第一篇：關于如何提升班組自管自控能力的調研報告

關于如何提升班組自管自控能力的調研報告

班組是企業的細胞，是企業最基層的組織，企業的一切工作，歸根結底終將由班組來完成。近年來，鐵路改革步伐加快，管理跨度的突增，異地車間、班組較多，給現場管理帶來了諸多不適。作為一級組織如何確保“安全發展，和諧發展”，發揮處于管理鏈的終端——班組的作用就顯得極為迫切。通過調研，本文對目前班組建設中存在問題進行了剖析，提出了自控型班組管理能力的必要性和對策措施。

在自控型班組建設中，還存在著一些弊端，班組建設沒有切實管用的機制，管理活力沒有得到有效的釋放，職工的工作和學技練功的積極性和主動性不高，自覺、自律、自發意識沒有完全形成，班組長管理靠關系去維持，靠個體自覺去維系，處在一種較為被動的狀態，致使班組的自主管理能力長期得到不提高。主要表現在以下幾個方面：

1.異地班組數量多、管理難度大，很難全面覆蓋到每個班組、崗位和個人，無論從管理的力度和深度上都顯得勢單力薄。這就需要實現班組自控，班組、職工自己管好自己，嚴格落實作業標準，自覺遵章守紀，提高獨自作戰能力，才能確保班組的安全生產，才能保障全段的安全生產。

2.流程管理體系尚未建成。在規章制度和標準的落實要求上，特別是管理標準并沒有進行有效和充分的細化，沒有明確職

工應該怎樣做、做到什么程度、達到什么標準、在什么時限內完成，致使有些班組工作得不到有效的落實。這就需要建立集質量標準和辦結時限為一體的流程管理體系，使各項工作都有流程、有標準、有追蹤、有落實。

3.班組長的“責、權、利”沒有充分體現。“責”，就是班組長要對班組的安全生產，班組管理負起責任，認真履行班組長的職責。“利”待遇、津貼高于一般職工，各種培訓、學習、療休養機會多于組員。但在實施班組管理時所能行使的“權”就顯的底氣不足。以分配權為例，現行的獎金分配大多數就到車間一級，班組基本無權過問，甚至有的車間班組的獎懲建議權也名存實亡。

4.職工落標不到位。由于流程管理體系的尚未建成和考核機制的不科學，造成職工在落實標準上不到位，“看慣了、干慣了”的行為還普遍存在，致使班組在管理和職工在作業中比較粗放，距離“高標準、嚴要求”還有較大的差距，講標準、保質量的行為還沒有完全形成，致使班組的自主管理能力長期得不到提高。

5.職工學習積極性不高。隨著牽引供電管理模式的改變和高新技術的運用，必然要有一支高素質、多技能的人才隊伍來支撐。但現有的職工并不能充分認識當前和今后安全生產的嚴峻態勢，并沒有結合崗位的實際需要主動進行相關知識和延伸知識的學習，職工學技練功的積極性和主動性不高。同時，由于職工技能水平不能與收入有效掛鉤，出現了會的越多干的越多，甚至于干 的越多安全責任風險越大的狀況，影響了職工學技練功積極性和主動性的有效提升。

6.精神激勵比較欠缺。現有的考核機制注重于對班組和職工的經濟和物質考核，而忽視了職工的精神激勵，并沒有針對職工心理上的行為動機而進行工作，職工的行為沒有得到及時的肯定和贊賞，自然職工也就沒有養成符合要求的方式去做事，自身價值不能與企業的發展融為一體。

1.強機制，落實流程管理的管控力。

（1）嚴格流程責任標準。以“班前預想控制、班中自控互控、班后總結分析”為主線，從安全管理、生產管理、職教管理、綜合管理四個方面，將班組每一項工作按照完成步驟和達到標準，以流程的形式固化下來，針對不同的班組匯編成《班組流程管理手冊》，形成橫向到邊、縱向到底的流程體系，強力推進班組管理、現場作業標準化，讓執行不找借口，讓錯誤沒有理由，努力養成管理事事依標準，作業項項依流程的行為習慣。

（2）嚴格流程互控管理。認真落實班組《現場作業自控、互控、聯控安全卡控流程》，明確班組自控、互控和聯控關系，強化了現場作業的安全控制。一是落實自控職責。每日班前預想會中，工班長按照“定任務、定責任、定標準”的原則，要求每項工作責任人員工作前講述自身工作內容、工作標準和安全職責。二是落實互控職責。嚴格執行高空作業、現場監護、安全防護人員呼喚應答制度，檢修作業做到環環相扣、互相防控，任何

一個環節不執行互控標準，職工有權停止作業。三是落實聯控職責。現場工作領導人、駐站聯絡員、安全員之間隨時用無線電聯系，對安全過程進行整體監控。通過流程標準的落實，實現了職工作業“自控”、工種之間 “互控”和各關鍵環節的“聯控”，班組行為管控、過程管控、質量管控能力得到了全面提升。

2．強激勵，發揮流程管理的保障力。

（1）實施考核激勵。把部崗工資、50%局崗效工資、安效獎、生產獎捆在一起，由班組以職工完成工作的“技術含量”和“工作量”為分配原則進行二次分配，使職工總收入中“活”的比重達到了60%以上，有效解決干與不干、干好干壞、干多干少、干得了與干不了一個樣的問題，極大地激發了職工遵章守紀、學技練功、主動工作的積極性，促進了職工良好行為習慣的養成。

（2）實施精神激勵。一是進行日常點評。利用每天班后總結會對當天所有職工的工作行為進行日常點評，對表現突出的職工給予認可和贊賞，對落后職工給予鞭策和幫助，以優秀帶動落后，形成共勉共為的榮譽意識。二是開展明星職工評選。利用月初職工大會對每名職工的大局意識、職業操守、工作態度、工作業績、遵章守紀等五個方面進行綜合講評，通過班組全體職工民主表決，按照“優、良、一般、差”的四個檔次進行月度“明星職工” 評選，當選者在光榮榜內進行張榜公示，并給予不少于150元的經濟獎勵，激發了職工的工作熱情。三是堅持典型引路。對各班組安全工作中涌現的先進人物和事跡，積極與上級有關部

門和新聞媒體反映，加大宣傳報道，形成典型引路的良好氛圍。通過這些方式，體現出職工在崗位上的自身價值，激發職工的工作熱情和內在潛力，不斷增強職工的榮譽感、歸屬感以及敬業愛崗精神，養成良好的行為習慣，進而升華為企業文化，為實現自控型班組創建目標提供強大動力。

（3）實施文化激勵。一是規范可視化管理。對安全標識、生產用具、設備材料、設施備品等進行色彩標示、劃線標識和定位管理，明確區分和顯示作業人員佩戴的標志，實現了管理的視覺化和界限化，明確設備操作步驟、生產工藝流程，讓職工潛移默化受到安全文化的熏陶，養成良好的工作習慣。二是大力營造安全環境。堅持軟硬件建設并舉，積極綠化美化生產生活場所，修建活動場地，改善廚衛設施，為職工營造了安全和諧的生產生活環境。三是大力營造發展環境。在“自主管理”的過程中，根據職工的興趣愛好，組織職工開展讀書活動、下棋、體育等內容健康文明的趣味活動，營造互助式、自發式的學習氛圍，激勵和鞭策班組職工規范自己行為，維護班組形象，培育團隊精神。讓職工時刻感受到大家庭的溫暖，實現了嚴格管理與人文關懷的和諧統一，也切實把流程管理+獎勵機制=自控型班組。

第二篇：如何提升自控能力

如何提升自己控制人的能力

自我控制能力（簡稱自控能力）是自我意識的重要成分，它是個人對自身的心理和行為的主動掌握，是個體自覺地選擇目標，在沒有外界監督的情況下，適當地控制、調節自己的行為，抑制沖動，抵制誘惑，延遲滿足，堅持不懈地保證目標實現的一種綜合能力，表現在認知、情感、行為等方面。良好的自控能力是21世紀所需要的創新型人才的必備素質。

一個人只有正確地認識和評價自己，才能提高自我控制的動機水平。一個有頑強毅力的人在受到挫折時不會垂頭喪氣，在成功時不會趾高氣揚，在沖動時不會橫沖直撞。

自控行為的多次重復就可形成良好的習慣，從而降低自控行為引起的緊張感，使自控行為容易完成和保持。

1加強思想修養。人的自制力在一定程度上取決于他們的思想素質。一般來說，具有崇高理想抱負的人決不會為區區小事而感情沖動產生不良行為。因此，要提高自制力最根本的方法是樹立正確的人生觀、世界觀，保持樂觀向上的健康情緒。

2提高文化素養。一般來說，一個人的文化素養同其承受能力和自控能力成正比。文化素質比較高的人往往能夠比較全面正確認識事物，認識自我和他人的關系，自覺地進行自我控制、自我完善。

3穩定情緒。用合理發泄、注意力轉移、遷移環境等方法，把將要引發沖動的情緒宣泄和釋放出來，保持情緒穩定，避免沖動。

4要強化自我意識。遇事要沉著冷靜，自己開動腦筋，排除外界干擾或暗示，學會自主決斷。要徹底擺脫那種依賴別人的心理，克服自卑，培養自信心和獨立性。

5要強化實踐鍛煉。一方面要加強學習，積累知識，開闊視野，用知識來武裝和充實自己，提高自己分析問題和解決問題的水平，并通過學習別人經驗來擴展自己決斷事情的能力；另一方面，要積極投身到現實基層生活實踐中去，刻苦鍛煉，不斷豐富經驗，提高自己的適應能力。

6要強化意志力量。要培養自己性格中意志獨立性的良好品質。對自己奮斗的目標要有高度的自覺。只要你經過自己的實踐認準的事，就應義無反顧地走下去，想方設法達到預期目的。不必追求任何事情都做得十全十美，不必苛求自己沒有一點失敗，不必過多地注意別人怎樣議論你。

7調整好需要結構。當需要不能同時兼顧時，抑制一些不可能實現的需要。如古人所云：“魚我所欲也，熊掌亦我所欲也，兩者不能兼得，舍魚而取熊掌也。”

8要強化積極思維。俗話說：“凡事預則立，不預則廢。”平時注意經常思考問題，增強預見性，關鍵時刻才能及時、果斷、準確地做出選擇。

第三篇：自控型班組調研

加強安全自控型班組建設的幾點建議

承德運用車間

承德運用車間是典型的異地車間，所管轄7個作業場、2個企業班組，7個在異地，所以開展好自控型建設對我們車間尤顯特殊重要。今年路局提出的三年三項工程中將自控型班組建設提到重要位置，車間結合自身情況，通過廣泛的調研，在抓住創建自控型班組的基礎，強化自控型班組的全方位的管理，發揮班組長在自控型班組中的作用三方面，對形成完善的自控型班組建設機制提出具體建議。

一、車間班組基本情況

車間共有班組22個，其中生產班組20個，非生產班組2個。這些班組都處于運輸生產第一線，直接從事貨車檢修工作，是最基層的生產組織機構。

1.班組面貌有了很大改變。自“雙12”整合以來的三年多時間里，車間在段及段工會的大力支持下，努力改善班組生產生活條件，據不完全統計，車間為班組購置了冰箱冰柜10臺、空調24臺、洗衣機8臺、電視機12臺、微波爐12臺。借助路局、段的投入大面積改善環境，去年路局和路局工會對京承線、錦承線的承德、洞廟河、平泉三個作業場投入資金40萬元，進行整體改造。從根本上解決了10年來的欠賬，尤其是承德作業場從浴池、食堂、更衣室、辦公室、值班室、待檢室以及門窗發生了

翻天覆地的變化，受到了干部職工的好評，班組文化生活環境得到明顯改善，形成了“人人為家，人人愛家”的良好風氣。

2.班組長作用明顯提高。班組長是兵頭將尾，在安全自控班組建設中班組長是關鍵，一個好的班組長能改變一個班組的面貌。為了進一步促進班組長作用的發揮，車間制定了工長“一日工作標準”，對工長的一日工作進行規范，確定了量化指標。干部下現場時重點檢查工長“一日工作標準”執行情況。對完成目標有差距的工長要進行考核，上辦年共考核工長15人次。車間每月對工長的管理工作進行評分，作為評價工長的依據。實施告戒，實行責任“追究”制度，對作用發揮不突出、班組安全管理不穩定，對工長告戒，目前受告戒工長2名。對改進效果不明顯、班組進步幅度不大的給予撤職，在后備工長中選優錄用。通過實行“責任追究”制度增進工長的危機感和主動干好工作的責任心。同時，不斷優化班組長隊伍，通過競爭上崗等多種形式選拔有能力的職工擔任班組長，自整合以來車間調整班組長10人，班組長隊伍趨于高學歷、年輕化。

3.職工學習意識得到增強。車間以強化日常學習、崗位練兵為主要形式，不斷深化“雙達標”活動，進一步提高了職工的崗位適應能力。一是加強組織落實段的職工教育培訓計劃。上半年參加段各種培訓8期，共計35人次，同時在段職教科的大力協助下制作新型車掛圖展示板96塊，張貼到各作業場，為職工全面了解新知識、新技術提供客觀條件。二是車間緊緊圍繞安全生

產，開展人身安全教育培訓、暑期安全專項教育、“７０t”路用貨車及車輛新技術等12個培訓，培訓人數608人次。三是車間組織季度標準化驗收，職工全員技能競賽，職工參加率達９８％，上半年車間獎勵職工12人次，獎勵金額3500元，考核職工12人次，考核金額1000元。激發全員學技練功的積極性。四是各作業場組織職工堅持開展“四個一”活動即：“班前一提問、班中一題、每月一考、每季一演練”，通過技術、技能培訓使職工的技術業務素質有了較大提高。這些都將對提高職工隊伍素質、加強班組管理產生積極的影響。

二、自控型班組建設存在三個不適應

1、職工隊伍素質與鐵路又好又快發展的要求不適應。

2、班組安全管理力度與鐵路發展的要求不適應。

3、班組長隊伍素質與實現所有班組安全自控的需要不適應。

二、問題分析

三、深化班組安全自控型班組建設的思考

一、職工素質是創建安全自控型班組的基礎

安全管理的內涵是人的自控，它的本質是人的知識、技能、思想、精神、智慧等方面形成的創造力和品格行為。保安全必須從提高職工素質抓起，堅持以人為本，標準為根。三年來，車間 3

堅持樹立以人為本的理念，在提高班組職工整體素質上下功夫。

1.強化職工政治思想教育。通過強化自控型班組建設工作，使職工在思想上逐步養成嚴格落實標準化作業、提高自控互控能力的行為習慣，自覺由傳統管理的被動執行狀態，轉變為主動落實標準的自我控制狀態。同時，車間通過采取舉頭排尾的競爭評比機制，有效地調動職工的積極性，實現人與人、人與制度、人與設備、人與環境的和諧統一；逐漸培養職工自下而上、逐級負責的車間認同感和責任感、增強車間的凝聚力，從而確保安全生產持續、穩定。

2.強化職工業務技術教育。車間在職工教育上注重“實效、實際、實用”的原則，主動搞好職工素質的調研預測和把脈診斷，嚴格落實“三百達標”。除堅持日常的每班一題、每周一課、每月一抽考、每季一比武，還根據季節、設備、規章、運輸條件變化和安全隱患等，及時搞好針對性的培訓，著重解決職工素質不適應設備技術的變化、理論與實作脫節等問題；以應知應會、基本作業技能和非正常情況下的應急處理能力為重點，開展學技練功、達標創優活動，做到了班班有活動、月月有講評、季季有安排，促進了職工技能水平的提高。同時，還鼓勵職工利用業余時間學習，向身邊的業務尖子、技術能手、安全標兵和先進典型學習，注重發揮典型引路、以點帶面的作用，努力使職工做到在工作中學習、在學習中工作，在車間形成一支業務精、工作實、作風硬的高素質職工隊伍，從而為我車間實現安全自控型班組，確

保安全生產長治久安奠定了堅實的基礎。

3.強化安全第一思想教育。雖然在不同時期有著不同的工作重點，但是我們始終把“安全第一”的思想教育擺在各項工作的首位，從規范一言一行入手，教育其服從管理、聽從指揮、誠實守信，在任何情況下都要堅持安全第一的思想不動搖、不移位；廣泛開展多種形式的安全責任和案例警示教育，進一步強化干部職工安全生產的主題意識和責任意識，以狠剎職工“兩違”為重要環節，狠抓反面典型，起到了充分的警示作用；堅持利用各種宣傳媒體進行安全大宣傳，引導職工從更高的層次認識安全、確保安全，使職工時刻保持高度的敏感性和強烈的責任心，在工作中，把安全作為重中之中，千頭萬緒去想，千言萬語去講，千方百計去抓，千辛萬苦去保，始終不渝，永不懈怠。

二、精細管理是創建安全自控型班組的關鍵

安全管理的實踐反復告誡我們：沒有安全就沒有效率和效益，在安全問題上不能有絲毫的麻痹和懈怠，安全來自于細節管理。要適應鐵路局直管站段體制的要求，就必須從細處著手，全方位、多角度強化安全管理。而班組是企業最基本的管理和生產單元，是安全生產的前沿，是安全穩定的支點，按照強化“基層、基礎、基本功”的要求，抓安全管理就是要抓好班組管理，抓安全管理的核心就是要抓好班組管理的核心即班組長的管理。

1.明確班組長的職權。首先，車間認真落實《班組長管理考核辦法》，在車間范圍內推行了班組長競爭上崗，通過擇優競爭

上崗等形式，把政治素質過硬、業務技術嫻熟、群眾威信高、綜合管理能力強、有進取心、有責任心、作風正派的同志選拔到班組長和預備班組長崗位上來，實現崗上崗下動態合理流動和班組長隊伍的優化配置，徹底解決了班組長梯隊建設的問題；結合班組管理和班組長自身的實際，立足當前，著眼長遠，建立健全了班組長培訓保障機制，本著“缺什么、補什么”的原則，加強對班組長的培訓，不僅讓班組長學到了管理知識，而且還傳授了做思想政治工作的方法和經驗，針對性地提高了他們的政治業務素質和管理水平。其次，明確了班組長的四項基本職責，即安全管理職責、生產組織職責、基礎管理職責、成本管理職責，并細化了各項職責的具體內容；重申了班組長的責任，不僅要對安全生產、現場作業、經營管理負責，還承擔著政治宣傳、黨工團活動、業務學習、環境衛生等責任；規定了班組長在安全、路風、生產組織、日常管理等方面發生問題時有應急處置權，對違章違紀有批評、教育、處罰權，對本班組職工收入有合理分配權，對本班組職工提、定、改職及獎懲有建議權等等。通過對這些權力的落實，充分調動了班組長的工作積極性，使班組長真正成為班組管理的核心和現場作業的“指揮官”，促進了班組基本作業達標、基本制度落實、基礎管理到位、基本素質提高。

2.加大對班組長考核。首先，按照段《創建安全自控型班組活動》的要求，結合車間實際，制訂了《安全自控型班組管理辦法》、《安全自控型班組評比考核辦法》《班組長獎懲辦法》等，建立和完善了一整套強化自控型班組建設的考核、激勵和約束機制，使安全管理工作有章可循、定位在班組管理上。其次，班組內建立起了對安全和完成任務的考核，以明確安全生產責任制為主線，以增強安全管理的自覺意識為目標，以跟蹤考核的量化要求為尺度，通過量化考核把職工的工作數量和質量反映出來，并體現到收入分配、福利待遇、評先等方面，對違章違紀行為輕則經濟處罰，重則待崗下崗，真正做到獎優罰劣，激發了職工的工作熱情和安全生產的積極性，讓職工明確干與不干不一樣、安全與不安全不一樣，樹立了保安全光榮，出事故可恥的風氣。

三、作用發揮是創建安全自控型班組的保證

班組長是企業最基層的“兵頭將尾”，既是生產一線的行政管理者，又是指揮者，是加強班組建設特別是安全自控型班組建設的核心，是提高班組管理水平的關鍵。班組長作用發揮的好壞，直接關系到車間的安全生產、經營管理、經濟效益和職工的切身利益等各個方面。因此，要想抓好安全生產，實現安全有序可控，就必須充分發揮班組長的作用。

1.生產指揮者的作用。班組長處于生產的最前線，要具備熟練的業務、精湛的技術、較強的應變能力；要認真貫徹執行上級領導的決策，把領導的意志和決策，變為每個職工的自覺行動；對上級下達的各項生產經營任務指標，要制定切實可行的措施創造性地完成；熟悉和了解本班組的工作規程和關鍵問題，加強現場管理，合理安排和組織生產，建立正常的生產秩序和勞動紀律，及時解決生產中出現的各種問題，出色地完成班組的各項任務。

2.管理組織者的作用。班組長要科學、合理地組織領導本班組的生產經營活動，懂得一定的現代科學管理方法，有全面質量管理意識和果斷解決處理問題的能力；要牢固樹立真抓實干、雷厲風行、勤奮工作、優質高效的工作作風，在管理上敢于較真碰硬，做到落實規章不走板，執行標準不走樣；要撲下身子，眼盯安全薄弱環節，密切聯系群眾，注重調查研究，發揮摸實情、想實招的示范作用，善于發現問題和解決問題。通過深入細致的調查研究，尋找開展工作的突破口，研究推進工作的有效方法，提出抓落實的具體措施。同時，還要充分相信群眾、依靠群眾，通過開展民主管理，把各項管理工作嚴密科學地組織起來，提高班組的各項管理水平和班組的凝聚力。

3.隊伍領導者的作用。班組長作為班組隊伍的領導者，承擔著加強思想政治工作的責任，要有一定的觀察、分析本班組人員思想狀況的能力，會運用多種方式做好思想政治工作，既要以身作則，又要依靠骨干帶頭，要以誠待人、以情感人、以信取人，善于化解職工中的矛盾，消除他們的思想顧慮，充分調動大家的積極性，發揮主力軍的作用。

4.關系協調者的作用。班組長要善于協調上下級之間、班組之間、同志之間以及工序之間的內外部關系，把大家團結在一起、心往一處想、勁往一處使，使之密切聯系、精誠合作、和睦相處，促進班組工作蒸蒸日上、生氣勃勃。

2009年3月10日

第四篇：關于自控型班組建設情況的調研報告

關于自控型班組建設情況的調研報告

根據路局從2009年到2011年開展自控型班組建設三年工程的部署要求，我段于今年3月下旬開始實施這項工作，全路車務安全暨自控型班組建設現場會后，我們對自控型班組建設實施以來的情況進行了專題調研，對下一步的建設工作進行研究、改進、完善。現將有關情況匯報如下。

一、基本現狀

按照《XX鐵路局深化自控型班組建設實施意見》，今年3月份，我段結合實際，制定了《XX車務段深化自控型班組建設實施辦法》。該辦法實施以來，我們做了一些基礎性的工作。

（一）發揮組織機構作用，指導改進班組建設

車務段成立了以段長、黨委書記為組長、領導副職和科室負責人為成員的自控型班組建設領導小組。雖然我們制訂了自控型班組建設的實施辦法，但該實施辦法還處在探索、完善狀態，為此，領導小組充分發揮指導作用，除了按照各自分工，抓好自控型班組建設的運作落實外，不斷檢查調研，發現問題，改進機制。5月下旬我參加了全路車務安全暨自控型班組建設現場會后，立即組織領導組成員學習了部領導講話和吉林車務段自控型班組建設的先進經驗，3次召開專題會議，分析了我段前期自控型班組建設中存在的宣傳引導不夠，實施辦法不細，操作性不強等問題，重新研究制訂自控型班組建設實施細則和工作制度。同時大力整治班組建設中存在的突出問題，特別是針對本薄臺帳多、班次設臵亂的問題，我們初步確定了“保留部局資料，撤并段站資料”的原則，對車務段自行設臵的本簿臺帳能撤銷的全都撤銷、能合并的盡量合并。原來部、局、段設臵的本簿臺帳共有281種，其中部、局要求設臵的有129種，車務段設臵的有152種，在管理崗位設臵的本簿臺帳133 種，在作業崗位設臵的本簿臺帳148種。經過撤并，各車站削減了1/3以上的本簿臺帳，小站減的更多一些，作業量大的車站剩余177種，其中作業崗位設臵的本簿臺帳只剩93種。初步減輕了班組負擔。重新明確了全段中間站班組、作業組設臵標準，并對設臵混亂的班組、作業組進行了清理整頓，現在已按照103個班組，406個作業組的標準設臵數設臵到位，避免了因倒班不規范可能引發的安全問題。

（二）推進落實工作制度，加快班組建設步伐

我們制訂了車務段、中間站、班組三級工作制度，段、站主要是發揮指導、監督作用，對班組建設情況進行定期檢查、分析和評比。班組建設以安全管理為核心，建立了班組一日工作標準化規范，現場關鍵作業自控、互控、聯控、監控制度，安全生產定期分析制度，學技練功制度，設備用管修等六大制度。通過完 善班組內部自控制度，增強班組自我約束、自我控制、自我發展的獨立作戰能力，培育職工自覺執行作業標準、遵章守紀的良好氛圍。目前，各中間站、班組初步制訂了關鍵作業工種、崗位之間的自控、互控措施，推出了調車作業“鉤鉤聯控”樣板措施。針對結合部增多的實際，還實施了裝載加固材料生產與運輸“雙檢驗”，運輸主業與行包、裝卸“安全互保”等作業互控制度，為進一步在全部工種、崗位間推廣自控、互控、他控制度積累了經驗；車務段規范了安委會、安全生產分析會召開內容，并在清澗站進行了安全分析會現場演示，組織各站學習觀摩如何召開分析會，提高了安全問題分析、預防質量；改進考試內容和方法，按照“干部考規定、班組考素質、職工考標準”，進行題庫分類、隨機抽題、封閉考試，從6月份開始，每個月分片對全段干部職工進行嚴格的考試。通過采取以上措施，推動了班組內部自控制度的有效落實，加快了班組建設步伐。

（三）建立班組激勵機制，激發班組自控動力

我們建立了班組長安全量化考核辦法，班組長管理制度，自控型班組競賽評比考核辦法等激勵機制，把提高班組長素質、增強安全控制力、減少職工違章違紀、消滅安全隱患和事故，作為班組升級評價的標準。但是我們檢查調研發現，部分班組長大膽管理、主動管理較差，有些班組長甚至只管自己，不管職工，沒有充分發揮出管理作用。為此，我們又修訂了班組安全量化考核辦法，將考核班組長個人績效為主變為考核班組團隊為主，激發班組的團隊意識，促使班組長管好自己的團隊。針對部分班組工資二次分配考核辦法不嚴，安全質量、生產任務等考核項目與職工工資分配不緊密，或搞平均分配等問題，車務段進行了自查整治，重新審核了班組工資二次分配辦法，真正拉開檔次。同時，我們正在研究制訂自控型班組升級考核辦法，所有班組劃分為標桿班組、自控型班組、差點班組三個檔次，每個檔次的班組職工所得到的待遇不同，從而把自控型班組建設與職工的切身利益掛起鉤來，激發班組內部活力和自控動力，促使職工自發、自覺、自律保安全。

二、存在問題

在這次調研中，我們重點檢查分析了班組建設中存在的問題，并多方面了解現場職工反映的問題和困難，歸納起來，主要有以下幾個方面。

（一）宣傳引導滯后，自控氛圍不濃

通過下發問卷調查，召開座談會，與干部職工交流，發現車務段、中間站對自控型班組建設的宣傳力度較小，特別是教育形式單一，方法呆板，與自控型班組建設內容結合不緊，沒有真正融入其中，導致部分班組職工對自控型班組建設的重要意義和作用認識浮淺，認為自控型班組建設可有可無，是又一項“活動”，導致應付思想嚴重，不能自覺落實各項制度，沒有形成濃厚的建設熱潮。

（二）活動開展較多，牽扯了班組精力

我們粗略統計了今年5、6月份路局以及各系統開展各類宣傳教育活動、專項整治活動，涉及車務部門的有20個。一些活動路局發文安排部署后，有關處室又分系統下發活動細化措施，車務段也得結合實際下發活動安排，一個活動需要層層下發文件。而處室的細化措施和路局的安排有些內容重復，有些時效性不強。上面千根線，下面一根針，不論哪一級開展的活動，最終都要落實到班組。開展活動是必要的，有利于推動階段工作，但活動文件太多，牽涉班組過多的時間和精力，就可能出現應付了事，做表面文章的現象，有些活動形式化的東西多，職工還會產生厭煩抵觸情緒。

（三）各種本簿設臵較亂，增加了班組管理負擔

過去車務段設臵的本簿臺帳較多，這些本簿臺帳大部分需要每天填記。本簿臺帳有的是要反映歷史工作情況，有的是要存檔技術數據，有的是實施管理的基本手段，這些本簿臺帳有設臵的必要性，但是有些本簿臺帳可有可無，設臵意義不大。本簿臺帳過多過濫，給班組造成很大負擔，耗費了班組大量的人力、精力，特別是對于可有可無的本簿臺帳，很多班組都在胡編亂造、填平補齊、應付了事，做了大量“無用功”。

（四）班組考評平均化嚴重，難以調動職工積極性

調研中，我們重點對各車站自控型班組競賽評比辦法及班組內部的安全問題量化考核辦法、工資二次分配辦法進行了檢查。存在的突出問題：一是評比競賽辦法不實不細。存在照抄照搬、虛多實少等問題，車站沒有根據自身實際，細化較為可行的考核標準，而是簡單套用車務段的指導意見。有的班組競賽評比考核內容較虛，無法進行量化評比，有的關鍵考核指標占比過低，不能真實反映班組競賽成績。二是班組內部考核制度執行不嚴格。表面上看，大部分班組長能完成安全問題量化考核任務，也進行了工資二次分配，但仔細分析，發現部分班組采取了“積極應對”措施，有的班組長善于“和諧”管理，這次檢查發現甲的問題，下次檢查發現乙的問題，大家輪流“坐莊”，互相沒意見；有的班組長大搞“溫和”管理，二次工資象征性的做一些獎罰，考核不疼不癢，大家都不在乎；還有個別班組甚至弄虛作假，上報的資料有考核內容，實際上不進行考核。三是激勵機制不完善。班組安全問題量化考核辦法、工資二次分配辦法對于樹立班組長管理威信，調動職工積極性發揮著重要作用，但長期以來，我們對自控型班組建設的宣傳引導很不到位，對班組自主管理的正面激勵機制不完善，導致班組長自我管理意識不強，管理作用發揮不好，沒有通過自控型班組建設機制，把各種積極因素充分調動起來。

（五）作業控制體系不完善，現場作業漏洞較多

雖然，我們要求各中間站制訂了各工種、作業的自控、互控措施，但是車務段的指導檢查不到位，各站的作業措施粗細不一，較為零亂，特別是存在控制范圍不全、關鍵點控制不嚴等問題，因自控、互控不力，作業安全問題發生的頻率比較高，還需要車務段出臺指導性意見，進一步幫助車站規范、完善控制體系。

（六）學習培訓方法不活，整體素質提高不快

一是日常學習培訓抓的不緊。部分干部對職工學習業務技能的重要性認識不足，日常組織職工學習培訓中，采用“變通”方法搞形式主義，“一日一題”不提問，捏分數；“一周一練”不演練、編記錄；“一月一考”不監堂、開卷考，使職工技能長期得不到提高。二是針對性的素質教育不到位。我段人員來源構成主要是招工和復轉軍人，全日制鐵路專業畢業的專業人才不多。全段大專以上文化程度占27％，中技占49％，初中及其以下占 24％。由于文化程度、專業知識和個人素質存在較大差異，而我們學習、培訓、考試都是“一鍋燴”，開展針對性的素質教育較少。特別是車務段組織職工考試，題型單一，內容較虛，與各崗位的作業標準、作業流程等實用內容結合不緊，考試之后，職工收獲不多，導致職工學習理解規章制度，執行作業標準參差不齊，會說不會用、會用不會說、不會說也不會用的情況同時出現，達不到同一水平線，影響了自控型班組建設的平衡發展和快速推進。三是學習培訓形式不適應現場實際。我段職工家居車站本地的很少，通勤職工占到70％以上，由于部分站通勤不便利，沒有交路合適的火車、汽車，組織職工班前、班后進行學習、培訓，有的職工很早就得從家出發或很晚才離站，占用了職工較多的休息時間，給車站、班組日常組織學習、培訓帶來了困難，車務段組織的集中培訓更為困難。為了不影響職工情緒，一些車站、班組壓縮學習培訓時間，學習效果受到很大影響。而我們目前學習培訓的形式大多是集中起來講一課、練一次，考一場，針對現場困難，方便一線職工的學習培訓方法不豐富，不靈活。

三、對策建議

針對現狀和問題，借鑒吉林車務段經驗，結合我段實際，我們認為應該本著框架明確、操作簡便、方法創新、循序漸進的原則，突出實際效果的目的，進一步改進完善自控型班組建設工作，具體對策和建議有五個方面。

（一）宣傳引導融入載體，提高班組自控的主動性

自控型班組建設的過程就是“要我保安全”向“我要保安全”的轉變過程。實現這一過程的轉變，離不開思想教育工作，必須教育引導職工自發、自覺、自律的保安全，最終實現自控的目標。要把“三自”引導教育內容融入到自控型班組建設中，使之有形、具體、能操作。一是要提高思想認識，引導職工自發保安全。由段黨群辦公室負責，編發自控型班組建設的宣傳提綱，重點回答“三個為 4 什么”的問題，即：自控型班組建設為什么是“三年工程”，為什么是強化安全管理的“基礎工程”，為什么是替職工切身利益著想的“福利工程”，使職工認清自控型班組建設的意義、目的和主要內容。定期編發專題簡報，總結典型事例，展示建設成果，營造建設氛圍，通過廣泛動員，使職工自發的參與自控型班組建設。二是要提高安全意識，引導職工自覺保安全。由業務科室負責，制訂百日“回顧警示教育”、月度“事故案例教育”、一班安全問題“前因剖析、后果推論”等長效安全教育制度。車站、班組堅持做到每個安全百日回顧警示各崗位發生的事故及嚴重安全問題；每個月組織職工學習《全路車務系統鐵路交通事故通報》；每個交班會，要對一班安全問題，全面剖析發生的原因，深層推論引發的后果，讓干部深知“不作為危害極大”，讓職工看到“不落標后果可怕”。通過多層次的安全教育，使職工自覺的執行作業標準。三是要開展誠信教育，引導職工自律保安全。各班組在申報自控型班組時，全體職工必須做出個人承諾，寫清楚自身存在的問題、整改措施和具體承諾，并進行“誠信宣誓”，有一人不承諾，整個班組都不能申報。在自控型班組考評過程中，對每個職工承諾的事項是否兌現，逐一進行講評考核，一個人不信守、兌現承諾，要影響整個班組考評成績。使職工面臨著自身責任壓力、團隊利益壓力、上級監督壓力、誠信考驗壓力，從而以誠信誓詞為鏡子，嚴格自律，增強落實自控、互控制度的自覺性。

（二）減輕班組負擔，確保自控型班組建設輕裝前進

路局安排的各項活動，建議有關處室必要時可提出指導性意見即可，不必專門下發活動措施，由站段結合系統要求和本段實際，細化落實措施，減少發文，減少中間環節，提高活動的時效性。待路局的自控型班組建設方案出臺后，車務段根據路局要求，繼續撤并班組資料臺帳，并制訂制度，今后，任何科室、中間站不得擅自增加班組資料臺帳，確需增加時，必須經車務段自控型班組建設領導組審核同意，避免班組資料臺帳減后再增現象的發生。

（三）完善激勵機制，提高班組自主管理能力

班組安全管理存在的通病是依靠上級管理，自我管理能力不強，為此，要正面激勵班組自主創新管理，鼓勵班組和職工自我發現和解決問題，獎勵班組和職工消滅安全隱患、彌補管理漏洞，使班組真正發揮出一級管理作用，使職工真正成為班組的主人翁。一是激勵班組做好“規定動作”。以基本規章、作業標準和考核機制為重點，重抓班組執行能力，年內，每個班組要推出一項過硬的“規定動作”，車站、車務段擇優樹立典型。二是激勵職工爭先創優。要打破待遇、分配平均主義，針對侯月、侯西、侯南（侯馬以南各站）、侯北（侯馬以北各站）作業量、安全風險等大小不一，劃分崗上等級、區分崗位待遇，班組達標、升級、降格與每個職工的經濟掛鉤，不同格次班組的獎勵待遇拉開較大檔次，激發職工 5 保安全的積極性。三是激勵班組自我管理。對班組長、作業組長安全量化任務超額部分，給予分值獎勵，自己發現解決問題越多，獎勵分值越多；對班組和職工自己暴露出的問題，上級不加碼考核，對班組和職工提出的合理化建議、出臺的卡控措施，有效彌補了管理漏洞，防止了事故發生，要給予重獎。四是激發崗上崗下工作動力。按照新的定編標準，配齊班組長及崗位作業人員，富余足夠的預備率，開展崗位競爭，形成“崗上有壓力、崗下有動力”的閉環管理。

（四）完善作業控制體系，強化班組自控質量

車務系統具有工種崗位多，作業環節多，安全隱患多的特點，這一特性要求班組的現場作業自控體系必須體現精細化、貫穿全過程，我們向車站、班組提出健全完善現場作業“五控”體系的指導意見，即：單元控制、橫向控制、縱向控制、結合部控制、團隊控制，車站、班組根據這一指導意見來細化控制措施，基本上可以使各項作業過程處于全面覆蓋、有序可控的狀態。一是通過完善單元控制體系，實現單崗自控。每個崗位都要制訂自己的標準化作業流程，并明示本崗位作業安全隱患點，制訂相關的隱患點控制措施。特別是邊遠崗位、單獨作業崗位，更要對可能出現的失控點、隱患點進行排查，細化各項控制措施，提高單崗作業安全系數，使每個崗位都成為一道獨立、可靠的安全屏障。二是通過完善橫向控制體系，實現左右互控。行、客、貨、裝各工種、崗位間相互關聯的作業，特別是對容易遺忘標準、發生差錯、簡化程序的作業環節，相鄰、相關崗位之間要建立橫向到邊的作業互控措施，使“左鄰右里”做到“你忘了我提醒，你錯了我糾正，你違章我制止”。三是通過完善縱向控制體系，實現上下監控。完善車務段、中間站、班組、作業組、崗位之間的上下監控制度，主要是細化上級對下級的檢查、指導、考核辦法，使每個崗位、每級管理層都能得到上級的監控，形成縱向到底的監控體系。四是通過完善結合部控制體系，實現內外聯控。針對布局調整、安全管理體制發生變化，結合部增多的實際，要對專用線（鐵路）、中鐵快運、郵政、裝卸公司、多集經公司等諸多結合部門，建立安全互保協議或關鍵作業聯控措施，形成有效的相互提醒、相互制約、相互監督的機制，做到安全生產不分路內路外、份內份外，聯責、聯控共保安全。五是通過完善團隊控制體系，實現全員卡控。團隊控制體系主要體現的是班組整體的安全自控力，主要手段是制訂作業問題連帶考核辦法，通過連帶考核，刺激班組以團隊為主體卡控安全。一個職工發生安全問題，要連帶考核另一個或多個互控職工的責任；職工發生嚴重問題，要連帶考核班組長的監控責任；一個班組發生諸多問題，連帶影響該班組升級。連帶考核會產生“多米諾骨牌”效應，一個人發生了問題不再是個體問題，要影響一串，甚至整個班組，這樣一來，每個人都將成為班組的主體，有利于調動每個人的主動性，形成全員卡控的良好氛圍。

（五）活化學習培訓方法，提高職工整體素質

一是提高素質教育的針對性。針對管內點多線長、通勤職工多、集中學習困難的問題，采取化整為零、電子教學的辦法，減少職工回段集中學習次數，以班組、作業組就地學習為主，由車務段制訂學習內容，制作電子教學光盤，并隨機參加班組、作業組的學習，進行現場指導監督。針對會說不會干、會干不會說、不會說也不會干的現象，段職教科定期對全段作業人員進行素質分析，對各種情況分類掌握，針對性的制訂計劃，進行跟蹤培訓。二是提高素質教育的實效性。減少課堂式的培訓次數，以崗上實做培訓為主，中間站干部定期對每個作業人員進行跟班寫實，及時記錄、糾正作業問題，現場進行標準培訓，在崗位上完成培訓工作，提高培訓效率和效果。三是提高素質教育的真實性。為解決好考試題不實用、考試流于形式等問題，改革考試辦法，建立各類干部、各工種的電子版題庫，開發網上答題軟件，考試內容多為與實際管理和作業緊密結合的“活題”，把管理制度、基本規章、作業標準、非正常處理流程融入考題，讓干部職工判斷哪些做法是“對的”，哪些做法是“錯的”，“錯”違反了什么規定，“對”遵守了哪些規章，真實檢驗干部對分管工作、管理制度的熟悉程度，不斷提高職工作業標準質量和應急處理能力。題型以填空、選擇為主，電腦隨機抽選考題，職工在網上限時答題，電腦自動判卷，避免考試作弊現象的發生。

自控型班組建設既是深化安全基礎建設的重點工程，又是一項持之以恒抓落實的長期工作，必須要循序漸進，分階段推進，必保三年內達標。今年，我們要重點完成班組減負、崗職相符、學習培訓的整治工作，明年重點完成崗上等級劃分、健全作業控制體系、完善班組考評機制等工作，后年進行鞏固提高，推出特色，每年分車站、分班組召開兩次現場推進會，大力表彰“建設”創優團隊，以點帶面，全面提高自控型班組建設水平。我段將緊緊抓住當前認真貫徹部局運輸安全工作座談會精神的有利契機，高標準貫徹路局安全管理思路，講科學規劃三年建設工程，不懈怠持續推進工作落實，以“制度建設、閉環管理、主體責任”為手段，為全局自控型班組建設深入推進，全局安全基礎建設不斷夯實，全局運輸安全持續穩定作出貢獻。

第五篇：加強班組安全管理提高現場自控能力

加強班組安全管理提高現場自控能力

摘要：加強班組安全管理，提高現場自控能力，是實現鐵路安全生產有序可控、長期穩定的有效途逕。為此提出應注重班組責、權、利的統一對等，重視班組長的選拔和任用，提高班組管理水平；強化班組安全文化建設，形成安全文化的合力。

關鍵詞：班組；管理；自控能力

加強班組安全管理的目的是在安全生產過程中，通過對人員、設備、材料、作業過程、環境等因素的有效管理，提高現場自控能力，實現安全管理的目標。實行鐵路局直管站段體制改革后，客觀上要求強化現場安全管理，提高站段的獨立作戰能力，而班組必將成為現場安全管理的主體。尤其是在大跨度域外管理、組織結構扁平化、信息化的條件下，如何加強班組安全管理，提高現場自控能力，是當前亟需研究和解決的一個課題。

1班組責、權、利的統一對等和規范落實

加強班組安全管理，保持班組安全的長期有序可控，首先要保證班組責權利的統一和對等。目前對班組在安全生產中的地位和作用的認識是統一明確的，但如何加強，考慮較多的仍然是如何強化班組的安全責任，以及在失責的情況下怎么樣去考核。現在的班組是1個人干，3個人盯著看，干的活越多，出問題的概率也就越高，被考核的力度也就越大。而且站段對每位干部每個月被發現的安全信息都有量化的考核指標，班組無疑成為眾矢之的。作為安全生產“橋頭堡”的班組，責權利明顯失衡。

從管理學的一般意義分析，班組作為基層組織，維系一個組織有效運轉的基本要素是在承擔必要職責的同時，必須有相匹配的權力保障責任履行，有合理的利益驅動以強化責任落實。有責無權，必然導致責任的虛化和落實不力。若擁有責權但無利益，短期可以，長此以往，不利于調動干部職工的積極性，也不利于職工隊伍的穩定。

加強班組安全管理，首要解決的問題是系統考慮班組的責權利。①合理界定班組的安全責任，細化班組的安全職責，減輕班組在日常事務中的負擔；②賦予班組安全生產必要的財權和事權，在大量域外管理存在的情況下，必須要有相應的授權；③必須提高班組的待遇。班組是保安全的關鍵，單位經濟利益分配必須向生產一線傾斜，評先、評優、學習、療養等方面要側重一線職工。

2選好用好班組長

(1)高度重視班組長的選配。把班組中業務精，管理能力強的人選到班組長的崗位，將站段的干部、大學畢業生等人員以站段安全員的身份進入班組，成為班組長的助手和班組生產的業務指導。對優秀的班組長提升待遇，但不一定要調離崗位。有些職工在班組長的崗位上干的很好，提拔到車間或者職能科室，未必就能發揮作用。在某種意義上，加強班組安全管理的過程就是班組長管理能力提升的過程，根據20／80法則，抓住了這個關鍵的少數，就能收到事半功倍的良好效果。

(2)加大對班組長的培養力度。班組長選配到位后，不能放任其自然成長，要對他們手把手地教方法，從生產組織到人員管理，從安全重點到技術關鍵，從班組一日工作規范到各

車間的班組長例會，都要制定專門計劃，并給予精心指導，使班組長在組織的日常培養中盡快成長起來，獨當一面。

(3)用好班組長。班組長的選拔、使用、培養、激勵、考核、優化等方面要形成閉環。現在站段推行比較多的是作業閉環，安全信息從采集到解決的循環，在用好班組長上還沒有形成閉環，在對班組長的培養方面，措施不多。有效的管理必然是一個連續封閉的回路，人員配備作為管理的職能之一，閉環是檢驗其有效性的重要原則。

(4)在班組建立首席技工制度，每個班組配備至少一名首席技工，使其成為班組長的得力助手和安全生產的可靠支撐，并作為一項制度確立下來。

3提升班組管理水平

(1)安全是班組管理的出發點和落腳點，既是奮斗的目標，也是檢驗的標準。在事故致因的人、機、管、環四要素中，管理是最薄弱的環節，是安全生產中的薄弱環節。一方面班組長由技術出身者較多，對安全管理的基本理論知識學習掌握不夠，管理方法大多是就事論事，雖然有愿望學習現代安全管理基本知識，但由于培訓內容不切實際、重業務輕管理等諸多原因而較少接受系統的管理知識培訓。從蘭州鐵路局的“10+1”現場安全管理技能培訓和安全管理能力講座中，兩輪管理知識培訓的實際效果看，不論是集中辦班，還是送教上門，深入站段、車間、班組授課，都受到班組長等現場管理人員的普遍歡迎。這些新知識、新技能的專題培訓，給班組長搞好管理開闊了思路，傳授了方法。

(2)從理論的高度提升管理水平，促進班組管理的規范化和創新。從對生產一線班組培訓需求的調查分析，絕大多數的班組長都是業務方面的骨干，平時學習的主要內容是業務知識，但要把經驗管理上升到科學管理，很多班組長感到無從下手。調查中發現，班組長希望培訓的內容首先是如何了解職工心理，其次是溝通的藝術，有效管理的方式方法，管理工具等方面的內容。有針對性地制定培訓規劃，定期對班組長進行系統地培訓，把先進的管理方法、技能運用到班組管理中，并從時間、經費、人員等方面保證培訓的效果。

4全面實施目標管理

目標管理仍然是班組安全省理的主要手段。在實踐中并不是沒有實施目標管理，而是不系統、不全面。原因是缺乏對安全生產規律的科學認識。安全目標的實現需要人、機、管、環四要素構成一個有機整體，班組實施目標管理，就是要努力構建以兩紀一化保安全(人)、技術裝備保安全(機)、科學管理保安全和治安環境保安全的“四保”目標管理體系，四要素之間是一個有機的整體，缺少任何一個因素都有可能成為安全生產的隱患。在總目標下，以管理為主線，分解實現總目標的4個要素，確定在一個時期重點解決某一方面的問題。鐵路職能型的組織結構，班組是上面千條線，下面一根針，考核、檢查、評比的項目眾多，每個班組的臺賬就有十幾本，每天記錄這些臺賬就要花費很多的時間，再專注于安全，往往會心有余而力不足。考核的項目必須與安全目標有直接的關系，因此，目標不宜過多，也不宜過大，班組有一本生產日志就能滿足要求。

對班組的衡量標準要有動態性。目標管理的一個重要原則就是目標的可實現性，太高或者太低，甚至沒有目標、標準，都不符合目標管理的基本內涵，而且要隨著班組安全管理的逐步深入，適時調整目標，及時糾正目標執行中的偏差，把事前、事中和事后的控制統一起來。班組安全管理是一個長期的過程，而且會有反復，不能認為達到標準，現場自控能力就提高。安全生產的長期性、復雜性和反復性決定了班組安全管理必然是一個長期而艱巨的過程。

5培育班組安全文化

班組安全管理的終極目標是形成具有班組特色的安全管理文化，實現班組安全的健康穩定運行。班組安全管理首先要進行系統性的設計，好的管理方法總是先設計并在實踐中反復完善才形成的，這是傳統管理中缺失的重要一環。大家都希望班組能提高現場自控能力，但自控是要有條件的，如前面提到的責權利、班組長的選配、管理知識的培訓等方面，這些基本的要素不具備，所謂的自控只能流于形式。自控目標的實現很大程度上取決于事前的預想和設計，班組安全管理也不例外。必需從班組管理的系統性出發，對班組進行整體設計。如班組的愿景、必須實現的目標和經過努力可以達到的目標、基本的行為規范、組織結構、作業流程、信息化、環境建設等，都要有明確的奮斗方向、操作程序、獎懲標準等。在管理中對班組自身涌現出來的好的經驗和做法要逐步提煉和升華，使之成為班組共同遵守的行為規范，把自上而下和自下而上兩方面結合起來，促進班組安全文化的形成。但面對班組數量多、分布廣、水平不一的現狀，要迅速提高班組的安全文化理念，比較有效的途徑是立標桿，選樹典型，以點帶面，形成安全文化的合力。