第一篇：人力資源管理師二級學習材料(精簡版)—培訓與開發(fā)

第三章

培訓與開發(fā)

第一節(jié) 企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計：

第一單元 員工培訓規(guī)劃的制定：

一、員工培訓規(guī)劃的概念：

它是在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所做出的統一安排。

員工培訓規(guī)劃具有承上啟下的作用，（關系到培訓需求分析成果的落實和整個培訓過程的順利實施和運行）。員工培訓規(guī)劃的準確性、實用性和可行性，即精密詳細、科學合理的程度，決定了企業(yè)人力資源培訓與技能開發(fā)的成敗。

二、制定培訓規(guī)劃的要求：

培訓規(guī)劃作為實現企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：

1．系統性；就是要求培訓規(guī)劃從目標設立到實施的程序和步驟，從培訓對象的確定到培訓內容、培訓方式方法的選擇、培訓師的指派，乃至評估標準的制定都應當保持統一性和一致性。

2．標準化；就是要求整個培訓規(guī)劃的設計過程，確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范，這些規(guī)則和規(guī)范體現了員工培訓活動過程的客觀規(guī)律性，它對培訓的每一細節(jié)做出明確統一思想的規(guī)定。

3．有效性；要求員工培訓規(guī)劃的制定必須體現出：1）可靠性

2）針對性

3）相關性

4）高效性。4．普遍性。就是要求培訓規(guī)劃制定必須適應不同的工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓需要。

三、培訓規(guī)劃的主要內容： 1．培訓的目的； 2．培訓的目標； 3．培訓對象和內容； 4．培訓的范圍； 5．培訓的規(guī)模； 6．培訓的時間； 7．培訓的地點； 8．培訓的費用；

1）直接培訓成本：培訓者與受訓者的一切費用總和，如：教師費、學員交通住宿費、設備、教材等。2）間接培訓成本：企業(yè)所支付的其他一切費用總和，如培訓設計費、管理費、工資福利、培訓評估費等。9．培訓的方法； 10．培訓的教師； 11．計劃的實施。

[能力要求]：

一、制定培訓規(guī)劃基本步驟：（方法詳見P147，5月考過）

1． 培訓需求分析：明確員工現有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。2． 工作崗位說明：收集有關新崗位和現在崗位要求的數據。

3． 工作任務分析：明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難。4． 培訓內容排序：排定各項學習內容或議題的先后次序。5． 描述培訓目標：編制目標手冊。

6． 設計培訓內容：根據培訓目標確立培訓具體項目和內容。7． 設計培訓方法：根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法。8． 設計評估標準：選擇測評的工具，明確評估的指標和標準。9． 試驗驗證：對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現其優(yōu)缺點，并進行改進。

二、制定培訓規(guī)劃應注意的問題。

1、制定培訓的總體目標；主要依據：

1）企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標； 2）企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃； 3）企業(yè)培訓需求分析。

2、確定具體項目的子目標；包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。

3、分配培訓資源；按輕重緩急分配培訓資源。以確保各項目標都有相應的人力、物力和財力的支持。

4、進行綜合平衡。

1）在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡。2）在企業(yè)正常駐生產與培訓項目之間進行平衡。3）在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡。4）在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡。5）在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡。

第二單元

教學計劃的制定（新）

一、教學計劃的內容：

1、教學目標；

2、課程設置；

3、教學形式；

4、教學環(huán)節(jié)；

5、教學時間安排。包括以下因素：

1）整個教學活動所采用的時間； 2）為完成某門課程所需要的時間； 3）周學時設計； 4）總學時設計；

5）教學形式、教學環(huán)節(jié)中涉及的各類課程的講授、復習、實驗、參觀、討論、自習、測驗、考查等各環(huán)節(jié)的時間比例。

二、教育計劃的設計原則：

1．適應性原則；要求企業(yè)培訓的教學計劃應與各類受訓學員的工作、知識、技能的現狀及發(fā)展要求相適應，與我國的經濟、科持和社會進步的發(fā)展需要相適應。

2．針對性原則；針對不同崗位的工作性質和特點、不同的培訓對象、不同的培訓層次，合理安排教學進度環(huán)節(jié)，正確選擇培訓的方式方法。

3．最優(yōu)化原則；抓住最主要和最本質的東西，優(yōu)化程度=培訓效果/時間

4．創(chuàng)新性原則。教學要充分發(fā)揮企業(yè)培訓的職能作用，其教學內容要充分反映科學技術的發(fā)展趨勢、新的科學理念、知識、技術的需求，[能力要求]

一、國外常見的幾種教學計劃設計程序：

1、肯普的教學設計程序：（早期培訓教學設計模型中最為簡潔明確的一種模式）

強調：1）學什么達到怎樣的熟練程度；2）教學程序、教材和人員如何組合，才能最佳地實現培訓目標；3）使用什么手段來評價學習結果。

優(yōu)勢：將學員的特點、學習內容和開展教學設計所涉及的輔助服務加以綜合考慮統籌安排。

2、加涅和布里格斯的教學設計程序：把教學設計程序分為系統級、課程級和課堂級共14個步驟。

3、迪克和凱里的教學設計程序：偏重于行為模式的教學設計程序，該程序更加注重對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度收集數據以修改教學。

4、我國常用的教學設計程序：適用于于一門課程和一個教學單元的設計，又適用于一節(jié)課的教學設計。第三單元

培訓課程的設計

一、培訓課程的要素：

（一）課程目標；

（二）課程內容；

（三）課程教材；

（四）教學模式；

（五）教學策略；

（六）課程評價；

（七）教學組織；

（八）課程時間；

（九）課程空間；

（十）培訓教師；

（十一）學員。

二、培訓課程設計的基本原則

6、培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求。

7、培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律。

8、培訓課程的設置應體現企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。

三、課程設計文件格式：（P154）

1、封面

2、導言

3、內容大綱

4、開發(fā)要求

5、交付要求

6、產出要求

[能力要求]：

一、培訓項目計劃：

（一）企業(yè)培訓計劃；

（二）課程系列計劃；

（三）培訓課程計劃；

二、培訓課程分析：

（一）課程目標分析；

1、學員分析；（學員分析報表P156）；

2、任務分析；（任務分析報表P157）；

3、課程目標分析：（明細P157）三個要素：操作目標、條件、標準

（二）培訓環(huán)境分析；

1、實際環(huán)境分析；

2、限制條件分析；

3、引進與事合；

4、器材與媒體可用性；

5、先決條件；

6、報名條件；

7、課程報名與結業(yè)程序；

8、評估與證明。

三、信息和資料的收集：

（一）咨詢客戶、學員和有關專家；

（二）借鑒其他培訓課程；

四、課程模塊設計；

五、課程內容的確定；

（一）課程內容的選擇；

1、使學員掌握生產技術和技能。

2、適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的課程內容進行課程水平的多樣組合。

3、滿足學員在時間方面的需求，開發(fā)不同進間跨度的課程組合。

4、根據培訓在技能方面的要求，確定課程內容、難度、時間三要素的組合方式。

（二）課程內容的制作；

1、購買現成教材。

2、改編教材。

3、自編教材。

（三）課程內容的安排。

六、課程演練與試驗；收集學員、同事、專家的意見方式如下：

1、頭腦風暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建議，提煉出修改意見。

2、問卷調查法。

七、信息反饋與課程修訂；總結預演結果，準備的工作包括以下：

1、檢查課程目標并修改課程內容；

2、修改活動。

3、核查資料。

4、調整培訓風格。

八、課程設計的應用實例。

1、第一部份 課程教學說明；

1）課程任務；

2）教學對象；（P163教學對象和教學要求）3）教學方法與教學形式；

2、第二部分 媒體分配和教學過程設計；

3、第二部分 教學內容和教學要求；

[注意事項]

一、課程內容選擇的基本要求。

1、相關性；

2、有效性；

3、價值性；

二、課程內容制作的注意事項：

1、培訓教材是培訓時的輔助材料，因此，教材的內容不能多而雜，否則會分散學員的注意力。

2、凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復。

3、教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能。

4、應將課外閱讀資料與課堂教材分開。

5、教材應簡潔直觀，按照統一的格式和版式制作。

6、制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。

三、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容。

1、創(chuàng)業(yè)初期：集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力。

2、發(fā)展期：提升管理能力。

3、成熟期：提升員工對企業(yè)目標的認同、對企業(yè)的歸屬感。

第四單元 企業(yè)培訓資源的開發(fā)

一、培訓中的印刷材料；

1、工作任務表。作用如下：

1）強調課程的重點。2）提高學習的效果；

3）關注信息的反饋。

2、崗位指南。作用如下：

1）迫使有關專家對理想的操作做出界定，進一步明確培訓的目標。2）有助于記憶在培訓中學到的操作規(guī)程，也便于在以后的工作中隨時查閱。3）有時可以代替培訓或減少培訓時間，節(jié)約成本。

3、學員手冊；

4、培訓者指南；

5、測驗試卷；

二、培訓教師的來源；

（一）外部聘請培訓師。

1、外部聘請師資的優(yōu)點：

1）選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源。2）可帶來許多全新的理念。3）對學員有較大的吸引力。

4）可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視。5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。

2、外部聘請師資歷的缺點：

1）企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。

2）外部教師對企業(yè)界及學員缺乏了解，可能使培訓適用于性降低。3）學校教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”。

3、外部培訓班資歷源的開發(fā)途徑：

1）從大中專院校聘請教師； 2）聘請專職的培訓師； 3）從顧問公司聘請； 4）聘請本專業(yè)專家、學者； 5）在網絡上尋找并聯系培訓教師。

（二）開發(fā)企業(yè)內部的培訓師。

1、內部開發(fā)途徑的優(yōu)點：

1）對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。2）與學員相互熟識，能保證培訓課程中交流的順暢。3）培訓相對易于控制。4）內部開發(fā)教師資源成本低。

2、內部開發(fā)途徑的缺點：

1）內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓班中的參與態(tài)度。2）內部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍。

3）內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍。4）內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。

[能力要求]

一、設計合適的培訓手段；培訓手段的可行性，要考慮以下幾個方面：

1、課程內容和培訓班方法：

2、學員的差異性；

3、學員的興趣與動力；

4、評估手段的可行性。

二、開發(fā)培訓班教材的方法：

1、培訓課程教材應切合學員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領域內最新信息的材料。

2、資料包的使用。

3、利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材。

4、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，利用現代科學技術的先進成果，把單一的文字擴充到聲、像、網絡，以及其他各種可利用的媒體。

5、設計視聽材料。

三、培訓教師的選配；

1、具備經濟管理類和培訓班內容方面的專業(yè)理論識。

2、對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經驗。

3、具體培訓授課經驗和技巧。

4、能夠熟練運用培訓班中所需要的培訓班教材與工具。

5、具有良好的交流與溝通能力。

6、具有引導學員自我學習的能力。

7、善于在課堂上發(fā)現問題并解決問題。

8、積累與培訓內容相關的案例與資料。

9、掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題。

10、第五單元 企業(yè)管理人員的培訓設計

一、管理人員的層次等級：

1、高層管理人員；應具有廣闊的視野，系統地把握當今全球的社會、政治、經濟形勢；具有洞查力，能洞查企業(yè)內外的影響因素；要有全局的戰(zhàn)略眼光，能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方針進行創(chuàng)造性的規(guī)劃、決策和控制。

2、中層管理人員；指企業(yè)各組織部門管理人員，承擔企業(yè)日常經營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領導和控制工作，是企業(yè)的中堅力量。

3、基層管理人員：指在企業(yè)生產、銷售等經營活動一線擔任管理職能的直接管理人員，其管理水平直接影響到企業(yè)員工的積極性的對企業(yè)的忠誠度。

二、管理人員的技能組合：

專業(yè)技能：是指對生產產品或提供服務的特定知識、程序和工具的理解和掌握； 人文技能：是指在組織中建立融洽人際關系并作為群體一員的有效工作能力； 理念技能：是指從整體中把握組織目標、洞察組織與環(huán)境的相互關系的能力；

1、對高層管理人員：理念技能最重要，占到其能力的42.7%；

2、對中層管理人員：人文技能最重要，占到其能力的42.4%；

3、對基層管理人員：專業(yè)技能最重要，占到其能力的50.3%；

[能力要求]

一、企業(yè)管理人員的一般培訓：

1、知識補充與更新。

2、技能開發(fā)。

3、觀念轉變。

4、思維技巧。

二、企業(yè)高層管理人員的培訓：

（一）高層管理人員的培訓方式：高級研習班、研討會、自學等；到相關院校參加MBA、EMBA等高等教育；出國考察等。防止走過場。

（二）接班人的教育培訓：

1、在企業(yè)內部進行教育培訓；

2、參加公司外部的各種研討班；

3、到國內外高等到學校的工商管理學院進修；

4、到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗； 具有培訓熱情和教學愿望。

5、將上述若干種培訓方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。

三、企業(yè)中層管理人員的培訓：

（一）中層管理人員培訓的目標：提高其勝任未來工作所必須的經驗、知識和技能；使其適應不斷變化的環(huán)境；使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培訓個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。

（二）中層管理人員培訓班的內容：開發(fā)任職能力，提高業(yè)務決策能力、計劃能力，理解現代管理體系和經營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。

四、企業(yè)基本管理人員的培訓：（圖P174）

五、管理技能開發(fā)的基本模式：

（一）在職開發(fā)。（工用中進行）

（二）替補訓練。（在完成自己本職基礎上熟悉其直屬上級的職責）

1、優(yōu)點：訓練周密，極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。

2、缺點：難以平衡上級與下屬，以及下屬之間人際關系。

（三）短期學習。（短期學習班）

1、優(yōu)點：可以全力以赴地學習；有針對性、有深度、效果較好。

2、缺點：管理人員脫崗一段時間，對工作帶來一定影響。

（四）輪流任職計劃。

1、通過作業(yè)輪換，管理人員將逐級學會按照管理的原則而不是按某一職務方面的技術要求來思考問題；

2、輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位。

3、公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。

（五）決策模擬訓練。（“解決和處理問題方法訓練”）

指通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，提高決策的有效性。

（六）決策競賽。步驟如下：

1、參賽者分組。

2、假定一種公司里普遍存在的，典型的，需要做出決策的問題。

3、在指定時間內，針對各方面采取的措施做出決策。

4、收集決策數據，并記錄。

5、測算各決策對公司的影響后果，并反饋給比賽者，讓他們重新決策。

6、重復4、5步，直到結束。

7、召開評比會，對每個參賽組的決策進行討論和評價。

（七）角色扮演。

1、把一組主管人員集合在一起。

2、選取某種情境。

3、從參與者中選取人員進行扮演角色。其他成員在一旁觀察。

4、組織全體討論。

（八）敏感性訓練。是直接訓練管理人員對其他人的敏感性培訓，強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程。不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。

針對：如何體察下情，對各種人的情感注意到什么程度，公司的某一目標或計劃如何影響各種人的態(tài)度和追求，爭論、命令、討論、協商等如何進行。

（九）跨文化管理訓練。了解各國的文化，學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優(yōu)勢。分以下三階斷：

1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。

2、改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見。

3、使受訓者掌握與不同文化背景的人打交道。

第二節(jié)

企業(yè)員工培訓班效果的評估；

第一單元 培訓評估系統的設計；

一、培訓效果與培訓評估的含義。

員工培訓效果評估是企業(yè)培訓工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標，培訓計劃是否有效的實施等到進行全面 的檢查、分析和評價，然后將評估結果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓計劃，以及進行培訓需求分析的依據。

二、培訓效果評估的作用和內容。全程評估可以分為三個階段，即培訓前的評估、培訓中的評估和培訓后的評估。

（一）評估的作用和評估內容。

1、作用：

1）保證培訓需求確認的科學性。2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接。3）幫助實現培訓資源的合理配置。4）保證培訓效果測定的科學性。

2、評估內容：

1）培訓需求整體評估。

2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估。3）培訓對象工作成效及行為評估。4）培訓計劃評估。

（二）培訓中評估的作用和評估內容。

1、作用：

1）保證培訓活動按計劃進行。

2）培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調節(jié)器整。

3）可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發(fā)現新的培訓需地，從而為下一輪的培訓提供重要依據。

4）過程監(jiān)測和評估有助于和科學解釋培訓的實際效果。

2、評估內容：

1）培訓活動參與狀況監(jiān)測。2）培訓內容監(jiān)測。

3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估。4）培訓培訓環(huán)境監(jiān)測評估。5）培訓機構和培訓人員監(jiān)測評估。

（三）培訓效果評估的作用和主要內容。

1、作用：

1）可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標。2）受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身。

3）可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。

4）可以較客觀地評價培訓者的工作。5）可以為管理者決策提供所城的信息。

2、評估內容：

1）培訓目標達成情況評估。2）培訓效果效益綜合評估。3）培訓工作者的工作績效評估。

三、培訓效果評估的形式。

（一）非正式評估和正式評估。

1、非正式評估：是指評估者依據自已的主觀性的判斷，而不是用事實和數字來加以證明。

優(yōu)點：

1）可以使評估者能夠在培訓對象不知不學的自然太度下進行觀察，從而在某種意義上，增

強了信息資料的真實性和評估結論的有效性和客觀性； 2）方便易行，成本收益高； 3）可以更真實而準確地反映出培訓對象的態(tài)度變化。

2、正式評估

正式評估具有詳細的評估方案、測度工具和評判標準。

優(yōu)點：在數據和事實的基礎上做出判斷，使評估結論更有說服力；

更容易將評估結論用書面形式表現出來，如記錄的報告等； 可將評估結論與最初計劃比較核對。

（二）建設性評估和總結性評估。

1、建設性評估：是在培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓項目為目的的評估。（非正式的主觀評估）

優(yōu)點：有助于培訓對象學習的改進，幫助培訓對象明白自己的進步，從而使其產生某種滿足感和成就感。

2、總結性評估：是指在培訓結束時，對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性所進行的評估。（是正式和客觀）

適用于：作為決定給予受訓者某種資格，或為組織的決策提供依據時才采用。

只能作為用于決定是否給予受訓者某種資格，而無助于受訓者學習的改進。（評估者是否能夠全面受訓者所學習的全部內容。評估者要不定期限地對受訓者進行相隔不算太長的階段性測試。）

注意：培訓目標和預期培訓效果必須從頭到尾是清晰的，這不僅對培訓者而言，同時也包括受訓者。（可以通過書面測試或通過小型座談會的形式，使受訓者了解培訓目的）。

[能力要求]

一、做出培訓評估的決定：

（一）評估的可行性分析：

1、決定該培訓項目是否交由評估者評估；

2、了解項目實施的基本情況，為以后的評估設計奠定基礎。

（二）確定評估的目的：

1、了解有關方案的情況，包括培訓項目是否有利于增進組織員工的績效，培訓項目是否能進一步改進。

2、使管理者知道方案已確實提供并實施，如果沒有提供，則要讓管理者明白采取何種措施來代替這個方案。

3、就繼續(xù)還是中止、推廣還是限制該 方案一事要作出決策。

二、制定培訓評估的計劃。

（一）選擇培訓的評估人員；分內部評估者和外部評估者。

1、內部評估者優(yōu)勢：對培訓項目的運作過程、有關項目執(zhí)行者的情況及培訓項目提出的原因等方面比較了解；并可以借助內部關系，容易取得培訓項目有關人員的信任、合作與支持。

2、外部評估者優(yōu)勢：評估過程中遇到的技術難題有較強的處理能力，能比較熟練地進行評估的操作；對培訓中存在的問題反映上比較客觀，不受內部關系的影響。

（二）選定培訓評估的對象；

1、新開發(fā)的課程應著重于培訓需求、課程設計、應用交果等方面；

2、新教員的課程應著重于教學方法、質量等到綜合能力方面。

3、新的培訓方式應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面；

（三）建立培訓評估數據庫；

1、硬數據：是對改進情況的主要標準，以比例的形式出現，是易于收集的事實數據。分：產出、質量、成本和時間。

2、軟數據：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。

（四）選擇培訓評估的形式；以評估的實際需要以及這種形式評估所具有的特點為依據。

（五）選擇培訓評估的方法：包括課程前后的測試、學員的反饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。（針對不同的評估內容選擇相應的評估方法）。

（六）確定方案及測試工具。（評估方案和測試工具與培訓項目、培訓對象的匹配程度直接決定了培訓評估的成功。

三、收集整理和分析數據。

1、在適當的時候收集數據，預先確定的數據收集進度計劃也要到位； 培訓效果評估的基本步驟：

2、對數據進行分析，以及對分析的結果進行解釋。

四、培訓項目成本收益分析。

投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入*100%

五、撰寫培訓評估報告。（要客觀公正地撰寫評估報告）。

六、及時反饋評估結果。向相關人員反饋：

1、培訓管理人員。

2、高層的領導者。

3、受訓員工。

4、受訓者的直接主管。

第二單元 培訓評估標準的確立。

一、評估培訓成果的標準：

評估培訓成果的標準是指企業(yè)和培訓管理人員用來評價培訓成果的統一尺度和規(guī)范。

二、培訓成本的層級體系。

美國培訓專家柯克帕特里克 提出劃分培訓成果的四個基本層級的框架體系：

1、第一層：受訓者對培訓的反應；

2、第二層：受訓者的學習收獲；

3、第三層：員工態(tài)度、行為的變化；

4、第四層：受訓者的實際成果。

三、培訓效果的四級評估：

（一）反應評估

反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。包括肯定式意見反饋和即定計劃的完成情況。

（二）學習評估

學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。優(yōu)點：給培訓者和學員壓力，讓他們更認真地授課和聽課。

缺點：壓力可能造成報名不踴躍，所采用的測試方法并不是最好的參考指標。

（三）行為評估

行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。優(yōu)點：反映培訓效果；并讓高層領導看到效果取得對培訓的支持。

重要性：涉及培訓和開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經理；目標涉及重要在崗活動。

難點：花費較多時間精力；，可能大家配合度低；問卷設計重要卻比較難做；難以剔除不相干因素的干擾。

（四）結果評估

結果評估是第四級評估，通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。優(yōu)點：可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓經費用到最能創(chuàng)造經濟效益的課程上來。

缺點：時間長；相關經驗少，評估技術不完善；必須取得管理層的合作；必須分辨哪些結果與要評估的課程有關。

***（P186）四個評估層級的主要特點

四、制定培訓評估標準的要求。

（一）相關度

標準的相關度是指衡量培訓的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性。

（二）信度

信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果是長期穩(wěn)定程度。

（三）區(qū)分度

區(qū)分度是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。

（四）可行性

信息在受訓過程中收集

工作實踐中收集 可行性是指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度。

[能力要求]

一、培訓評估標準的應用舉例：

對培訓效果的評估除了應當提高評估標準的相關性、可靠性、區(qū)分度和切實可行性之外，還應當從培訓成果四個層級體系出發(fā)，根據認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率五大培訓的成果，提出具體的評估標準和衡量的方法。[P188表3-12] 二、五種培訓成果的評估：

（一）認知成果。（第二層級——學習評估）

認知成果可以用來衡量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等到所理解、熟悉和掌握的程度。

（二）技能成果。（第二層次——學習評估和第三層次——行為評估）

可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等到所達到的水準。

（三）情感成果；

可以用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應。

（四）績效成果；

可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產生的影響程度，同時也可以為人力資源開發(fā)及培訓費用計劃內等到決策提供依據。

（五）投資回報率；

指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。

投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓項目成本）/培訓項目成本*100%。***計算題（P191-192）

第三單元 培訓效果評估的方法

一、培訓效果的定性評估方法

培訓的定性評估法是指評估者在調查研究、了解實際情況的基礎之上，根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。這種方法的特點在于評估的結果只是一種價值判斷。如“培訓整體效果較好”之類的結論。適合不能被量化因素進行評估，如員工態(tài)度的變化。

優(yōu)點：簡單易行，綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。

缺點：受評估者主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大。不同評估者經驗不同對同一總是可能做出不同的判斷。

定性評估法有很多種，如問卷調查、訪談、觀察和座談。

二、培訓效果的定量評估方法

可以對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數據解釋。通過調查統計分析來發(fā)現與闡述行為規(guī)律。從定量分析中得到啟發(fā)，然后以圖表形式來說明結論。

所獲得的成果主要是硬性指標，如成本收益分析，生產率提高、產量增加、廢品減少、質量改進、成本節(jié)約、利潤增加等。

[能力要求]

一、問卷調查法

主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等到主要環(huán)節(jié)的調查。如檢查培訓目標與工作任務的匹配度，評價賞罰分明在工作中對培訓內容的應用情況，了解學員偏愛的學習方法，了解學員對培訓師所使用的教學方法的態(tài)度等。

步驟如下：

1、明確通過問卷調查要了解什么東西。

2、設計問卷。1）問卷的順序。從一般問題到具體問題，從不熟悉的問題到熟悉的問題，將同類的問題放到一起，按事件發(fā)生的順序安排問題的順序。

2）問卷的表達方式。有開放式與封閉式，前者能鼓勵回答問題說出重要的觀點，但是分析問卷需要花費很多時間；后者有若干備選答案，便于回答與分析，當問卷設計者無法確定答案范圍時才用開方式問題。3）問卷的實際內容。就是問題，問題應緊緊圍繞評估目的展開，問題的表述必須清晰明確，不能帶情感暗示。4）問題的形式。主要有二選

一、多選

一、量表

3、測試問卷。

4、正式開展調查。

5、統計分析。編寫調查信息報告。

二、訪談法

應用范圍：了解賞罰分明對培訓方案和學習方法的反應，了解受訓者對培訓目標、內容與實際工作之間的相關性的看法。檢查受訓者將培訓內容在工作中應用的程度，了解影響培訓成果轉化的工作環(huán)境因素，了解受訓者對培訓的感覺和態(tài)度，幫助受訓者設立個人發(fā)展目標，比較組織戰(zhàn)略和培訓之間的一致性，為下一步的問卷調查做準備。

步驟：

1、明確你要采集的信息。

2、設計訪談方案（提問清單）

3、測試言談方案。

4、全面實施。

5、進行資料分析，編寫調查信息報告。

問卷法與訪談法原理相同、步驟相似，不同的是，問卷法更適用于調查面廣，以封閉式為主地調查；訪談法則相反。與以上兩種方法相似的還有電話訪談，它更適用于調查面廣、封閉式問題與開放式問題并重的調查。

三、觀察法

是指評估者在培訓結束后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。一般只針對一些投資大、培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目。

四、座談法

是將受訓者召集到一起開討論會，讓每個員工講述自己通過培訓學會了什么，如何把所學到的知識和技能應用到工作中去，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題。不要培訓一結束就舉行，而應在培訓結束一段時間后進行。過早的評估可能很難得到有效的信息。

五、內省法

由美國心理學家喬治。凱利研究出來的一種方法，是他的個性開成理論的一部份。內省法能使個人清楚地了解到自己人的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態(tài)度的培訓效果。

（一）準備工作

1、確定分析主題。主題應與培訓目標相關，如好的銷售與壞的銷售員的差別是什么？

2、準備6張50mm*50mm的紙片

3、做一份內省法打分表（如表3-20，P198）

4、根據主題選擇6名人員，要求對每個人員有充分的了解，能夠詳細地說出他們每個人的工作表現。

（二）全面實施階段

（三）排序計分階段

六、筆試法

七、操作性測驗

八、行為觀察法

第四單元 撰寫培訓效果評估報告

撰寫培訓效果評估報告

1、評估報告的撰寫要求

①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納 ②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果 ③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全

④必須以一種嫻熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。

撰寫培訓評估報告的步驟： 1． 導言

2． 概述評估實施的過程 3． 闡明評估結果

4． 解釋、評論評估結果和提供參考意見 5． 附錄 6． 報告提要

第二篇：人力資源管理師二級考點--培訓與開發(fā)

第三章

培訓與開發(fā)

第一節(jié) 企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計：

第一單元 員工培訓規(guī)劃的制定：

一、員工培訓規(guī)劃的概念：

它是在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所做出的統一安排。

員工培訓規(guī)劃具有承上啟下的作用，（關系到培訓需求分析成果的落實和整個培訓過程的順利實施和運行）。員工培訓規(guī)劃的準確性、實用性和可行性，即精密詳細、科學合理的程度，決定了企業(yè)人力資源培訓與技能開發(fā)的成敗。

二、制定培訓規(guī)劃的要求：

培訓規(guī)劃作為實現企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：

1．系統性；就是要求培訓規(guī)劃從目標設立到實施的程序和步驟，從培訓對象的確定到培訓內容、培訓方式方法的選擇、培訓師的指派，乃至評估標準的制定都應當保持統一性和一致性。

2．標準化；就是要求整個培訓規(guī)劃 的設計過程，確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范，這些規(guī)則和規(guī)范體現了員工培訓活動過程的客觀規(guī)律性，它對培訓的每一細節(jié)做出明確統一思想的規(guī)定。

3．有效性；要求員工培訓規(guī)劃的制定必須體現出：1）可靠性

2）針對性

3）相關性

4）高效性。4．普遍性。就是要求培訓規(guī)劃制定必須適應不同的工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓需要。

三、培訓規(guī)劃的主要內容： 1．培訓的目的； 2．培訓的目標； 3．培訓對象和內容； 4．培訓的范圍； 5．培訓的規(guī)模； 6．培訓的時間； 7．培訓的地點； 8．培訓的費用；

1）直接培訓成本：培訓者與受訓者的一切費用總和，如：教師費、學員交通住宿費、設備、教材等。2）間接培訓成本：企業(yè)所支付的其他一切費用總和，如培訓設計費、管理費、工資福利、培訓評估費等。9．培訓的方法； 10．培訓的教師； 11．計劃的實施。

[能力要求]：

一、制定培訓規(guī)劃基本步驟：（方法詳見P147，5月考過）

1． 培訓需求分析：明確員工現有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。2． 工作崗位說明：收集有關新崗位和現在崗位要求的數據。

3． 工作任務分析：明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難。4． 培訓內容排序：排定各項學習內容或議題的先后次序。5． 描述培訓目標：編制目標手冊。

6． 設計培訓內容：根據培訓目標確立培訓具體項目和內容。7． 設計培訓方法：根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法。8． 設計評估標準：選擇測評的工具，明確評估的指標和標準。9． 試驗驗證：對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現其優(yōu)缺點，并進行改進。

二、制定培訓規(guī)劃應注意的問題。

1、制定培訓的總體目標；主要依據： 1）企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標； 2）企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃； 3）企業(yè)培訓需求分析。

2、確定具體項目的子目標；包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。

3、分配培訓資源；按輕重緩急分配培訓資源。以確保各項目標都有相應的人力、物力和財力的支持。

4、進行綜合平衡。

1）在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡。2）在企業(yè)正常駐生產與培訓項目之間進行平衡。3）在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡。4）在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡。5）在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡。

第二單元

教學計劃的制定（新）

一、教學計劃的內容：

1、教學目標；

2、課程設置；

3、教學形式；

4、教學環(huán)節(jié)；

5、教學時間安排。包括以下因素：

1）整個教學活動所采用的時間； 2）為完成某門課程所需要的時間； 3）周學時設計； 4）總學時設計；

5）教學形式、教學環(huán)節(jié)中涉及的各類課程的講授、復習、實驗、參觀、討論、自習、測驗、考查等各環(huán)節(jié)的時間比例。

二、教育計劃的設計原則：

1．適應性原則；要求企業(yè)培訓的教學計劃應與各類受訓學員的工作、知識、技能的現狀及發(fā)展要求相適應，與我國的經濟、科持和社會進步的發(fā)展需要相適應。

2．針對性原則；針對不同崗位的工作性質和特點、不同的培訓對象、不同的培訓層次，合理安排教學進度環(huán)節(jié)，正確選擇培訓的方式方法。

3．最優(yōu)化原則；抓住最主要和最本質的東西，優(yōu)化程度=培訓效果/時間

4．創(chuàng)新性原則。教學要充分發(fā)揮企業(yè)培訓的職能作用，其教學內容要充分反映科學技術的發(fā)展趨勢、新的科學理念、知識、技術的需求，[能力要求]

一、國外常見的幾種教學計劃設計程序：

1、肯普的教學設計程序：（早期培訓教學設計模型中最為簡潔明確的一種模式）

強調：1）學什么達到怎樣的熟練程度、2）教學程序、教材和人員如何組合，才能最佳地實現培訓目標、3）使用什么手段來評價學習結果。

優(yōu)勢：將學員的特點、學習內容和開展教學設計所涉及的輔助服務加以綜合考慮統籌安排。

2、加涅和布里格斯的教學設計程序：把教學設計程序分為系統級、課程級和課堂級共14個步驟。

3、迪克和凱里的教學設計程序：偏重于行為模式的教學設計程序，該程序更加注重對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度收集數據以修改教學。

4、我國常用的教學設計程序：適用于于一門課程和一個教學單元的設計，又適用于一節(jié)課的教學設計。

5、第三單元

培訓課程的設計

一、培訓課程的要素：

（一）課程目標；

（二）課程內容；

（三）課程教材；

（四）教學模式；

（五）教學策略；

（六）課程評價；

（七）教學組織；

（八）課程時間；

（九）課程空間；

（十）培訓教師；

（十一）學員。

二、培訓課程設計的基本原則

6、培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求。

7、培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律。

8、培訓課程的設置應體現企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。

三、課程設計文件格式：（P154）

1、封面

2、導言

3、內容大綱

4、開發(fā)要求

5、交付要求

6、產出要求

[能力要求]：

一、培訓項目計劃：

（一）企業(yè)培訓計劃；

（二）課程系列計劃；

（三）培訓課程計劃；

二、培訓課程分析：

（一）課程目標分析；

1、學員分析；（學員分析報表P156）；

2、任務分析；（任務分析報表P157）；

3、課程目標分析：（明細P157）三個要素：操作目標、條件、標準

（二）培訓環(huán)境分析；

1、實際環(huán)境分析；

2、限制條件分析；

3、引進與事合；

4、器材與媒體可用性；

5、先決條件；

6、報名條件；

7、課程報名與結業(yè)程序；

8、評估與證明。

三、信息和資料的收集：

（一）咨詢客戶、學員和有關專家；

（二）借鑒其他培訓課程；

四、課程模塊設計；

五、課程內容的確定；

（一）課程內容的選擇；

1、使學員掌握生產技術和技能。

2、適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的課程內容進行課程水平的多樣組合。

3、滿足學員在時間方面的需求，開發(fā)不同進間跨度的課程組合。

4、根據培訓在技能方面的要求，確定課程內容、難度、時間三要素的組合方式。

（二）課程內容的制作；

1、購買現成教材。

2、改編教材。

3、自編教材。

（三）課程內容的安排。

六、課程演練與試驗；收集學員、同事、專家的意見方式如下：

1、應腦風暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建議，提煉出修改意見。

2、問卷調查法。

七、信息反饋與課程修訂；總結預演結果，準備試占的工作包括以下：

1、檢查課程目標并修改課程內容；

2、修改活動。

3、核查資料。

4、調整培訓風格。

八、課程設計的應用實例。

1、第一部份 課程教學說明；

1）課程任務；

2）教學對象；（P163教學對象和教學要求）3）教學方法與教學形式；

2、第二部分 媒體分配和教學過程設計；

3、第二部分 教學內容和教學要求；

[注意事項]

一、課程內容選擇的基本要求。

1、相關性；

2、有效性；

3、價值性；

二、課程內容制作的注意事項：

1、培訓教材是培訓時的輔助材料，因此，教材的內容不能多而雜，否則會分散學員的注意力。

2、凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復。

3、教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能。

4、應將課外閱讀資料與課堂教材分開。

5、教材應簡潔直觀，按照統一的格式和版式制作。

6、制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。

三、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容。

1、創(chuàng)業(yè)初期：集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力。

2、發(fā)展期：提升管理能力。

3、成熟期：提升員工對企業(yè)目標的認同、對企業(yè)的歸屬感。

第四單元 企業(yè)培訓資源的開發(fā)

一、培訓中的印刷材料；

1、工作任務表。作用如下：

1）強調課程的重點。

2）提高學習的效果； 3）關注信息的反饋。

2、崗位指南。作用如下：

1）迫使有關專家對理想的操作做出界定，進一步明確培訓的目標。2）有助于記憶在培訓中學到的操作規(guī)程，也便于在以后的工作中隨時查閱。3）有時可以代替培訓或減少培訓時間，節(jié)約成本。

3、學員手冊；

4、培訓者指南；

5、測驗試卷；

二、培訓教師的來源；

（一）外部聘請培訓師。

1、外部聘請師資的優(yōu)點：

1）選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源。2）可帶來許多全新的理念。3）對學員有較大的吸引力。

4）可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視。5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。

2、外部聘請師資歷的缺點：

1）企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。

2）外部教師對企業(yè)界及學員缺乏了解，可能使培訓適用于性降低。3）學校教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”。

3、外部培訓班資歷源的開發(fā)途徑：

1）從大中專院校聘請教師； 2）聘請專職的培訓師； 3）從顧問公司聘請； 4）聘請本專業(yè)專家、學者； 5）在網絡上尋找并聯系培訓教師。

（二）開發(fā)企業(yè)內部矛盾的培訓師。

1、內部開發(fā)途徑的優(yōu)點：

1）對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。2）與學員相互熟識，能保證培訓班中交流的順暢。3）培訓相對易于控制。4）內部開發(fā)教師資源成本低。

2、內部開發(fā)途徑的缺點：

1）內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓班中的參與態(tài)度。2）內部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍。

3）內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍。4）內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。

[能力要求]

一、設計合適的培訓手段；培訓手段的可行性，要考慮以下幾個方面：

1、課程內容和培訓班方法：

2、學員的差異性；

3、學員的興趣與動力；

4、評估手段的可行性。

二、開發(fā)培訓班教材的方法：

1、培訓課程教材應切合學員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領域內最新信息的材料。

2、資料包的使用。

3、利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材。

4、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，利用現代科學技術的先進成果，把單一的文字擴充到聲、像、網絡，以及其他各種可利用的媒體。

5、設計視聽材料。

三、培訓教師的選配；

1、具備經濟管理類和培訓班內容方面的專業(yè)理論識。

2、對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經驗。

3、具體培訓授課經驗和技巧。

4、能夠熟練運用培訓班中所需要的培訓班教材與工具。

5、具有良好的交流與溝通能力。

6、具有引導學員自我學習的能力。

7、善于在課堂上發(fā)現問題并解決問題。

8、積累與培訓內容相關的案例與資料。

9、掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題。

10、第五單元 企業(yè)管理人員的培訓設計

一、管理人員的層次等級：

1、高層管理人員；應具有廣闊的視野，系統地把握當今全球的社會、政治、經濟形勢；具有洞查力，能洞查企業(yè)內外的影響因素；要有全局的戰(zhàn)略眼光，能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方針進行創(chuàng)造性的規(guī)劃、決策和控制。

2、中層管理人員；指企業(yè)各組織能部門管理人員，承擔企業(yè)日常經營活動中的各種職能工作的具體計劃、組只領導和控制工作，是企業(yè)的中堅力量。

3、基層管理人員：指在企業(yè)生產、銷售等經營活動一線招待管理職能的直接管理人員，其管理水平直接影響到企業(yè)員工的積極性的對企業(yè)的忠誠度。

二、管理人員的技能組合：

專業(yè)技能：是指對生產產品或提供服務的特定知識、程序和工具的理解和掌握； 人文技能：是指在組織中建立融洽人際關系并作為群體一員的有效工作能力； 理念技能：是指從整體中把握組織目標、洞察組織與環(huán)境的相互關系的能力；

1、對高層管理人員：理念技能最重要，占到其能力的42.7%；

2、對中層管理人員：人文技能最重要，占到其能力的42.4%；

3、對基層管理人員：專業(yè)技能最重要，占到其能力的50.3%；

[能力要求]

一、企業(yè)管理人員的一般培訓：

1、知識補充與更新。

2、技能開發(fā)。

3、觀念轉變。

4、思維技巧。

二、企業(yè)高層管理人員的培訓：

（一）高層管理人員的培訓方式：高級研習班、研討會、自學等；到相關院校參加MBA、EMBA等到教育；出國考察等。防止走過場。

（二）接班人的教育培訓：

1、在企業(yè)內部矛盾進行教育培訓；

2、參加公司外部的各種研討班；

3、到國內外高等到學校的工商管理學院進修； 搬有培訓熱情和教學愿望。

4、到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗；

5、將上述若干種培訓方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。

三、企業(yè)中層管理人員的培訓：

（一）中層管理人員培訓的目標：提高其勝任未來工作所必須的經驗、知識和技能；使其適應不斷變化的環(huán)境；使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培訓個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。

（二）中層管理人員培訓班的內容：開發(fā)任職能力，提高業(yè)務決策能力、計劃能力，理解現代管理體系和經營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。

四、企業(yè)基本管理人員的培訓：（圖P174）

五、管理技能開發(fā)的基本模式：

（一）在職開發(fā)。（工用中進行）

（二）替補訓練。（在完成自己本職基礎上熟悉其直屬上級的職責）

1、優(yōu)點：訓練周密，極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。

2、缺點：難以平衡上級與下屬，以及下屬之間人際關系。

（三）短期學習。（短期學習班）

1、優(yōu)點：可以全力以赴地學習；有針對性、有深度、效果較好。

2、缺點：管理人員脫崗一段時間，對工作帶來一定影響。

（四）輪流任職計劃。

1、通過作業(yè)輪換，管理人員將逐級學會按照管理的原則而不是按某一職務方面的技術要求來思考問題；

2、輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位。

3、公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。

（五）決策模擬訓練。（“解決和處理問題方法訓練”）

指通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，提高決策的有效性。

（六）決策競賽。步驟如下：

1、參賽者分組。

2、假定一種公司里普遍存在的，典型的，需要做出決策的問題。

3、在指定時間內，針對各方面采取的措施做出決策。

4、收集決策數據，并記錄。

5、測算各決策對公司的影響后果，并反饋給比賽者，讓他們重新決策。

6、重復4、5步，直到結束。

7、召開評比會，對每個參賽組的決策進行討論和評價。

（七）角色扮演。

1、把一組主管人員集合在一起。

2、選取某種情境。

3、從參與者中選取人員進行扮演角色。其他成員在一旁觀察。

4、組織全體討論。

（八）敏感性訓練。是直接訓練管理人員對其他人的敏感性培訓，強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程。不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。

針對：如何體察下情，對各種人的情感注意到什么程度，公司的某一目標或計劃如何影響各種人的態(tài)度和追求，爭論、命令、討論、協商等如何進行。

（九）跨文化管理訓練。了解各國的文化，學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優(yōu)勢。分以下三階斷：

1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。

2、改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見。

3、使受訓者掌握與不同文化背景的人打交道。

第二節(jié)

企業(yè)員工培訓班效果的評估；

第一單元 培訓評估系統的設計；

一、培訓效果與培訓評估的含義。

員工培訓效果評估是企業(yè)培訓工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標，培訓計劃是否有效的實施等到進行全面 的檢查、分析和評價，然后將評估結果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓計劃，以及進行培訓需求分析的依據。

二、培訓效果評估的作用和內容。全程評估可以分為三個階段，即培訓前的評估、培訓中的評估和培訓后的評估。

（一）評估的作用和評估內容。

1、作用：

1）保證培訓需求確認的科學性。2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接。3）幫助實現培訓資源的合理配置。4）保證培訓效果測定的科學性。

2、評估內容：

1）培訓需求整體評估。

2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估。3）培訓對象工作成效及行為評估。4）培訓計劃評估。

（二）培訓中評估的作用和評估內容。

1、作用：

1）保證培訓活動按計劃進行。

2）培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調節(jié)器整。

3）可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發(fā)現新的培訓需地，從而為下一輪的培訓提供重要依據。

4）過程監(jiān)測和評估有助于和科學解釋培訓的實際效果。

2、評估內容：

1）培訓活動參與狀況監(jiān)測。2）培訓內容監(jiān)測。

3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估。4）培訓培訓環(huán)境監(jiān)測評估。5）培訓機構和培訓人員監(jiān)測評估。

（三）培訓效果評估的作用和主要內容。

1、作用：

1）可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標。2）受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身。

3）可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。

4）可以較客觀地評價培訓者的工作。5）可以為管理者決策提供所城的信息。

2、評估內容：

1）培訓目標達成情況評估。2）培訓效果效益綜合評估。3）培訓工作者的工作績效評估。

三、培訓效果評估的形式。

（一）非正式評估和正式評估。

1、非正式評估：是指評估者依據自已的主觀性的判斷，而不是用事實和數字來加以證明。

優(yōu)點：

1）可以使評估者能夠在培訓對象不知不學的自然太度下進行觀察，從而在某種意義上，增

強了信息資料的真實性和評估結論的有效性和客觀性； 2）方便易行，成本收益高；

3）可以更真實而準確地反映出培訓對象的態(tài)度變化。

2、正式評估

正式評估具有詳細的評估方案、測度工具和評判標準。

優(yōu)點：在數據和事實的基礎上做出判斷，使評估結論更有說服力；

更容易將評估結論用書面形式表現出來，如記錄的報告等； 可將評估結論與最初計劃比較核對。

（二）建設性評估和總結性評估。

1、建設性評估：是在培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓項目為目的的評估。（非正式的主觀評估）

優(yōu)點：有助于培訓對象學習的改進，幫助培訓對象明白自己的進步，從而使其產生某種滿足感和成就感。

2、總結性評估：是指在培訓結束時，對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性所進行的評估。（是正式和客觀）

適用于：作為決定給予受訓者某種資格，或為組織的決策提供依據時才采用。

只能作為用于決定是否給予受訓者某種資格，而無助于受訓者學習的改進。（評估者是否能夠全面受訓者所學習的全部內容。評估者要不定期限地對受訓者進行相隔不算太長的階段性測試。）

注意：培訓目標和預期培訓效果必須從頭到尾是清晰的，這不僅對培訓者而言，同時也包括受訓者。（可以通過書面測試或通過小型座談會的形式，使受訓者了解培訓目的）。

[能力要求]

一、做出培訓評估的決定：

（一）評估的可行性分析：

1、決定該培訓項目是否交由評估者評估；

2、了解項目實施的基本情況，為以后的評估設計奠定基礎。

（二）確定評估的目的：

1、了解有關方案的情況，包括培訓項目是否有利于增進組織員工的績效，培訓項目是否能進一步改進。

2、使管理者知道方案已確實提供并實施，如果沒有提供，則要讓管理者明白采取何種措施來代替這個方案。

3、就繼續(xù)還是中止、推廣還是限制該 方案一事要作出決策。

二、制定培訓評估的計劃。

（一）選擇培訓的評估人員；分內部評估者和外部評估者。

1、內部評估者優(yōu)勢：對培訓項目的運作過程、有關項目執(zhí)行者的情況及培訓項目提出的原因等方面比較了解；并可以借助內部關系，容易取得培訓項目有關人員的信任、合作與支持。

2、外部評估者優(yōu)勢：評估過程中遇到的技術難題有較強的處理能力，能比較熟練地進行評估的操作；對培訓中存在的問題反映上比較客觀，不受內部關系的影響。

（二）選定培訓評估的對象；

1、新開發(fā)的課程應著重于培訓需求、課程設計、應用交果等方面；

2、新教員的課程應著重于教學方法、質量等到綜合能力方面。

3、新的培訓方式應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面；

（三）建立培訓評估數據庫；

1、硬數據：是對改進情況的主要徇標準，以比例的形式出現，是易于收集的事實數據。分：產出、質量、成本和時間。

2、軟數據：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。

（四）選擇培訓評估的形式；以評估的實際需要以及這種形式評估所具有的特點為依據。

（五）選擇培訓評估的方法：包括課程前后的測試、學員的反饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。（針對不同的評估內容選擇相應的評估方法）。

（六）確定方案及測試工具。（評估方案和測試工具與培訓項目、培訓對象的匹配程度直接決定了培訓評估的成功。

三、收集整理和分析數據。培訓效果評估的基本步驟：

1、在適當的時候收集數據，預先確定的數據收集進度計劃也要到位；

2、對數據進行分析，以及對分析的結果進行解釋。

四、培訓項目成本收益分析。

投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入*100%

五、撰寫培訓評估報告。（要客觀公正地撰寫評估報告）。

六、及時反饋評估結果。向相關人員反饋：

1、培訓管理人員。

2、高層的領導者。

3、受訓員工。

4、受訓者的直接主管。

第二單元 培訓評估標準的確立。

一、評估培訓成果的標準：

評估培訓成果的標準是指企業(yè)和培訓管理人員用來評價培訓成果的統一尺度和規(guī)范。

二、培訓成本的層級體系。

美國培訓專家柯克帕特里克 提出劃分培訓成果的四個基本層級的框架體系：

1、第一層：受訓者對培訓的反應；

2、第二層：受訓者的學習收獲；

3、第三層：員工態(tài)度、行為的變化；

4、第四層：受訓者的實際成果。

三、培訓效果的四級評估：

（一）反應評估

反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。包括肯定式意見反饋和即定計劃的完成情況。

（二）學習評估

學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。優(yōu)點：給培訓者和學員壓力，讓他們更認真地授課和聽課。

缺點：壓力可能造成報名不踴躍，所采用的測試方法并不是最好的參考指標。

（三）行為評估

行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。優(yōu)點：反映培訓效果；并讓高層領導看到效果取得對培訓的支持。

重要性：涉及培訓和開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經理；目標涉及重要在崗活動。

難點：花費較多時間精力；，可能大家配合度低；問卷設計重要卻比較難做；難以剔除不相干因素的干擾。

（四）結果評估

結果評估是第四級評估，通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。優(yōu)點：可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓經費用到最能創(chuàng)造經濟效益的課程上來。

缺點：時間長；相關經驗少，評估技術不完善；必須取得管理層的合作；多果多果，必須分辨哪些結果與要評估的課程有關。

***（P186）四個評估層級的主要特點

四、制定培訓評估標準的要求。

（一）相關度

標準的相關度是指衡量培訓的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性。

（二）信度

信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果是長期穩(wěn)定程度。

（三）區(qū)分度

區(qū)分度是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。

信息在受訓過程中收集

工作實踐中收集

（四）可行性

可行性是指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度。

[能力要求]

一、培訓評估標準的應用舉例：

對培訓效果的評估除了應當提高評估標準的相關性、可靠性、區(qū)分度和切實可行性之外，還應當從培訓成果四個層級體系出發(fā)，根據認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率五大親培訓的成果，提出具體的評估標準和衡量的方法。[P188表3-12] 二、五種培訓成果的評估：

（一）認知成果。（第二層級——學習評估）

認知成果可以用來衡量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等到所理解、熟悉和掌握的程度。

（二）技能成果。（第二層次——學習評估和第三層次——行為評估）

可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等到所達到的水準。

（三）情感成果；

可以用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應。

（四）績效成果；

可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產生的影響程度，同時也可以為人力資源開發(fā)及培訓費用計劃內等到決策提供依據。

（五）投資回報率；

指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。

投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓項目成）/培訓項目成本*100%。***計算題（P191-192）

第三單元 培訓效果評估的方法

一、培訓效果的定性評估方法

培訓的定性評估法是指評估者在調查研究、了解實際情況的基礎之上，根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。這種方法的特點在于評估的結果只是一種價值判斷。如“培訓整體效果較好”之類的結論。適合不能被量化因素進行評估，如員工態(tài)度的變化。

優(yōu)點：簡單元易行，綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。

缺點：受評估者主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大。不同評估者經驗不同對同一總是可能做出不同的判斷。

定性評估法有很多種，如問卷調查、訪談、觀察和座談。

二、培訓效果的定量評估方法

可以對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數據解釋。通過調查統計分析來發(fā)現與闡述行為規(guī)律。從定量分析中得到啟發(fā)，然后以捆形式來說明結論。

所獲得的成果主要是硬性指標，如成本收益分析，生產率提高、產量增加、廢品減少、質量改進、成本節(jié)約、利潤增加等。

[能力要求]

一、問卷調查法

主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等到主要環(huán)節(jié)的調查。如檢查培訓目標與工作任務的匹配度，評價賞罰分明在工作中對培訓內容的應用情況，了解學員偏愛的學習方法，了解學員對培訓師所使用的教學方法的態(tài)度等。

步驟如下：

1、明確通過問卷調查要了解什么東西。

2、設計問卷。

1）問卷的順序。從一般問題到具體問題，從不熟悉的問題到熟悉的問題，將同類的問題放到一起，按事件發(fā)生的順序安排問題的順序。

2）問卷的表達方式。有開放式與封閉式，前者能鼓勵回答問題說出重要的觀點，但是分析問卷需要花費很多時間；后者有若干備選答案，便于回答與分析，當問卷設計者無法確定答案范圍時才用開方式問題。3）問卷的實際內容。就是問題，問題應緊緊圍繞評估目的展開，問題的表述必須清晰明確，不能帶情感暗示。4）問題的形式。主要有二選

一、多選

一、量表

3、測試問卷。

4、正式開展調查。

5、統計分析。編寫調查信息報告。

二、訪談法

應用范圍：了解賞罰分明對培訓方案和學習方法的反應，了解受訓者對培訓目標、內容與實際工作之間的相關性的看法。檢查受訓者將培訓內容在工作中應用的程度，了解影響培訓成果轉化的工作環(huán)境因素，了解受訓者對培訓的感覺和態(tài)度，幫助受訓者設立個人發(fā)展目標，比較組織戰(zhàn)略和培訓之間的一致性，為下一步的問卷調查做準備。

步驟：

1、明確你要采集的信息。

2、設計訪談方案（提問清單）

3、測試言談方案。

4、全面實施。

5、進行資料分析，編寫調查信息報告。

問卷法與訪談法原理相同、步驟相似，不同的是，問卷法更適用于調查面廣，以封閉式為主地調查；訪談法則相反。與以上兩種方法相似的還有電話訪談，它更適用于調查面廣、封閉式問題與開放式問題并重的調查。

三、觀察法

是指評估者在培訓結束后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。一般只針對一些投資大、培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目。

四、座談法

是將受訓者召集到一起開討論會，讓每個員工講述自己通過培訓學會了什么，如何把所學到的知識和技能應用到工作中去，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題。不要培訓一結束就舉行，而應在培訓結束一段時間后進行。過早的評估可能很難得到有效的信息。

五、內省法

由美國心理學家喬治。凱利研究出來的一種方法，是他的個性開成理論的一部份。內省法能使個人清楚地了解到自己人的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態(tài)度的培訓效果。

（一）準備工作

1、確定分析主題。主題應與培訓目標相關，如好的銷售與壞的銷售員的差別是什么？

2、準備6張50mm*50mm的紙片

3、做一份內省法打分表（如表3-20，P198）

4、根據主題選擇6名人員，要求對每個人員有充分的了解，能夠詳細地說出他們每個人的工作表現。

（二）全面實施階段

（三）排序計分階段

六、筆試法

七、操作性測驗

八、行為觀察法 第四單元 撰寫培訓效果評估報告

撰寫培訓效果評估報告

1、評估報告的撰寫要求

①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納 ②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果 ③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全

④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。

撰寫培訓評估報告的步驟： 1． 導言

2． 概述評估實施的過程 3． 闡明評估結果

4． 解釋、評論評估結果和提供參考意見 5． 附錄 6． 報告提要

第三篇：人力資源管理師二級第三章培訓與開發(fā)綜合練習題

第三章 培訓與開發(fā)綜合測試（重點考點綜合分析）

一、單項選擇題目（每題1分，共36題，共36分）

1、受訓者往來交通費用、食宿費用和教室租借費用（）（A）屬于直接培訓成本（B）不計入培訓成本（C）屬于間接培訓成本（D）不能確定屬于哪種培訓成本

2、（）以特定的行為術語作出表述，如“掌握”、“了解”和“應用”。

（A）課程目標（B）課程內容（C）課程評價（D）課程范圍

3、在企業(yè)發(fā)展的（）應集中力量建設企業(yè)文化。（A）衰退期（B）發(fā)展期（C）成熟期（D）創(chuàng)業(yè)初期

4、對于需要定期開發(fā)的培訓項目，企業(yè)一般（）。

（A）聘請本專業(yè)的專家（B）聘請專職培訓師（C）從內部開發(fā)教師資源（D）從大中專院校聘請講師

5、（）承擔著企業(yè)日常經營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領導和控制。

（A）高層管理人員（B）中層管理人員（C）基層管理人員（D）一線管理人員

6、（）不屬于培訓中評估的作用。

（A）保證培訓活動按照計劃進行（B）培訓執(zhí)行情況的反饋

（C）找出培訓的不足，總結教訓（D）保證培訓效果測定的精確性

7、（）是第一級評估，它易于進行，是最基本、最普遍的的評估方式。

（A）反應評估（B）學習評估（C）行為評估（D）結果評估

8、（）不屬于評估企業(yè)在培訓中所獲得成果的硬性指標。

（A）成本節(jié)約（B）產量增加（C）廢品減少（D）態(tài)度轉變

9、某企業(yè)開展員工培訓，從而降低事故發(fā)生率，降低成本，這種培訓成果屬于（）。

（A）認知成果（B）技能成果（C）情感成果（D）績效成果

10、企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本前提是()。

(A)工作崗位說明(B)培訓需求分析

(c)工作任務分析(D)設計培訓內容

1l、課程設計的核心內容是()。

(A)課程內容制作(B)譚程內容安排(c)課程內容選擇(D)課程內容試驗

12、企業(yè)在發(fā)展期應提高()管理人員的管理能力．使之適應企業(yè)的要求。(A)高層(B)中層(c)直線(D)基層

13、從企業(yè)內部開發(fā)培訓資源的優(yōu)點不包括()．

(A)教師水平較高(B)培訓成本較低(c)教師與學員易于交流(D)培訓易于控制

14、“解決和處理問題方法訓練”又稱為()。

(A)決策競賽(B)輪流任職計劃(c)角色扮演(D)決策模擬訓練

15，()是指評估者依據自己的主觀判斷．而不是用事實和數宇加以證明。

(A)正式評估(B)非正式評估(c)建設性評估(D)總結性評估

16、()是第二級評估．用于評估學員在知識、技能、態(tài)度等方面的收獲。

(A)反應評估(B)學習評估(c)行為評估(D)效果評估

17、()是指受訓者取得的成果能真正反映其績效差別的程度．

(A)信度(B)區(qū)分度(c)相關度(D)可行性

18、()可以用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特征．

(A)情感成果(B)認知成果c)技能成果(D)績效成果

19、要求員工培訓規(guī)劃的制定必須體現可靠性、針對性、相關性和高效性等基本特點是制定培訓規(guī)劃的（）要求。

A．系統性 B．有效性 C．標準化 D．普遍性

20、以下不屬于教學計劃的設計原則的是（）。A．普遍性原則 B．針對性原則 C．適應性原則D．最優(yōu)化原則

21、在課程設計文件中，以上不屬于大綱部分的內容的是（）。A．教學資源 B．資料結構 C．交付要求D．課程評估

22、不同的培訓內容需要利用不同的培訓方法，以下最適合態(tài)度培訓的方法是（）。A．課堂講授 B．示范模擬 C．測量工具D．角色扮演

23、以下不屬于設計輪流任職計劃的依據的是（）。

A．通過作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學會按照管理的原則來思考問題 B．能夠使受訓者身歷其境，在模擬的實踐中加深對管理原理的領會

C．將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍 D．公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的人來擔任

24、在培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓項目為目的的培訓效果評估是（）A．建設性評估 B．總結性評估 C．正式評估D．非正式評估

25、在培訓效果評估的層級體系中，反應評估的評估內容是（）。

A．受訓者在工作過程中行為方式的變化和改進 B．受訓者取得的生產經營或技術管理方面的業(yè)績

C．受訓者在技能、態(tài)度、行為方式等方面的收獲 D．受訓者對培訓項目的主觀感覺或滿意程度如何

26、對培訓效果進行評估，評估單位應為（）。A．培訓單位 B．培訓教師 C．學員的單位主管D．學員的直接主管

27、對培訓的情感成果進行評估時，其測量方法不包括（）。

A．訪談 B．關注某小組 C．態(tài)度調查 D．現場觀察

28、以下關于培訓費用的說法錯誤的是()。

(A)是指企業(yè)在員工培訓過程中所發(fā)生的一切費用之和

(B)間接培訓成本是指在培訓組織實施過程之外企業(yè)所支付的費用

(C)由培訓之前的準備工作和培訓實施過程中各項活動的費用構成(D)直接培訓成本是在培訓組織實施過程中培訓者與受訓者的一切費用總和

29、在制定培訓規(guī)劃時，設計培訓方法的途徑不包括()。

(A)專家咨詢(B)中介機構(C)小組討論(D)經驗總結

30、培訓項目計劃是有效實施培訓課程的基礎，它不包括()。

(A)企業(yè)培訓計劃(B)培訓課程計劃(C)課程系列計劃(D)培訓評估計劃

31、在培訓的印刷材料中，()可以使包含許多復雜步驟的任務簡單化。

(A)工作任務表(B)崗位指南(C)培訓者指南(D)學員手冊

32、在管理人員所應具有的技能中，()是指從整體把握組織目標、洞察組織與環(huán)境的相互關系的能力。

(A)專業(yè)技能(B)人文技能(C)理念技能(D)協調技能

33、培訓效果的正式評估的優(yōu)點不包括()。

(A)在數據和事實的基礎上做出判斷(B)可將評估結論與最初計劃比較

(C)容易將評估結論用書面形式表現(D)不會給受訓者帶來太大的壓力

34、在培訓效果的層級體系中，結果評估的評估內容是()。

(A)受訓者在工作過程中行為方式的變化和改進等

(B)受訓都取得的生產經營或技術管理方面的業(yè)績

(C)受訓者在技能、態(tài)度、行為方式等方面的收獲

(D)受訓者對培訓項目的主觀感覺或滿意程度如何

35、下列不屬于培訓技能成果的評估標準的是()。

(A)勞動效率(B)定額標準(C)質量標準(D)操作規(guī)范

36、在評估培訓效果時，()適用于調查面廣、封閉式問題和開放式問題并重的調查。

(A)訪談法(B)問卷調查法(C)觀察法(D)電話調查法、多項選擇題

1、在制定培訓規(guī)劃時，必須保證培訓規(guī)劃的（）。

（A）普遍性（B）有效性（C）標準化（D）多樣性（E）系統性

2、培訓項目計劃包含的層次有（）。

（A）企業(yè)培訓計劃（B）培訓人員計劃（C）課程系列計劃（D）培訓課程計劃（E）培訓階段計劃

3、外部培訓資源的開發(fā)途徑有（）。

（A）從大中專院校聘請教師（B）聘請專職培訓師（C）在網絡上尋找并聯系教師

（D）聘請本專業(yè)專家學者（E）從顧問公司聘請培訓顧問

4、管理技能的開發(fā)模式有（）。

（A）敏感性訓練（B）角色扮演（C）決策模擬訓練（D）決策競賽（E）輪職計劃

5、培訓效果評估的內容包括（）。

（A）培訓目標達成情況評估（B）培訓計劃評估（C）培訓效果效益綜合評估

（D）培訓需求整體評估（E）培訓工作者的績效評估

6、結果評估的缺點包括（）。

（A）需要較長的時間（B）相關經驗少，評估技術不完善（C）多因多果，只能做定性方面的分析

（D）多因多果，簡單的數字對比意義不大（E）必須取得管理層的合作，否則無法拿到相關數據

7、()屬于培訓規(guī)劃的主要內容．

(A)培訓目的(B)培訓規(guī)模(C)培訓目標(D)培訓時間(E)培訓對象

8、設計教學計劃應遵循的原則包括()。

(A)普遍性原則(B)最優(yōu)化原則(C)刨新性原則(D)針對性原則(E)適應性原則

9、國外常見的教學計劃設計程序模式包括()．

(A)肯普的教學設計程序(B)羅斯的教學設計程序(C)迪克和凱里的教學設計程序

(D)加涅和布里格斯的教學設計程序(E)加利福尼亞大學的教學設計程序

10、培訓課程演練結柬后，人們經常運用頭腦風暴法和問卷調查法收集()的意見。

(A)客戶(B)學員(C)上司(D)同事(E)專家

11、開發(fā)培訓教材的方法有()．

(A)向政府購買(B)資料包的使用(C)開發(fā)可利用的信息資豫(D)設計視聽資料

(E)利用可開發(fā)的學習資源組成話的教材

12、在設計培訓評價標準時，應當注重培訓指標和標準的()．

(A)相關性(B)可靠性(c)區(qū)分度(D)可行性(E)動態(tài)性

13、以下不屬于員工培訓的直接培訓成本的是（）。

A．教室設備的租賃費用 B．培訓項目的設計費用C．培訓教師的費用D．學員的往來交通

E．培訓對象受訓期間的工資福利

14、設計課程時，選擇課程內容的原則包括（）。

A．適應多樣化的學員背景B．使學員掌握生產技術和技能

C．滿足學員在時間方面的需求 D．選擇相同難度的課程內容進行組合E．缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么

15、在培訓所使用的各種媒體中，崗位指南的優(yōu)點包括（）。

A．查閱快捷 B．使用簡易C．重點突出D．記憶方便E．翔實全面

16、企業(yè)管理人員的一般培訓要求的內容包括（）。

A．技能開發(fā) B．觀念轉變 C．知識更新D．知識補充E．思維技巧

17、培訓效果評估的各種形式中，以下關于總結性評估的終局測試說法正確的是（）。

A．終局測試具有較強的說服力 B．能作為培訓項目改進的依據

C．能用于決定培訓項目的取舍D．有助于培訓對象學習的改進

E．能用于決定是否給受訓者某種資格

18、對員工培訓的績效成果進行評估時，評估方法包括（）。

A．態(tài)度調查 B．現場觀察C．原始記錄D．定額標準E．統計日報

19、教學計劃的基本內容包括()。

(A)教學形式(B)教學目標(C)課程設置(D)教學環(huán)節(jié)(E)教學時間安排

20、在企業(yè)外部聘請培訓師的優(yōu)點包括()。

(A)選擇范圍較大(B)帶來全新理念(C)提高培訓檔次(D)易于控制培訓

(E)易于營造氣氛

21、管理人員的培訓方法中，短期學習的優(yōu)點包括()。

(A)訓練周密(B)增強了主動性(C)針對性好 D)學員能全力以赴學習E)較有深度

22、以下不屬于培訓前效果評估的作用的是()。

(A)保證培訓效果測定的科學性(B)保證培訓需求確認的科學性

(C)保證培訓活動按照計劃進行(D)確保計劃與實際需求合理銜接

(E)找出不足，發(fā)現新培訓需要

23、對培訓效果進行學習評估的時間應為()。

(A)半年或一年以后(B)課程結束時(C)三個月或半年以后

(D)課程進行時(E)公司進行績效評估時

24、員工培訓情感成果評估的測量方法包括()。

(A)態(tài)度調查(B)筆試(C)現場觀察(D)訪談(E)關注某小組

第二部分技能部分

一、簡答題（本題共2題，每小題10分，共20分）

1、請簡要說明企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本步驟。（10分）

2、簡述培訓評估報告的撰寫步驟．(10分)

二、綜合題（本題共2題，共30分）

1、YJ集團是一家以房地產為主產業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經營的產業(yè)集團，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經十幾年的拼搏，現已形成房地

產開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統化全新規(guī)模產業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團現有資

產50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產典范、建筑精品的標志性建筑。

該集團公司非常重視人團的選拔與培養(yǎng)，集團領導決定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資源部在公司內部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經理。

請根據本案例，回答以下問題：

（1）企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么？（10分）

2、這次是一次為SH物流公司舉行的一次培訓課。課堂上，培訓師時而在長篇大論的講述，時而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何?我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實用的內容，可是這三天的培訓課快完了，我也沒聽到與我工作相關的內容!”而貨運主管小齊大聲說道：“主管在培訓前可是發(fā)話啦，受訓完回崗可是有任務的!我是做運輸的，我想知道如何解決運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時應該如何處理，結果聽了半天，還沒有摸到門道!”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請他來上課的!平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了!”檢驗員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR經理反映一下。”貨運主管小齊說：“對!對!我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用啊!這些想法一定要講出來，一定要講出來!”

在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。

請結合本案例，回答以下問題：

(1)請分析說明是什么原因導致上述教學質量問題的發(fā)生?(8分)

(2)為了提高培訓師的教學質量和效果，應當注重抓好哪些工作?(12分)

第四篇：企業(yè)人力資源管理師(二級)培訓教案DOC（模版）

企業(yè)人力資源管理師培訓教案

人力資源規(guī)劃

企業(yè)組織結構設計與變革

企業(yè)組織結構設計

組織結構設計的基本理論P1 組織設計理論的內涵

組織理論與組織設計理論的對比分析；

重點：投影圖示對比，表現前者包括后者。

組織理論的發(fā)展：

重點：投影補充課外知識：韋伯和法約爾的生平介紹

組織理論的分類：靜態(tài)和動態(tài)（靜態(tài)是核心內容）

重點：投影靜態(tài)與動態(tài)的內容

組織結構的5項基本原則

重點：舉例解釋5項原則的違背結果

新型組織結構模式P4 多維立體組織結構

重點：提示三個中心

重點：辨析母子公司與總分公司的區(qū)別

.企業(yè)集團

重點：投影結構圖：核心企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)、協作企業(yè) 重點：舉例說明：依托型、獨立型、參謀型、非常設

組織結構設計的程序P8 企業(yè)組織結構變革

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：P9 重點：投影戰(zhàn)略與組織結構的動態(tài)與靜態(tài)符合

企業(yè)組織結構變革程序P10 重點：變革流程舉例說明

排除組織結構變革的阻力 企業(yè)組織結構變革評價 組織機構變革注意事項： 企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序21 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：P21 重點：廣義包括狹義的內容，企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用P23 重點：從戰(zhàn)略與管理兩個角度理解

企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境： P24 重點：投影內外環(huán)境要素列舉

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則P24 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序P26 重點：板書程序要點

人員規(guī)劃的評價與修正。企業(yè)人員計劃的編制28 人力資源需求預測29 人力資源需求預測的基本程序

人力資源需求內涵P29 人力資源需求預測

重點：辨析毛需求與凈需求

人力資源供給預測

預測與人員規(guī)劃的關系

重點：人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分:定量分析最多的部分

人力資源需求預測的內容P30 重點：存量與增量的區(qū)別

人力資源預測的作用：P31 人力資源預測的局限性：P32 預測環(huán)境與影響因素分析

重點：SWOT分析法

競爭五要素分析法（邁克爾·波特）崗位分類 預測階段P36 重點：投影圖示過程

技術路線和方法

人力資源需求預測的三個原理：P38 重點：

1、慣性原理

2、相關性原理

3、相似原理

人力資源需求預測的技術路線P39 重點：對象指標與依據指標P39 重點：投影羅列定性與定量方法 重點：注意事項P47 影響因素P47 總量需求示例P48 人力資源供應預測與供需平衡62 企業(yè)人力資源供給分析

內部供給預測P63 重點：提示流動、流失、跳槽

外部供給預測P63 企業(yè)人員供給預測的步驟P64 重點：投影圖示步驟

內部供給預測的方法P64 重點：管理人員接替模型隨堂練習

企業(yè)人力資源供給與需求平衡 企業(yè)人力資源供求平衡P69少見或不可能 人力資源供不應求P70 人力資源供大于求P70 難點及對策

1、基本理論部分涉及許多概念，這些概念用工作中常見的案例予以說明，利用其理解。

2、基本理論部分涉及一些專家的名字，可通過背景與主要學說的介紹引導學員深入了解管理基礎。

3、定量計算部分一定要隨堂練習。每節(jié)課結束前進行30分鐘選擇題練習，訂正完練習的方可離開

本章開始前，需要對人力資源師鑒定的相關程序、意義與要求進行解釋

招聘與配置

員工素質測評標準體系的構建72 員工素質測評的基本原理：P72 重點：投影三個差異及其與測評的關系

員工素質測評的類型 P74 重點：投影分類特點與用途

員工素質測評的主要原則：P74 重點：投影五點內容

員工素質測評量化的主要形式：P76

重點：舉例說明與隨堂練習，務必人人掌握。

素質測評標準體系P79 素質測評標準體系的要素 測評標準體系的構成：

重點：投影縱橫要素內容

測評標準體系的類型

重點：舉例說明兩種類型

投射技術測評法

重點：投影特點與舉例，墨跡法、人樹房法、筆跡法舉例

員工素質測評實施P86 重點：投影實施程序與誤差類別

測評結果處理的常用分析方法

面試的組織與實施99 面試的基本程序：

面試內涵P100 面試類型P100 面試的發(fā)展趨勢 P100 面試的基本程序P101 面試的準備階段 面試的實施階段 面試的總結階段 面試的評價階段

面試中的常見問題：P107 重點：聯系實踐，舉例說明，并現場模擬演示

員工招聘時應注意的問題P111 重點：舉例說明

結構化面試的組織與實施 結構化面試問題的類型：P113 行為描述面試（BD）的內涵：P114 重點：舉例說明內涵及要素

基于選拔性素質模型的結構化面試步驟：P115 結構化面試的開發(fā)P118 測評標準的開發(fā)（選拔性素質模型構建）面試問題設計 評分標準確定

群體決策法的組織與實施 特點P122 實施程序P123 無領導小組討論的組織與實施

無領導小組討論的操作流程

評價中心含義P125 重點：擴展評價主心工具應用案例

無領導小組討論的題目的類型： 重點：舉例并辨析

無領導小組討論的概念：P126 重點：介紹操作場景、觀察要素與考評要素

無領導小組討論法的類型：P126 無領導小組討論的優(yōu)缺點：P127 重點：舉例及對比記憶

無領導小組實施過程P128 重點：投影圖示流程

無領導小組討論的題目設計

無領導小組討論的原理P136 重點：投影圖示兩個模型，并強調素質的潛在要素

無領導小組討論題目類型P136 重點：示例并辨析

設計題目的原則P138 題目設計的過程P138 難點及對策

1、投射技法教材解釋不充分，且是當前素質測評中發(fā)展比較快的領域，教學過程中用40分鐘時間讓學員進行廣泛的嘗試，以獲取感性認識

2、面試部分內容學員大多有豐富經驗，但對于無領導小組討論了解甚少，用播放視頻資料的方式予以補充說明

3、本章中的量化技法是人資管理的必備技能，應用隨堂練習對每一種量化方式進行鞏固，以利轉化為實踐能力。每節(jié)課當堂完成5題文件筐習題，并討論。

每節(jié)課結束前進行30分鐘選擇題練習，訂正完練習的方可離開。

培訓與開發(fā)

企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計143 員工培訓規(guī)劃的制定

員工培訓規(guī)劃的概念P143 制定培訓規(guī)劃的要求P143 重點：投影列表，對比記憶

培訓規(guī)劃的主要內容P144 重點：投影列表，對比記憶

制定培訓規(guī)劃的基本步驟：P146 制定培訓規(guī)劃應注意的問題：P147 教學計劃的制定 教學計劃的內容：P148 教育計劃的設計原則：P149 重點：投影列表，對比記憶

國外常見的教學設計程序：P150 重點：注意辨析

我國常用的教學設計程序P152 培訓課程的設計

培訓課程的要素：P152 重點：投影列表，對比記憶

培訓課程的設計原則：P153 課程設計文件的格式P154 培訓項目計劃P155 培訓課程分析P156 信息和資料的收集P158 課程模塊設計P158 課程內容的確定P158 重點：兩個原則

課程內容制作 課程內容安排 課程演練與試驗P159 信息反饋與課程修訂P161 重點：注意事項

不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容：重點：投影列表及解釋原因

企業(yè)培訓資源的開發(fā)

培訓中的印刷材料：P166 培訓教師來源：P167 重點：內外教師的特點對比同，逆序列表對比

外部教師開發(fā)途徑 設計合適的培訓手段P169 課程內容和培訓方法 開發(fā)培訓教材的方法：P169 重點：多維、現代

培訓教師的選配標準：P170 重點：投影關鍵詞

企業(yè)管理人員的培訓設計

管理人員的層級：P171 重點：層級與技能對照表

管理人員的技能組合P171 重點：列表及舉例

P166 企業(yè)管理人員的一般培訓P172 重點：要求與內容

企業(yè)高層管理人員的培訓：P172 重點：頭腦風暴加教材對照

企業(yè)中層管理人員的培訓：P173 重點：目標與內容

企業(yè)基層管理人員的培訓內容：P173 企業(yè)培訓效果評估

培訓評估系統的設計

培訓效果與培訓評估的含義P176 培訓效果評估的作用和內容：P177 重點：投影列表

培訓效果評估的形式：P178 培訓效果評估的基本步驟：P180 培訓評估標準的確立 評估培訓成果的標準P183 標準是對某一事物進行測量和評定的統一規(guī)范 培訓成果的層級體系P184 重點：投影列表，隨堂模擬

制定培訓評估標準的要求P186 重點：SMART 培訓評估標準與方法

重點：投影列表，并與層級體系對照記憶

培訓效果評估方法：

定性評估方法P193：問卷調查，訪談，觀察，座談，內省定量評估方法P194（定性評估方法示例P195~201

撰寫培訓評估報告

撰寫培訓評估要求：P201 撰寫培訓評估報告的步驟P201 難點及對策

1、用TTM的思想貫穿于本章內容中，以解決本章知識點比較零碎的問題

2、對于培訓評估，因技術難度較大，必須用案例題的方式促使學員當堂鞏固相關知識，同時掌握答題技巧。

3、本章名詞較多，要引導學員用合適的方式進行機械記憶。

每節(jié)課當堂完成5題文件筐習題，并討論。

每節(jié)課結束前進行30分鐘選擇題練習，訂正完練習的方可離開。

績效管理

績效考評的方法與應用

績效考評的方法

績效考評的效標：P204 重點：效標含義與類型，舉例說明

績效考評方法的種類：P205 重點：投影列表，對比記憶

行為導向型的考評方法，重點：投影列表及示例

結果導向型的績效考評方法

重點：投影列表及示例

綜合型的績效考評方法

重點：投影列表及示例

注意：以上內容中，相當概念需要用舉例來說明，而且舉例數量較大，但要擴充學員知識面。

績效考證方法的應用

績效考評方法可能出現的誤差：P221 重點：投影分布誤差示意圖

重點：投影各誤差示例及糾正方法示例

評價標準對考評結果的影響： 績效考評指標體系設計

績效考評指標體系設計

績效考評指標體系設計的內容：P229 績效考評指標體系的設計原則：P234 績效考評指標體系的設計方法：P234 績效考評指標體系的設計程序：P238 績效考證標準的設計

績效考評標準的設計原則：P239 績效效考評標準的種類P240 考評指標標準的評分方法： P241 績效考評標準量表的設計P243 重點：與招聘一章相關知識對應學習，隨堂練習

關鍵績效指標的設定與應用

關鍵績效指標

關鍵績效指標的內涵：P244 重點：強調戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：

重點：對比學習

設定關鍵績效指標的目的P245 選擇關鍵績效指標的原則：P247 確定工作產出的基本原則：P248 重點：用出納員和勞動關系專員為例，做隨堂練習

平衡記分卡（BSC）的概念和特點P248 重點：投影飛行儀表模型，并舉例解釋BSC全面性與連貫性

提取關鍵績效指標的方法：P250 提取關鍵績效指標的程序和步驟：P251 重點：緊扣SMART 設定KPI時常見的問題與解決方法P257 企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建：P260 360度考評方法

360度考評方法的內涵： 360度考評方法的產生與發(fā)展：P261 360度考評方法的內涵P262 重點：示例，并解釋問卷來源

360度考評方法的優(yōu)缺點P263 重點：投影圖示對比理解

基于互聯網的360度考評：P264 重點：從互聯網本身特點去理解

360度考評的實施程序：P265 實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題：P267 難點及對策

1、教材中對BSC解釋得比較粗略，要向學員補充展示國際知名企業(yè)推行BSC的流程、內容和效果

2、KPI是常用績效工具與思想，要重點強調SMART原則在KPI設計中的應用，以做綜合題的方式予以強化鞏固。每節(jié)課當堂完成5題文件筐習題，并討論。

每節(jié)課結束前進行30分鐘選擇題練習，訂正完練習的方可離開。

薪酬管理

薪酬調查

薪酬市場調查

薪酬調查的基本概念P270 薪酬調查種類：P271 重點：分類列表

薪酬調查的作用：P271 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：P273 薪酬市場調查的程序：P273 設計薪酬調查問卷的注意的事項：

重點：投影問卷樣板

員工薪酬滿意度調查

薪酬滿意度調查內容表：P290 薪酬滿意度調查的程序：P290 薪酬滿意度調查表的設計與分析方法：P291 工作崗位分類

工作崗位分類基本概念：P294職系、職組、職門、崗級、崗等重點：投影示例立體模型

工作崗位分類的相關概念P295 工作崗位橫向分類的原則：P297 崗位縱向分級的含義P297 工作崗位橫向分類的步驟與方法：P300 生產性崗位縱向分級方法 管理性崗位縱向分級的方法

重點：以上內容對照列表投影

工資制度設計與與調整

企業(yè)工資制度的設計

工資制度的內涵：P308 企業(yè)工資制度的分類：P308 重點：隨堂調查學員所在單位工資制度，并由其闡述工資特點，再投影對照理解

特殊群體的工資：

重點：舉例知名企業(yè)職業(yè)經理人年薪方案

團隊工資制度：

重點：舉例說明

企業(yè)工資制度設計的主要內容P320 工資結構及其類型

重點：舉例及列表對照特點

工資等級

重點：投影等級示意圖

企業(yè)工資制度設計的原則：P325

重點：補充三個公平概念

企業(yè)工資設計程序P327 寬帶式工資結構設計

寬帶式工資結構的內涵：P333 重點：投影寬帶工資與傳統工資的特點對比圖

寬帶式工資結構的作用：P334 寬帶工資結構的設計程序：P335 工資調整

工資調整的含義P337 重點：由學員分別描述各自單位的工資調整情況，并導出教材內容

工資調整的項目P337 工資標準個體調整P338 工資標準整體調整P339 工資結構調整P340 注意事項P341 重點：隨堂研討工資調整流程、要點與方案，補充HAY氏崗位評價法相關知識

員工薪酬計劃

制定薪酬計劃的方法和程序 制定薪酬計劃的準備工作：P342 制定薪酬計劃的方法：P343 制定薪酬計劃的程序：P344 重點：由學員依據本人工作經驗自擬計劃程序，并與教材內容對照

薪酬計劃表的運用P345 薪酬計劃報告的撰寫內容P345 企業(yè)補充保險

企業(yè)年金

企業(yè)年金的概念和內容：P346 年金基金的管理P347 企業(yè)年金設計程序：P347 補充醫(yī)療保險的設計程序：P349 重點：解釋江南民營企業(yè)實施企業(yè)補充保險的稅法限制與經濟限制因素。

難點及對策

1、本章內容學員執(zhí)行多，設計經歷少，應以虛擬背景引導學員思考薪酬設計的流程與要點。

2、寬帶工資內容教材解釋得尚有模糊之處，且概念抽象，要站在扁平化組織的角度及職業(yè)生涯支持的高度進行舉例說明其優(yōu)越性。每節(jié)課當堂完成5題文件筐習題，并討論。

每節(jié)課結束前進行30分鐘選擇題練習，訂正完練習的方可離開。

勞動關系管理

勞務派遣

勞務派遣的含義和性質P351 重點：投影圖示傳統用工方式與勞務派遣用工方式法律關系對比圖

勞務派遣的性質： 勞務派遣的成因P353 形式勞動關系的運行

重點：區(qū)分兩個關系當事人

勞動爭議處理

重點：從兩個關系法律特征來理解爭議處理歸屬權

勞務派遣的成因

重點：從派遣公司盈利要素及風險要素進行分析

勞務派遣的管理P356 合同體系

重點：在組合勞動關系的運行中，存在兩種合同，及對勞動者權益的保護措施

勞動者的管理

重點：其特殊性主要在于避免可能出現的勞動歧視問題

工資集體協商

工資集體協商P360 工資集體協商定義P360 工資集體協商的內容

重點：參照一般勞動合同，理解其內容要素

工資指導線制度P361 工資指導線制度的含義：

重點：站在計劃經濟與市場經濟轉變的角度來理解教材內容

工資指導線的作用：

制定工資指導線應遵循的原則：P362 重點：兩個低于

工資指導線主要內容P362 勞動力市場工資指導價位：P363 工資集體協商的程序P365 重點：投影集體協商雙方對等關系圖

工資集體協商的實施步驟

重點：用流程圖表示，并提示注意關鍵日期

勞動力市場工資指導價位的制定程序P369 重點：兩個原則

勞動安全衛(wèi)生管理

勞動安全衛(wèi)生管理制度的種類：P370 安全生產責任制度 安全技術措施計劃管理制度 安全生產教育制度 安全生產檢查制度 重大事故隱患管理制度 安全衛(wèi)生認證制度 傷亡事故報告和處理制度

個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度 勞動者健康檢查制度

重點：以上內容無需展開，但考慮學員中有非工業(yè)企業(yè)人事，故要列舉一些典型的事故案例，以便其理解這些制度的重要性。

編制審核勞動安全衛(wèi)生預算P372 勞動安全衛(wèi)生保護費用的類別：

嚴格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生管理制度P373 營造勞動安全衛(wèi)生技術環(huán)境 重點：舉例說明相關措施的效果

企業(yè)勞動爭議處理 勞動爭議爭議概述P377 勞動爭議的分類 勞動爭議產生的原因 勞動爭議處理的原則P379 企業(yè)調解委員會對勞動爭議的調解P379 仲裁委員會對勞動爭議的仲裁P380 勞動爭議仲裁的原則 團體勞動爭議的特點：P382 勞動爭議處理的程序：P382 調解委員會調解程序：P383 重點：時效

勞動爭議仲裁程序：P384 重點：程序梳理

集體勞動爭議特別程序的特點P385 重點：提示注意幾個數字

團體勞動爭議的處理方法P385 履行集體合同發(fā)生爭議的處理方法 勞動爭議案例分析的方法：P386 重點：

難點及對策：在勞動爭議處理的司法實踐中，存在許多教材上沒有講到的程序與材料，其中文字材料需要投影展示，并說明這些文件的來源。在取證與質證環(huán)節(jié)，也有許多教材上沒有提到的技巧，需要用案例進行說明。故，在理論教學結束后，需留有充分時間進行案例講評，從程序、思路、證據三個方面對沒有參與過勞動糾紛實踐的學員進行輔導，以利理論聯系實踐。每節(jié)課當堂完成5題文件筐習題，并討論。

每節(jié)課結束前進行30分鐘選擇題練習，訂正完練習的方可離開。

第五篇：二級人力資源管理師培訓計劃培訓大綱

方柯教育培訓中心2015年培訓計劃及大綱

二級人力資源管理師

1.培訓目標

1.1 總體目標

培養(yǎng)具備以下條件的人員：掌握人力資源管理知識，能夠運用相關技能獨立完成并引導別人處理人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等方面的各項工作。

1.2 理論知識培訓目標

依據《企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)標準》中對二級企業(yè)人力資源管理師的理論知識要求，通過培訓，使培訓對象掌握人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理等專業(yè)知識，并熟悉相關知識的邏輯體系。1.3 專業(yè)能力培訓目標

依據《企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)標準》中對二級企業(yè)人力資源管理師的專業(yè)能力要求，通過培訓，使培訓對象能夠熟練處理人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理等人力資源事務，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源方面的支持與服務。

二級人力資源管理師培訓大綱

1.課程任務和說明 通過培訓，使培訓對象掌握二級企業(yè)人力資源管理師工作的理論知識和專業(yè)能力。培訓完畢，培訓對象能夠運用相關技能獨立完成并引導別人處理人力資源管理的各項工作。

在教學過程中，以理論教學為主，注重加強實踐教學、強化技能訓練，尤其各項技能的綜合應用，使培訓對象能夠融會貫通理論知識，能夠靈活運用專業(yè)能力。

2.理論知識部分教學要求及內容

2.1 人力資源規(guī)劃 2.1.1 教學要求

通過培訓，使培訓對象掌握組織結構設計技巧與變革趨勢，掌握人力資源供需預測的方法，掌握人力資源供求達到平衡的措施。

2.1.2 教學內容（1）組織結構設計與變革 1）組織結構設計的基本原理。2）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系。3）企業(yè)組織變革的各種方式。（2）人力資源需求預測 1）人力資源規(guī)劃的基本原理。2）人力資源預測的影響因素。

3）人力資源需求預測的定性和定量方法。（3）人力資源供給預測與供求平衡 1）人力資源供給預測的模型。2）人力資源供求平衡的方法。2.1.3 教學建議

建議理解各種人力資源供需預測模型的原理，但不必詳細演算；在組織結構的教學中，應比較分析各種組織類型的異同點、優(yōu)缺點。2.2 招聘與配置 2.2.1 教學要求

通過培訓，使培訓對象掌握員工素質測評的基本原理，掌握面試的類型，尤其是結構化面試的技巧，掌握無領導小組討論的實施規(guī)程和要領。2.2.2 教學內容（1）員工素質測評

1）員工素質測評的類型、基本原理和主要原則。2）員工素質測評指標和標準體系的內容和要求。（2）應聘人員面試

1）面試的類型和結構化面試的基本要求。2）行為描述面試和群體決策法的含義。（3）無領導小組討論

1）無領導小組討論的概念、特點、類型和方法。2）無領導小組討論題目的類型及設計原則。2.2.3 教學建議

建議增加課堂案例，讓培訓對象模擬演練結構化面試和無領導小組討論。2.3 培訓與開發(fā) 2.3.1 教學要求

通過培訓，使培訓對象掌握培訓課程設計的要求，掌握培訓效果評估的方法。2.3.2 教學內容（1）培訓規(guī)劃與課程設計

1）員工培訓規(guī)劃與教學計劃的設計原則和制定要求。2）培訓課程的構成要素、設計原則及課程文件的格式。3）設計培訓課程內容的基本要求。4）各種培訓資源的類型與特點。（2）培訓效果評估

1）培訓效果與培訓評估的含義、內容、形式及評估標準。

2）培訓效果評估的層次以及定量與定性評估方法。3）撰寫評估報告的要求。2.3.3 教學建議

建議講解培訓效果評估的層次及定量與定性評估方法時，圍繞實例進行。2.4 績效管理 2.4.1 教學要求

通過培訓，使培訓對象熟悉各類績效考評方法，熟悉其特點和適用范圍，掌握關鍵績效指標的提取與應用技巧，掌握360度考評方法的實施要點及注意事項。2.4.2 教學內容（1）考評方法應用與誤差控制

1）各類績效考評方法的特點和適用范圍。

2）績效考評中可能出現的各類偏差及其減少的方法。（2）考評標準體系設計 1）績效考評標準的種類。2）考評指標設計放的要求。3）考評標準體系設計的原則。（3）關鍵績效指標提取與應用

1）關鍵績效指標的含義、設定關鍵績效指標的原則。2）選擇關鍵績效指標的方法。（4）360度考評

1）360度考評方法的內涵和特點。2）360度考評方法注意事項。2.4.3 教學建議

建議結合實例，鼓勵學員參與績效考評方法的模擬演練并積極參與討論。2.5 薪酬管理 2.5.1 教學要求

通過培訓，使培訓對象掌握薪酬市場調查的種類和方法，掌握工作崗位分類的相關知識，掌握薪酬制度的設計方法，掌握補充保險的管理措施。2.5.2 教學內容（1）薪酬調查 1）薪酬市場調查的種類和方法。

2）員工薪酬滿意度調查內容、要求和問卷設計方法。（2）工作崗位分類

1）崗位分類的概念、功能和基本要求。

2）崗位橫向分類與縱向分級的含義、依據、原則和方法。3）生產與管理崗位統一崗等的基本要求和方法。（3）工資制度設計與調整

1）工資制度和工資結構的概念、內容和設計原理。2）寬帶工資結構設計的方法。3）工資調整的內容和方法。（4）薪酬計劃制定

1）薪酬計劃的含義、內容、依據和制定的基本方法。（5）企業(yè)補充保險管理 1）年金制度的概念和內容。2）年金管理和企業(yè)年金支付方式。3）補充醫(yī)療保險制度的內容。2.5.2 教學建議

建議講解清楚統一崗等的基本要求和方法，讓培訓對象掌握工資制度和工資結構的區(qū)別，注意介紹我國補充保險的相關法律法規(guī)及政策。

2.6 勞動關系管理 2.6.1 教學要求

通過培訓，使培訓對象掌握勞務派遣的相關法律法規(guī)及政策，掌握工資集體協商的相關事務，掌握勞動安全衛(wèi)生管理的具體措施，掌握勞動爭議的處理原則和處理規(guī)程。2.6.2 教學內容（1）勞務派遣管理 1）勞務派遣的概念和特點。2）勞務派遣的成因。3）勞務派遣相關法規(guī)。（2）工資集體協商

1）工資集體協商的含義和內容。

2）工資指導線的內容和制定原則，確定勞動力市場工資指導價位的方法。

（3）勞動安全衛(wèi)生管理 勞動安全衛(wèi)生管理制度的內容。（4）企業(yè)勞動爭議處理

1）勞動爭議的概念、分類、生產原因與處理原則。2）勞動爭議調解和仲裁的含義與原則。

3）勞動爭議當事人的權利、義務和團體勞動爭議的特點。2.6.3 教學建議

建議介紹國內外勞務派遣的現狀及趨勢，讓培訓對象明晰工資指導線的內容和制定原則；勞動爭議處理的講授建議以案例教學為主。

3.專業(yè)能力部分教學要求及內容

3.1 教學要求 通過培訓，使培訓對象能夠熟練地處理人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理等人力資源事務，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源方面的支持與服務。3.2 教學內容 3.2.1 人力資源規(guī)劃（1）組織結構設計與變革

1）根據企業(yè)內外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，進行部門結構設計。2）進行組織結構診斷，發(fā)現存在的問題。（2）人力資源需求預測

1）采集處理人力資源需求預測相關的數據和資料。2）進行人力資源需求的總量性預測。3）進行人力資源需求的結構性預測。（3）人力資源供給預測和供求平衡 1）進行企業(yè)內外部人力資源供給預測。2）進行企業(yè)人力資源供給與需求平衡。3）提出中短期企業(yè)人力資源規(guī)劃草案。4.2.2 招聘與配置（1）員工素質測評

1）設計員工素質測評指標和標準體系。2）運用各種測評方法進行員工素質測評。3）對測評結果進行分析與調整。（2）應聘人員面試

1）提出應聘人員面試的實施方案，并對結構化面試的內容和方法進行再開發(fā)。

2）運用群體決策做出人員錄用決策。（3）無領導小組討論

1）提出無領導小組討論的實施方案。2）根據需要設計無領導小組討論題目。

3）通過無領導小組討論、篩選應聘人員，提出錄用候選人名單。3.2.3 培訓與開發(fā)（1）培訓規(guī)劃與課程設計

1）制定培訓規(guī)劃并根據培訓目標提出具體教學計劃。2）進行課程設計并根據形勢變化對課程進行再開發(fā)。

3）運用培訓資源（如培訓場地、教室、教具、教材和教師等）開展培訓。

4）對不同層次管理人員的培訓項目進行設計。（2）培訓效果評估

1）進行員工培訓效果評估系統設計并確立評估標準。2）根據培訓評估計劃對不同層次培訓效果進行綜合評估。3）撰寫培訓效果評估報告。3.2.4 績效管理

（1）考評方法應用與誤差控制

1）運用各種考評方法，提出績效考評的實施方案。

2）分析績效考評過程中出現的各種偏差并提出減少偏差的對策。（2）考評標準體系設計 1）進行績效考評要素指標設計。2）進行績效考評標準體系設計。（3）關鍵績效指標提取與應用 1）提取和設定關鍵績效考評指標。

2）運用關鍵績效指標法，對各類人員進行績效考評。（4）360度考評

1）提出360度考評的具體實施方案。

2）對360度考評過程進行監(jiān)控，發(fā)現存在問題，提出改進對策。3.2.5 薪酬管理（1）薪酬調查

1）進行薪酬市場調查并撰寫分析報告。2）進行員工薪酬滿意度調查并撰寫分析報告。（2）工作崗位分類

1）處理崗位分類的相關數據和資料。2）按照分類標準進行崗位的橫向分類。3）按照設計要求進行崗位的縱向分級。（3）工資制度設計與調整 1）進行企業(yè)工資制度設計。2）進行寬帶工資結構設計。

3）提出工資標準和工資結構調整方案。（4）薪酬計劃制定 1）制定薪酬計劃。

2）編制薪酬計劃表并撰寫計劃報告。（5）企業(yè)補充保險管理

1）進行企業(yè)年金制度設計。

2）監(jiān)督檢查企業(yè)年金制度的執(zhí)行情況。3）根據企業(yè)需要進行補充醫(yī)療保險制度的設計。3.2.6 勞動關系管理（1）勞務派遣管理

1）根據有關法規(guī)與勞務派遣機構建立合作關系，訂立合同，明確雙方權責關系。

2）保障被派遣勞動者的合法權益。（2）工資集體協商 1）進行工資集體協商。

2）根據勞動法規(guī)，參照勞動力市場工資指導價位等因素，提出各類人員薪酬標準的建議。（3）勞動安全衛(wèi)生管理 1）編制審核勞動安全衛(wèi)生預算。2）制定完善勞動安全衛(wèi)生制度。（4）企業(yè)勞動爭議處理 1）調解勞動爭議。

2）按照勞動爭議仲裁程序處理個人和集體勞動爭議。3）按照相關法定程序處理團體勞動爭議案件。3.3 教學建議

培訓對象如能領會理論原理，將有利于掌握各項技能，要求培訓對象理論緊密聯系實踐，不要照本宣科，不要強迫培訓對象死記硬背，盡量采用案例教學，加強互動，鼓勵溝通。