第一篇：電信企業(yè)財務集中管理的應用及完善

電信企業(yè)財務集中管理的應用及完善

隨著我國人世后電信市場的逐步開放，各主要電信運營商紛紛加大改革力度，向管理要效益。財務集中管理以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力，無論是從控制力度上，還是從經(jīng)濟效益上，都使企業(yè)獲益匪淺。一些管理先進的企業(yè)已經(jīng)走在了前面，通過實施財務集中管理提升了企業(yè)效率，贏得了資源整合優(yōu)勢，取得了較明顯的經(jīng)濟效益。筆者在此對我國電信企業(yè)的財務集中管理進行分析和評價，并提出相應的改善策略。

一、電信企業(yè)財務集中管理的模式及評價

1、資金集中管理及評價

電信企業(yè)采取的資金集中管理手段主要有：

（1）收支差額管理。既集團公司通過全面預算核定分公司的年度收入、成本費用、利潤及投資規(guī)模，總體把握分公司財務狀況并提出改進目標，并對其業(yè)績完成情況進行考核：分公司向集團公司上交收支差額（利潤）。分公司作為利潤中心和相對獨立的資金運作中心，有相對完整的財務管理權限，完成集團公司下達的各項預算，按要求上繳各項資金，執(zhí)行集團分公司各項財務管理、會計核算制度。

收支差額管理方式下的資金集中較緩慢，各省公司按照年度計劃分季度或月度上繳資金，雖然從省公司層次進行了集中管理。但從整個集團角度來說，資金的集中力度較弱、資金管理的效果也較差，是在缺乏相應手段和實現(xiàn)基礎上不得已采取的方法。

（2）收支兩條線管理。即集團總部統(tǒng)一投資、融資權限，分公司負責組織收入并向集團上劃資金，不再管理付息債務及對外投資。各分公司根據(jù)集團的統(tǒng)一規(guī)定設立收入賬戶和支出賬戶，所有資金收入通過收入賬戶上劃至集團總部，再由集團總部根據(jù)生產(chǎn)管理需要和效益原則合理分配各項資源，按預算核撥費用及建設資金。經(jīng)營利潤集中反映在集團總部，不在集團以下層面進行分配。

受企業(yè)機構、銀行服務能力等方面因素的限制，要徹底地實現(xiàn)收支兩條線管理還有一定的困難，電信企業(yè)往往在省級公司層面實現(xiàn)了省內(nèi)的收支兩條線管理，但還未在集團層面實現(xiàn)。這不利于發(fā)揮集團整體的資金優(yōu)勢、實行資金的集中監(jiān)控，集團資金調(diào)度效率比較低。

（3）報賬制管理。即部分甚至全部取消分公司的財務核算職能，下級企業(yè)采取備用金管理方式，定期向上級企業(yè)報賬，上級企業(yè)根據(jù)預算和報賬情況下?lián)苜Y金；收入的核算和管理全部集中到上級企業(yè)。目前報賬制在電信企業(yè)中的應用主要在地市公司層次，是地市公司對縣級公司進行集中的一種重要手段。這種集中管理方式效果比較明顯，尤其在對經(jīng)營費用支出及資本性支出控制上可發(fā)揮較好的作用。但因受到具體實施條件和管理觀念的限制，實施范圍還比較窄。

2、會計核算集中管理及評價

電信企業(yè)在會計核算集中管理上采取的手段相對單一，雖然在統(tǒng)一會計政策和核算制度方面取得了一定的成效，但還存在著不足之處，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）會計政策方面。已有的會計政策、核算制度比較粗糙，對于具體業(yè)務處理存在一定差異，這種差異不僅體現(xiàn)在省與省之間的處理不同。甚至在一省之內(nèi)也存在差異。會計政策方面的缺陷也為一些濫用會計估計的行為提供了借口。此外，會計政策、核算制度更新慢，往往不能滿足新業(yè)務核算的需求，造成人為判斷的隨意性，導致會計信息不準確。

（2）會計信息的時效性方面。由于歷史原因，電信企業(yè)在會計核算方面體現(xiàn)出核算級次多、核算鏈條長的特點。雖然在簡化基層核算、縮短核算鏈條方面作了一些有益的嘗試，但會計報表的匯總時間仍舊過長，無法滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。從會計信息傳遞的手段上看，采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報表方式，人為影響因素較多、工作效率低。

（3）會計核算的監(jiān)控管理方面。由于進行多級核算，使得會計核算的監(jiān)控管理比較困難。除了通過制定各種核算規(guī)定來統(tǒng)一核算行為，就只能借助會計檢查、審計等手段進行事后監(jiān)督，收效甚微。由于基礎會計核算信息分散在各省、地市、縣的會計信息系統(tǒng)中，集團公司進行會計信息追蹤、分析很困難。

3、全面預算管理及評價。

電信企業(yè)通過實施全面預算管理，加強培訓提高全員的預算管理意識，將預算層層分解落實，強化分析考核等手段，基本上確立了全面預算管理的重要地位，成為行之有效的管理手段，但仍存在一些不足：首先，由于電信行業(yè)長期處于壟斷地位，缺乏對市場的研究，造成收入預算不夠準確，收入管理能力也較為薄弱，預算執(zhí)行情況不夠理想。其次，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)，預算編制的依據(jù)明顯不足，需要進行大量積累才能逐步提高預算的科學性。再次，對于項目投資與未來收益的關系研究不夠，固定資產(chǎn)投資預算還有待加強。最后，集團層次的預算管理還較為松散，對省公司的考核比較單一。

二、完善策略

1、完善資金集中管理手段（1）在收支兩條線管理方面，首先，應對集團內(nèi)的所有資金賬戶的開立、關閉進行規(guī)范和監(jiān)控，對企業(yè)資金流最大限度地實現(xiàn)實時管理。其次，對收入賬戶實行統(tǒng)一管理，同時對營運環(huán)節(jié)的資金沉淀加大力度進行清理。再次，對于重大投資支出、采購支出等進行隨支隨撥。

（2）在報賬制管理方面，對于地理距離較近、傳遞實物單據(jù)便捷的，可以選擇集中報賬、匯總憑證存檔，但考慮到傳遞成本及安全性，應采用更為合理的屬地存檔方式或就近集中存檔，這就需要財務人員定期到基層服務或派出財務人員。此外，要通過資金預算的執(zhí)行，準確預計資金需求，及時調(diào)配資金，做好日常生產(chǎn)經(jīng)營的資金支持，為成功實施報賬制打好基礎。

（3）進行完全市場化的資金運作，采用財務公司模式。以財務公司為載體的資金結算中心模式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩方面：首先，財務公司在辦理資金結算業(yè)務的更有利于協(xié)調(diào)銀行與銀行、企業(yè)與銀行之間的關系。由于受所屬行業(yè)的限制及自身利益的影響，企業(yè)在對外結算的過程中發(fā)生問題時，銀行難以進行協(xié)調(diào)。而財務公司的雙重角色使它在與各銀行的交往中更具靈活性，更有利于維護集團公司的整體利益。其次，財務公司辦理資金結算是外部商業(yè)銀行無法取代的。外部商業(yè)銀行辦理資金結算還停留在傳統(tǒng)的收付業(yè)務上，主要體現(xiàn)為支付職能。財務公司資金結算除了體現(xiàn)支付職能外，還具有協(xié)調(diào)和監(jiān)督的職能，主要體現(xiàn)在：能夠按照集團公司的既定方針，主動協(xié)調(diào)結算中出現(xiàn)的拒付、延付、不執(zhí)行結算制度等各種問題，財務公司會盡職盡責地幫助協(xié)調(diào)、維護各方的合法利益；能夠按集團公司的規(guī)定，監(jiān)督約束參加資金結算各方的行為，嚴明結算紀律，維護正常的結算秩序。.2、加強會計政策、會計核算集中管理方面的建設

（1）集團總部應確定專人負責會計政策的制定和解釋，并對現(xiàn)有會計政策、核算制度進行細化。同時，可要求各分公司設立會計政策崗位，由專職或兼職的會計人員負責會計政策的追蹤、實施、更新、反饋，與集團總部的會計政策崗位一同構筑起會計政策的跟蹤反饋機制；在出現(xiàn)新業(yè)務時應盡快確立核算辦法、統(tǒng)一會計處理。

（2）減少核算鏈條。一是對基層單位進行報賬管理，不設_級會計核算崗位，僅指定人員負責日常業(yè)務單據(jù)的收集工作，可以定期集中到上級單位的財務部門進行報賬，也可以由上級財務部門派出財務人員到基層服務。二是取消中間的匯總核算層次，使基層單位越過該層次直接對應集團總部匯總層次。三是對主要業(yè)務、核心業(yè)務進行集中核算，其他業(yè)務仍分散于基層單位進行核算。四是借助內(nèi)部網(wǎng)絡，將分散于全國各地的財務信息系統(tǒng)進行整合，集中于同一個核算平臺上，增強會計信息傳遞的速度和透明度，使得。會計信息追蹤、分析簡便易行，也便于對會計核算行為進行規(guī)范。

3、搭建成本費用定額管理體系，提升預算管理水平 定額管理是根據(jù)生產(chǎn)運營的實際需要從數(shù)量和價值上來核定相應的各項消耗，它既是公司構建預算制度的基礎，也是整個成本管理的核心內(nèi)容，直接影響各項計劃指標的順利完成及經(jīng)濟效益的提高。基于電信行業(yè)的特點，即電信產(chǎn)品主要是提供電信服務和全程全網(wǎng)的生產(chǎn)運營模式，成本消耗集中反映在為提供電信服務的生產(chǎn)消耗及為銷售電信產(chǎn)品而耗費的各項業(yè)務費用中，定額的建立是基于現(xiàn)有的業(yè)務流程、生產(chǎn)流程，需要由各專業(yè)部門通力配合。因此，首先應成立由計劃、市場、運維、財務、信息技術部等部門參加的定額核定小組，根據(jù)生產(chǎn)運營的實際情況建立基本定額體系。其次在基本定額體系的基礎上，向各單位收集基礎數(shù)據(jù)，并通過建立合理的模型對基礎數(shù)據(jù)進行整理、過濾，形成年度消耗水平。再次，選取試點單位，將定額與其實際消耗水平進行對比、分析與驗證，在此基礎上形成集團整體的消耗定額水平。

建立定額體系對于電信企業(yè)實現(xiàn)全方位的預算管理、提高成本控制有比較重要的意義，如果各項經(jīng)營消耗均能通過合理的定額標準加以控制的話，由其產(chǎn)生的成本節(jié)約所帶來的經(jīng)濟效益也難以估量。建立了定額才能真正將“節(jié)支”這一口號落到管理的實處，促進電信企業(yè)從管理型經(jīng)營向經(jīng)營型管理轉變，為集約化、科學化的管理打下良好的基礎。

第二篇：淺析施工企業(yè)財務集中管理

淺析施工企業(yè)財務集中管理

摘要：施工企業(yè)分散式財務管理，降低了企業(yè)競爭力。為降低公司和集團層面的財務管理難度，本文從實施施工企業(yè)財務集中管理的必要性入手，闡述了施工企業(yè)實施財務集中管理的意義和弊端，以益于完善施工企業(yè)財務管理。

關鍵詞：施工企業(yè)；財務集中

施工企業(yè)相對地域分布廣，管理跨度寬，管理成本高，制約了建筑施工企業(yè)集團的發(fā)展。為了建立適應建筑施工企業(yè)發(fā)展要求的財務管理體制，優(yōu)化財務管理流程，強化財務支出控制，實行財務集中管理稱為一種發(fā)展趨勢。

一、財務集中管理概念

企業(yè)財務集中管理是指在企業(yè)內(nèi)部成立財務管理中心，將原企業(yè)下屬會計單位核算業(yè)務納人財務管理中心統(tǒng)一管理。按照“集中管理，統(tǒng)一開戶”的原則，實行分戶會計集中核算，企業(yè)下屬各項目部等單位不再設立財務部門。簡言之，財務集中管理就是借助現(xiàn)代技術，建立企業(yè)和成員單位完善的財務數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，整合財務內(nèi)部資源，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，防范決策風險，提高效率。

二、施工企業(yè)財務集中管理的必要性

建筑施工企業(yè)在內(nèi)部管理，尤其是財務管理方面，存在著諸多的問題，嚴重影響了企業(yè)會計信息質量，進而影響到企業(yè)的發(fā)展，甚至生存境況。

1.現(xiàn)代企業(yè)制度尚不完善，影響了企業(yè)的財務管理。大部分建筑施工企業(yè)都是由國有企業(yè)改制而來，雖然形式上變成了公司制，有經(jīng)理、董事會、監(jiān)事會，表面上三權分立，但在實際中，產(chǎn)權依然不明晰，法人治理結構徒有其表。制度的缺陷，導致財務管理的混亂。

2.企業(yè)經(jīng)營成本過大。由于市場競爭的日益激烈，一個工程項目，到工程信息的取得得到中標簽訂合同，歷時少則幾個月，多則幾年，投入的人力、物力、財力越來越大，更不敢統(tǒng)計未能中標的工程項目。大額的經(jīng)營成本已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)的沉重負擔，嚴重影響了建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

3.債權、債務不能及時清理。竣工工程結算工作嚴重之后，大量存在三年以上應收賬款，嚴重影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實可靠性；存在大量預付分包工程款掛賬，形成企業(yè)資產(chǎn)的虛增或潛虧。

4.建筑施工企業(yè)的財務人員業(yè)務素質的高低，對企業(yè)財務管理產(chǎn)生巨大影響。若素質低下，將造成企業(yè)的會計核算混亂，會計基礎工作薄弱，財務管理松弛。

三、施工企業(yè)財務集中管理的意義

財務集中管理將原來相對獨立的項目財務管理取消，由企業(yè)統(tǒng)一集中核算，會計人員由企業(yè)統(tǒng)一管理。從這種制度在施工企業(yè)的實際運作情況來看，對優(yōu)化企業(yè)的財務管理效果比較明顯。

1.有利于提高投資管理效果

財務集中管理可以集中施工企業(yè)的資金對重點投資項目投資，避免投資分散及重復建設，提高資金使用率，確保資金合理有效的使用，從而使企業(yè)內(nèi)部項目的資金運作完全置于企業(yè)的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且避免了財權分散、下屬項目部各自為政、成本費用難以控制的不利局面。

2.有利于防止企業(yè)潛虧

潛虧一直是施工企業(yè)難以解決的難題。財務集中管理后，使財務人員排除外界因素的干預，能夠遵循財務制度的規(guī)定處理業(yè)務，如實向公司和項目經(jīng)理提出核算結果，使財務工作制度化，保證了經(jīng)營成果反映的及時性，可靠性和真實性。

3.有利于會計核算的專業(yè)化

通過決策職能和操作職能的分離和財務權限的集中，實現(xiàn)了會計核算的專業(yè)化處理，從而有助于實現(xiàn)規(guī)模效益，降低財務管理成本。許多核算中心嘗試著將財務操作性職能與戰(zhàn)略決策性職能分離，會計核算職能和財務管理職能分離，在分離的基礎上，實現(xiàn)了會計核算的集中和財務管理職能的加強與完善。

4.有利于會計基礎工作加強，會計人員素質提高

財務集中管理前各項目部業(yè)務單一，會計人員素質參差不齊，核算方面隨意性較大，有些會計人員甚至根據(jù)自己的好惡、習慣設立會計科目，致使賬表不符，導致會計資料失真。集中管理后，統(tǒng)一了會計核算辦法，使會計核算內(nèi)容更加準確，減少了工作中的盲目性，不但能對外提供完整可靠的財務信息，還能增加會計人員的交流和互相學習的機會，提高了會計隊伍的整體素質。

5.有利于解決會計人員的工資福利問題

在財務集中管理下，如果會計人員工資按原所在項目部標準執(zhí)行，那么會造成工資標準高低不齊。而企業(yè)內(nèi)部上述會計人員集中后，工資福利待遇可以做到完全相同而不影響其工作積極性和主動性。

四、施工企業(yè)財務集中管理弊端

施工企業(yè)實施會計集中核算后，根據(jù)建筑施工企業(yè)的具體情況來，也存在一定的弊端。

1.實行財務集中管理之后，施工企業(yè)各項目部手中可以支配的現(xiàn)金減少了，在一定程度上對項目有所限制，打擊其積極性。因為會計人員已不再屬于項目直接管理，沒有原來直接管理的方便，出于部門經(jīng)濟利益、小集團利益等方面的考慮，工作積極性可能會受到一定的影響。另外，各項目大小事情都會向上反映，而不是正確運用授權，企業(yè)管理的難度加大了。由于所有的收入和支出都要逐級上劃或下?lián)埽Y金在途時間較長、資金流量較大。

2.實行財務集中管理的目的是為了加強監(jiān)督管理，提高資金使用效率。但施工企業(yè)實施財務集中管理后，企業(yè)的會計人員的監(jiān)督由事先、事中、事后，變成了只有事后監(jiān)督，弱化了監(jiān)督職能。目前在施工企業(yè)的實際操作中，還沒有形成一個完整的源頭監(jiān)督體系，沒有切實可行的控制制度，使得審核人員、會計核算人員都難以把關。法律與制度的不健全為偽造原始憑證提供了機會，使財務集中管理預定目標的實現(xiàn)存在一定的難度。

3.人員管理帶來的一些相關問題。施工企業(yè)實施財務集中管理后，由于施工企業(yè)的會計人員隸屬于財會部門，割裂了與管理單位的一些必然聯(lián)系，從而可能導致核算與管理的脫節(jié)。財務集中管理是新生事物，會計人員如不加以適當培訓，很難適應其操作的工作崗位。施工企業(yè)財務集中管理雖然存在以上弊端，但只要能夠通過合適的制度約束，就能夠充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，發(fā)揮經(jīng)營管理者的能動性。實行預算管理等事先控制的措施，提高監(jiān)督的適時性、有效性。

實行財務集中管理，對施工企業(yè)財務人員的管理水平和業(yè)務素質提出了更高要求，這既是機遇又是挑戰(zhàn)，廣大財務人員應該知難而上，不斷學習國內(nèi)外先進的管理理念和方法，不斷豐富核算管理手段，促使企業(yè)財務管理模式不斷發(fā)展與完善。

第三篇：企業(yè)財務集中管理有哪些優(yōu)點

企業(yè)實行財務集中管理應注意的問題

在市場經(jīng)濟條件下，市場競爭激烈，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須搞好生產(chǎn)經(jīng)營和財務管理工作，規(guī)避風險，以取得最佳的經(jīng)濟效益。企業(yè)財務集中管理是財務管理的一大捷徑。下面說說它有哪些優(yōu)點。

企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務管理模式。本文論述了企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題和應考慮的因素，提出了企業(yè)集團實施企業(yè)財務集中管理的措施。

企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理是指對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法，達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務管理模式。企業(yè)財務集中管理一方面通過網(wǎng)絡技術實現(xiàn)會計的集中核算，將集團子公司的財務會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時調(diào)閱各子公司的財務數(shù)據(jù)，并隨時生成集團匯總合并報表，消除集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結算中心和財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，可實現(xiàn)集團所有下屬單位資金的集團內(nèi)循環(huán)，有效降低集團的資金成本和財務風險。

實現(xiàn)企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理的基本標準是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達到非受控（除公積金、保證金、質保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應占總額的70%以上；對外投資和擔保全部集中審批；逐級委派財務主管；資金實行全面預算管理；統(tǒng)一的財務和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理。但企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理并不是集權管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務運作過程的管理，提高集團整體財務管理效率，而不是子公司財務最終決策權力的轉移和消失；其目的是提高集團的風險防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風險決策和承擔后果的權力，最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權，來體現(xiàn)和執(zhí)行集團的決策。因此，資金所有權不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統(tǒng)一授信和信貸也應遵守兩個基本原則：

一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團統(tǒng)一運作，但申辦和使用的最終決策權在使用者手中。

二是授信和信貸的合法使用和歸還責任由使用者（子公司）承擔，其法律責任不得免除。

實行企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團領導講幾次話、集團公司發(fā)幾個文件推行就能解決的。現(xiàn)結合企業(yè)實際就企業(yè)財務集中管理應考慮的因素和應采取的措施談些個人看法。

一、企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺

集團公司可選擇建立資金中心或結算中心，不須經(jīng)其他政府部門審批，但在資金運作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務公司這種非銀行金融機構，其資金運作受法律保護，但與子公司同級很難行使行政權力，且獲得政府審批很難。企業(yè)應權衡利弊，選擇適合于自己的平臺。

2.明確企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務流程，并制定必要的規(guī)章制度

流程和制度應根據(jù)建立的不同平臺來定，主要應包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法、網(wǎng)絡結算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3.建立先進、安全的資金結算管理網(wǎng)絡

集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務量大，資金運行速度快，沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡技術支持根本無法完成資金集中管理的任務。

4.具有財務預算和資金預算編制和執(zhí)行能力

可以說沒有準確的預算，就沒有資金的準確運營和管理，就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質的財務管理人才隊伍

集團公司應配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務并具有創(chuàng)新能力的財會人才，這是企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證，具體可采取集團內(nèi)選拔和社會招聘相結合的方式來加以解決。

二、企業(yè)財務集中管理應考慮的因素

1.企業(yè)集團應具有集權型的管理基礎和完善的公司治理結構

企業(yè)集團多由非獨立法人及全資子公司組成，集團只有對所屬企業(yè)具有絕對管理權和決策權，才能順利實施財務制度、調(diào)度財務人員、調(diào)劑使用資金。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權、財產(chǎn)處置權、收益分配權及人事權等不能進行有效控制，那么企業(yè)財務集中管理只能是空中樓閣。

2.企業(yè)集團應樹立全新的財務管理理念

利用電子信息網(wǎng)絡進行財務管理，財務決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進行。企業(yè)集團利用電子信息網(wǎng)絡可對所有的分支機構實行數(shù)據(jù)遠程處理、遠程報賬、遠程查賬等，同時可將眾多的財務數(shù)據(jù)進行集中處理。因此，企業(yè)財務集中管理不僅要求企業(yè)財務集中，人員具有一定的管理水平，信息技術的應用也應達到一定水準，否則將影響企業(yè)采集信息的質量和運行效率。

3.企業(yè)財務集中管理應注重控制信息源頭

企業(yè)財務集中管理應考慮報表、憑證、交易三項集中，在業(yè)務發(fā)生的同時，使信息直接進入總部財務，如銷售數(shù)據(jù)采集后，通過應收賬款系統(tǒng)到達總賬系統(tǒng)，通過層層核算、處理和匯總后將財務信息集中到總部，這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

4.財務信息監(jiān)控系統(tǒng)應與企業(yè)集團財務控制制度和控制環(huán)節(jié)相結合

在網(wǎng)絡化的情況下，信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實準確，必須建立多層次的財務控制主體，包括分支機構或子公司的財務總監(jiān)、審計部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度，通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

5.注意發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性

企業(yè)集團實行財務集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響。因此，在實施財務集中管理時，必須注重發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性，將其薪酬與執(zhí)行財務集中管理的績效掛鉤。

三、企業(yè)集團實施財務集中管理的措施

1.實行資金的集中管理

資金管理是財務管理的中心，是企業(yè)財務集中戰(zhàn)略順利實施的保證。集團公司首先應對資金的流入、流出進行控制，對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤，對下屬公司的收支行為進行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團組織機構

可在集團總部董事會下設如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會可將一部分分支機構或子公司的重大財務決策權下放到各委員會，這樣在保證集團總部權威性的同時，與分支機構及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學；而且，由于分支機構及子公司的負責人本人參與了決策過程，可保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實。

3.實行財務總監(jiān)委派制

集團總部可按企業(yè)與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限逐級委派財務總監(jiān)，委派財務總監(jiān)的職責應包括：負責派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務活動的分析和決策；負責組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預算和信貸計劃等。同時，委派財務總監(jiān)還應具有制止分支機構或子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權力。此外，企業(yè)集團還應建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如委派財務總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度及輪換制度等。4.實施全面預算管理

全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點。此外，為保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標實現(xiàn)。

5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術進行財務集中管理

目前可采用的較為常用的方法有三種：

一是對分支機構及子公司的財務處理進行備份，隨時進行監(jiān)控。

二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行會計核算的數(shù)據(jù)處理。

三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務處理。

6.統(tǒng)一主要的財務管理制度

為加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務風險，應制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務管理制度，如授權審批制度、對外投資管理制度和擔保制度等，此外，還應利用現(xiàn)代信息技術建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，提高會計信息質量。

7.加強對財會人員的培訓和管理

財務集中管理對企業(yè)財會人員提出了更高的要求，公司財會人員不僅應懂得計算機知識、熟悉業(yè)務，還應具備一定的管理知識和分析能力。因此，加強企業(yè)集團財會人員的培訓，應作為一項長期的工作任務來抓。

8.建立財務績效考核與獎懲機制

為加強企業(yè)集團母公司對分支機構或子公司的監(jiān)督管理，充分發(fā)揮其經(jīng)營者的積極性，企業(yè)集團總部應本著約束與激勵并舉、權利與責任對等的原則，對公司經(jīng)營狀況進行績效考核，并落實相應的獎懲辦法。

第四篇：漫談企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理

漫談企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理

企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理是指對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法，達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。財務集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務管理模式。

實現(xiàn)財務集中統(tǒng)一管理的基本標準是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達到非受控（除公積金、保證金、質保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應占總額的70%以上；對外投資和擔保全部集中審批；逐級委派財務主管：資金實行全面預算管理；統(tǒng)一的財務和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財務集中統(tǒng)一管理。但財務集中統(tǒng)一管理并不是集權管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務運作過程的管理，提高集團整體財務管理效率，而不是子公司財務最終決策權力的轉移和消失；其目的是提高集團的風險防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風險決策和承擔后果的權力，最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權，來體現(xiàn)和執(zhí)行集團的決策。因此，資金所有權不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統(tǒng)一授信和信貸也應遵守兩個基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團統(tǒng)一運作，但申辦和使用的最終決策權在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責任由使用者（子公司）承擔，其法律責任不得免除。

實行財務集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團領導講幾次話、集團公司發(fā)幾個文件推行就能解決的。因此，在具體實施中要重點解決好以下問題：

1、選擇和確定資金集中管理的平臺。集團公司可選擇建立資金中心或結算中心，不須經(jīng)其他政府部門審批，但在資金運作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務公司這種非銀行金融機構，其資金運作受法律保護，但與子公司同級很難行使行政權力，且獲得政府審批很難。企業(yè)應權衡利弊，選擇適合于自己的平臺。

2、明確財務集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務流程，并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應根據(jù)建立的不同平臺來定，主要應包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法、網(wǎng)絡結算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3、建立先進、安全的資金結算管理網(wǎng)絡。集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務量大，資金運行速度快，沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡技術支持根本無法完成資金集中管理的任務。

4、具有財務預算和資金預算編制和執(zhí)行能力。可以說沒有準確的預算，就沒有資金的準確運營和管理，就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5、配備一支高素質的財務管理人才隊伍。集團公司應配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務并具有創(chuàng)新能力的財會人才，這是財務集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證，具體可采取

集團內(nèi)選拔和社會招聘相結合的方式來加以解決。

第五篇：企業(yè)財務風險管理

【論文關鍵詞】資金回收；財務風險；管理與防范

【論文摘要】文章首先分析了財務風險的定義，然后從四個方面論述了財務風險的具體表現(xiàn)形式，并提出了具體的企業(yè)財務風險管理措施，具有一定的借鑒意義。

一、什么是財務風險

近幾年來，無論是理論界還是實踐工作者都在探討如何規(guī)避企業(yè)財務風險的問題，然而，對于什么是“財務風險”卻沒有統(tǒng)一的明確的界定。主要存在如下兩種觀點：第一種觀點認為，企業(yè)財務風險是企業(yè)財務活動中由于各種不確定因素的影響，使企業(yè)財務收益與預期收益發(fā)生偏離，因而造成蒙受損失的機會和可能。企業(yè)財務活動的組織和管理過程中的某一方面和某個環(huán)節(jié)的問題，都可能促使這種風險轉變?yōu)閾p失，導致企業(yè)盈利能力和償債能力的降低。第二種觀點認為，財務風險是企業(yè)用貨幣資金償還到期債務的不確定性。這種觀點認為的財務風險與負債經(jīng)營相關，財務風險是因償還到期債務而引起的（即償還到期的本金加利息），沒有債務，企業(yè)經(jīng)營的資本金靠投資人投入，則不存在財務風險。

以上兩種觀點有其相同之處，即對風險的描述是一致的。不同之處主要在于兩種觀點對“財務”的理解不同，兩種觀點所表述的財務風險的內(nèi)涵和外延不同，第一種觀點從財務本質角度出發(fā)來界定財務風險，第二種觀點理解的財務是從財務的中心出發(fā)來界定財務風險。筆者比較贊成前一種觀點，即符合人們對財務概念的理解，又便于人們站在更寬廣的角度來研究財務風險，即企業(yè)財務風險是企業(yè)財務活動中由于各種不確定因素的影響，使企業(yè)財務收益與預期收益發(fā)生偏離，因而造成蒙受損失的機會和可能。

二、企業(yè)財務風險的表現(xiàn)形式

（一）資本結構不合理

資本結構是指企業(yè)長期資本構成及其比例關系。資本結構的不合理將使企業(yè)財務負擔沉重，償付能力嚴重不足，導致財務風險的產(chǎn)生。由于很多企業(yè)自身資本有限，市場競爭激烈，要在嚴酷的市場競爭環(huán)境中實現(xiàn)快速發(fā)展，很多企業(yè)不得不通過銀行貸款解決問題。從企業(yè)負債結構來看，長期負債較少，短期負債過多，企業(yè)對銀行的依賴較大。企業(yè)過分依賴銀行，當出現(xiàn)支付危機時，一方面使自己失去信用而加大其財務風險，另一方面又因逾期借款而使融資成本加大。可見，企業(yè)資本結構存在比較大的問題。

（二）投資缺乏科學性

企業(yè)投資包括對內(nèi)投資和對外投資。在對外投資上，很多企業(yè)投資決策者對投資風險的認識不足，盲目投資，導致企業(yè)投資損失巨大，從而財務風險不斷。企業(yè)對內(nèi)投資主要是固定資產(chǎn)投資。在固定資產(chǎn)投資決策過程中，很多企業(yè)對投資項目的可行性缺乏周密系統(tǒng)的分析和研究，加之決策所依據(jù)的經(jīng)濟信息不全面、不真實以及決策者決策能力低下等原因，使得投資決策失誤頻繁發(fā)生，投資項目不能獲得預期的收益，投資無法按期收回，這也給企業(yè)帶來了巨大的財務風險。

（三）資金回收策略不當

現(xiàn)代社會企業(yè)間廣泛存在著商業(yè)信用。一些企業(yè)為了增加銷量，擴大市場占有率，大量采用賒銷方式銷售產(chǎn)品。從會計核算的角度看，這可以增加企業(yè)利潤，但相當多的企業(yè)在信用銷售過程中對客戶的信用等級了解不夠，盲目賒銷，造成大量應收賬款失控，相當比例的應收賬款長期無法收回，直至成為壞賬。資產(chǎn)長期被債務人和存貨占用，使得企業(yè)缺少足夠的流動資金進行再投資或歸還到期債務，嚴重影響企業(yè)資產(chǎn)的流動性及安全性。

（四）收益分配政策不規(guī)范

股利分配政策對企業(yè)的生存和發(fā)展有很大的影響。分配方法的選擇會影響投資者對企業(yè)狀況的判斷和企業(yè)的聲譽，從而影響企業(yè)資金的來源，也可能影響企業(yè)潛在投資者的投資決策。如果企業(yè)的利潤分配政策缺乏控制制度，不結合企業(yè)的實現(xiàn)情況，不進行科學的分配決策，必將影響企業(yè)的財務結構，從而形成間接的財務風險。與國際上廣泛采用的股利政策相比，我國企業(yè)較少分配現(xiàn)金股利，代之以配股或送紅股的分配方法，這一方面有意無意間助長了證券市場上的投機氣氛，另一方面無助于投資者形成正確的投資理念。不僅如此，我國企業(yè)股利政策的制定也往往無章可循，股利分配方案常常朝令夕改，令投資者無所適從

三、企業(yè)財務風險管理措施

（一）提高財務決策水平，建立財務預警系統(tǒng)

1．建立短期財務預警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預算。建立短期財務風險預警系統(tǒng)，首先也是最重要的任務是編制現(xiàn)金流量預算，而該預算的編制主要是通過現(xiàn)金流量分析來完成。通過現(xiàn)金流量分析，可以將企業(yè)動態(tài)的現(xiàn)金流動情況全面地反映出來。當企業(yè)經(jīng)營性應收項目或存貨大幅度減少時，則表明企業(yè)貨款回籠情況較好，產(chǎn)品積壓少，企業(yè)具有較強的經(jīng)營能力；相反，當企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量小于凈利潤時，則應引起投資者的高度警惕，這種情況下，由于應收款項及存貨的大幅度上升，將使企業(yè)經(jīng)營能力下降，同時也易形成潛在損失。應收款項、應付款項及存貨項目中的任何一項失衡，均會引起企業(yè)危機，可將這三個項目作為短期財務風險的警源。為能準確編制現(xiàn)金流量預算，企業(yè)應該將各具體目標加以匯總，并將預期未來收益、現(xiàn)金流量、財務狀況及投資計劃等，以數(shù)量化形式加以表達，建立企業(yè)全面預算，預測未來現(xiàn)金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現(xiàn)金流量預算。

2．建立長期財務預警系統(tǒng)，構建風險預警指標體系。從根本上講，企業(yè)發(fā)生財務風險是由于舉債等導致的，對企業(yè)而言，在建立短期財務預警系統(tǒng)的同時，還要建立長期財務預警系統(tǒng)。從綜合評價企業(yè)的經(jīng)濟效益即獲利能力、償債能力、經(jīng)濟效率、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧址婪敦攧诊L險。從資產(chǎn)獲利能力考察，監(jiān)測的指標有：總資產(chǎn)報酬率（息稅前利潤資產(chǎn)平均總額），表示每元資本的獲利水平，反映企業(yè)運用資產(chǎn)的獲利能力；成本費用利潤率（營業(yè)利潤成本費用總額），反映每耗費一元所得利潤水平越高，企業(yè)獲利能力越強。從償債能力考察，監(jiān)測的指標有：流動比率（流動資產(chǎn)流動負債），該指標反映企業(yè)資產(chǎn)的流動性，該比率越高，償債能力就越強；資產(chǎn)負債率，資產(chǎn)負債率一般為40%～60％，在投資報酬率大于借款利率時，借款越多，利越多，同時財務風險也越大。從經(jīng)濟效率考察，監(jiān)測的指標有：反映資產(chǎn)運營指標的應收賬款周轉率與產(chǎn)銷平衡率。從發(fā)展?jié)摿疾欤O(jiān)測的指標有：總資產(chǎn)凈現(xiàn)率＝（經(jīng)營活動所產(chǎn)生現(xiàn)金凈流量＋分得股利或利潤所收到現(xiàn)金＋現(xiàn)金利息支出＋所得稅付現(xiàn)）平均總資產(chǎn)；銷售凈現(xiàn)率（經(jīng)營活動產(chǎn)生現(xiàn)金凈流量銷售收入凈額）；股東權益收益率（凈利潤平均股東權益）。

（三）加強企業(yè)財務風險控制

面對財務風險通常采取回避風險、控制風險、接受風險和分散風險策略。控制風險是企業(yè)財務風險管理的核心。加強企業(yè)財務風險控制，應從以下幾方面入手：

1．籌資風險控制。在市場經(jīng)濟條件下，籌資活動是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，管理措施失當會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，由此產(chǎn)生籌資風險。企業(yè)籌集資金渠道有兩大類：一是所有者投資，如增資擴股，稅后利潤分配的再投資；二是借入資金。對于借入資金而言，企業(yè)在取得財務杠桿利益時，實行負債經(jīng)營而借入資金，從而給企業(yè)帶來喪失償債能力的可能和收益不確定性。籌資風險產(chǎn)生的具體原因有幾方面：由于利率波動而導致企業(yè)籌資成本加大的風險，或籌集了高于平利息水平的資金，此外，還有資金組織和調(diào)度風險，經(jīng)營風險，外匯風險。因此，必須嚴格控制負債經(jīng)營規(guī)模。投資風險控制。企業(yè)通過籌資活動取得資金后，進行投資的類型有三種：一是投資生產(chǎn)項目上，二是投資證券市場，三是投資商貿(mào)活動。然而，投資項目并不都能產(chǎn)生預期收益，從而引起企業(yè)盈利能力和償債能力降低的不確定性。如出現(xiàn)投資項目不能按期投產(chǎn)，無法取得收益，或雖投產(chǎn)不能盈利，反而出現(xiàn)虧損，導致企業(yè)整體盈利能力和償債能力下降，雖沒有出現(xiàn)虧損，但盈利水平很低，利潤率低于銀行同期存款利率；或利潤率雖高于銀行存款利息率，但低于企業(yè)目前的資金利潤率水平。在進行投資風險決策時，其重要原則是既要敢于進行風險投資，以獲取超額利潤，又要克服盲目樂觀和冒險主義，盡可能避免或降低投資風險。在決策中要追求的是一種收益性、風險性、穩(wěn)健性的最佳組合，或在收益和風險中間，讓穩(wěn)健性原則起一種平衡器的作用。

3．資金回收風險控制。財務活動的重要環(huán)節(jié)是資金回收。應收賬款是造成資金回收風

險的重要方面，應收賬款加速現(xiàn)金流出。它雖然使企業(yè)產(chǎn)生利潤，但并未使企業(yè)的現(xiàn)金增加，反而還會使企業(yè)運用有限的流動資金墊付未實現(xiàn)的利稅開支，加速現(xiàn)金流出。因此，對于應收賬款管理應在以下幾方面強化：一是建立穩(wěn)定的信用政策；二是確定客戶的資信等級，評估企業(yè)的償債能力；三是確定合理的應收賬款比例；四是建立銷售責任制。

4．收益分配風險控制。收益分配是企業(yè)財務循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)。收益分配包括留存收益和分配股息兩方面。留存收益是擴大投資規(guī)模來源，分配股息是股東財產(chǎn)擴大的要求，二者既相互聯(lián)系又相互矛盾。企業(yè)如果擴展速度快，銷售與生產(chǎn)規(guī)模的高速發(fā)展，需要添置大量資產(chǎn)，稅后利潤大部分留用。但如果利潤率很高，而股息分配低于相當水平，就可能影響企業(yè)股票價值，由此形成了企業(yè)收益分配上的風險。因此，必須注意兩者之間的平衡，加強財務風險監(jiān)測。

總之，在市場經(jīng)濟條件下，財務風險是客觀存在的，要完全消除風險及其影響是不現(xiàn)實的。所以，企業(yè)在確定財務風險控制目標時不能一味追求低風險甚至零風險，而應本著成本效益原則把財務風險控制在一個合理的、可接受的范圍之內(nèi)。因此，要加強企業(yè)財務風險防范，如何防范企業(yè)財務風險，化解財務風險，以實現(xiàn)財務管理目標，是企業(yè)財務管理工作的重點。

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