做到，因為ERP軟件需要按照工序來設計好各步驟地半成品的品號。這樣才能夠從系統中找出在制工單的料工費的金額。如果沒有用ERP軟件，我們怎么控制在產品呢？

成本會計能夠做到的是：抓好投入和產出，監控中間環節。投入是直接材料的投入。產出是成品的完工入庫。中間環節是生產部門的損壞/不良要及時退倉和補料。完工產品的成本，可以按照BOM的用量來結轉材料成本。至于在制品一塊，可以倒擠，一般情況，在制最好不要分攤人工制費，讓完工成品全部承擔。年終將在制材料全部退倉，再看生產成本-直接材料科目是否有余額。如為正數則為在制材料盤虧。另外一種比較繁瑣但有效的管理辦法就是，將每個工單（生產計劃）做好一張表格，每個步驟地投入都有記載，工時也記錄在表格上。月末財務根據這些表格來結轉完工入庫的成本。至于在制到底有多少料工費都有單有據。只是這種方法在產品種類多，而且工單比較多的情況下是非常難以操作下去的。很多老企業采用這種辦法，操作了幾十年，抵得上半個ERP。

***“生產成本期初余額+本期發生額-半成品及在產品余額=完工產品成本”這個公式有點問題：公式平衡的條件是半成品沒有做完工入庫處理。總帳也不會有半成品科目的相關帳務處理。如果半成品有做入庫管理，則半成品及在產品余額應該只是在產品余額（包括領用上階的半成品），完工產品成本因該為“成品+半成品成本”

只要統計的生產車間的投入和產出（成品及含半成品），核算的成本應該是比較準確的。人工費用要看選擇的標準是否合理了。因為多工序的生產容易造成吃大鍋飯的分配方法。如果資產/費用的歸集能準確，而且金額比較大的費用采用一些特殊的標準來分攤，成本會更加精確：如廠房占用方面的費用、電費動力的分攤可能就需要選擇各自的分攤標準，有些費用可以采用機器工時分攤。具體情況具體對策就能將成本做得盡量切合實際。

銷售按照發貨來確認吧，現在絕大多數公司都是這樣處理的；如果要開票再確認的話，通過發出存貨過渡一下，這也是一些公司現行的做法。

問：樓主,請問退貨的分錄怎樣做及成本如何核算啊? 答：借：應收賬款（紅字）貸：主營業務收入（紅字）貸：銷項稅（紅字）

借：主營業務成本（紅字）貸：庫存商品（紅字）。

實際業務中都是做換貨處理，并不開具紅字發票入賬。因為減少收入，增加庫存，會涉及到計價的問題，對銷售成本結轉的影響比較大（很多會計深受這個問題的困擾）。

問：感謝回復。我還想問一下，我單位很小，老板要知道工具倉庫的實際庫存，比如說他要知道他買回的扳子，借出去多少，還剩多少，應當怎樣建庫存保管帳，我不知道我表達清楚沒有。

答：購入做了費用處理，實物就沒有賬可查，所以很多單位采用建立工具卡來管理（入生技和質量部門都有按工號建立的工具卡，卡上有領用歸還的記錄）。

至于庫存的賬是否還要管理起來，就看企業的要求了，我們目前是專設一個雜物倉來管理這些物品。財務不對這些入賬。

第二篇：關于成本核算方法、步驟、成本分析二

關于成本核算方法、步驟、成本分析(二）

題外話：

以前說管錢的人為帳房先生，如今成本會計就是企業（倉庫、生產、銷售）的帳房先生了，不能讓其它部門愛怎么做就怎么做，雖然成本會計不能給每個部門制訂合理的流程、制度進行規范，但發現了操作中的問題一定要舉一反三，建議相關部門去改善。提供基礎數據的部門做好了，我們帳房先生才能一算一個準。我們公司產品（物料）較多（不同厚度、不同規格、不同材料，達幾千種），如何進行本量利分析？

答:按照產品大類來核算，一個產品大類（材質相同、工藝相近）為一個工作中心，核定一個大類中的每一個小類的工時標準或者機器工時標準（選擇的標準用于分配費用），一次核定后可以比較長時間不變。核定一個大類中的每一個小類的材料標準用量，每月實際用量與標準用量的差異選擇一定的標準進行分配，以保證材料成本的準確。通過以上方法可以將幾千種產品分成幾十個大類來核算，成本核算基本準確后就可以實現本量利分析：先可以分析大類，如果需要對某些大類的具體產品進行分析，可以再按照制訂的分攤標準、材料標準用量等基礎數據分析。

問:我們是玩具廠,十幾年來從沒有做過完整的成本計算.現在想把成本這一塊做得完善點.卻不知道應該怎么著手去做.請樓主幫忙.（現在的流程是原材料入庫==>A車間領用原材料==>A車間做好半成品入庫==>B車間領用A車間做的半成品==>B車間做好成品入庫.）

答:實際操作中，可能既用不上書上的實際成本，也用不上標準成本，這是成本會計在實務中常常遇到的，可以根據公司的實際情況選擇一定的核算方法。

假設只采購一種原材料，而且只生產一種產品，也要經歷以上的生產流程，那業務處理是不是覺得很簡單？材料成本方面：如果材料較多，且產品的種類也非常多，那么我們將主要材料劃分出來管理，非主要材料及投入的輔料/消耗品可以考慮作為費用計入產品。（根據重要性原則，在條件有限的情況下，可以簡化處理，會計上的做法是在產品上看得到原材料的計入材料成本，消耗在產品上，但看不到材料原型的如焊接用的錫線則計入制造費用。在很多工廠，將包材計入費用也是出于方便核算）

人工成本方面：如果能夠得到生產技術部門提供每個產品在每道工序的標準工時，我們可以根據完工的情況和當月生產工人實際投入的工時。可以分工序分別核算半成品和成本的人工成本。一般公司領導出于謹慎原則，會要求將半成品的人工由當月的完工成品承擔，半成品只有材料成本。（關鍵在于能否得到正確的人工工時統計資料，如果生產線有工時日報則可以實現任何方式的人工分攤）制造費用：玩具廠一般可以選擇按照工時進行分攤，如果工藝上差異比較大，可以選擇多重標準分攤。

補充：對于將單位價值較大的材料入賬管理，而其它單位價值小的計入費用的做法不可取。這樣是給工作做不好留了一條退路和借口。現在回頭看這些，我覺得還是應該認真規范它、做到一絲不茍。

問:咱估入賬的商品銷售后可以結轉銷售成本嗎？

答:工業企業一般不會有暫估入庫成品，商業企業可以先按照暫估結轉成本，實際付款如果有差異再調整主營業務成本。

問:我們是紡織企業，產成品倉庫的電腦帳和實物總是對不起來，不知如何是好

答:是倉庫管理上的問題，任何成品出入倉庫都需要有單據支持。

倉庫管物，出納管錢，一樣重要。必須建立制度，讓倉庫主管和倉管員對待材料/成品像對待“現金”一樣。

問:偶公司主要生產復材產品.有進料加工和一般貿易.原料的種類有很多.歸在一起后就只剩幾種啦.（價格上相差很大）.這樣做就是方面成本計算.（成本一點也不準確）.而且每月的賬目數與倉庫庫存數總是對不齊.相差有點多.在產品很少,基本上到月底都完工.而我也 是才接觸成本.所以很多方面我都不懂.還請樓主多多幫忙.還有一個問題:有一部分原料和成品是隨銷售時送給客戶的.這部分我該怎么處理.能具體說明一下嗎?謝謝!答:進料加工和一般貿易都有的企業，需要分開倉庫（庫位）管理進口料件和內購料件。出口產品可以用內購料件，內銷產品只能用內購料件。海關會重點檢查進口料件的管理。對不到帳會被罰款。

原材料種類很多，但按照海關報關進口的只有幾種，但價格差異較大，這樣的問題需要企業用不同的材料編號進行管理。才能保證成本核算的準確。所有出入庫業務必須有單據支持。財務需要為倉庫設好各種單別。只有出入庫業務規范了，材料才可能對得到帳。

原材料和成本隨銷售一起給客戶，如果是外銷，需要公司報關員做成本的物料清單備案的時候加進去。財務的處理方式有兩種：當作贈品管理，視同銷售；當作產品必用的配件，計入成本。兩種方式都是無收入有成本。

問:現有一家生產各種電纜的公司,電纜品種分系列,每個系列下再分型號,目前該公司有24個品種系列,但不同規格型號的電纜累計上千種,每月生產入庫的各種系列下的電纜型號共有150多種,電纜消耗材料品種基本相同,只是領料時屬于共同耗用,生產方式有以存定銷和以銷定產（定單）兩種,由于市場竟爭激烈,每月品種變化很大,另外電纜行業還未形成材消耗定額和工時消耗定額,況且各

種型號的工時消耗難以統計,假設不考慮月末在產品成本,請教樓主應采用何種方式進行成本核算才算相對合理?（附品種系列和工藝流程）[.聚氯乙烯絕緣彈性橡膠護套控制電纜 2.熱電偶用補償導線、補償電纜

3.電子計算機（包括DCS系統）用多對屏蔽電纜 4.集散型儀表信號電纜

5.數字巡回檢測裝置屏蔽控制電纜 6.塑料絕緣控制電纜 7.隔氧層阻燃、耐火電力電纜

8.聚氯乙烯（交聯聚乙烯）絕緣聚氯乙烯護套耐火電力電纜 9.交聯聚乙烯絕緣硅橡膠護套電力電纜 10.金屬屏蔽電力電纜 11.氟塑料絕緣高溫電力電纜

12.氟塑料絕緣硅橡膠護套高溫電力電纜 13.變頻電路用屏蔽電力電纜 14.扁平軟電纜

15.氟塑料絕緣耐高溫控制電纜

16.氟塑料絕緣硅橡膠護套高溫控制電纜 17.硅橡膠絕緣硅橡膠護套耐熱軟電纜 18.丁腈聚氯乙烯復合物護套軟電纜 19.聚四氟薄膜繞包絕緣電線電纜

20.航空用聚四氟乙烯絕緣和氟46絕緣電線 21.交聯聚乙烯絕緣電力電纜 22.聚氯乙烯絕緣電力電纜 23.恒功率電熱帶 24.自限溫電伴熱帶 1 電線電纜行業綜述 1.1 電線電纜產品分類

1.2 電線電纜產品生產方式與工藝流程

不同產品類型的生產方式也各有不同： 1.2.1 電力電纜和數據纜

電力電纜和數據纜通常是面向庫存組織生產來滿足客戶訂貨需求。電力電纜和數據纜通常是面向庫存組織生產來滿足客戶訂貨需求。

電力電纜工藝流程圖

生產線布置示意圖

1.2.2 光纜和ADSS纜一般都是按訂單設計生產（MTO）

隨著光纖通信事業的不斷發展，光纖已進入室內及桌面，今后用于樓層內部通信線路、設備、計算機、儀器儀表之間信號傳輸的室內光纜用量會越來越大。室內光纜結構與室外光纜有很大的不同，它不僅要具有一定的抗拉強度，還要具有直徑小、柔軟、易彎曲、便于布放等特點。另外，由于這種光纜是用于室內，還必須具有阻燃性能。FR（玻璃纖維增強塑料）加強芯可保證光纜具有一定的機械強度，承受一定的拉力；芳綸紗使光纜具有更高的抗拉強度，同時當光纜受到外力的沖擊和側壓時，可和緊包光纖的套塑層、阻燃外護套一起起緩沖作用，保護光纖；阻燃外護套一般采用具有阻燃性能的聚氯乙烯（PVC）和阻燃聚乙烯（FRPE）擠制而成；當緊包光纖數量較多或光纜外徑較大時，為使光纜具有較好的彎曲性能，必須使緊包光纖和芳綸紗在光纜內以單螺旋方式絞合。2 生產線的基本組成

根據室內光纜的結構和性能要求，其中，緊包光纖和芳綸紗采用旋轉放線，為不使緊包光纖在旋轉放線時被扭斷，緊包光纖放線單元在旋轉放線的同時應退扭。以下分別介紹生產線各部分的基本結構。

1）FRP加強芯放線裝置采用液壓擺臂式結構，線盤的夾緊采用無軸頂尖式夾緊機構，FRP的放線張力是采用磁粉制動器控制。

2）緊包光纖放線裝置采用絞籠式結構，由12個緊包光纖放線單元、行星退扭機構，旋轉統體、氣動剎車裝置、并線模座以及旋轉裝置組成。每個放線單元由放線減速電機、同步帶輪和同步帶、張力機構以及線盤夾緊機構組成。緊包光纖采

用主動放城，每個放線單元均有一套張力控制系統，并且是獨立閉環控制系統。3）芳綸紗放線裝置采用旋轉統盤式結構，它由24個芳綸紗筒夾緊單元、旋轉盤架、張力機構、導向裝置、并線模、氣動剎車以及旋轉動力源組成。通過機械張力和磁粉制動器兩級張力來控制芳綸紗的張力，以保證在生產過程中芳綸紗放線張力的變化很小。

4）采用螺桿長徑比為25：1的擠塑機，配有真空上料裝置、烘干裝置以及色母料混料裝置。采用十字自定心機頭。擠塑機機身和機頭的溫度可任意設定并自動控制。

5）生產線配有4m活動溫水槽、0.2m（3次方）溫水箱和8m冷水槽，均采用不銹鋼制作。溫水槽和溫水箱內的熱水可循環利用，由此節約能源和用水量。6）吹干裝置采用哈夫式結構，具有吹干效果好、用氣量小和噪聲低的優點。7）采用精度為±0.001mm的進口線徑測試儀。8）采用字體清楚、耐磨的進口噴碼印字機。

9）牽引裝置采用雙輪皮帶壓緊式結構，由。Φ800mm的牽引輪、皮帶壓緊裝置、計米裝置以及動力裝置組成。具有牽引力大、光纜在牽引輪上不打滑以及計米準確等特點。

10）收線張力裝置采用擺桿式結構，由張力輪、擺桿架和電信號變送裝置組成。收線裝置采用液壓擺臂式結構，由收線電機、減速器、變速器、傳動鏈、線盤夾緊機構、排線機構以及升降機構組成。線盤的夾緊通過無軸頂尖式夾緊機構來實現。

11）電氣控制系統采用計算機和可編程器相結合的方式。生產線既可聯動，又可以單獨操作，有各功能顯示、故障報警、急停、計算機直觀顯示工藝參數等特點。整條生產線自動化程度高，操作方便，運行穩定。3 生產線主要技術指標

軟光纜生產線的主要技術指標分別為：生產線速度：60m／min；FRP加強芯放線張力：10－60N；FRP加強芯放線盤規格：Φ630－Φ800mm；緊包光纖直徑：Φ0.60－Φ0.90mm（緊包光纖），Φ0.90－Φ2.7mm（光纖單元）；緊包光纖放線張力：（0.5－4）±0.2N；緊包光纖線盤規格：Φ400mm；芳綸紗筒的尺寸：Φ94×Φ210×216mm；芳綸紗張力：5－20N；收線張力：5－50N；收線線盤規格：

Φ800－Φ1250mm。4 生產工藝流程

首先將阻燃護套料抽入擠塑機料斗內，把色母料加入色母料混料斗內。設定好擠塑料烘干溫度以及擠塑機和機頭、溫水箱的加熱溫度。根據統的工藝要求分別設定FRP加強芯張力，緊包光纖、芳綸紗放線張力和續合節距，以及收線張力的值。達到加熱溫度后，將FRP加強芯、緊包光纖、芳綸紗從各自的線盤上拉出，依次穿過各并線模，經過模芯、模套從機頭中拉出。控制系統狀態設定為聯動狀態。將纜芯同擠制外護套一起經過溫水槽、冷水槽、吹干裝置、線徑測試儀和噴碼印字機送至牽引裝置上，經過收線張力裝置最后把光纜卷繞在收線盤上。至此進人正常的生產狀態。到了所需生產段長后，計算機會給出信號，結束整個生產。5 關鍵技術工藝

整條生產線有兩個關鍵工藝點：1）如何在緊包光纖絞籠、緊包光纖放線單元旋轉退扭的同時以恒定的張力放出緊包光纖。2）如何在芳綸盤旋轉的同時以較小張力變化量放出芳綸紗。因為緊包光纖的張力大小會影響光纖的傳輸性能。張力過小，緊包光纖放線時會淌線；張力過大，則有可能將緊包光纖拉壞。芳綸紗張力大小不一致，也會影響光纜的機械性能。

首先，放線電機通過減速器、同步帶輪和同步帶驅動線盤放線，放出的緊包光纖經過與傳感器相連的張力輪，由此將緊包光纖放線張力傳遞給力傳感器。力傳感器將張力信號送到放線電機控制器內，控制器將這一信號與設定張力信號進行比較。如果傳感器信號大于設定位，控制器將加快放線電機驅動線盤的速度，由此減小緊包光纖的放線張力。反之，控制器將減慢放線電機驅動線盤的速度，由此加大緊包光纖的放線張力。如此反復可最終保證緊包光纖以設定的張力值從線盤上放出。

芳綸紗筒輪通過與摩擦阻力很小的機械摩擦帶裝置相連，使芳綸紗以不淌線的張力從紗筒上放出，然后經過一對導輪組。其中一組導輪與磁粉制動器相連。設定好磁粉制動器電流大小就可以控制導輪轉動摩擦阻力矩。經過兩級摩擦阻力，使芳綸紗在整個生產過程中以較小的張力變化量從紗筒中放出。其他產品通常都是按訂單生產。

鑄桿：鑄桿是使用沖天爐或上引法工頻爐把銅、鋁等原材料通過高溫熔煉，制成一定大小的銅、鋁桿。

酸洗：酸洗就是把有氧化皮的銅桿，經過硫酸液的處理，使氧化皮脫落，以利于銅桿的拉伸，減少銅桿的雜質，提高銅桿的性能。

拉線：拉線就是把銅、鋁桿材，通過多道模子使它達到線纜所需要的尺寸。涂漆：涂漆就是把經拉線達到了一定尺寸的導線在高溫下均勻涂覆一種或多種有一定厚度的漆脂。

絞合：絞合就是將多根直徑較小的單線按一定規則絞合成較大截面導線芯的工藝過程。

擠塑、擠橡：擠塑、擠橡就是把橡料或塑料，經過混煉后，在高溫下用擠塑，擠橡機在導體上擠包絕緣層的工藝方法。

2、電線電纜企業管理需求綜述

電線電纜行業是一個競爭日趨加劇的行業，在目前形勢下基本是處于供大于求的狀況，在這樣的時期，無疑對電線電纜的制造商提出了比以往更高的管理要求。

1、行業競爭激烈

電纜行業是一個競爭非常激烈的行業，電纜行業門檻低，近年來無錫周邊地區紛紛涌現為數眾多的電纜企業，電纜產品出現了供大于求的現象，由此引發的企業競爭變得異常激烈，電纜產品的價格一跌再跌，產品價格已經處在產品成本的邊緣，稍不注意就會虧本。而作為有近五十年歷史的無錫電纜廠，本身背負了較重的歷史負擔，產品的成本較高；同時由于種種原因，錫纜在與其他鄉鎮企業的競爭時候，對對方的價格惡意競爭無所適從，因此成本核算問題表現突出。

2、產品型號規格齊全，使得準確成本計算難以實現

一方面，公司每月生產的產品型號多達300～500種，且經常變化，每月不同，目前累計設計生產的規格型號已經達到30000種；工時或機器臺時在各產品間很難精確統計，目前依人工方法只能統計到產品的大類；材料價格波動很快，材料成本的變化不能及時體現；占生產成本20％的制造費用分攤困難很大。另一方面，企業中的行政管理、技術研究、后勤保障、采購供應、營銷推廣和等非生產性活動的存在，為此類活動而發生的成本在總成本中所占的比重較大，而此類成本在傳統成本法下難以進行合理的分配。

3、生產方式復雜

電纜廠基本上每月都有部分新品種投入生產，但是客戶對產品的需求卻不局限于現有的標準產品，個性化需求越來越強烈，在標準型產品上進行改進，產品不定型，結構變化復雜。同一類產品因應用不同，可有非常的組合選項，如是否阻燃，防水等要求，不同的護套及鎧裝方式（材料），并且相互間原料的用量大相徑庭。所以電纜廠常是按定單要求生產。但標準產品同時也存在。企業經常是按單生產和按庫存生產同時存在。

即使是按單生產的品種，為了滿足客戶的交貨期，對于半成品也有可能是按庫存（預測）下單生產。

對于常規半成品，如銅桿，鋁桿等則完全根據生產能力及原料供應情況按排生產。

4、車間多，不同車間生產方式交叉

電纜產品生產的特點是利用比較少的原料，經組合生產出多種多樣規格的成品。不同的生產方式可能需要按排不同的生產車間進行，而各個生產車間生產的產品卻可能相同，同一個產品的不同工序可以按排在不同車間生產，而同一產品可能安排不同車間組織生產。

各個車間的生產方式也主要是按訂單（后道車間的要求）組織生產，同時也存在按庫存生產的模式。] 答:感謝提供資料如此詳細。我曾經在電纜廠實習一個月，但只了解了一類產品的生產流程。對于產品種類很多而且生產工序又多的工業企業。成本核算工作難度確實很大。不知道貴司是否有用ERP軟件。因為一般的財務軟件需要人參與分配和核算的工作量很大。我還是試著結合ERP系統講述一下成本核算的大致設置及流程：

1、按照產品大類設置工作中心（成本中心），此類工作中心是有成品產出的。

按照生產工藝，一些前加工的車間（出來成品前）如果成本費用投入較大，需要建立工作中心歸集費用以便結轉下一工序。

2、按照產品設定BOM（物料清單），生產技術部門可能不能提供準確的材料用量，但可以憑成品中材料的實際量加合理的損耗來定。實際生產中的耗用會有差異，差異一般反映在在線部分的材料上，可以采用3個月或者定期進行差異的調整。（我現在的做法是將差異調整主營業務成本）。對于前加工的車間，需要設定半成品的BOM（物料清單），核算半成品成本結轉下一工序。

3、用工單管理生產，不論有無訂單，生產任務下達即為一份工單，如涉及前加工，則每一前加工工序需要按照半成品下達相應數量的工單，前工序完工入庫，后工序才可領用。成品工單以完工入庫的工作中心來下達。

4、人工成本的歸集：生產管理部門按照工作中心統計投入工時。以此作為人工成本分攤的標準。系統結轉半成品成本的時候，會將半成品區分直接材料/人工成本/制造費用/加工費進行平行結轉。系統需要按照工單錄入投入工時。按照工作中心匯總人工工時，匯總工時可作為費用分攤的標準之一。

5、制造費用的歸集：按照工作中心的投入工時、機器工時等分攤制造費用。系統按照工作中心錄入制造費用，系統會將制造費用以工時比例分配到具體的工單。

我司有1萬多人。生產線有幾十條，產品的工序只有5~6個，用ERP系統后，我們曾經核算過前加工產品的成本，后來只核算成品的成本，所有費用都歸集到了最后的工作中心。但對供應幾個工作中心的半成品，我們還是建立工作中心進行核算。

以上，供參考。

問:關于人工費的核算問題

如果一個生產車間在一個月內生產、維修了多個產品，而無法確定各產品的實際工時，那么各產品應分攤的人工費該如何計算呢？

答:多個產品應該為：多類產品。按照產品的類別維修的難易程度，核定一個維修的標準工時（定額工時），按不同類別的數量計算定額工時小計，按照定額工

時小計分攤維修的人工成本和相關的制造費用。財務上的處理可以直接計入維修費。

問:受托加工的成本怎樣核算，材料是對方提供的，謝謝！

答:受托加工對于客戶提供的主料是不做核算的，貴司提供的輔助性材料和投入的人工、制造費用為受托加工的成本。對于產品的入庫，貴司的成品就是你附加的投入成本。實現銷售的時候確認收入，結轉附加的投入成本就可以。對于生產中可能存在一些客戶提供材料的損壞，這些需要作為生產損壞進行費用的預提，實際向客戶購買材料或者被扣除相關費用的時候沖減預提費用（生產損壞）。

問:我們公司是生產不銹鋼制品的企業（做保溫杯等）,生產工序比較多但并不復雜,生產人員的工資全部是計件工資,我想問一下,用什么方法核算成本做成本分析比較合適.是用品種法分批法分步法?月末生產成本在在產品和產成品之間如何分攤（雖然每個工序不復雜,但每個工序都有在產品）?月底盤存是將全部的在產品歸為一類還是分工序歸類? 答:企業的成本核算方法的選擇不能拘泥于書本的哪一種方法，我認為品種法、分步法結合才能準確核算貴司成本。

如果產品分步投入的人工不是很多，或者是月末在線的產品數量比較穩定，可以從簡處理：月末不計算在制部分的人工和制費，由當月完工產品承擔全部投入的人工制費。

如果條件成熟可以考慮在制產品按照完工的約當量或者實際投入的工時來歸集、分攤在線的人工和制費。

月末盤點可以按照“期初結存+本期投入-本期完工=期末在制”分別計算在制的材料、人工、制費。

如果在線不分攤人工制費，則期末在制只有材料部分的成本。如果能夠做到分工序管理在產品，可以按照工序盤點在制。

一般企業在月末是不會對在制進行盤點，只有年終才進行，如果每月盤點，則可以按照在制結存數，調整當月完工產品的成本。

問:

1、計件工資的企業中，制造費用（折舊、修理等）如何分攤到產品中去？依據？

2、生產企業中車間統計人員對生產用原材料的統計匯總和當期倉庫原材料帳本出庫的材料數量是否會有不一致的情況（每月有假退料手續、不存在非生產用料）,車間統計人員對邊腳余料、廢料是如何統計的?

3、車間統計人員給財務部門提供的基礎資料有那些？分別有什么作用？ 答:

1、制造費用的分攤一般選用的標準有：數量、投入工時、完成工時、機器工時等，計件的情況下，可以按照工資的比例分攤制造費用（變相的工時）

2、所有出入庫的業務都必須有單據支持，就像出納的現金收支需要每一筆都登帳一樣。生產實際領用的與原材料賬應該是一致的。

3、生產部門提供給財務作為成本核算的單據一般有：領料單（主料和費用性領料），退料單（包括退良品、供應商來料不良、報廢材料），完工入庫單（成品、半成品），報廢材料處理的單據（報廢材料出庫），成品倉要提供給財務成品銷售和退貨等單據。

*報廢材料的處理，轉入報廢倉的時候，財務可以做預提計入當月費用，從報廢倉處理報廢材料，則沖銷預提，貸原材料科目。

問:想請教一下樓主，類似我這種情況生產成本帳該如何設置？

每道工序生產出的半成品都有可能售出，所以我們每道工序都得計算成本，而且品種挺多，那我生產成本帳是按品種設還是按工序設置呢？

答:很多企業會有這種情況，需要對半成品設編碼，像成品一樣計算工時/費用，計算出成本后是后工序領用還是銷售按照業務的本來性質處理。成本的設置不僅要按品種，而且要按工序。

問:我剛剛跨行業進了一家三星級酒店做成本會計，就餐飲成本中的一些問題我可以請教嗎？

答:我試著回答吧。三星級酒店可能要分幾個成本中心來核算。而廚房投入的有些是以投入計成本（調料等）；而有些則需要根據實盤倒擠成本（貴價食品）；吧臺的領用就如轉入“在線”或者說中轉倉，只有銷售了之后才結轉成本（煙、酒、飲料、副食等）；所有的采購都要做入庫處理，直接投料的需要做入庫同時做出庫。變質、損壞的需要直接計入費用或者成本。

問:樓主，幫我看一下，象我單位這種情況該如何核算成本。1.我單位屬于電子行業，生產復印機及打印機用的電路板

2.主要原材料是進口的，因為生產的成品一部分轉廠（深加工結轉），一部分內銷，一部分直接出口，所以進料有一部分是保稅進口的

3。主要問題：因為我單位新建沒多長時間，客戶還不穩定，所以領導層就把我們另一個廠（同一個老板，在廣東那邊）的材料運過來（屬于保稅的材料），在這個廠生產，產出的成品再運回原企業；同時，我們這邊已經開始進口料件，也開始生產，而倉庫管理不善，沒把從老廠拉來的料與我們進口的料件分開，導致現在我不能用倉庫的收發存，而且更嚴重的是，我們現在新廠生產的成品已經轉廠有幾批了，而按照海關手冊上成品對應料件單損耗情況對應的話，有好多料件我們還沒進口（用的是老廠拿過來的），現在做成本的話，我不知道要不要算上我們還沒進的料件？

4.不知道樓主明白我的意思沒有，另外我也不知道我這成本該怎么核算？ 是不是保稅的材料要按手冊來做？

答:

1、保稅材料需要單獨倉庫（庫位）管理；

2、兩個工廠挪料問題：從新廠的庫位設置來看，需要增加借料倉（老廠），從老廠轉入的材料需要，從借料倉轉入外銷（購）材料倉，兩個倉庫都作為新廠的庫位管理，借入倉庫存減少，外銷材料倉庫存（數量和金額）增加，對新廠總的庫存不會有影響，總賬不需要體現。新廠購進外銷料之后再做還料動作。

3、新廠的發料問題：內銷和出口產品的領料需要分開核算，最好將外購保稅料件和內購料件分開庫位管理，外銷產品的生產可以領用兩種材料（外購和內購），而內銷產品只能領用內購料件，需要領用外銷料件的，需要補交海關關稅和代征增值稅（一般外資企業都是將進口料件出到香港，再通過一般貿易進口，就補交了海關關稅和代征增值稅）。平常缺料的時候，可以考慮采購借料的方式，但必須一定時期內購買內銷料件補回。倉庫已經發生的收發業務一定要找單據補齊，不然老板賺的錢可能大半要被罰了。

4、海關手冊與報關出口的問題，因為兩個公司有不同的手冊報關進口保稅料件，所以出口報關需要做對應。報關料件進口-在海關備案的BOM（成品耗用原材料的物料清單）*出口產品=賬面余外銷料件數量。

5、最后我給你一個建議：趕緊招懂得免抵退方面的財務人員。成本核算要盡快規范。

第三篇：談成本核算和成本分析方法

談成本核算和成本分析方法

成本核算和成本分析是企業生產經營管理的核心內容之一。正確組織企業的成本核算并及時將成本分析的信息反饋給企業管理層，為企業在不同發展階段采用不同的成本控制決策提供科學的依據。本文主要就筆者多年的實踐體會，談談成本核算和成本分析方法方面的一些淺見。

為正確核算成本，企業必須正確劃分各種費用的界限，按照自身的生產實際選擇合適的成本計算方法并重視成本分析。但是，有些企業往往為了片面追求利潤指標，隨意變更成本計算方法，導致企業的產品成本產生假象，以致影響企業經營者的經營決策，并無法提供有效的會計信息。

一、正確劃分各種費用的界限

一個企業正確計算產品成本的前提條件是正確劃分各種費用界限。

1．要審核和控制各項費用，防止超支和浪費。

2．正確劃分生產經營管理費用和非生產經營管理費用的界限，確定費用的性質，分清資本性支出和收益性支出。例如，長期投資、固定資產、無形資產、其他資產等的盤虧損失、清理報廢損失及非常損失不能計入生產經營費用。

3．正確劃分生產費用和經營管理費用的界限。由于當期銷售的產品不一定是當期生產的產品，當期生產的產品當期不一定銷售。由此，產品成本與銷售成本兩者有時間差的存在。當期生產產品的成本不全部計入當期損益，而經營管理費用作為期間費用則于發生的當期直接計入損益，亦即影響當期損益。為此要正確劃分生產費用和經營管理費用的界限。

4．正確確定財產物資的計價和價值的結轉。由于財產物資的計價和價值的結轉影響成本費用，如固定資產計價、折舊計提方法、存貨和發出材料的計價方法、確定固定資產與低值易耗品的標準等。所以，確定財產物資的計價和價值結轉是正確計算產品成本的要求之一。

5．加強企業基礎管理工作。如定額的制定和修訂，材料的收發、計量、領退和盤點等。

各項費用界限的正確劃分是成本核算的基本要求。能否按上述要求來劃分費用界限，是決定企業成本核算的正確與否，也反映了一個企業會計信息的質量問題。

如1999我廠所屬的一公司、四公司成本降低的成果比較明顯，而二公司、三公司成本卻反超了。經深入子公司分析原因，二公司、三公司是由于沒有正確劃分產品成本和經營管理費用的界限，造成了成本反超。2000年我們進一步規范成本核算，并指定整改方案，從1一6月執行情況來看，效果顯著。一公司可比產品成本下降率為3·01%；二公司可比產品成本下降率為12·17%；三公司可比產品成本下降率為11·86%；四公司下降率也為11·86%。正由于我廠在成本核算過程中重視了正確劃分產品成本和經營管理費用的界限，有效地控制了成本、費用，使企業經濟效益有明顯提高，同時也給經營者提供了真實可靠的會計信息。所以成本核算不是一個簡單的加減過程，而是一個正確劃分各種費用界限和正確選擇成本計算方法的過程。

二、成本計算方法

由于各行業的生產特點、工藝過程管理要求存在著不一致性，所以，各企業應根據自身的實際情況選擇適當的成本計算方法。

產品成本計算的主要方法有品種法、分批法、分步法、分類法、定額法、標準成本法等。其中品種法、分批法、分步法是產品成本計算的基本方法；分類法、定額法、標準成本法等是產品成本計算的輔助方法。產品成本計算基本方法的特點及適用范圍如下表：

基本方法

特點

適用范圍

品種法 大量大批生產 單步驟生產或管理上不要求分步驟提供成本資

料的多步驟生產

分批法 小批單位生產 單步驟生產或管理上不要求分步驟提供成本資

料的多步驟生產

分步法 大量大批生產 管理上要求提供各步驟的成本資料

正確地核算產品成本，關鍵是選擇適當的產品成本計算方法。選擇適當的產品要求計算方法必須根據企業生產特點、管理要求及工藝過程。否則，成本計算方法沒有規范，產品成本失去真實性，就無法進行成本分析和考核。為了規范成本計算方法，提高成本管理水平，1999在我廠及所屬子公司中開展了規范成本核算工作。根據各公司有鍛造行業、熱處理行業、機械制造業等不同生產的特點，確定各自適用的品種法和分步法。

三、成本分析

成本核算是基礎，是生產過程的貨幣表現的結果，是成本的事后反映。如何將事后反映的經濟業務轉化為事前控制，關鍵是成本分析。影響成本因素有三個，即產量、結構、單位成本。成本增減的原因應按上述的三個因素進行分析，以便應用于實踐中的事前控制。筆者認為成本分析是企業在激烈競爭的市場經濟中的一個重要環節。經過成本分析，我出成本升降的原因，提出對策措施，能使企業進一步降低成本，并取得價格優勢，而在價格競爭中占領市場。下面以某企業的成本分析為例:

(一)采用差額法分析單位成本的各成本項目。

某產品直接材料費用的分析

某產品直接材料費的分析

項目 材料消耗數量（公斤）材料價格（元）直接材料費用（元）

上年實際 50

5，000

本年實際 55

4，950

差額

(1)由于消耗量的變動對成本的影響。

(本年實際材料消耗量-上年實際材料消耗量)x上年材料價格

(55-50)xl00=500元

由于消耗呈上升，使材料成本上升了500元。

(2)由于材料價格變動對成本的影響。

(本年實際材料價格一上年實際材料價格)x本年材料消耗量

(90-100)x55=-550元

由于材料價格下降使材料成本下降了550元。

(3)由于兩因素影響，使某產品材料成本總的下降50元，即500+(一550)。

材料消耗數量本年與上年相比有所上升，分析其原因，是材料采購尺寸不合理造成的。分析出原因，企業即可采取措施。這種方法主要用于對產品單位成本的各成本項目進行分析，不適用于對企業總成本的分析。

(二)采用連環替代分析法分析企業可比產品總成本。可比產品成本就是指上年已經正式生產過的、本年繼續生產的產品。由于企業上年與本年的生產產品產量、產品結構、產品單位成本發生了變化，用連環替代的方法分析企業的總成本，可把發生變化的原因分析出來，找出其增減因素及原因。

如某企業生產甲、乙兩種產品，均為可比產品，1999年生產甲產品為80件，乙產品為50件。該企業本年可比產品計劃下降率為3%，可比產品計劃下降額為100元。

1．計算該企業執行結果。

(1)實際降低額=按上年實際單位成本計算總成本-本年實際總成本=2，680-2，530=150元

執行結果=實際降低額-計劃降低額=150-100

羊50元

(2)實際降低率二實際降低額/按上年實際單位成本計算的總成本x100%=150/2，680x100%=5·6%

執行結果=實際降低率-計劃降低率，5·6%-3%=2·6%

(3)評價：該企業可比產品成本執行好，要求進一步分析原因。

2．采用連環替代分析法分析三因素(產量、結構、單位成本)對執行結果的影響。

(1)產品產量變動的影響。

產量變化的降低額=按上年實際單位成本計算總成本計劃降低率-計劃降低額二2，680x3%-100=-19·6元

(2)產品結構變動的影響。

產品結構變動的降低額=按上年實際單位成本計算總成本-按本年計劃計算總成本-(按上年實際單位成本計算總成本x計劃降低率)=2，680-2，420-（2，680x3%）=179·6元。

產品結構變動的降低率二產品結構變動的降低額/按上年實際單位成本計算總成本冷100%=179·6/2，680x100%=6·7%。

(3)產品單位成本變動的影響。

產品單位成本變動的降低額乙按上年實際單位成本計算總成本-本年實際總成本-(按上年實際單位成本計算總成本-計劃總成本)=2，680-2，530-(2，680-2，420)=-110元。

產品單位成本變動的降低率二產品單位成本變動的降低額/按上年實際單位成本計算總成本 x100%=-110/2，680x100%=-4·1%。

上述三因素分析結果:

一是可比產品成本降低額。可比產品成本產量降低額為-19·6元，產品結構降低額為179·6元，產品單位成本降低額為-110元，三者之和為降低成本50元(即-19·6+179·6+(-110)=50元)。

二是可比產品成本降低率。在產品品種比重和產品單位成本不變的情況下，產品產量增減不影響可比產品成本降低額。產品結構變動降低率為6·7%，產品單位成本變動降低率為-4·1%，兩者之和為2·6%(即6·7%+(-4·1%)=2·6%)。

上例可分析出由于產品結構調整使成本得到降低。在這種情況下，企業可采用調整產品結構使成本下降。采用單位成本和總成本的分析，分析出增減原因，將成本信息反饋到經營管理中，成本費用將得到有效的控制，使企業的經濟效益不斷地提高。

綜上所述，成本是企業的核心，成本核算不當，無法進行有針對性的成本分析，會計信息必然失真，經營者無法據以準確決策。為此，筆者認為加強成本核算和分析，可使事后會計信息轉為事先控制所用，使企業在市場經濟中立于不敗之地。

制造業生產成本控制實戰經驗集萃

（一）1.成本控制的重點：

成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本項目或費用項目。因為企業中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產生的，員工的心態、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發生的，會發生多少成本。

假設一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以讓公司節約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。

所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他就會重新審視自己的工作內容，自動的、自發的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。

為了達到以上的理想結果，我們通常采取的激勵性方法有：

【1】股權激勵，分給他一部分股權（多用于對公司高層的激勵）；

【2】搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業務，同時引進市場競爭機制，他提供的價格低就買他的服務或產品，市場上的價格低就從市場上買服務或產品（多用于對公司中層的激勵）；

【3】如果老板既不想分股權給員工，以避免分散控制權，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵了）。（適用于對公司所有員工的激勵）假設前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節約的建議的，而公司3年可以累計節約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。

但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水平不高、經驗不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進的，也不知道應該怎么改進。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：

【1】公司通過多年的經營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內推行，強迫這些人執行新的工作方法。

【2】有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發生的成本是否超標了。

【3】建立“負責人連坐制度”：

（1）首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，誰挑多少都知道；

（2）給每一個人指定一個成本督導主管，一般來說就是這個人在組織機構中的行政上司、直接領導。如果該員工的成本超標了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領導來

檢查、監控、督促他的手下員工，不讓成本超標。如果成本節約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵；

（3）“負責人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導主管每個月都被扣錢，這時候要區分3種情況處理：

① 該員工和成本督導主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強工作方法培訓。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標；

② 公司內的工作，很少有獨立發生的，往往會跟別的部門、別的人員發生關系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環節那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發生涉及企業內部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；二是實施全過程控制，每一項業務、每一個環節、每一個產品都要控制到，橫向到邊，縱向到底

③ 設定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或修改指標到合理水平。

2.成本控制的精髓：

通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標準：

【1】DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了；

【2】DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

3.成本控制的幾條重要思路：

因本人水平有限，我只能提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條：

【1】 成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思：

（1）沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作:

① 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為）

② 一項工作，應該是2天做完，結果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）

（2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數就行了：

成本效益倍數=回報額÷投入的成本額

很多公司的財務人員在想方設法的控制銷售人員的業務招待費和差旅費，其實，只要某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業務招待費花掉5000萬又有什么關系呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要對費用進行定額啦、定率啦來進行控制。通常來說，在三個環節，成本效益思路用的比較多：

① 銷售環節：如前例，在銷售環節放開費用控制，只要銷售環節投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環節的費用。難點在于銷售環節做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以通過統計某個銷售員、某個銷售部門、某個產品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數大的銷售員、銷售部門、某產品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。

② 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發人員的獎金，這2種員工都適合用激勵性薪資政策，發給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報。

③ 公司的研發投入：公司的研發投入越多，將來研發出來的新產品帶來的利潤就越大，所以在研發環節也要舍得花錢，應用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產品的企業。

簡單來說，我們在成本效益思路的指導下，針對每一個成本項目、費用項目，要不斷的問自己三個問題：

① 這個費用項目能帶來回報嗎，能創造效益嗎？

② 投入的這一份花費能花的更少嗎？

③ 投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創造最大的效益嗎？

【2】化固定成本為變動成本：

變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補償。可怕的是固定成本，在沒有收入的時候每個月還在源源不斷發生的固定成本。所以在現實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。

所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。在不涉及商業機密的情況下，生產線能外包的就外包，減少固定資產投入；去開發區設廠、開公司，房租、水電都便宜；經濟不景氣或者業務淡季堅決裁員，不養吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業務需求就去外面買，沒有業務需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費用。

【3】化間接成本為直接成本：

直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發現；或者毛利變低了也能很快發現，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。

但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業最終產生的產品或服務相掛鉤。采購部今年的會議費是100萬，財務部今年的差旅費是80萬，這2個費用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費、財務部的差旅費是應該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。

現實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產生跟企業最終產生的產品或服務掛起鉤來。按道理說，應該是這項產品或服務在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產品或服務能夠忍受的直接成本和分攤給它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。

我們的處理方法是用作業成本法對間接成本做比較準確的分攤，分攤計入產品后，再用產品成本和產品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。

【4】砍掉非附加價值成本：

為了提供給客戶某產品或某服務所發生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產品或某服務不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的成本就是浪費。

站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的:

(1)使物料變形的工作；

(2)改變物料性能的工作；

(3)組裝、裝配工作；

(4)部分包裝工作。

不增值的工作有2種情況：

（1）這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間；

（2）這個工作本身是增值的，當它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領料是正常的增值工作，超額領料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；

砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。

【5】重新組合供應鏈，引入市場競爭機制：

企業并不是銷售部門的工作做到了最好，企業就最好；也不是生產部門的工作做到了最好，企業就最好；也不是財務部門、研發部門的工作做到了最好，企業就最好；企業是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業才是最好的。

這些部門是怎么產生的？我們為什么需要這些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，我們為了滿足客戶的某種需求，從而制造出了某種產品或服務，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產品和服務的過程中，我們需要某個部門提供某種服務，A部門提供A服務，B部門提供B服務，最終形成了準備賣給客戶的產品或服務。A部門和B部門的存在是由于最終的產品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進行分拆、合并和剝離的。

如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關心這個資源是否是必要的，是否能少花點。假設我們為了生產最終的產品或服務所需要的研發、采購、物流、生產、銷售、市場推廣、售后服務、質量管理等各環節都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應該把公司內部這個環節的部門或是某一塊業務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊業務的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業經營的利潤，他有動力去節約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。

從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環節的費用降下來了，節約了成本，提高了產品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產品和服務。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結構也改變了，成本也就控制住了。

制造業生產成本控制實戰經驗集萃

（二）---------------材料成本控制的一些實戰經驗

在制造業，材料成本控制是一件非常復雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態是什么；公司買高品質材料還是低品質材料、買國產配件還是進口配件是研發部門在研發產品時決定的；找哪家供應商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質高低、交貨期是否準時又會影響到生產部門的工作、產品成本的高低??在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。

材料成本控制的思路總的來說有2個方面：如何降低材料采購單價和如何降低材料消耗數量。這2個方面的成本控制各擁有一個很龐大很復雜的方法系統，我準備在《制造業采購成本控制實戰經驗集萃》中解決如何降低材料采購單價的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數量的問題。

4.控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為“BOM”。一般是由研發部門編制的，它包括了每種產品在生產時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數量。這個材料消耗數量里面已經考慮了邊角料的消耗、生產報廢率和不良品率。

物料清單的組成內容有：

① 產品類別

② 產品編號

③ 產品名稱

④ 材料編號 ⑤ 材料名稱

⑥ 材料規格

⑦ 度量單位

⑧ 標準用量

⑨ 材料單價（由財務人員填寫）

⑩ 材料成本（由財務人員填寫）

⑾制定人

⑿復核人

⒀審定人

當物料清單編制出來了以后，會發放到：

（1）

生產管理部門：根據物料清單負責統籌安排生產計劃；

（2）

采購部門：根據物料清單負責采購什么規格的材料，采購多少；

（3）

生產部門：根據物料清單決定領用什么規格的材料，領用多少；

（4）

倉庫：根據物料清單決定發出什么規格的材料，發出多少

（5）

質量管理部：根據物料清單判斷什么產品用的是什么規格的材料，消耗數量對不對；

（6）

財務部門：根據物料清單來核算材料成本和產品成本。

物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現設計圖紙改變、生產困難、客戶要求變更、出現新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面傳達到上面的6個部門。這種變更的書面通知有2種情況：

（1）

直接下發新的物料清單，注意要標明生效日期；

（2）

使用《材料規格變更通知單》，注明：

① 變更原因是什么；

② 變更內容及詳細的說明；

③ 原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產成品的處理方法。

特別要注意的是，物料清單發生修改時，一是一定要用書面形式表達修改，不能口頭傳達，否則容易分不清責任，隨意性太大；二是研發部有義務及時的將修改后的物料清單分別發送到6個部門。有些公司研發人員是大爺，物料清單發生修改時只是通知到了現場生產人員，財務部根本不知道生產工藝、生產用料已經改變了，還得定期追著研發人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時財務算出來的成本的準確性可想而知是多么差了。

5.購料管理：材料的采購區分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法：

【1】專用材料：只有某種產品才用的上的材料叫專用材料。做項目的系統集成公司常用以下的控制方法：

① 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。

② 銷售人員與客戶緊密聯系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。

③ 經常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補充備料了

④ 以上3點措施的目的是為了避免專用材料生產用不上，變成呆滯材料的情況。

【2】常用材料：很多種產品都會用得上的材料叫常用材料。控制方法：設定安全存量、經濟訂貨批量和請購點。具體做法見《制造業采購成本控制實戰經驗集萃》，這里不說了。

6.如何控制材料消耗：

【1】

建立定額領料制度：在物料清單上會寫明做某個產品需要哪幾種材料，每種材料的標準用量是多少。生產部門根據物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領用數量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。最好是生產部門分批領料，而不是一次領完，因為一次領完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環境以后，容易發生變質、生銹等損耗情況，還是分批領用妥善一些。

【2】

如果領用的材料已經全部消耗完了，但是產品尚未生產完畢，則生產部門填制超額領料單，找相關責任人簽字后，再去倉庫領料，以便分清責任：

（1）

物料清單的標準用量計算有誤，找研發部門工程師簽字，并修改物料清單；

（2）

工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔超額消耗材料的成本，車間主任自然會去培訓員工，改正他們的錯誤操作；

（3）

機床故障造成材料損壞，找機床維護保養人員簽字，要求他負責；

（4）

原料本身的質量太差，技術指標不過關，找采購部門負責人簽字，責任算在采購部頭上；

每月底將本月的所有超額領料單匯總，統計超額材料消耗的數量、金額和原因，報給主管生產的副總，讓他去召集相關責任人開會，想法解決這些問題，改進自己的工作，下次不要再出現超額領料的問題了。

7.材料消耗定額的制定：

【1】材料的消耗定額分為2種：

（1）

工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術的原因必然產生的材料消耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。；

（2）

非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗、運輸不善、保管不善等方面的損耗。

【2】原材料消耗定額的制定：

（1）

公式：原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗

（2）

定額數據確定的3種方法：

① 技術測算：研發人員、技術人員根據加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計算出它的凈重，然后根據工藝指導書、工藝文件的規定，確定工藝定額。適用于產量大、使用規則材料的產品；

② 統計分析：研發人員、技術人員根據同類產品半年或一年生產了多少數量、實際消耗了多少材料，加權平均一除即可，適用于新產品的材料消耗測算；

③ 經驗估計：研發人員、技術人員、操作人員根據平時積累的經驗，估計出一個消耗定額；

【3】

輔料消耗定額的制定：

① 與主要原材料結合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定；

② 與產品直接相關的輔料，可按產品單位數量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產品數量決定，一雙鞋配一個紙鞋盒，一件衣服10個紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產品的面積或重量計算。

③ 與設備開動時間或工作日有關的輔料，可按設備開動時間或工作日來確定。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次；

④ 與使用期限有關的輔料，可按規定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個月換一副勞保手套；

⑤ 對于難以核算的輔料，可以按照產值的比例計算消耗定額，比如一些小零配件，每萬元產值允許消耗多少元輔料。

推薦：財務人員必看的一部好書《戰略預算-管理界的工業革命》。《戰略預算-管理界的工業革命》是國內第一部走直線、全過程案例、系統化管理的著作！也是國內第一部敢于對財務人員承諾全過程系統化實戰效果的好書，財務人員必看！

【4】

燃料動力消耗定額的制定：直接與產品產量掛鉤。每生產100件產品，允許消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。

【5】

工具消耗定額的制定：根據產品的加工時間、加工數量、工具的使用期限來確定。比如量具3年報廢，鉆頭3000小時后報廢，刀具1000小時后報廢。

8.關于代用材料、邊角料的問題：在生產上，有時會出現以下情況：

（1）

研發人員、生產人員通過研究，發現有些邊角料可以用在某些零件、產品的生產加工上；

（2）

研發人員、生產人員通過研究，發現有些材料缺料時，可以用別的材料代替使用。

這時，無論是代用材料需要去倉庫領用，還是生產部門自己利用生產剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字：

（1）

研發部門：研發部門簽字以保證代用材料不會損害產品質量；

（2）

質量管理部：質量管理部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗時特別注意利用代用材料、邊角料生產出來的產品質量是否符合要求；

（3）

倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發部門的簽字才能發出代用材料；

（4）

財務部門：財務部是否需要簽字，要區分2種情況：

① 使用的是代用材料：此時需要財務部的簽字同意，因為不同的材料其生產用途是不一樣的，而一個產品的售價決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經濟角度考慮用不起、不合算，則財務部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準。生產急需的找主管生產的副總簽字特批。

② 使用的是邊角余料：此時不需要財務部的簽字同意，因為邊角余料成本已經在原先領料的時候計入成本里了，不需要重復計算了。

但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產品的成本必然改變了，必須及時通知財務部，按照新的生產情況核算成本，否則成本就失真了。

9.呆滯材料和呆滯存貨的預防管理：

呆滯材料有2種，一是指材料質量是好的，但是生產用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；二是指生產上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產生原因很復雜，因為公司很多部門的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說：

【1】

銷售部：

（1）

做好市場預測和銷售計劃；

（2）

搞清楚客戶要求的產品規格、技術標準、檢驗標準、數量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率；

（3）

銷售部要緊密聯系客戶，一旦客戶要求變更產品規格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產部減少備貨、通知采購部減少備料。

【2】

研發部：

（1）

材料設計盡量標準化，不要用的都是特殊規格的材料。因為特殊規格的材料第一是貴，采購量小，難以把采購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長；

（2）

產品設計時就正確無誤，材料利用率盡量高一些；

（3）

簡化產品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內采購；（4）

研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；

（5）

制定好標準產品的校正標準，在生產不良品率、報廢率上面不要出現模棱兩可的爭議。

【3】

采購部：材料的料源選擇、樣品核準、進料驗收、倉儲管理、退貨追蹤的方法詳見《制造業采購成本控制實戰經驗集萃》。

【4】

生產部：

（1）

做好生產計劃，保持產銷協調。這里面有2個問題：一是避免銷售人員太樂觀，結果生產出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產效率、攤薄固定成本就超量生產，結果

市場變化了，產品過時了賣不出去；

（2）

不要一次領太多的料，容易造成丟失、變質和超量生產。

10.呆滯材料和呆滯存貨出現后的管理：有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產品設定期限，入庫后XX個月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計算存貨的庫齡，去找出呆料和呆貨，填在庫存盤點表上，然后分別加以處理：

（1）

呆滯材料的處理：

① 呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產品上去；

② 低價賣回給供應商；

③ 供應商不要的話，低價賣給同行其他公司；

④ 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司；

（2）呆滯存貨的處理：

①促銷活動時打折處理、低價處理、跳樓價、揮淚狂甩；

②促銷活動時搭配出售，買了某件商品后加5元可以再買一件呆貨；

③ 促銷活動時搞贈品銷售，買一送一；

④ 如果呆貨是民用消費品，還可以發給員工當福利，比如鐘表廠給員工送鐘；

⑤ 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。

制造業生產成本控制實戰經驗集萃

（三）---------------如何規范生產過程以降低成本的一些實戰經驗.與材料成本控制一樣，生產效率的提高是一件非常復雜的事情，它是多個部門聯合工作的結果。產品生產出來以后，成本太高、效率不高、質量不高、交貨期晚等等??這些問題并不是生產部門自己就能夠控制住的。例如：

（1）原材料質量不好，生產出來的產品不達標，這是采購部的責任；

（2）原材料交貨期推遲，生產部不得不停工待料，導致產品的交貨期推遲，這是采購部的責任；

（3）技術規格變來變去，今天這樣定，明天又那樣定，搞得生產部門無所適從，生產效率低下，這是研發部的責任；

(4)產品總是用特殊規格的材料做，用進口的昂貴材料做，最后產品成本非常高，競爭不過同行，銷售部賣不出去，這是研發部的責任；

（5）機床總是故障停機，或是精確度不夠，這是機器保障部門的責任；

如果生產環節出了問題，要由生產主管來負責任的話，那么，生產管理的工作換了誰當領導都沒法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生產管理要搞好，生產成本要控制住，總的思路有2條：

（1）

各個部門把本部門跟生產成本有關系的工作都做好、做徹底、做到位。要讓每個部門都認識到，生產成本的控制是多個部門聯合工作的結果。

（2）

生產環節一旦出現了不好解決的問題，往往是跨部門的問題。只要不是生產部門自己的問題，生產主管立即填寫一式兩份《生產問題通知單》，一份交給相關責任單位，另一份交給主管生產的副總，由生產副總出面找相關單位協調，一般的參會人員都會有生產主管、質量管理部主管和技術主管，再加上相關業務部門主管，大家坐在一起開會討論出現的問題，想出對策。采取負責人制度，每一個問題都指定一個負責人、完成日期和相應的解決方案，立即把它解決掉，以避免源源不斷發生的生產成本變成收不回來的、沒有回報的損失。

12.生產工藝方面的規范管理：

【1】生產主管、生產部技術人員、生產班長甚至是一線操作人員，都要掌握生產工藝，徹底搞懂研發部下發的藍圖的意思。如果技術藍圖是客戶給的，那么我公司的生產人員就要徹底搞懂這個技術藍圖的意思，客戶真正想表達的要求是什么，否則生產的再多也是無效生產；

【2】藍圖本身要寫清楚、標示清楚、印刷清楚、字跡清楚。技術人員寫得藍圖有時候和醫生開的藥方一樣難以辨認，要避免誤解；

【3】盡量減少工藝技術上的變更，否則生產組織和成本控制都會變得很困難，生產效率很難提高。可以統計研發部門一個月、一個季度發出的《工藝技術變更通知單》有多少份，責令他們改善這個問題，將變更單的份數降下來；

【4】研發人員在設計產品時就要考慮大量生產的可能性，技術上可行，經濟上不可行的研發是沒有意義的。簡化產品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內采購；

【5】不斷的培訓員工掌握生產工藝，變成熟練工以后，不良品率和報廢率自然會大大降低。具體步驟分為2步：

（1）第一步：

①每一項生產工作、每一種機器設備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來，形成一個操作規范；

② 本道工序的特別注意事項是什么、關鍵點是什么，寫到操作規范里去；

③ 本道工序是否達標的快速檢查方法寫到操作規范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢查工具、檢查方法和檢查標準。

（2）第二步，將第一步最終形成的操作規范變成書面文件，并用它不斷地去培訓員工，提高作業水平、熟練水平。操作工人都變成熟練工了，他生產出來的零件和產品中的報廢品自然就少了、不良品自然就少了。

【6】成立生產工藝改善小組，研究4項工作：

（1）

改良機器、工具、刀具、模具、夾具等生產用設備，以提高生產效率；

（2）

研究生產動作和生產時間，砍掉多余動作、浪費動作，不斷提高工作標準；

（3）

改善生產流程和人員機器的配置，更為簡單和高效的運轉。比如上下道工序的生產線距離挪的更近一些，減少搬運時間和等待時間。

（4）

研究是否能把部分工作外包。

【7】接客戶訂單生產時，要預先與客戶約定好標準產品和檢驗標準，甚至要細化到檢驗儀器、量具先約定好校正標準，什么標準算是合格品先協商好，避免驗收時出現爭議。

13.生產管理方面的一些實務經驗：

【1】推行新產品小批量試制制度，及早發現生產中的問題，比如：

（1）

雖然每一種材料質量都是合格的，但是在生產加工時發現材料與材料之間無法配合；

（2）

生產線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做；

（3）

新產品生產困難，設計師設計時所要求的規格、指標和參數生產出來以后發現達不到；

（4）

雖然能生產出來設計師設計時所要求的規格、指標和參數，但是經濟上不可行，成本高昂，市場不接受，無法大量生產；

（5）

在試制過程中可能會發現瓶頸工序的存在，生產部門會在瓶頸工序上花費巨大的人力、物力、時間成本。這時需要設計一些工具、模具、夾具，進行技術更新和技術改造等方法來提高生產效率，便于大規模生產；

諸如此類的問題，不在生產線上走一遍是發現不了的，所以通過試制制度，可以及早發現這些問題，避免更大的損失。對于從來沒有做過的產品，或者是雖然曾經做過，但是對于技術和要求上特別嚴格的產品，一定要有試制制度，在試制時把出現的問題記錄下來，原有設備需要做的調整動作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數控機床的電腦程序等變化情況記錄下來，然后在大量生產時就可以直接使用了；

【2】與人力資源部門配合，不斷的對公司員工進行培訓和激勵。對工藝技術、操作方法進行培訓，對生產部門與別的部門之間的相互配合進行培訓，對生產人員上下級之間怎么領導、指揮、溝通和協調進行培訓，打造有戰斗力的團隊。對于提出建議，對提高生產效率、降低成本有幫助的人要進行獎勵，激勵他們把工作做的更好，公司成本的降低額與獎勵給員工的獎金之間的差距是極為巨大的，公司占得便宜更多。

同時研發部門、生產部門、質量管理部門的人要經常的坐在一起開會，共同研究生產過程中有哪些地方應該改進，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。大家都來關心生產成本的控制問題，在交流中認識到做好生產控制需要每一個部門、每一個員工把自己手頭上的工作做好才行；

【3】設計一套管理報表，填制每天的生產數量、每臺機器、每條生產線、每個生產班組、甚至是每個生產工人的生產效率，一周總結一次。具體的公式指標以后再詳述；

【4】找出生產瓶頸，并立即排除之。生產效率高，必然要求生產的整個流程一定要非常順暢才行。如果在某一個生產環節發生了問題，堵塞住了，就會造成整個生產線的停頓，和生產速度的下降。這里面分為2種情況來說：

（1）

如果生產線本來是運行順暢的，但是突然在某個時間、某個環節上發生了問題，生產速度驟然下降或是停頓下來，勢必會影響整個生產線的效率。上道工序的零件都堆在了這道工序處理不了，下道工序的人沒事干。此時應該立即排除生產問題，保證生產的整個流程順暢運行；

（2）

很多工業企業都存在一種情況，就是有某一個環節的生產加工難度大、加工速度緩慢、很容易出問題，這就是瓶頸工序，它拖累了整個生產流程的順暢運行。企業應該集中技術力量攻關，改變這種局面，提升這個環節的生產效率，從而提高了整個生產線的生產效率。

【5】在有限的機器設備、有限的員工人數、有限的工作時間內，采取以下3種方法提高生產的數量：

（1）

改1班制為2班制甚至3班制，人歇機器不歇，以提高產量；（2）

通過研究，實行技術改造，使機器設備提速，以提高產量；

（3）

有些產品在生產時，前后工序會有較長的等待時間，于是實行彈性上班制，第1道工序的人提前2小時上班，提前2小時下班，第2道工序的人提前1.5小時上班，提前1.5小時下班，第3道工序的人提前1小時上班，提前1小時下班，第4道工序的人正常上班，一上班就開始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作時間立即增加了2個小時。

14.機器設備管理方面的一些實務經驗：

【1】在機器設備管理上推行三級保養制度：三級保養制度簡單的說是機器設備的修理、維護、保養制度，目的有2個：

（1）

使機器設備始終處于最佳的狀態，減少故障停機幾率和精確度不高的問題；

（2）

由于機器保養的很好，很精確，從而造出來的產品質量很高，大大降低了廢品和不合格品的比例，從而控制住了生產成本。

以下是三級保養制度的詳細解釋：

（1）

一級保養制度：在機器設備的清潔和潤滑方法做好工作，因為機器的故障停機有70%的原因是清潔度和潤滑度不夠造成的。清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體工作包括：

① 保養部位；

② 保養周期；

③ 保養工具；

④ 保養方法；

⑤ 保養達標標準；

（2）

二級保養制度：由機器維護修理人員定期對機器做保養，保養完以后他的主管再來檢查一遍，具體工作同上，也是5項。

（3）

三級保養制度：即機器設備大修理計劃。

【2】做好開機檢驗和修機檢驗：

（1）

機器每天開機后要做開機檢驗，即剛剛一開機做出來的產品應該檢驗一下到底有沒有問題。沒問題了再開始進行一天的生產；

（2）

機器維護好、保養好之后，初次做出來的產品也要做修機檢驗，看看生產出來的產品到底有沒有問題。沒問題了再開始進行大批量生產。

【3】做好定時抽檢：很多生產線現在是全自動化生產，隨著生產的不斷進行，有的機器會喪失精確性，有的機器會不斷的磨損、失效，這就需要定時抽檢產品，根據不同的機器情況，隔一段時間抽檢一次半成品和產成品，免得機器自動做出來一大堆不合格產品。

【4】改良現有機器生產情況：

（1）

能夠用機器生產的盡量用機器生產，拋棄手工生產。機器生產工序與手工生產工序之間銜接的部分是一個挖潛力的好地方，可以想辦法將其轉變為全自動化生產或半自動化生產，以提高生產效率；

（2）

進一步提高機器的精確性，加工精度高了，產品質量就上去了，廢品和不合格品的比例就下降了；

（3）

通過技術改造，使機器提速運轉，或功能增加，或耐磨度提高。

15.砍掉7大浪費以提高生產效率、節約生產成本：生產過程中不增值的、不必要的工作就是浪費。7大浪費是指：

（1）過量生產；

（2）過量庫存；

推薦：財務人員必看的一部好書《戰略預算-管理界的工業革命》。《戰略預算-管理界的工業革命》是國內第一部走直線、全過程案例、系統化管理的著作！也是國內第一部敢于對財務人員承諾全過程系統化實戰效果的好書，財務人員必看！

（3）搬運與運輸工作；

（4）加工浪費與返修工作；

（5）內部管理不當工作；

（6）多余動作；

（7）等待動作；

每個公司都存在這7大浪費，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分別加以說明：

【1】

過量生產：過量生產是一種時間匹配上的不合理，當生產多余或快于下道工序所需或下游客戶所需時，就是過量生產。簡單的說就是生產的太多了，生產的太快了。這種過量生產的浪費往往是制造工廠中最常見也是最嚴重的浪費。特征如下：

（1）

物料堆積如山，一時用不上；

（2）

設備閑置用不上；

（3）

人員雇傭過多；

（4）

生產空間閑置用不上；

過量生產的產生原因很多：

（1）

前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產分廠盡其所能的生產，忽略了工序間的平衡和配套；

（2）

生產人員和生產計劃人員之間溝通不夠；

（3）

機器換型、調整時間不夠；

（4）

工時利用率低；

（5）

缺乏穩定的生產計劃；

（6）

為了防止做壞做錯，而多生產幾個配套零件，結果多生產出來的部分在裝配環節用不上；

（7）

淡季時為了避免工人放假而盲目生產，結果到了旺季時市場改變了，產品過時了，原先生產的東西都賣不出去了；

（8）

員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產量；

（9）

因為擔心完不成生產任務而提前開工生產；

（10）

因為害怕設備空閑而滿負荷生產。

實際上，生產計劃人員做出生產計劃和生產日程安排以后，應該請生產部門主管簽字認可，然后再安排生產。這2組人員之間沒有溝通的話就會造成生產計劃與實際生產的脫節。

【2】

過量庫存：任何超過加工所必須的物料供應都叫做過量庫存。過量庫存的特征、產生原因、危害性及應對措施見《制造業庫存成本控制實戰經驗集萃》，這里不多說了；

【3】

搬運與運輸工作：不符合精益生產的一切物料搬運活動都是多余的、浪費的。

特征是：

（1）

多余的叉車、貨車；

（2）

多余的搬運工；

（3）

零件、產品的磕碰、劃傷、損壞；（4）

重復的放置；

（5）

重復的堆放；

（6）

重復的移動；

（7）

重復的排列；

在制造業，把材料、產品搬來搬去是不會增值的（在交通運輸業才會增值）。多余的搬運與運輸工作的產生原因如下：

（1）

生產計劃不當；

（2）

生產線布局不合理,中轉環節過多；

（3）

缺乏現場管理；

（4）

中轉緩沖區過大；

（5）

搬運工具不合理；

（6）

搬運容器不合理；

（7）

不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運浪費。

我們應該想辦法減少把物資由倉庫搬到緩沖區、周轉區，再由緩沖區、周轉區搬到生產點、機床上的時間和次數，盡量減少不增值的工作和時間耗費。精益生產的搬運要求有：

（1）

地點準，直接送到需求點上；

（2）

品種準，只搬運現在需要的品種；

（3）

質量準，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修；

（4）

數量準，既不搬多，也不搬少；

（5）

時間準，既不提前，也不延誤；

（6）

方法準，生產線挨在一起最好，工序連續，使用傳送帶、滑臺搬運，其次使用叉車、貨車、帶輪子的墊板搬運。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速運輸。

【4】

加工浪費與返修工作：

（1）返修工作的產生原因是：

①工人操作不當；

②員工工作能力不足；

③公司對員工的培訓不夠。

我們需要把生產過程中的各個環節都控制住，各個環節的工作都做的很好，盡提高一次性合格率，這樣返工與返修工作才能減少。

（2）加工浪費：如果加工所消耗的資源超出了零件本身設計的功能，那也是一種浪費，特征是：

①低檔產品所用的原材料質量過好了，說白了就是低檔產品不配用好材料；

②流水線負荷不足，機器經常空轉

【5】

內部管理不當工作：主要講2點：

（1）

系統性損耗太多：比如說有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全徹底的執行。管理制度變成了擺設，不是不執行，就是執行不力。

（2）

由于公司內部很多環節的工作做的不夠好，拖累了公司必須再去設置很多的檢驗環節、檢驗設備、檢驗手續和檢驗人員。比如原材料進料檢驗和在制品檢驗等等。如果供應商精挑細選的話，供應商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進料檢驗取締，轉而信賴供應商自己的出廠檢驗就行了，這樣就能省下一些檢驗設備和檢驗人員的費用了。

【6】

多余動作：任何不增加產品或服務價值的人員動作和設備動作叫多余動作。特征有

（1）

兩手空閑；

（2）

單手空閑；（3）

動作太大；

（4）

轉身角度太大；

（5）

重復動作；

（6）

不明等待。

有專家會改良員工的多余動作，縮小手的活動范圍，保持手的高度，在身體周圍30公分移動。（聽上去很恐怖）

【7】

等待動作：當兩個關聯要素之間未能完全同步時所產生的空閑時間叫等待。特征有：

（1）

人員在生產過程中的等待:

① 操作人員、班組長等待生產計劃調度員安排下一個工作；

② 設備壞了，等待機修工來維修；

③ 產品做完了，等待檢驗員的檢驗；

④ 產品做完一道工序了，等待換模具、刀具、數控機床換程序。

⑤ 有人沒事做，有事沒人做；

（2）

設備的等待：

① 閑置不用的設備；

② 時開時停的設備；

③ 沒有滿負荷運轉的設備；

（3）

材料物資的等待：倉庫里、生產線上，買來的材料、備用材料、備用零件過多，就是用不上。

（4）

生產場地的等待：生產場地閑置下來，用不上；

（5）

其他時間的等待：

① 缺料的，在等料；

② 缺工具的，在等工具；

③ 缺圖紙的，在等圖紙；

④ 缺模具、刀具的，在等模具、刀具；

⑤ 上道工序為瓶頸工序的，下道工序在等上道工序；

以上的各種等待都是浪費，處理方法還是那句老話，打破部門壁壘，每個人、每個部門都把自己手頭的工作做好，做到位，做徹底，效率就提高了，成本就控制住了。

值得注意的是，以上7大浪費，其中的移動搬運環節、檢驗檢查環節和等待停頓環節，有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如說某些工業品需要噴完頭遍油漆，過一會等油漆干了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。如果不能完全取消，我們的目標就轉變為把它們不斷的減少，少到不能再少即可。（釀酒業中的窖藏等待時間和一些化工企業在生產化學產品的過程中耗費的等待時間是一種特殊情況，由于在等待過程中，化學產品和酒發生了化學變化，發生了增值，所以可以認定為是加工時間，而不是這里所特指的不增值的等待時間。）

制造業生產成本控制實戰經驗集萃

（四）19.主要經濟指標變動對成本影響程度的分析：

【1】材料利用率變動對產品成本的影響：

材料被生產部門領用了以后，一部分形成了產品，正常消耗掉了，一部分變成了廢品，浪費掉了。因此需要計算材料利用率和單位產品材料消耗定額。

（1）材料利用率：每單位材料能夠生產多少產品叫材料利用率。

材料利用率=產成品數量（重量）÷材料消耗數量（重量）

（2）單位產品材料消耗定額：生產每一單位產品需要消耗多少材料，叫單位產品材料消耗定額。

單位產品材料消耗定額=材料消耗總量÷產成品數量

（3）材料利用率變動對產品成本的影響：

單位產品成本降低率=（材料實際利用率-材料計劃利用率）÷材料實際利用率×材料成本占單位產品成本的比重；

【2】勞動生產率變化對產品成本的影響：

（1）小時薪酬率：

小時薪酬率=薪酬總額÷生產工時總數；

（2）小時薪酬率提高百分比=（實際小時薪酬率-計劃小時薪酬率）÷計劃小時薪酬率

（3）勞動生產率提高百分比=（單位產品計劃消耗工時-單位產品實際消耗工時）÷單位產品實際消耗工時

（4）勞動生產率變化對產品成本的影響：

勞動生產率變化影響單位產品成本降低率=（勞動生產率提高百分比-小時薪酬率提高百分比）÷（1+勞動生產率提高百分比）

【3】設備利用率變化對產品成本的影響：

（1）設備時間負荷率

設備時間負荷率=實際工作時間÷最大可能的工作時間；

（2）設備強度負荷率

設備強度負荷率=單位時間實際完成產量÷單位時間最大可能的完成產量

（3）設備綜合負荷率

設備綜合負荷率=設備時間負荷率×設備強度負荷率

（4）產品產量

產品產量=某生產期間最大可能的完成產量×設備綜合負荷率

【4】產品質量變化對產品成本的影響：

（1）成品率變化對單位成本的影響=（實際成品率-計劃成品率）÷實際成品率

（2）合格品率變化對單位成本的影響=（實際合格品率-計劃合格品率）÷實際合格品率

（3）廢品率變化對單位成本的影響=（計劃廢品率-實際廢品率）÷（1-實際廢品率）

20.生產效率的討論與改善：

根據以上列舉的諸多常用生產績效指標，可以編寫出一篇生產績效WORD報告書，或是編制出一張生產績效指標EXCEL報表:

【1】生產日報表：主要填制每日的生產數量和生產效率。如果一個工人一天生產多種零件或產品的話：

（1）首先計算產品折算標準工時：

產品折算標準工時=A零件生產數量×標準工時+B零件生產數量×標準工時+C零件生產數量×標準工時+??

（2）假設該員工當日生產出來的各種零件折算為標準工時為10小時，而該員工當日的工作時間為8小時。則生產效率=標準工時÷實際工時=10÷8=125%

也可以按照流水線算、班組算。

【2】生產周報表和月報表：一般是按流水線、班組、車間、分廠分別計算。一個禮拜統計一次廢品率、不合格品率、質檢退貨率和生產排程達成率。

對以上的報表，把逐周數據、逐月數據排在一起，看看走勢如何，立即就掌握了生產的現狀了，知道哪里出了問題，應該怎么改善了。

也可以給這些指標定下權重，然后就能打分了。比如：生產效率權重35%，不合格品率權重35%，生產排程達成率權重15%，質檢退貨率權重15%。通過對每個員工、每個班組、每條生產線、每個車間、每個分廠進行打分和排名以后，就可以相應的進行獎勵和處罰了。

【3】產銷協調會議制度：由于生產的目的是為了營銷服務的，所以一個公司一個月至少需要開一次產銷協調會議。

（1）會議主席是公司總經理，或主管營銷的副總，參會人員有營銷主管、生產主管、采購主管、技術主管、設備主管、質量控制主管和財務主管。

（2）討論事項：

① 銷售部預計未來3個月的銷售計劃

② 根據銷售需求，生產部預計未來3個月相應的生產計劃。尤其是下個月的生產計劃，要細化到周甚至是日。大家需要認真討論，進行一些調整和修改。如果生產上實在是實現不了，還需要銷售部去跟客戶做協調。

③ 分析比較每個月（或每一周）生產計劃安排和實際生產完成之間的差異情況，找出差異原因，盡量使2者之間越來越吻合。

（3）協調事項：討論生產部與銷售部之間的矛盾和問題，分析原因，討論出對策。然后給每一個對策都指定一個負責人和完成日期，限期完成。

（4）把各人的發言寫成會議記錄，把各種對策、負責人和完成日期也記錄下來，根據這個記錄去追蹤看這個負責人做了工作了沒有，問題解決了沒有。

21.先進公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質：

【1】人是公司中最寶貴的資源，管理人的時間、增加人的能力、培養復合型人才，是公司源源不斷創造利潤的保證和前提。

【2】人是各項成本的最基本的驅動元素，人一增加，各項成本都會增加。據統計，公司每增加一個人，大約會有45項費用隨之增加，它們是：

（1）工資；

（2）獎金；

（3）養老保險等各種保險；

（4）住房公積金；

（5）招聘費用；

（6）檔案費；

（7）人才代理服務費；

（8）培訓講師的費用；

（9）培訓場地占用費；

（10）培訓工作人員的費用

（11）福利費；

（12）餐費補貼；

（13）電話費補貼；

（14）交通費補貼；

（15）飲用水費；

（16）辦公用品費；

（17）公司年會費用；

（18）旅游補貼；

（19）夏季防暑降溫補貼；

（20）冬季取暖補貼；

（21）房租補貼；

（22）五一十一春節過節費；

（23）帶薪探親假

（24）股票期權；

（25）各種提成；

（26）帶薪年假；

（27）水電氣費；

（28）上網費；

（29）郵遞費；

（30）清潔用品費；

（31）名片印刷費；

（32）報紙雜志訂閱費；

（33）鑰匙磁卡費；

（34）辦公場地租金；

（35）使用公司的辦公設備；

（36）使用公司的其他固定資產

（37）病假期間的基本工資；

（38）工傷費用；

（39）對員工進行業績評估的費用；

（40）維持員工滿意度的費用；

（41）解雇費用；

（42）與人有關的訴訟費用；

（43）新員工給予指導的費用；

（44）新員工工作做錯的失敗成本；

（45）與員工進行交流、溝通的費用。

由以上列舉出來的，驚人的45項成本費用項目可以得到一個思路：如果能夠在保證工作數量、工作質量的前提下盡量縮減雇傭的人員，則公司的成本開支可以大大的降低。這也就是為什么跨國公司在經濟不景氣、收入下滑的時候，第一個成本控制措施就是裁員的根本原因。

【3】精簡組織和員工的精髓就是：人員想辦法減到最少，用最少的人創造最大的效益，同時把在職員工的待遇不停的提高，最后公司、員工都賺到了錢。而不是大家都在吃大鍋飯，雖然餓不死但是也發不了財。

22.削減人工成本總的思路有4個：

（1）精簡組織，減少組織層數；

（2）通過工作抽樣等方法削減雇傭人數；

（3）在無法繼續削減雇傭人數的情況下，通過一些方法提高勞動生產率；

（4）消除系統性損耗。

下面分別加以說明。

23.精簡組織，減少組織層數

【1】首先衡量該組織的存在價值，是否真的需要這個部門、這個崗位；

【2】其次考察某個管理者的管理幅度：一個管理者的直接下屬以7-10人為宜，直接下屬過多或者過少都是不合適的；

【3】管理層次：

（1）首先要有一個合理的匯報關系，重新安排匯報關系，最影響利潤的部門經理直接向總經理匯報，盡可能提高關鍵部門的匯報層次。

（2）其次簡化管理層次，推行扁平化管理，縮短上下級溝通的時間，提高溝通速度。從實踐經驗來看，層數越少越好，三層最好：

① 第一層：基層員工；

②第二層：中層經理、主管；

②第三層：高層經理、副總、總經理；

有些集團公司規模龐大，總經理下面可以設多個副總，但是最好不要多過10個副總。每個副總分管多個部門，但是最好不要多過10個部門。對于中層經理，盡量少設副經理、副主管。實在是需要設副主管，那就讓這個副主管兼任多個部門的副主管。

（3）精簡機構，減少人浮于事的情況。裁減管理水平低下的管理人員，如果可行的話，可以考慮合并一些部門。不稱職的人在公司內的職位越高，對公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時果斷，心要硬、手要狠、動作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。

（4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業務單元，只要扭虧無望，或是在公司業務單元的成本效率倍數排名中總是最后一名，就果斷砍掉，把資源投入到回報更高的業務單元中去。

【4】組織結構分析：在平時的日常工作過程中，需要不斷的問自己以下問題：

（1）這個部門真的是有必要存在嗎？

（2）這個部門的每個人都在做什么工作，需要這么多的人嗎？

（3）這些員工都是合格的員工、優秀的員工、精練的員工嗎？

（4）職位、崗位的分配合理嗎？從基層員工到高級主管之間，有必要分出那么多層嗎？有必要設置那么多的副職嗎？

（5）研發部門的人員和銷售部門的人員是否還需要再繼續加強力量？

以上的5個問題就是組織結構分析，它對公司的利潤起著很重要的作用，可以每年進行一次組織結構分析，防止出現“隨著公司的持續運營，人員在緩慢增加”的現象。

24.通過工作抽樣等方法削減雇傭人數

對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。如果我們直接去找某部門經理，說你這個部門的人員太多了，需要削減，他通常是不會接受的。我們只能通過工作抽樣的方法，用數據來說話，來裁減人手。

【1】 工作抽樣的目的：工作抽樣的目的是為了統計出在上班時間內，有多少時間是生產性時間、創造價值的時間，有多少時間是非生產性時間、不創造價值的時間。最終達到每個人在上班的時間內，更多的是在做生產性的工作、創造價值的工作。這樣一來員工的工作效率就提高了。同時也能看出來一臺機器、一條生產線、一個員工、一個班組、一個車間、一個部門、一個分廠最合理的工作人數是多少。

【2】 工作抽樣的程序：

（1）先召集和培訓觀察員，教給他相關的知識，應該怎么去觀察和記錄工時；

（2）與相關部門提前打好招呼，觀察員進入車間、或辦公室或某崗位，模擬工作抽樣，確保正確記錄工時；

（3）對模擬抽樣結果進行分析和總結以后，形成實地工作抽樣的行動方案；

（4）開始正式觀察和記錄工時，記錄每個人、每臺機器在做什么、做事的起止時間，從而得出3個統計資料：

① 員工工作時間占全部上班時間的百分比；

② 員工做每一件事的耗用時間和工作速度；

③ 機器利用率。

（5）利用第四步得到的統計資料去跟該部門經理談判，要求他重新安排人手、壓縮人員編制。這時因為是拿數據說話的，部門經理通常都會接受；

（6）在實際工作中還有一種簡單有效的方法，就是不搞工作抽樣，直接要求每個部門減少一個人，硬性指標。然后工作會重新分配給剩下的人。過上半年一年，再硬性要求每個部門再減少一個人，直至減無可減，實在是減不下去了才停止。不過這個方法有些主觀拍腦袋決策，不如工作抽樣法更為科學可信。

【3】工作抽樣應注意的問題：

（1）交叉抽樣：本部門抽樣別的部門的工作，自己不能抽查自己；

（2）隨機抽樣：要考慮樣本的代表性。不能只觀察一次。要在不同的月份、一天當中不同的時段、不同的班次、淡季旺季都去觀察，這樣的數據才是合理的。最終使得公司人數保持一個合理的最低水平。

25.在無法繼續削減雇傭人數的情況下，通過靈活調配人員來提高勞動生產率

靈活調配人員的先決條件是訓練原先不會做某項工作的人學著去做某項工作，直到訓練到他會做為止。

【1】加強職能訓練：

（1）領導統御的訓練；

（2）員工執行力的訓練；

（3）工作方法、操作方法訓練；

（4）新進公司的員工訓練；

（5）部門之間的交叉訓練；

（6）員工的多職能訓練；

【2】推行職務代理制度：每個人都必須訓練2個人學會做他的工作，目的是讓每件事情在公司里面都有3個人會做。通過這種訓練以后，靈活調動目前沒事做的人員去支援忙的手忙腳亂的人員就容易多了。

【3】輪調制度：一個部門里面的人，2-3年輪調一次，保證一個人會做他部門內部的所有事情。【2】和【3】在公司處于發展壯大時期特別有用，隨時可以有合格的人才安排到新出現的崗位上去。

【4】在二線人員、職能部門的人員之中挖掘勞動力潛力：

（1）首先觀察、記錄、檢查職能部門的人員的工作量是否是飽和的，看一看每人每天的實際工作狀況是否是飽和的；

（2）某個職能部門的崗位，本來規定的有這個崗位需要做哪些工作的崗位說明書，但并不是說這個員工只能做這些工作，別的工作不能做。如果他不會做別的工作，通過【2】和【3】讓他變得會做，然后對于公司來說，這個人就增加了一塊可用勞動力了；

（3）當這個員工的工作并不飽和時，可以讓他兼任他人工作中的一部分或全部工作。當工作量增加時，或公司裁員時，工作就可以很輕松的分配給剩余人員，而不用擔心出問題。這樣一來成本也就降低了。

（4）我們還可以檢查每一個人的工作方法是否是先進有效的，幫助他們、訓練他們掌握更為先進、快速的工作方法，減少做某項工作的勞動時間，然后把節省下來的時間去做別的工作。比如EXCEL的篩選功能比挨頁翻賬本憑證快的多了，分類匯總和數據透視表功能比按計算器和打算盤快的多了。

【5】在做雜務、輔助性工作的人員之中挖掘勞動力潛力：

對于公司雇傭的秘書、前臺、司機、保安、清潔工，可以讓他們做一些隨時可以開始、隨時可以停止的工作，比如：

（1）打電話通知各部門主管開會；

（2）布置會場；

（3）傳真、復印非機密文件；

（4）往電腦里面錄入文字和數據；

（5）收發信件、郵件；

（6）跑腿送個發票、單據、非機密文件、物品；

總之就是不讓他們閑著，充分利用8小時上班時間。因為說不好聽的話，公司雇傭他，已經買下了他一個月22天、一天8小時的時間，這8個小時是屬于公司的，所以公司要盡量利用這8小時上班時間。理論上來講，員工可以有半個小時的休息時間，實際工作時間應該是7.5個小時。有些日本企業很惡心，把廁所設在辦公區外面，員工要上廁所先得刷卡才能打開辦公區的門，出去上廁所，回來時也要刷卡才能開門進來。這樣一來，電腦就可以統計這個員工一天上廁所花了多少時間，由于上廁所時間不算做是工作時間，于是月底相應扣掉一塊工資。害的員工只好下班了不敢走，非得在辦公室把上廁所的時間待夠才敢下班。我以前一直不理解為什么日本人上廁所總是要小跑著去，還以為是日本人老是憋不住，后來才弄明白是門禁磁卡把人給管住了，成本控制做到這個地步就有些惡心了，不是人性化管理。

【6】衡量員工的生產效率：雖然公司通過以上方法，將員工人數降了下來，但是員工的工作效率如何，還是得通過計算勞動效率指標來看個明白：

（1）直接勞動力效率：直接勞動力是指生產線上的操作人員，包括生產主管、車間主任，不包括維修人員、倉庫人員、清潔人員、質檢人員。

① 公式：直接勞動力效率=合格品產量÷直接勞動力合計工時

其中，直接勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

② 直接勞動力效率用來反應生產線人數配置是否合理，直接勞動力效率越高，說明用來制造同一生產量的工作時間耗費的越少。如果某個人、某個班組、某個機器、某個車間的直接勞動力效率比別的人、班組、機器、車間的直接勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

③ 分子也可以是銷售收入，用來計算一線生產人員創造的收入有多少，跟歷史數據比較時高了還是低了，以此來判斷組織結構是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

（2）總勞動力效率：總勞動力=直接勞動力+生產單位行政人員+生產單位技術人員+質檢員+倉庫管理人員。基本上總勞動力就是生產分廠的所有員工。但是不包括公司的市場人員、銷售人員、研發人員、財務人員、人力資源人員、工會人員等人。

①公式：總勞動力效率=合格品產量÷總勞動力合計工時

其中，總勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

②總勞動力效率用來反應某個分廠的人數配置是否合理

勞動力效率越高，說明用來制造同一生產量的工作時間耗費的越少。如果某個分廠的總勞動力效率比別的分廠的總勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

④ 分子也可以是銷售收入，用來計算某分廠人員創造的收入有多少，跟歷史數據比較時高了還是低了，以此來判斷組織結構是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

26.消除系統性損耗：

系統性損耗是指在公司的系統、規則和指導方針建立起來以后，沒有將它們持續貫徹到實際行動中而產生的，與預期之間的差異。比如ISO9000系統、管理制度、工藝規程、檢驗手段、檢驗方法等原先訂立好的東西，卻沒有得到具體的執行。

系統損耗會帶來大量的浪費，從而導致成本不斷增加。消除系統損耗對于培養全員成本意識有十分積極的作用，是提高公司業績的一種有效途徑。比如說，公司設立起來各種制度、流程、方法、報表以后：

【1】公司設立起來流程以后，每一個工作流程就是一道關卡，工作要經過這些關卡，在每一個關卡面前都需要等待審批，申請的人在等待審批，審批的人在做審批工作。這都會耗費一定的時間。可是如果多個環節中有1個環節執行不力或是沒有執行，很可能造成整件事情失去了流程想要達到的效果。那么整個流程中前面環節的等待時間和審核時間就形成了一種浪費。而且關卡多，所需要的人員就多，又是一種浪費。

【2】公司設立起來管理報表以后，就需要有人去填制報表，有人去分析報表，有人去審閱報表。但是如果某些報表實際上領導并不看，或是對工作沒什么幫助，他一接到報表就鎖到抽屜里去了，那么前面環節的人何必要去填制和分析報表呢？這也是浪費。

總之，公司設立的各種制度、流程、方法、報表貴精不貴多，有效、有用就行了，不執行的、執行不力的制度、流程、方法、報表都應該改革或砍掉。

27.每一個公司都會對下屬的各個部門經理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅局限在部門經理的高度，單獨的考慮本部門工作應該如何做，本部門的成本費用應該如何降低，往往會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結果。比如：

【1】采購部門有降低采購成本的壓力，于是便購買低品質的材料。結果是采購成本確實降低了，但是生產出來的不合格品、廢品卻增加了，生產成本增加了；

【2】采購部門為了享受供應商的折扣而大量采購，結果是采購成本確實降低了，但是儲存成本卻增加了，而且企業形成呆滯材料的風險大大增加了；

【3】生產部門少生產一些產品，則庫存成本降低了，也減少了因過量生產而造成的損失。但是由于產品生產不足，很可能造成脫銷的情況，銷售收入下降了，客戶也下次會轉而購買競爭對手的產品，也影響了以后的銷售收入的下降；

【4】生產部門多生產一些產品，則機器調試時間減少，工人和機器可以連續操作、連續生產，生產效率提高了，攤薄了固定成本。但是儲存成本卻增加了，而且企業形成呆滯存貨的風險大大增加了，也無法滿足客戶對產品多樣化的要求，影響了以后的銷售收入的下降；

【5】機器維修保養部門有降低成本的壓力，于是便減少維修時間、減少維修用料的消耗、減少對操作工人的培訓，于是維修費用確實下降了，但是機器故障停機卻增加了、工傷事故增加了、生產效率降低了，生產成本增加了；

【6】生產計劃部門為了降低部門成本，削減了幾個員工，結果是本部門成本確實降低了，但是由于生產計劃規劃的不好、安排的不好，該采購時沒采購，該下料時沒下料，導致采購部門緊急采購成本增加，生產部門停工待料，生產效率降低，影響準時交貨率，采購成本、生產成本同時提高；

【7】研發部門為了滿足客戶需求、促進產品銷售，設計了特殊規格的產品包裝和產品規格。結果是銷售收入上升了，但是生產損耗也會上升、生產效率會下降、生產成本會上升；

由以上情況可以看出，每一個職能部門在做決策時，對自己的部門絕對是有利的，符合成本下降的目標，但是別的部門卻因此而增加了不必要的成本。職能部門單獨去降低成本，往往會造成企業整體成本的上升，而且這種企業整體成本的上升額很可能比單一部門成本下降額要大得多。

要解決這個問題，只有站在總經理的高度，以降低全公司成本為目標來考慮各項成本費用項目的控制思路和控制方法才行。還是那句老話，成本控制的精髓只有一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

28.以下介紹站在總經理的高度，降低成本費用的詳細方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委員會”，主席是總經理，副主席是財務總監，委員是各部門經理。

【2】第二步，大家開會討論，找出公司成本管理上目前存在的問題，也可以采用遞交書面提案的方式，一個提案可以提出多個成本問題，一個成本問題就是一個項目。

【3】第三步，匯總提交上來的問題和項目，進行重要性排序：

（1）又緊急又重要的工作，自己馬上做；

（2）又緊急又不重要的工作，授權給下屬，讓下屬馬上做；

（3）又重要又不緊急的工作，以后再由自己做；

（4）又不重要又不緊急的工作，要么以后授權給下屬，讓下屬去做，要么干脆不做。

【4】第四步，重要性排名1-20名項目，首先拿出來做改善。每一個項目根據魚骨圖，列出很多的影響因素，逐層細分，一直細分到可以具體控制的明細工作上面，找出成本驅動因素，找出影響成本的具體原因為止；

【5】第五步，根據影響該項目成本的具體原因和成本驅動因素，確定這件事的主要負責部門和協助支援部門（之所以這么設立是因為成本難題往往是部門間的配合出了問題，部門內部的問題比較好辦一些），進而成立項目組，指定一個組長，還要給這個項目組配一個監察官。這個監察官在公司的行政級別通常比較高，有可能是部門經理，甚至是副總、總經理。

【6】第六步，監察官和組長根據這個成本項目和組員的組成情況：

（1）先開項目組討論會，了解這個項目的現狀如何，問題的所在；

（2）針對現狀和問題之所在，討論解決辦法。通過聘請專家、上培訓課、交流先進經驗等方法，教給大家先進的工作方法，或是大家一起研究這個事應該怎么才能做得更好。找出徹底改進的方法，使與本成本項目有關的各項工作做到盡善盡美，精益求精；

（3）確定下來本項目需要達到的工作目標和完成時限；

（4）根據（2）和（3），編制工作任務分配表，給每個組員分配具體的工作，書面記錄哪個人負責哪個部分的工作，完成時限是什么。

【7】在第六步的最后，該項目組形成了一個解決方案，并具體去執行，所以第七步的工作就是由組長定期撰寫項目進展報告，交給監察官。監察官也要定期的檢查下屬各個項目組的工作。

這個階段性總結匯報和階段性檢查是很重要的，不能等到過了很長時間再去總結和檢查，那時就來不及了。就好像家長要定期檢查孩子的階段性學習進展情況和學習成績一樣，等到期末考試不及格，那時再打孩子已經沒有意義了，對孩子知識的學習沒有幫助，而且中間拉下了很多的課和知識都難以補上了。公司的管理也是一樣，在目標管理的推動過程當中，現在進展到什么進度了，目標跟實際成果的差異有多少要及時掌握和了解，如何補救要趕緊討論出個結果。有什么問題和困難要盡早的把它解決掉，否則最后成本降不下來，你再去換人啊、罰款啊、扣工資啊、辭退員工啊都沒有什么太大的作用了，老問題還是老問題，永遠也解決不掉，公司成本還是居高不下，期間花費的超額成本你去找誰補償給你呢？

【8】推行連坐制度：根據各個成本降低項目組的最終結果，由成本降低委員會評審完以后，發放獎金或者罰款。如果成本真的降下來了，低于100萬的成本降低額，發放50%的成本降低額給監察官和項目小組成員；大于100萬小于500萬的成本降低額，發放30%的成本降低額給監察官和項目小組成員；大于500萬的成本降低額，發放20%的成本降低額給監察官和項目小組成員。沒完成任務的，監察官和項目小組成員一塊扣錢，迫使監察官不停的監督、檢查、督促、協調項目組的工作，最終完成目標。

【9】前20項工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的項目，不斷循環。

其實，只要發獎金的力度像上面的比例一樣大，絕對不會出現什么完不成任務的情況，大家全都被激勵起來了，玩了命的想辦法動腦筋，改善工作方法、節省節約每一分錢的花費、相互監視其他員工是否有貪污浪費行為（因為別人貪污會影響到我拿獎金嘛），成本就能夠迅速的降下來。

成本控制最最核心的問題，就是“人被激勵起來了嗎？”公司怎么樣能夠讓員工的利益與公司的利益捆綁在一起，榮辱與共，為了公司與員工的共贏，為了員工自己更為美好的未來，員工自覺自愿的去學習、去參加培訓、去改進工作方法、去把公司的錢一分錢掰成八瓣花、去提高成本效益倍數，最終降低了成本？？無非就是把公司的一部分利益拿出來跟員工一塊分享而已（股權激勵、提成、發獎金）。這個思路很簡單，這個做法也很簡單，問題是很多老板不愿意這么做而已，所以員工在花公司的錢的時候也就毫不心疼、毫不手軟了。在這種情況下，可憐的財務經理又能做些什么呢？他能控制住誰呢？他能精通每個崗位的工作是怎么做的嗎、需要花費多少錢嗎、他能知道誰花多了誰花少了嗎，誰應該多花點誰應該少花點嗎？他管的過來嗎？累不死他才怪！

29.財務人員應拋棄思想包袱，輕裝前進：

【1】成本控制只能靠大家：

財務經理其實是整個公司里面最沒有能力，去扛起各種成本控制指標的人，去改善成本管理工作的人。因為成本都是在業務部門消耗掉的，成本是在業務人員的手上發生的，他們的工作心態和業務能力決定了成本的高低，只不過是最后這些成本數字匯總到了財務部門。到了這個時候，已經是一個業務結果了，財務經理沒有能力去做這些成本改善、成本降低的工作，財務工作更像是一個儀表盤、溫度計一樣，顯示出來公司現在的成本水平處于高水平還是低水平，升高了還是降低了，比其他公司的成本項目高還是低，哪些成本項目高哪些成本項目低，僅此而已。財務部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具體工作，成本控制的事情要靠業務部門、要靠全公司所有的人一起動手，一起出力，才能真正的把成本降低下來。但是在實際工作中財務經理往往被老板指定為負責去改善這些財務指標和成本指標的人，正如你讓公雞去下母雞的蛋，不是他的活卻讓他去干一樣，這是非常可笑、也是非常無奈的一件事情。

【2】不要欺負可憐的財務人員：

部門間的溝通應該及時和暢通，研發部門的物料清單發生變化了、工藝路線發生變化了，應該及時的通知財務部，這樣財務部才能把成本算準確了，如果是反過來，財務部時時刻刻盯著研發部，不停得問物料清單、工藝路線今天有沒有發生改變，明天有沒有發生改變，非累死不可，財務部的人手也沒有那么多，其實就是一個研發部主動溝通的問題；

生產部也一樣，生產部自己使用代用材料和邊角余料，或者生產中出現了其他的變化，也要及時通知財務部，不然財務部老是拿著老資料在計算產品成本，必然算錯，然后挨老板的臭罵，這也是一個業務部門主動溝通的問題。

別的部門其實也存在這種情況，就是業務情況發生改變了，影響到成本和利潤了，都應該及時的告訴財務部，（比如生產管理部有一批零件的外協加工費比原來談的價錢高了15%，但是明年才會結算付款）否則財務部老是拿著定額成本、標準成本資料去計算成本，肯定算錯。

【3】推動全員成本控制：

如果一個公司的老板沒有降低成本意識（他總以為肉都爛在鍋里了），業務部門經理、公司員工也沒有成本控制意識，大家都認為成本控制是財務部的工作，那么，這個公司的成本控制是很難搞好的，財務經理會做的很艱難，然后還達不到什么好的效果。

（1）一定要不斷的向老板灌輸理念，成本管理應該以人為本，人的因素是決定企業成本高低的關鍵，從各個方面充分挖掘所有員工的潛力和調動員工積極性，是保證成本控制住的重要前提；

（2）一定要不斷的教育員工，讓他們認識到企業是一個整體，企業內部所有員工都應結合自己的工作參與到全員成本控制里面來。

① 讓每個員工都了解自己在公司成本控制中的作用，明確自己的職責和權限；

② 建立起廣泛的責任成本制度，發動群眾共同參與制定各項消耗定額、費用定額、費用開支標準和成本控制目標，并參照國際先進企業經驗和指標，使得上述指標不斷的趨于合理。

③ 由于員工也知道自己負責什么成本指標了，也參與了定額的制定，理解了標準建立的依據了，又通過獎金制度把他激勵起來了，這時候他就會真正的改變自己的工作方式，提高工作效率、杜絕浪費、花每一分錢都斤斤計較，成本就真正控制住了。

21.先進公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質：

【1】人是公司中最寶貴的資源，管理人的時間、增加人的能力、培養復合型人才，是公司源源不斷創造利潤的保證和前提。

【2】人是各項成本的最基本的驅動元素，人一增加，各項成本都會增加。據統計，公司每增加一個人，大約會有45項費用隨之增加，它們是：

（1）

工資；

（2）

獎金；

（3）

養老保險等各種保險；

（4）

住房公積金；（5）

招聘費用；

（6）

檔案費；

（7）

人才代理服務費；

（8）

培訓講師的費用；

（9）

培訓場地占用費；

（10）

培訓工作人員的費用

（11）

福利費；

（12）

餐費補貼；

（13）

電話費補貼；

（14）

交通費補貼；

（15）

飲用水費；

（16）

辦公用品費；

（17）

公司年會費用；

（18）

旅游補貼；

（19）

夏季防暑降溫補貼；

（20）

冬季取暖補貼；

（21）

房租補貼；

（22）

五一十一春節過節費；

（23）

帶薪探親假

（24）

股票期權；

（25）

各種提成；

（26）

帶薪年假；

（27）

水電氣費；

（28）

上網費；

（29）

郵遞費；

（30）

清潔用品費；

（31）

名片印刷費；

（32）

報紙雜志訂閱費；

（33）

鑰匙磁卡費；

（34）

辦公場地租金；

（35）

使用公司的辦公設備；

（36）

使用公司的其他固定資產

（37）

病假期間的基本工資；

（38）

工傷費用；

（39）

對員工進行業績評估的費用；

（40）

維持員工滿意度的費用；

（41）

解雇費用；

（42）

與人有關的訴訟費用；

（43）

新員工給予指導的費用；

（44）

新員工工作做錯的失敗成本；

（45）

與員工進行交流、溝通的費用。

由以上列舉出來的，驚人的45項成本費用項目可以得到一個思路：如果能夠在保證工作數量、工作質量的前提下盡量縮減雇傭的人員，則公司的成本開支可以大大的降低。這也就是為什么跨國公司在經濟不景氣、收入下滑的時候，第一個成本控制措施就是裁員的根本原因。

【3】精簡組織和員工的精髓就是：人員想辦法減到最少，用最少的人創造最大的效益，同時把在職員工的待遇不停的提高，最后公司、員工都賺到了錢。而不是大家都在吃大鍋飯，雖然餓不死但是也發不了財。

22.削減人工成本總的思路有4個：

（1）精簡組織，減少組織層數；

（2）通過工作抽樣等方法削減雇傭人數；

（3）在無法繼續削減雇傭人數的情況下，通過一些方法提高勞動生產率；

（4）消除系統性損耗。

下面分別加以說明。

23.精簡組織，減少組織層數

【1】首先衡量該組織的存在價值，是否真的需要這個部門、這個崗位；

【2】其次考察某個管理者的管理幅度：一個管理者的直接下屬以7-10人為宜，直接下屬過多或者過少都是不合適的；

【3】管理層次：

（1）首先要有一個合理的匯報關系，重新安排匯報關系，最影響利潤的部門經理直接向總經理匯報，盡可能提高關鍵部門的匯報層次。

（2）其次簡化管理層次，推行扁平化管理，縮短上下級溝通的時間，提高溝通速度。從實踐經驗來看，層數越少越好，三層最好：

① 第一層：基層員工；

②第二層：中層經理、主管；

②第三層：高層經理、副總、總經理；

有些集團公司規模龐大，總經理下面可以設多個副總，但是最好不要多過10個副總。每個副總分管多個部門，但是最好不要多過10個部門。對于中層經理，盡量少設副經理、副主管。實在是需要設副主管，那就讓這個副主管兼任多個部門的副主管。

（3）精簡機構，減少人浮于事的情況。裁減管理水平低下的管理人員，如果可行的話，可以考慮合并一些部門。不稱職的人在公司內的職位越高，對公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時果斷，心要硬、手要狠、動作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。

（4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業務單元，只要扭虧無望，或是在公司業務單元的成本效率倍數排名中總是最后一名，就果斷砍掉，把資源投入到回報更高的業務單元中去。

【4】組織結構分析：在平時的日常工作過程中，需要不斷的問自己以下問題：

（1）

這個部門真的是有必要存在嗎？

（2）

這個部門的每個人都在做什么工作，需要這么多的人嗎？

（3）

這些員工都是合格的員工、優秀的員工、精練的員工嗎？

（4）

職位、崗位的分配合理嗎？從基層員工到高級主管之間，有必要分出那么多層嗎？有必要設置那么多的副職嗎？

（5）

研發部門的人員和銷售部門的人員是否還需要再繼續加強力量？

以上的5個問題就是組織結構分析，它對公司的利潤起著很重要的作用，可以每年進行一次組織結構分析，防止出現“隨著公司的持續運營，人員在緩慢增加”的現象。

24.通過工作抽樣等方法削減雇傭人數

推薦：財務人員必看的一部好書《戰略預算-管理界的工業革命》。《戰略預算-管理界的工業革命》是國內第一部走直線、全過程案例、系統化管理的著作！也是國內第一部敢于對財務人員承諾全過程系統化實戰效果的好書，財務人員必看！

對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。如果我們直接去找某部門經理，說你這個部門的人員太多了，需要削減，他通常是不會接受的。我們只能通過工作抽樣的方法，用數據來說話，來裁減人手。

【1】

工作抽樣的目的：工作抽樣的目的是為了統計出在上班時間內，有多少時間是生產性時間、創造價值的時間，有多少時間是非生產性時間、不創造價值的時間。最終達到每個人在上班的時間內，更多的是在做生產性的工作、創造價值的工作。這樣一來員工的工作效率就提高了。同時也能看出來一臺機器、一條生產線、一個員工、一個班組、一個車間、一個部門、一個分廠最合理的工作人數是多少。

【2】

工作抽樣的程序：

（1）

先召集和培訓觀察員，教給他相關的知識，應該怎么去觀察和記錄工時；

（2）

與相關部門提前打好招呼，觀察員進入車間、或辦公室或某崗位，模擬工作抽樣，確保正確記錄工時；

（3）

對模擬抽樣結果進行分析和總結以后，形成實地工作抽樣的行動方案；

（4）

開始正式觀察和記錄工時，記錄每個人、每臺機器在做什么、做事的起止時間，從而得出3個統計資料：

① 員工工作時間占全部上班時間的百分比；

② 員工做每一件事的耗用時間和工作速度；

③ 機器利用率。

（5）

利用第四步得到的統計資料去跟該部門經理談判，要求他重新安排人手、壓縮人員編制。這時因為是拿數據說話的，部門經理通常都會接受；

（6）

在實際工作中還有一種簡單有效的方法，就是不搞工作抽樣，直接要求每個部門減少一個人，硬性指標。然后工作會重新分配給剩下的人。過上半年一年，再硬性要求每個部門再減少一個人，直至減無可減，實在是減不下去了才停止。不過這個方法有些主觀拍腦袋決策，不如工作抽樣法更為科學可信。

【3】

工作抽樣應注意的問題：

（1）

交叉抽樣：本部門抽樣別的部門的工作，自己不能抽查自己；

（2）

隨機抽樣：要考慮樣本的代表性。不能只觀察一次。要在不同的月份、一天當中不同的時段、不同的班次、淡季旺季都去觀察，這樣的數據才是合理的。最終使得公司人數保持一個合理的最低水平。

25.在無法繼續削減雇傭人數的情況下，通過靈活調配人員來提高勞動生產率

靈活調配人員的先決條件是訓練原先不會做某項工作的人學著去做某項工作，直到訓練到他會做為止。

【1】

加強職能訓練：

（1）

領導統御的訓練；

（2）

員工執行力的訓練；

（3）

工作方法、操作方法訓練；

（4）

新進公司的員工訓練；

（5）

部門之間的交叉訓練；

（6）

員工的多職能訓練；

【2】

推行職務代理制度：每個人都必須訓練2個人學會做他的工作，目的是讓每件事情在公司里面都有3個人會做。通過這種訓練以后，靈活調動目前沒事做的人員去支援忙的手忙腳亂的人員就容易多了。

【3】

輪調制度：一個部門里面的人，2-3年輪調一次，保證一個人會做他部門內部的所有事情。【2】和【3】在公司處于發展壯大時期特別有用，隨時可以有合格的人才安排到新出現的崗位上去。

【4】

在二線人員、職能部門的人員之中挖掘勞動力潛力：

（1）

首先觀察、記錄、檢查職能部門的人員的工作量是否是飽和的，看一看每人每天的實際工作狀況是否是飽和的；

（2）

某個職能部門的崗位，本來規定的有這個崗位需要做哪些工作的崗位說明書，但并不是說這個員工只能做這些工作，別的工作不能做。如果他不會做別的工作，通過【2】和【3】讓他變得會做，然后對于公司來說，這個人就增加了一塊可用勞動力了；

（3）

當這個員工的工作并不飽和時，可以讓他兼任他人工作中的一部分或全部工作。當工作量增加時，或公司裁員時，工作就可以很輕松的分配給剩余人員，而不用擔心出問題。這樣一來成本也就降低了。

（4）

我們還可以檢查每一個人的工作方法是否是先進有效的，幫助他們、訓練他們掌握更為先進、快速的工作方法，減少做某項工作的勞動時間，然后把節省下來的時間去做別的工作。比如EXCEL的篩選功能比挨頁翻賬本憑證快的多了，分類匯總和數據透視表功能比按計算器和打算盤快的多了。

【5】在做雜務、輔助性工作的人員之中挖掘勞動力潛力：

對于公司雇傭的秘書、前臺、司機、保安、清潔工，可以讓他們做一些隨時可以開始、隨時可以停止的工作，比如：

（1）

打電話通知各部門主管開會；

（2）

布置會場；

（3）

傳真、復印非機密文件；

（4）

往電腦里面錄入文字和數據；

（5）

收發信件、郵件；

（6）

跑腿送個發票、單據、非機密文件、物品；

總之就是不讓他們閑著，充分利用8小時上班時間。因為說不好聽的話，公司雇傭他，已經買下了他一個月22天、一天8小時的時間，這8個小時是屬于公司的，所以公司要盡量利用這8小時上班時間。理論上來講，員工可以有半個小時的休息時間，實際工作時間應該是7.5個小時。有些日本企業很惡心，把廁所設在辦公區外面，員工要上廁所先得刷卡才能打開辦公區的門，出去上廁所，回來時也要刷卡才能開門進來。這樣一來，電腦就可以統計這個員工一天上廁所花了多少時間，由于上廁所時間不算做是工作時間，于是月底相應扣掉一塊工資。害的員工只好下班了不敢走，非得在辦公室把上廁所的時間待夠才敢下班。我以前一直不理解為什么日本人上廁所總是要小跑著去，還以為是日本人老是憋不住，后來才弄明白是門禁磁卡把人給管住了，成本控制做到這個地步就有些惡心了，不是人性化管理。

【6】衡量員工的生產效率：雖然公司通過以上方法，將員工人數降了下來，但是員工的工作效率如何，還是得通過計算勞動效率指標來看個明白：

（1）

直接勞動力效率：直接勞動力是指生產線上的操作人員，包括生產主管、車間主任，不包括維修人員、倉庫人員、清潔人員、質檢人員。

① 公式：直接勞動力效率=合格品產量÷直接勞動力合計工時

其中，直接勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

② 直接勞動力效率用來反應生產線人數配置是否合理，直接勞動力效率越高，說明用來制造同一生產量的工作時間耗費的越少。如果某個人、某個班組、某個機器、某個車間的直接勞動力效率比別的人、班組、機器、車間的直接勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

③ 分子也可以是銷售收入，用來計算一線生產人員創造的收入有多少，跟歷史數據比較時高了還是低了，以此來判斷組織結構是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

（2）

總勞動力效率：總勞動力=直接勞動力+生產單位行政人員+生產單位技術人員+質檢員+倉庫管理人員。基本上總勞動力就是生產分廠的所有員工。但是不包括公司的市場人員、銷售人員、研發人員、財務人員、人力資源人員、工會人員等人。

①公式：總勞動力效率=合格品產量÷總勞動力合計工時

其中，總勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。

②總勞動力效率用來反應某個分廠的人數配置是否合理

勞動力效率越高，說明用來制造同一生產量的工作時間耗費的越少。如果某個分廠的總勞動力效率比別的分廠的總勞動力效率低，說明人員配置過多了，該裁人了。

④ 分子也可以是銷售收入，用來計算某分廠人員創造的收入有多少，跟歷史數據比較時高了還是低了，以此來判斷組織結構是否變得臃腫了，工作效率是否變得低下了。

26.消除系統性損耗：

系統性損耗是指在公司的系統、規則和指導方針建立起來以后，沒有將它們持續貫徹到實際行動中而產生的，與預期之間的差異。比如ISO9000系統、管理制度、工藝規程、檢驗手段、檢驗方法等原先訂立好的東西，卻沒有得到具體的執行。

系統損耗會帶來大量的浪費，從而導致成本不斷增加。消除系統損耗對于培養全員成本意識有十分積極的作用，是提高公司業績的一種有效途徑。比如說，公司設立起來各種制度、流程、方法、報表以后：

【1】

公司設立起來流程以后，每一個工作流程就是一道關卡，工作要經過這些關卡，在每一個關卡面前都需要等待審批，申請的人在等待審批，審批的人在做審批工作。這都會耗費一定的時間。可是如果多個環節中有1個環節執行不力或是沒有執行，很可能造成整件事情失去了流程想要達到的效果。那么整個流程中前面環節的等待時間和審核時間就形成了一種浪費。而且關卡多，所需要的人員就多，又是一種浪費。

【2】

公司設立起來管理報表以后，就需要有人去填制報表，有人去分析報表，有人去審閱報表。但是如果某些報表實際上領導并不看，或是對工作沒什么幫助，他一接到報表就鎖到抽屜里去了，那么前面環節的人何必要去填制和分析報表呢？這也是浪費。

總之，公司設立的各種制度、流程、方法、報表貴精不貴多，有效、有用就行了，不執行的、執行不力的制度、流程、方法、報表都應該改革或砍掉。

制造業生產成本控制實戰經驗集萃

（五）27.每一個公司都會對下屬的各個部門經理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅局限在部門經理的高度，單獨的考慮本部門工作應該如何做，本部門的成本費用應該如何降低，往往會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結果。比如：

【1】采購部門有降低采購成本的壓力，于是便購買低品質的材料。結果是采購成本確實降低了，但是生產出來的不合格品、廢品卻增加了，生產成本增加了；

【2】采購部門為了享受供應商的折扣而大量采購，結果是采購成本確實降低了，但是儲存成本卻增加了，而且企業形成呆滯材料的風險大大增加了；

【3】生產部門少生產一些產品，則庫存成本降低了，也減少了因過量生產而造成的損失。但是由于產品生產不足，很可能造成脫銷的情況，銷售收入下降了，客戶也下次會轉而購買競爭對手的產品，也影響了以后的銷售收入的下降；

【4】生產部門多生產一些產品，則機器調試時間減少，工人和機器可以連續操作、連續生產，生產效率提高了，攤薄了固定成本。但是儲存成本卻增加了，而且企業形成呆滯存貨的風險大大增加了，也無法滿足客戶對產品多樣化的要求，影響了以后的銷售收入的下降；

【5】機器維修保養部門有降低成本的壓力，于是便減少維修時間、減少維修用料的消耗、減少對操作工人的培訓，于是維修費用確實下降了，但是機器故障停機卻增加了、工傷事故增加了、生產效率降低了，生產成本增加了；

【6】生產計劃部門為了降低部門成本，削減了幾個員工，結果是本部門成本確實降低了，但是由于生產計劃規劃的不好、安排的不好，該采購時沒采購，該下料時沒下料，導致采購部門緊急采購成本增加，生產部門停工待料，生產效率降低，影響準時交貨率，采購成本、生產成本同時提高；

【7】研發部門為了滿足客戶需求、促進產品銷售，設計了特殊規格的產品包裝和產品規格。結果是銷售收入上升了，但是生產損耗也會上升、生產效率會下降、生產成本會上升；

由以上情況可以看出，每一個職能部門在做決策時，對自己的部門絕對是有利的，符合成本下降的目標，但是別的部門卻因此而增加了不必要的成本。職能部門單獨去降低成本，往往會造成企業整體成本的上升，而且這種企業整體成本的上升額很可能比單一部門成本下降額要大得多。

要解決這個問題，只有站在總經理的高度，以降低全公司成本為目標來考慮各項成本費用項目的控制思路和控制方法才行。還是那句老話，成本控制的精髓只有一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

28.以下介紹站在總經理的高度，降低成本費用的詳細方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委員會”，主席是總經理，副主席是財務總監，委員是各部門經理。

【2】第二步，大家開會討論，找出公司成本管理上目前存在的問題，也可以采用遞交書面提案的方式，一個提案可以提出多個成本問題，一個成本問題就是一個項目。

【3】第三步，匯總提交上來的問題和項目，進行重要性排序：

（1）

又緊急又重要的工作，自己馬上做；

（2）

又緊急又不重要的工作，授權給下屬，讓下屬馬上做；

（3）

又重要又不緊急的工作，以后再由自己做；

（4）

又不重要又不緊急的工作，要么以后授權給下屬，讓下屬去做，要么干脆不做。

【4】第四步，重要性排名1-20名項目，首先拿出來做改善。每一個項目根據魚骨圖，列出很多的影響因素，逐層細分，一直細分到可以具體控制的明細工作上面，找出成本驅動因素，找出影響成本的具體原因為止；

【5】第五步，根據影響該項目成本的具體原因和成本驅動因素，確定這件事的主要負責部門和協助支援部門（之所以這么設立是因為成本難題往往是部門間的配合出了問題，部門內部的問題比較好辦一些），進而成立項目組，指定一個組長，還要給這個項目組配一個監察官。這個監察官在公司的行政級別通常比較高，有可能是部門經理，甚至是副總、總經理。

【6】第六步，監察官和組長根據這個成本項目和組員的組成情況：

（1）

先開項目組討論會，了解這個項目的現狀如何，問題的所在；

（2）

針對現狀和問題之所在，討論解決辦法。通過聘請專家、上培訓課、交流先進經驗等方法，教給大家先進的工作方法，或是大家一起研究這個事應該怎么才能做得更好。找出徹底改進的方法，使與本成本項目有關的各項工作做到盡善盡美，精益求精；

（3）

確定下來本項目需要達到的工作目標和完成時限；

（4）

根據（2）和（3），編制工作任務分配表，給每個組員分配具體的工作，書面記錄哪個人負責哪個部分的工作，完成時限是什么。

【7】在第六步的最后，該項目組形成了一個解決方案，并具體去執行，所以第七步的工作就是由組長定期撰寫項目進展報告，交給監察官。監察官也要定期的檢查下屬各個項目組的工作。

這個階段性總結匯報和階段性檢查是很重要的，不能等到過了很長時間再去總結和檢查，那時就來不及了。就好像家長要定期檢查孩子的階段性學習進展情況和學習成績一樣，等到期末考試不及格，那時再打孩子已經沒有意義了，對孩子知識的學習沒有幫助，而且中間拉下了很多的課和知識都難以補上了。公司的管理也是一樣，在目標管理的推動過程當中，現在進展到什么進度了，目標跟實際成果的差異有多少要及時掌握和了解，如何補救要趕緊討論出個結果。有什么問題和困難要盡早的把它解決掉，否則最后成本降不下來，你再去換人啊、罰款啊、扣工資啊、辭退員工啊都沒有什么太大的作用了，老問題還是老問題，永遠也解決不掉，公司成本還是居高不下，期間花費的超額成本你去找誰補償給你呢？

【8】推行連坐制度：根據各個成本降低項目組的最終結果，由成本降低委員會評審完以后，發放獎金或者罰款。如果成本真的降下來了，低于100萬的成本降低額，發放50%的成本降低額給監察官和項目小組成員；大于100萬小于500萬的成本降低額，發放30%的成本降低額給監察官和項目小組成員；大于500萬的成本降低額，發放20%的成本降低額給監察官和項目小組成員。沒完成任務的，監察官和項目小組成員一塊扣錢，迫使監察官不停的監督、檢查、督促、協調項目組的工作，最終完成目標。

【9】前20項工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的項目，不斷循環。

其實，只要發獎金的力度像上面的比例一樣大，絕對不會出現什么完不成任務的情況，大家全都被激勵起來了，玩了命的想辦法動腦筋，改善工作方法、節省節約每一分錢的花費、相互監視其他員工是否有貪污浪費行為（因為別人貪污會影響到我拿獎金嘛），成本就能夠迅速的降下來。

成本控制最最核心的問題，就是“人被激勵起來了嗎？”公司怎么樣能夠讓員工的利益與公司的利益捆綁在一起，榮辱與共，為了公司與員工的共贏，為了員工自己更為美好的未來，員工自覺自愿的去學習、去參加培訓、去改進工作方法、去把公司的錢一分錢掰成八瓣花、去提高成本效益倍數，最終降低了成本？？無非就是把公司的一部分利益拿出來跟員工一塊分享而已（股權激勵、提成、發獎金）。這個思路很簡單，這個做法也很簡單，問題是很多老板不愿意這么做而已，所以員工在花公司的錢的時候也就毫不心疼、毫不手軟了。在這種情況下，可憐的財務經理又能做些什么呢？他能控制住誰呢？他能精通每個崗位的工作是怎么做的嗎、需要花費多少錢嗎、他能知道誰花多了誰花少了嗎，誰應該多花點誰應該少花點嗎？他管的過來嗎？累不死他才怪！

29.財務人員應拋棄思想包袱，輕裝前進：

【1】成本控制只能靠大家：

財務經理其實是整個公司里面最沒有能力，去扛起各種成本控制指標的人，去改善成本管理工作的人。因為成本都是在業務部門消耗掉的，成本是在業務人員的手上發生的，他們的工作心態和業務能力決定了成本的高低，只不過是最后這些成本數字匯總到了財務部門。到了這個時候，已經是一個業務結果了，財務經理沒有能力去做這些成本改善、成本降低的工作，財務工作更像是一個儀表盤、溫度計一樣，顯示出來公司現在的成本水平處于高水平還是低水平，升高了還是降低了，比其他公司的成本項目高還是低，哪些成本項目高哪些成本項目低，僅此而已。財務部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具體工作，成本控制的事情要靠業務部門、要靠全公司所有的人一起動手，一起出力，才能真正的把成本降低下來。但是在實際工作中財務經理往往被老板指定為負責去改善這些財務指標和成本指標的人，正如你讓公雞去下母雞的蛋，不是他的活卻讓他去干一樣，這是非常可笑、也是非常無奈的一件事情。

【2】不要欺負可憐的財務人員：

推薦：財務人員必看的一部好書《戰略預算-管理界的工業革命》。《戰略預算-管理界的工業革命》是國內第一部走直線、全過程案例、系統化管理的著作！也是國內第一部敢于對財務人員承諾全過程系統化實戰效果的好書，財務人員必看！

部門間的溝通應該及時和暢通，研發部門的物料清單發生變化了、工藝路線發生變化了，應該及時的通知財務部，這樣財務部才能把成本算準確了，如果是反過來，財務部時時刻刻盯著研發部，不停得問物料清單、工藝路線今天有沒有發生改變，明天有沒有發生改變，非累死不可，財務部的人手也沒有那么多，其實就是一個研發部主動溝通的問題；

生產部也一樣，生產部自己使用代用材料和邊角余料，或者生產中出現了其他的變化，也要及時通知財務部，不然財務部老是拿著老資料在計算產品成本，必然算錯，然后挨老板的臭罵，這也是一個業務部門主動溝通的問題。

別的部門其實也存在這種情況，就是業務情況發生改變了，影響到成本和利潤了，都應該及時的告訴財務部，（比如生產管理部有一批零件的外協加工費比原來談的價錢高了15%，但是明年才會結算付款）否則財務部老是拿著定額成本、標準成本資料去計算成本，肯定算錯。

【3】推動全員成本控制：

如果一個公司的老板沒有降低成本意識（他總以為肉都爛在鍋里了），業務部門經理、公司員工也沒有成本控制意識，大家都認為成本控制是財務部的工作，那么，這個公司的成本控制是很難搞好的，財務經理會做的很艱難，然后還達不到什么好的效果。

（1）一定要不斷的向老板灌輸理念，成本管理應該以人為本，人的因素是決定企業成本高低的關鍵，從各個方面充分挖掘所有員工的潛力和調動員工積極性，是保證成本控制住的重要前提；

（2）一定要不斷的教育員工，讓他們認識到企業是一個整體，企業內部所有員工都應結合自己的工作參與到全員成本控制里面來。

① 讓每個員工都了解自己在公司成本控制中的作用，明確自己的職責和權限；

② 建立起廣泛的責任成本制度，發動群眾共同參與制定各項消耗定額、費用定額、費用開支標準和成本控制目標，并參照國際先進企業經驗和指標，使得上述指標不斷的趨于合理。

③ 由于員工也知道自己負責什么成本指標了，也參與了定額的制定，理解了標準建立的依據了，又通過獎金制度把他激勵起來了，這時候他就會真正的改變自己的工作方式，提高工作效率、杜絕浪費、花每一分錢都斤斤計較，成本就真正控制住了。

---------------------30.后記：

本文中所介紹的實戰經驗主要來自跨國公司公開出版的成本控制書籍和音像制品，都是很先進、很實用的成本控制經驗，對提高公司的管理水平幫助極大。

我本人在寫作過程中再一次的加深了我對成本控制的理解和認識，并樂在其中。當財務知識積累到了一定的程度時，就會發現知識其實都是相通的。我們在談及制造業成本控制的時候，也涉及了以下領域：

第四篇：各類成本分析及管理模板 成本核算制度

成本核算制度

為了更進一步加強對成本的控制，規范各項成本核算，提高資金的使用效益和經濟效益，針對本單位工程成本核算，制定本制度。

一、成本核算原則

1、合同性原則，成本費用的支出必須遵守國家規定的成本活動范圍的規定，成本核算必須遵守國家統一會計制度的規定。

2、真實性原則。成本費用支出必須以實質發生的經濟業務依據，成本核算必須以實際發生的經濟業務憑據為依據，按照規定的核算程序進行核算。

3、責權相通結合的原則，成本控制要實行嚴格的經濟責任制。鑒定經濟責任書，明確成本的控制數，節令指術和獎懲標準，嚴格考核和嚴格執行。

4、及時性原則。財務部門必須定期提供工程成本的各項信息，及時反饋給單位領導及上級主管部門。

二、成本核算制度

1、要有健全的原始記錄。工程施工方面的原始記錄有:工程任務單，工程完工驗收單、未完工程盤點表，已完工程月報，已完工程結算等。用工方面的原始記錄有考勤表、用工月報、工資結算單等。材料方面的原始記錄有:材料采購計劃、材料采購合同、材料驗收入庫單，領料單，固定資產

盤點表、機械租賃計劃、機械使用月報、月報等。

2、嚴格計量，驗收與清查盤點制度。配備材料管理人員和必要的計量驗收器俱，制定材料計算、驗收、保管、發出、盤點制度。期未必須對施工工程進行盤點，對已完的分項工程進行計量和驗收，計算已完工程和未完工程的工程量和工作量。

3、制定固定資產管理制度，包括固定資產的購置、驗收、使用、維護、盤點、報廢等管理制度，制訂內部機械車輛的租賃管理制度和租賃社會機械車輛的管理制度。

4、合理的管理制度。反映人工方面的定額有:人工工日產量定額，人工工日費用定額、出勤率定額:反映材料方面的定額有:庫存定額、材料消耗定額、材料利用定額等，反映機械費用方面的定額有:機械利用率定額、機械臺班定額、機械費用定額(包括油料消耗定額、輪胎消耗定額、修理費定額)低值易耗品配備定額等，反映費用方面的定額有:水電、汽、暖等費用消耗定額，辦公用品消耗定額，郵電通信費用定額，差旅費交通費定額等。

5、可行的內部轉移價格和結算制度。內部結算制度主要有:內部材料調撥價格和結算制度、內部機械車輛和租賃價格和結算制度、機械車輛的內部修理價和結算制度職工內部借調使用費用的價格和結算制度等。

嚴密有效的內部控制度，記賬人員與經濟業務事項和會計事項和會計事項的審批人員經辦人員、財物保管人員的職責權限必須分離，并相互制約。財務部門內部會計崗位和出納崗位必須分離，不得有一人擔任。

第五篇：船舶目標成本-造船成本核算方法

船舶包括駁船、散貨船、集裝箱船、油輪、軍船等，其材質主要為鋼材，小型船舶也有以水泥、木材、鋁合金、玻璃鋼為主要材料的。船舶噸位由幾百公斤至幾十萬噸不等。大型船舶結構比較復雜，造價可達幾億美元，建造周期長達好幾年。我國自1995年以來一直為世界造船業三強，隨著市場經濟的逐步推進，船舶運輸企業各類改制、重組、上市等經濟行為也日益增多，評估人員在工作中經常會接觸各類船舶價值評估的業務。

如果評估船舶采用重置成本法，則以普通鋼質船為例，其重置全價包括材料費用、設備費用、人工費用、生產專用費、期間費用、利潤及稅金六大部分，其中材料費用、設備費用、人工費用為直接成本，構成船舶重置全價的主要部分。

一、材料費用

船舶的材料包括鋼材、焊接材料、涂裝材料、電纜、輔料及其他材料。

1、鋼材

1）鋼材凈重

鋼材是船舶的主要材料，按船舶主尺度估算法進行估算：

鋼材凈重的估算：

g=K1（L×B×H）(1)

其中：g－船體耗用鋼材凈重（噸）

K1－鋼料耗用系數（見表1）

L－船舶總長（米）

B－型寬（米）

H－型深（米）

表1鋼材系數 K1的取值

2）鋼材實際消耗量

由于船舶零部件尺寸規格不統一和鋼材供應的尺度問題，鋼材不可能得到100%利用，在確定鋼材實際消耗量時必須考慮鋼材利用率。

G=g/鋼材利用率（2）

其中：G－鋼材總重（噸）

g－船體鋼材凈重（噸）

根據評估人員對有關船廠及金屬結構制造廠的直接和間接調查，鋼材的一次利用率在80~85%左右，二次利用率為3~7%，合計鋼材利用率為85~90%。

2、焊接材料

焊接材料包括電焊條、焊絲、焊劑、釬料等，是構成船舶重置全價的重要內容。焊材的熔敷金屬量以及在施焊過程中各種工藝性損耗是決定焊材消耗量的主要因素。焊接材料的選用必須與船舶所耗鋼材的牌號相適應，全船焊接材料總消耗量的估算，主要依據全船鋼材的總消耗量而定。

焊接材料費用 = G×K2×焊接材料單價（3）

其中：K2—焊材消耗系數

G— 鋼材總重（噸）

焊材消耗系數K取值見下表

表2 船焊材消耗系數K2

我們可以發現，上表中船舶噸位越大或全船鋼材消耗量越多，則焊材占鋼材消耗量的比例就越小；反之則比例增大。

3、涂裝材料

1）涂裝材料主要指油漆，其凈消耗量由式（4）確定，Gy1 = L×（B+H）×K3（4）

其中：Gy1－油漆凈重（噸）

L－船舶總長

B－型寬

H－型深

K3－每平方米油漆重量

2）油漆實際消耗量

Gy = Gy1×I/K4（5）

其中：Gy－油漆實際消耗量

I－油漆稀釋系數，取1.15-1.2 K4－油漆工藝消耗系數，取0.5-0.55

4、電纜

電纜價格=電纜長度×電纜平均單價（6）

電纜長度計算公式：

電纜長度 = K5×（DWT）0.15×(∑KW)0.3（7）

其中：K5－電纜消耗系數，見表4

DWT－船舶載重噸

∑KW－全船電源總功率（kw）

表4電纜消耗系數K5

注：客輪可按載客量換算為載重噸。

5、輔料及其他

輔助材料指不構成船舶產品本身而是在船舶建造過程所需要消耗的材料，如二氧化碳、氧氣、乙炔、高壓氣、高壓水等輔助材料，這項費用可按船用鋼材總重量估算。

輔料費用=全船鋼材總重量×鋼材平均單價×輔料消耗系數（8）

其中輔料消耗系數根據經驗取值為0.04-0.05;

其他材料是指如木材、有色金屬等材料的費用。可按材料總額的2%~3%估算。

二、設備費用

船舶設備包括輪機設備、電氣設備、舾裝設備三大類，品種雜、數量多，如果一一詢價，時間和經濟都不允許，另外也沒有必要。因為占設備數量20%的主要設備，其價值占設備總價值的80%以上，所以通過對主要設備進行詢價，就可達到目的。另外，一些標準設備，例如通訊、導航設備，完全可以根據經驗進行估價。

以46000噸原油輪設備估價為例：

1、輪機設備

表546000噸原油船輪機部分進口設備

表646000噸原油輪輪機部分國產設備表

2、電氣設備

表7 46000噸原油輪電氣部分進口設備表

表846000噸原油輪電氣部分國產設備表

3、舾裝設備

表946000噸原油輪舾裝部分設備表

三、人工費用

人工費用根據造船工時數量確定。

人工費用=造船工時數量×工時單價

造船工時數量的估算方法，通常按全船載重噸來估算。

建造總工時Hr=0.18×（DWT）0.6287萬小時（9）

其中：DWT－載重噸

四、生產專用費

船舶生產專用費包括設計費、船檢費、出口船傭金、出口船銀行保函費、保險費、鋼板預處理費用、胎架及支撐費、船臺費、下水費、船塢費、系泊和試航費、碼頭費、專用工具和模具費、吊運費、保修費、船東供應品的報關和倉儲費、技術服務費、不可預見費等。

其中設計費用含三部分，基本設計費，詳細設計費（送審設計）和生產設計費。原中國船舶工業總公司以船總技 [1986]1324 號文《民用船舶產品設計收費暫行規定》對船舶設計費用標準進行了規定，此規定以船舶設計的復雜程度和工作量大小作為設計費用依據。

船檢費是指按船舶入級的要求，從設計圖紙送審起，直到交船止，依據船級社的規定，進行有關的船舶檢驗工作和發放各種合格證書所需要支付的費用。

出口船傭金是按國際慣例，因介紹業務而支付給中間商的酬金，其費用含于船價之

中。

出口船建造合同的還款擔保費，通常采用銀行信用擔保，銀行對買方開具還款保函，并收取的保函費為出口船銀行保函費。

按國際船舶建造慣例，由于船舶項目占用資金大，建造時間長，期間存在著各種不確定性的風險，如在建造過程中的損毀風險，試航過程中的全損風險等。為了確保船東和建造廠的利益，防止發生意外事故而造成經濟損失，一般在船舶建造期間，都應投保船舶建造險。

船臺費是指高架吊車及船臺折舊費，大、中、小修費，動力費、人工費及其他相關費用。

下水費包括兩個部分，一是船舶下水時所需支架、木料、潤滑脂、人工費等；二是觀禮及招待費。

船塢費由進出塢、住塢、排楞、移位、傾斜試驗等費用組成。

系泊和試航費包括主機設備、輔機設備、甲板機械、軸系等各項試驗費用。

碼頭費包括碼頭吊車、附屬設備折舊費、修理費、人工費和水、電、氣等動力費。