第一篇：成本管理督察考核辦法

成本管理督察考核辦法

第一章 總 則

第一條 為了加強責任成本管理工作，提高企業效益，各單位必須認真落實責任成本管理工作。根據《完全成本管理辦法》要求，為確保項目責任成本管理規范運作，集團公司建立責任成本管理督察考核制度。

第二章 成本管理督察考核機構

第二條 在集團公司和子（分）公司兩級分別設立責任成本督察考核機構，成員由財務、審計、紀檢等人員組成，以保證客觀公正開展督察工作。

第三條 集團公司成本管理督察考核領導小組： 組長：韓風險 楊有詩 副組長：于立中

成員：財務、審計、紀檢等人員組成

辦公室設在財務部。由集團公司財務部負責成本管理督察考核工作。

第三章 成本管理督察考核的內容

第四條 成本管理督察考核的主要內容：

1、機構設置情況；

2、辦法和措施制定情況；

3、辦法落實和執行上級決定情況；

4、執行效果情況。（具體見附表

1、附表2）第四章 責任成本督察考核的形式和程序

第六條 集團公司督察辦對所屬各單位責任成本管理采取全面檢查、重點抽查、專項檢查等形式。集團公司對子（分）公司及所屬項目部、直管項目部分別督察考核，也可直接對子（分）公司所屬項目部實施督察考核。

第八條 子（分）公司應定期進行自查，上級督察組檢查時，必須提供自查報告。

第九條 子（分）公司督察辦自查報告的內容應對照責任成本管理督察內容的明細條例進行對比，查找不足并提出改正建議。

第十條 建立督察檔案制度。每督察考核一個單位，就要建立一套督察檔案。內容應包括責任成本執行情況、上交款完成情況、工資兌現情況、成本節超分析以及存在的問題，作為考核成本管理工作績效的依據。

第五章 考 核

第十條 集團公司按責任成本管理的規定對所屬單位和直管項目部進行考核。一般應在年底進行，也可安排其他時間。子（分）公司對所屬項目部的督察考核時間，自行決定。

第十一條 責任成本管理督察工作實行一票否決，對成本管理督察考核不達標的單位，取消單位和單位主管的一切評先資格。

第十二條 責任成本管理的考核結果要與單位主管的年終兌現掛鉤。實際得分在90分（含）以上的，為達標；90分以下的，每降1分，分別扣單位主管2000元。

第十三條 子（分）公司按責任成本管理的規定對所屬項目部實施考核，對考核不達標的項目，取消項目及其主管的一切評先資格。發現有責任虧損的，應對項目經理進行撤換。

二〇〇五年十月九日

第二篇：新版責任成本管理考核辦法

中鐵二十三局集團有限公司 責任成本管理考核辦法

第一章 總 則

第一條 為了促進項目責任成本管理機制的有效運行，進一步強化各級管理者和全體員工的責任成本意識，建立長效的項目責任成本管理考核、追究和獎懲制度，根據股份公司和集團公司相關管理辦法和規定，制定本辦法。

第二條 責任成本考核是責任成本管理工作的一個重要程序，通過考核摸清企業責任成本管理工作現狀，揭露企業責任成本管理方面存在的問題與不足，對企業開展責任成本管理工作情況進行客觀、公正的評價，以促進企業高度重視和改進責任成本管理體系、方法，扎實有序地推進責任成本管理工作。考核結論是檢驗責任成本管理工作開展好壞的重要標準之一，也是兌現獎罰的基本依據，因此，所有單位必須按照集團公司有關文件精神和本辦法的規定，結合各自實際情況制定考核細則并認真加以落實。

第三條 責任成本管理考核原則：

1、公平、公正、公開的原則。

2、及時、準確、可追溯的原則。

3、以資料為依據，數據為重點的原則

4、總結經驗、促進工作的原則。

第四條 本辦法適用于集團公司、工程公司、局直屬指揮(項目)部（簡稱：指揮部）、工程公司所屬指揮（項目）部（簡稱：項目部）。

第二章 考核機構和職責

第五條 根據集團公司《責任成本管理辦法》的規定，各級必須成立責任成本考核領導小組（以下簡稱：考核小組），考核小組在董事長、總經理（或黨委書記）領導下開展工作。

1、集團公司考核小組由總會計師負責，由成本管理部、發展規劃部、工程部、財務部、人力資源部等部門負責人組成。對工程公司、指揮部實施考核；對項目部實施抽查考核。

2、工程公司考核小組由總經理負責，由分管責任成本的公司領導和相關職能部門負責人組成。對所屬項目部實施考核；對項目部責任中心實施抽查考核。

3、指揮（項目）部考核小組由指揮（項目）長、書記負責，由班子其他成員和所有職能部門負責人組成。指揮部對所屬項目部實施考核；對項目部責任中心實施抽查考核；項目部對所屬責任中心實施考核。

第六條 考核小組的主要職責是：負責對所屬單位責任成本管理工作的執行情況進行監督、指導、考核并提出考核結論。總結經驗教訓和指導下一步工作，最大限度地提高項目收益，促使責任成本管理不斷上臺階。第三章 考核內容、方法和時間

第七條 考核包括組織機構及人員配置、規章制度建設、物資設備招標采購和合同及對下結算情況、勞務單價、勞務合同和驗工計價、變更索賠、完成年初下達的各項指標情況、制度落實等與責任成本管理有關的所有內容。各級責任成本考核領導小組根據職能的不同，按以下規定通過表格評分的形式進行考核：

1、集團公司每半年對指揮部，按表1-1和表2-1所列內容進行一次考核。

2、集團公司每半年對工程公司，按表1-2和表2-1所列內容進行一次考核。

3、集團公司對海外項目,開工前進行初次評估，確定項目收益；完工后進行定性評估和考核；實施過程中，根據項目情況必要時進行復評和監督考核。考核按表1-3和表2-1所列內容進行。

4、集團公司每半年對工業制造等其他板塊按表1-4和表2-2所列內容進行一次考核。

5、工程公司（或指揮部）每季度對項目部，按表1-3和表2-1所列內容進行一次考核；集團公司在對工程公司（或指揮部）考核的同時，根據具體情況安排對項目部進行抽查考核。

6、項目部每月對項目各責任中心，按公司（或指揮部）制定的考核表進行一次考核；工程公司（或指揮部）每季度在對項目部考核的同時，對項目部的責任中心進行一次抽查考核。

第八條 考核的方法是考核組根據考核表所列內容、標準、記分原則逐項對照、檢查、核實、計算、考評實際完成情況。包括完成時間、完成程度、工作質量、產生的效果和成果。

第九條 考核內容設有標準分和加減分的內容。考核時，首先由被考核單位按照考核組的要求，根據實際情況自行評分；考核組根據被考核單位提供的各種資料（包括：賬目、報表、合同、過程記錄、輔助臺賬、報告、批復、情況分析等），按照記分辦法進行客觀、公正地評價、計算出考核得分。自評和考評都必須堅持以資料為準、實事求是的原則。

第十條 各考核期（也稱報告期）數據統計時段，以及完成考核（即：出具定稿的考核報告）的時間：

1、月度考核：數據統計時段為上月26日——本月25日；考核完成時間為本月月底以前。

2、季度考核：數據統計時段為上季度最后一個月26日——本季度最后一個月25日；考核完成時間為下季度第一個月的10日以前。

3、半年考核：上半年數據統計時段為上年12月26日——本年6月25日、下半年數據統計時段為本年6月26日——本年12月25日；考核完成時間上半年為9月30日，下半年為次年3月31日以前，下半年考核與綜合考核同時進行。

4、考核：數據統計時段為上年12月26日——本年12月25日；考核完成時間為次年3月31日以前。

第十一條 考核表的每一頁，必須由考核組組長、被考核單 位第一責任人簽字確認。

第四章 考核結果與獎懲

第十二條 考核綜合得分采用加權平均的方法計算。（1）表

1、表2權重分別為0.5；

（2）指揮部、子公司自評得分：本級得分權重0.6+對所屬全部項目部考核平均得分權重0.4計算；

（3）集團公司對指揮部、子公司考核得分：對本級考核得分權重0.6+對所屬項目部抽查考核平均得分權重0.4計算；

（4）集團公司對指揮部、子公司考核，未抽查項目時，考核得分按本級考核得分計算。

根據綜合得分，考核結論分為優秀、良好、合格、不合格四個檔別，按以下標準界定：

1、綜合考評得分在95（含）分以上，為優秀；

2、綜合考評得分在90（含）—95（不含）分，為良好；

3、綜合考評得分在80（含）—90（不含）分，為合格；

4、綜合考評得分在80（不含）分以下，為不合格。第十三條 考核結論用于報告期分配、兌現各級創造的、按相關規定（或責任成本承包合同）可供本級分配的效益；可供本級分配的效益預留15%作為調劑基金，85%按規定進行分配。

第十四條 可供本級當期分配的效益，項目長可分配10—20%，項目班子其他成員可分配15-30%，剩余部分由項目長根據貢獻大小按相關規定和程序分配給其他人員，并根據考核結論按 以下規定執行：

1、考核結論為“優秀”的，兌現正常可供本級當期分配的效益工資乘以1.1的系數。

2、考核結論為“良好”的，兌現正常可供本級當期分配的效益工資乘以1.05的系數。

3、考核結論為“合格”的，兌現正常可供本級當期分配的效益工資乘以0.90的系數。

4、考核結論為“不合格”的不允許發放任何性質的效益工資，當期創造的可供本級分配效益全部作為項目長基金按規定使用；同時，當期所有人員按60%發放崗位工資（但發放的實得數不應低于所在地的最低生活費標準）作為經濟處罰，連續二次考核不合格者，責任人調離崗位；對工作失職，給單位造成經濟損失或信譽損失的，追究相應責任；獎罰節余的工資全部作為項目長基金按規定使用。

第十五條 預留的15%可供本級分配的效益（調劑基金），按以下規定執行：

1、各期考核為“優秀”或“良好”時，用于調劑超出正常兌現的部分。

2、調劑后的剩余部分，作為獎勵基金單獨列入“其他應付款——待分配效益工資”科目，在工程結束考核后，根據考核結論按崗位和出勤天數全部分配給所有人員；或直接作為項目長基金，項目結束時按規定使用。第十六條 上級單位對所屬單位、項目部、責任中心，有權按本辦法第七條規定進行抽查考核；其結論是當期所抽查單位的最終考核結論，按本章規定實施兌現。

第十七條 各級與所屬單位簽訂《責任成本承包合同》時，責任成本管理必須作為一項重要內容，并且納入年終綜合考核，按集團和各單位相關規定與年終獎懲掛鉤。

第十八條 由于各級責任成本管理部門的業務工作能力和經驗存在差異，編制的責任成本預算指標和各責任中心的責任指標可能不精確，各單位應結合實際情況不斷探索和積累經驗，科學、合理、按程序經研究和論證后調整創造的效益分配比例并逐期嚴格兌現。分配比例應逐步從單位與責任人分成過渡到全部由責任人分配的機制上來。

第五章 考核資料上報與存檔

第十九條 現場考核結束后，考核組根據情況形成初步考核意見，向被考核單位通報基本情況；所有考核單位考核結束后5日內將資料整理匯總形成考核報告，經考核領導小組研究后報主管領導閱批。

第二十條 經主管領導閱批后10日內，將完善所有簽字、蓋章等手續后的資料，以正式文件和電子文檔兩種方式向上一級責任成本考核領導小組呈報，由成本管理部門存檔。

第二十一條 各級上報的考核資料，由本級和上一級成本管理部門分別存入項目責任成本管理檔案。存檔的考核資料，是對 項目經營者和管理者業績和能力的記載，作為內部人力資源方面的重要信息。

第六章 附 則

第二十二條 本辦法應根據集團公司責任成本管理執行情況的需要進行修訂。所屬各工程公司應根據本辦法并結合本單位的實際，制定、修訂適合本公司特點的實施細則，并以正式文件和電子文檔兩種方式上報集團公司成本管理部。

第二十三條 本辦法由集團公司成本管理領導小組負責解釋。

附：

表1-1《責任成本管理考核表》（考核集團直管項目部用）表1-2《責任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《責任成本管理考核表》（考核項目部用）表1-4《責任成本管理考核表》（考核其他單位用）表2-1《項目責任成本指標考核表》（考核施工單位通用表）表2-2《項目責任成本指標考核表》（考核非施工單位通用表）

第三篇：公司成本管理考核辦法

為進一步加強公司成本管理工作，增強全員成本管理意識，不斷降低產品成本，提高公司經濟效益，制訂本考核辦法：

一、考核范圍

各分公司及各生產車間。

二、考核辦法

主要考核生產經營過程中的材料利用率、利潤率、運費收入比率、資金周轉率和貨款回收率。以財務部制訂的目標成本作為成本結轉的依據，新產品、工裝、木型、零活等未制訂目標成本的，按照技術部門出具的工時定額、材料定額，銷售部門出具的發貨清單及運輸派工單進行結算。具體辦法如下：

㈠、對xx分公司的考核辦法

對機械制造分公司主要考核利潤率、資金周轉率和貨款回收率。

1、利潤率為25％，每升降1％獎罰分公司1000元，由分公司分解到責任人。

2、資金周轉率為0.46，根據分公司的資金占用情況，計算資金周轉率。每升降0.05獎罰分公司500元，由分公司分解到責任人。

3、貨款回收率為100％，每升降1％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

㈡、對鑄工車間的考核

主要考核成品合格率和黑砂內廢鐵管理情況。

1、成品合格率為75％，月末根據當月零工隊結算工資的入爐料噸數、鑄件入庫噸數，計算鑄件合格成品率。每升降1％獎罰車間100元，由車間分解到責任人。

2、黑砂內廢鐵管理情況：要求清砂、清銹及車間倒出的黑砂內不能混有面包鐵、機鐵（小機鐵除外），公司將不定期進行檢查，視情況進行獎罰。

㈢、對鍛工車間的考核

主要考核板材利用率和輔料小時成本。

1、板材利用率為85％，根據當月倉庫提供的領料數、廢鋼退庫數及車間內未退庫的備用下角料，計算材料利用率。每升降1％獎罰車間100元，由車間分解到責任人。

2、輔料小時成本為元，按每月節超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。

㈣、對加工一、二車間、安裝車間及機修車間的考核

主要考核利潤率。加工一車間利潤率為1％、二車間利潤率為0、安裝車間利潤率為0.5％、機修車間利潤率為2％。按會計報表上提供的盈虧數，與目標成本相比較計算利潤率。每升降0.5％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

㈤、對xx分公司的考核

對汽車部件制造分公司主要考核利潤率、材料利用率、資金周轉率和貨款回收率、運費收入比率。

1、利潤率為7.5％，每升降0.5％獎罰分公司1000元，由分公司分解到責任人。

2、材料利用率為68％，根據財務提供的當月領料數和下角料數，計算材料利用率。每升降1％獎罰分公司300元，由分公司分解到責任人。

3、資金周轉率為3.6，根據分公司的資金占用情況，計算資金周轉率。每升降0.1獎罰分公司500元，由分公司分解到責任人。

4、貨款回收率為100％，每升降1％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

5、沖壓產品運費收入比率1％，收割機產品運費收入比率2％，按當月收入和運費計算。每升降0.1％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

㈥、對沖壓一車間的考核

主要考核萬元產值輔料消耗情況。萬元產值輔料消耗定額為83元，按每月節超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。

㈦、對沖壓二車間的考核

主要考核輔料消耗情況。根據每月輔料消耗節超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。

三、其它事項

1、各單位必須如實提供數據，堅決杜絕人為的調整現象，公司將不定期進行抽查，以核對賬實是否相符，發現作假現象，加倍處罰，情節嚴重者調離工作崗位。

2、由于工資在車間制造費用中占很大比重，在工資發放不及時的情況下，允許車間合理運用預提和待攤進行調整，到年底匯算結清。

3、計算材料利用率時，各車間的領料數應等于入庫零件的材料重量和下角料重量之和。

4、本辦法由公司財務部負責解釋，自2006年8月起執行。

第四篇：2010年成本檢查及考核辦法

石港公司二〇一〇年現場成本管理

及聯動檢查考核辦法

為了加強現場成本管理，引深崗位價值精細管理工作，充分調動各級管理部門、管理人員的積極性，有效地發揮其專業化管理優勢，提升我公司的整體管理水平。按集團公司要求結合我公司現場成本管理現狀，制定多部門聯動檢查的管理考核辦法，望所屬各單位和相關業務部門認真貫徹執行。

一、現場成本管理及聯動檢查領導組 組

長：穆計科

副組長：王保宏

楊衛東

程紅林

張彥鵬

趙曉彤

成員：生產地質技術部

機電動力工區

通風工區

物資供應中心

安全監察部

綜合辦公室

經營管理部各負責人

二、現場成本管理及聯動檢查分管領導及職能部門職責劃分及內容

1、分管領導的職責及范圍劃分

總經理是全公司現場成本管理的第一負責人，經營副總是具體承辦人，各分管副總是分管系統的責任人。責任劃分為：生產銜接副總負責綜采隊、綜掘一隊、綜掘二隊、準備隊、普掘隊、工程隊、運輸隊；機電副總負責機電隊、機電工區所屬隊組；總工程師負責通風工區；選煤副總負責選煤廠。

2、經營管理部的職責

經營管理部是全公司現場成本管理主要責任單位，負責現場成本管理基礎工作、制度建設、核算考核、定額定價以及部門之間的協調、各業務單位工作的抽查復查、集團公司目標成本檢查的全面接待參與等。具體包括：

（1）督促隊組制定全員目標現場成本管理方案，要求明確責任人，制定詳細的管理考核規定，統一打印，裝訂成冊。檢查隊組責任領導的現場巡查記錄、發現的問題、整改情況、考核記錄及兌現情況等。

（2）要求隊組配備專職或兼職的成本核算員，制定經營隊長、成本員、材料員崗位責任制，明確職責分工，統一打印，裝訂成冊。

2（3）要求隊組制定回收復用、修舊利廢管理辦法，并建立記錄臺帳。隊組結合本單位實際制定本單位的修舊利廢考核辦法，制定回收、修理、復用、上交的項目及考核辦法，并建立完整的臺帳記錄及考核兌現情況記錄。

（4）要求隊組建立月度成本指標考核和成本分析制度，并檢查各單位的會議記錄。每月必須由隊長主持召開本隊的成本考核會，分析本隊成本的超節原因并提出考核意見，成本員要做好記錄；隊組成本員每月要對成本建立分析制度，分析數據必須準確、原因分析透徹、整改措施得力。

3、物資供應中心職責

物資供應中心全面負責全公司井上下現場（包括生產技術部、機電動力工區分管的范圍）、小倉庫的管理工作。參與制定現場管理辦法、組織全面檢查及考核、參與集團公司現場檢查等。具體包括：

（1）井下現場，分片包干，不留死角。每月進行一次全面檢查，對照管理標準，提出考核建議，于當月28日前將檢查結果報經營管理部。每季度匯總通報現場管理存在的主要問題，并提出整改措施。

（2）材料物資管理方面

①對各單位已領未耗材料，包括小倉庫（含輔助生產車間），及井下各單位材料臨時存放點，每月定期進行檢查，及時清理不合理占用。已領未耗物資檢查的主要內容：帳薄登記、實物管理、賬卡物相符等倉庫管理基礎工作，核對庫存余額，清理超儲積壓物。每季度進行匯總，將檢查結果及庫存余額報經營管理部。

②要求各單位制定物資使用管理辦法，明確操作流程，完善領用手續。領用材料必須建帳登記，有完整的小票和領發人員簽字，日清月結，確保帳、卡、物三對口，嚴格將物資占用控制在計劃（限額）以內。

按集團公司要求，從2010年元月份開始，井下各單位材料臨時存放點要建立已領未耗材料臺帳，要求每個工作面、每條巷道、每個工段建立一本，詳細記錄收入、領用、結存情況。收入價格登記：對已有明確價格的材料，按實際價格登記，無實際價格的按上一批價格登記，月底出現價差由成本核算員按領用情況進行分攤。發出價格登記：同一規格同一型號材料，出現兩種以上價格時，按先進先出法進行登記。

4、生產地質技術部職責

生產地質技術部負責采掘開、運輸專業、井下機電現場成本管理承辦工作，具體包括：

4（1）負責運輸管理、作業、管路及兩巷回收的日常管理，分管部長對口在日常生產過程中進行管理、每月要對采掘開、運輸各專業抽查一次，于當月28日前將檢查結果報回經營管理部。

（2）負責在井下為采煤隊建立標準的配件庫，在移交工作面時統一移交。

（3）每季對全公司各施工作業場所劃分現場責任區域，并在網上公示，井下公共區域也要根據其性質及用途詳細劃分到各責任單位。

（4）負責機電隊的現場成本管理及井下機電設備管理。

5、通風工區

負責工區所屬隊組的現場成本管理，每月對所屬隊組進行不少于三次的檢查，并于當月28日前將檢查結果報回經營管理部。

機電工區職責

6、機電動力工區負責全公司的設備管理工作。設備管理包括全公司設備的調撥、使用、修理、復用、備用、報廢及井下現場設備的管理等。

5（1）非備用設備要及時上井（包括損壞和廢舊的），設備的存放必須有標識牌，定責任人,不能亂堆亂放，強化設備檢修質量，在用設備無油脂的跑、冒、滴、漏現象。

（2）對全公司的設備建立健全的管理制度、臺帳登記制度，加強設備檢修質量，對設備實行動態管理，及時滿足生產的需要。

（3）每月要對機電隊現場成本管理抽查一次，于當月28日前將檢查結果報回經營管理部。

7、安全監察部職責

負責每月安全質量標準化檢查，于當月28日前將檢查結果報回經營管理部。

三、考核規定

（一）公司內部檢查考核規定

1、現場打分考核

公司內部現場成本管理實行隊組自查、物資供應中心普查、經營管理部及各業務部室聯動抽查、公司領導督查的檢查考核辦法，具體規定如下：

①隊組跟班隊干每天要進行現場自查，發現問題及時糾正，并根據公司現場成本管理檢查內容及標準考核責任人。（隊組要 提前確定本單位分區域或分設備的管理責任人、分管隊干，報物資供應中心、經營管理部備案。）

②每月物資供應中心管理人員要對所管轄的隊組進行一次全面的現場目標成本巡回檢查，對檢查中發現問題下達限期整改通知書，并按規定考核責任隊組、責任人，及分管業務部室。

③經營管理部及各業務部室每月對現場管理進行抽查（各專業每月抽查不少于一次，并于季度末抽查完畢）。對抽查中發現的問題但物資供應中心在檢查過程中未發現，除要考核責任隊組、責任人外，還要對物資供應中心進行株連考核。具體考核標準為，有一處物資供應中心未查出的問題，考核物資供應中心50元，檢查人、分管部長10元。對抽查中發現的問題且物資供應中心在檢查過程中已發現，但被檢查單位在規定限期內仍未整改的問題，對被檢查單位、督查單位加倍考核。

④公司分管領導每月要對各自分管的專業進行一次督察，發現問題（物資供應中心、經營管理部、各業務部室在檢查過程中未發現），除要考核責任隊組、分管業務部室及物資供應中心外，還要株連經營管理部。有一處經營管理部未查出的問題，考核經營管理部50元，檢查人、分管部長各10元；發現問題（物資供應中心、經營管理部在檢查過程中已發現但限期內仍未整改），對被檢查單位、逐級督查單位加倍進行考核。

⑤物資供應中心檢查過程中在公共區域發現的問題，按生產地質技術部確定的責任單位進行考核，如未確認責任單位的，視同為生產地質技術部責任，有一處考核生產地質技術部50元。

⑥評分方法：各業務部室聯動檢查得分占20%，物資供應中心普查得分占60%，安監處質量標準化檢查得分占20%。

⑦考核：

評分標準及考核：井下回采專業現場考核標準分為93分，井下掘進考核標準分為95分，開拓、輔助及地面單位現場考核標準分為96分，每低于考核標準一分，考核責任單位1000元，責任區域（責任范圍）具體責任人100元，珠連掛鉤業務部室50元，分管部長10元。

2、標識、標志、定置化管理的考核

①標志牌管理：

1、未按規定懸掛標志牌的，一次扣責任人300元。

2、標志牌損壞不及時更換的，一次扣責任人200元。

3、內容填寫不完整或與實際不符的，一次扣責任人100元。

4、標志牌未保持干凈、整潔的，一次扣責任人50元。

5、標志牌丟失的，除單位負擔新領標志牌成本外，一次扣責任人500元。

②標識牌管理：

1、未按規定擺放標識牌的，一次扣責任人30元。

2、標識牌損壞不及時更換的，一次扣責任人20元。

3、8 內容填寫不完整或與實際不符的，一次扣責任人10元。

4、標識牌未保持干凈、整潔的，一次扣責任人5元。

5、標識牌丟失的，除單位負擔新領標志牌成本外，每丟一個扣責任人200元。

③材料配件定置化管理：

1、在責任區域內發現丟棄、埋壓材料的，按量考核，有一件考核責任人50元。

2、該進庫、進箱而未進的，按量考核，有一件考核責任人5元。

3、該上架存放而未上的，按量考核，有一件考核責任人10元。

4、該成型存放而未成型的，一批次考核責任人20元。

5、油脂按規定上架存放，凡出現不按規定存放的，一件考核責任人40元。

6、專用工具未按定置要求擺放的，每臺件考核責任人10元。

④配件庫管理：

1、按定置化要求擺放，不按要求的，每件考核責任人5元。

2、未建立規范的登記帳本的，考核責任人100元。

3、帳、卡、物不相符的，每項考核責任人20元。

3、其它：①施工單位有跨月工程的，要建立單項工程進度臺帳，對5萬元以上的工程，經營管理部要組織相關部門進行竣工驗收，巷道內施工完畢后，要保證工完料盡，凡發現工完料不盡的，有一處對責任單位處以余料價值20倍的考核，并考核責任人500元，同時要對分管責任區責任人考核500元。②施工巷道及公共區域內待回收上井的物料，要及時回收、上井，凡未及時回收、上井的，除按現場成本管理內容及標準對責任單位扣分外，對運輸隊下料組每車次考核500元。③對回收拆除工程，每 月經營管理部要根據回收單位委托回收單據和接受單位驗收單據，按期初工程預算量，考慮合理損耗后，層層落實，哪一級不閉合，差額按全額考核上一級。④各分管責任區內如發現有撕撥電纜現象，要視情節輕重對責任單位考核500-5000元。⑤附加說明：當隊組現場打分達到本專業標準分值時（回采專業93分，掘進專業95分，開拓、輔助及地面單位現場考核標準分為96分），定置化考核部分將免予考核。低于標準分值時，執行原考核標準。

（二）集團公司季度檢查獎罰規定

1、在集團公司組織的季度走動式檢查過程中，現場檢查不達標的單位（井下回采專業93分為達標分、掘進專業95分為達標分、開拓、井下輔助及地面單位96分為達標分），除按照公司內考核標準考核責任單位、責任人及掛鉤部室和分管部長外，還要對不達標單位隊（區）長、書記、經營隊（區）長、掘開隊組的分管隊長每人考核500元。

2、在集團公司組織的季度走動式檢查過程中，回采隊組得分超過95分（含95分）每超一分獎勵被檢查單位3000元，得分在97分以上（含97分）時一次性獎勵被檢查單位15000元；掘進專業超過97分（含97分）每超一分獎勵被檢查單位4000元，得分在98分以上（含98分）時一次性獎勵被檢查單位10000元；開拓及井下輔助隊組超過98分（含98分）每超一分獎勵被 檢查單位4000元，得分在99分以上（含99分）時一次性獎勵被檢查單位10000元；地面單位超過98分以上（含98分）每超一分獎勵被檢查單位2000元，得分在99分以上（含99分）時一次性獎勵被檢查單位8000元。

3、在集團公司組織的季度走動式檢查過程中，對未達標單位發現的問題，公司要按照公司內考核標準考核責任單位和責任人（各業務部室和分管領導都沒有發現的），同時有一處考核經營管理部、物資供應中心、生產部、機電動力工區各50元，檢查人、分管部長各10元，并珠連考核公司分管領導20元；檢查中發現的各業務部室和分管領導都發現仍未整改的問題，對被檢查隊組、物資供應中心、經營管理部、檢查人員、分管部長、分管領導加倍考核。

四、公司內樹立先進典型及有關考核規定

為了進一步帶動現場成本管理工作，每季度在回采、掘開、井下輔助、地面輔助等四個專業分別樹立一個先進典型。物資供應中心和經營管理部要組織各單位對先進典型進行參觀學習。

1、先進典型的評比標準是：公司內部檢查和集團公司檢查綜合得分排名第一，同時回采專業得分在95分以上，掘開及輔助專業得分在97以上。

2、先進典型的獎勵標準：回采專業獎勵5000元、掘開及輔助專業獎勵4000元。連續獲得先進典型的單位獎勵額度翻番。

3、對于在公司內部檢查和集團公司檢查綜合得分排名倒數第一，同時綜合得分低于標準分的單位，按先進典型的獎勵標準對等進行扣罰。

五、其它

1、各有關部門檢查人員應本著認真負責的態度參與此項工作，嚴格按照檢查標準進行評分，客觀反映各單位的現場成本管理水平，并提出整改辦法，促進其上管理、上水平。如發現檢查人員循私舞弊、弄虛作假的，對檢查人員處以應考核金額雙倍的罰款，如發現檢查人員有吃、拿、卡、要等違紀行為的，要會同紀檢部門按有關條例給予嚴肅處理。

2、各有關部門要充分發揮其專業管理優勢，把現場成本管理融到專業管理之中，對檢查中遇到的未盡事項，要上報領導組，由領導組作出評判。

3、各有關部門對各專業要嚴格按照檢查內容標準進行抽查，并及時將檢查結果（必須有被檢查單位負責人簽字）傳遞到公司經營管理部，經營部負責對檢查結果進行整理匯總，每季度要對檢查結果進行通報，并將檢查及考核結果在公司網進行公示。

4、以上考核金額要求全部落實到責任人，責任人按本隊現場管理辦法劃分的責任范圍對號入座，如不能落實到責任人身上，所有的考核由隊干承擔。同時每月按本單位定置化考核考核總額的20%對隊干進行掛鉤考核

5、各專業部門要嚴格按上述要求履行各自的檢查職責，并按時報送檢查結果，經營管理部要對各專業部門的檢查次數和檢查結果進行通報，凡達不到規定要求的出現一次，考核單位領導和責任人各200元。

6、經營管理部每月要匯總公司領導對分管專業的督察情況，報黨群部通報。

7、生產部要對全公司的施工作業場所、井下公共區域劃分責任區，并在公司網公示（出現變更的要在當月及時重新界定并公示）。凡在無責任單位區域發現的問題，發生的考核扣款全部由生產部承擔。

8、井下公共區域堆放的無標識材料，回收隊必須及時回收到上井，物資供應中心負責建帳登記，回收的財產除屬公司所有外，物資供應中心要定期對回收材料進行追蹤，對丟失單位按工完料不盡進行處罰。

本辦法從2010年下發之日起執行

二〇一〇年二月四

日

第五篇：如何加強成本管理

如何加強成本管理

成本管理存在的誤區：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。技術管理不受目標成本的控制，特別是在技術設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術成本的分析對比，形成了技術設計就是成本需要的局面，缺乏“優化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務人員去管理成本，成本是在過程中發生的，是一個系統性的問題，生產、銷售和服務等過程的運作都會發生成本。由于財務人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統中，導致出現管理盲區，如：采購過程中發生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產過程中發生的成本是由生產人員控制的等等，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數據往往是和生產作業聯系不起來的，所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結果大打折扣，不能達到預期的目的。所以系統性的問題還要系統地去解決，各類人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現降低成本的目的。

二、加強成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預算管理，強化各項預算定額和費用標準的約束力。忌把全面預算管理作為財務部門的工作。全面預算管理是一種上下結合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調動各部門、各崗位的工作積極性，提高執行力，發揮預算管理的效果。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學的經營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優方案，以謀取企業最佳經濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領導責任制，健全在礦長領導下的生產礦長、總工程師的成本領導責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現，以此增強領導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產成本管理體系，各成本核算人員要懂經營，尤其要熟悉生產技術及成本最低化理論和方法，堅持技術與經濟相結合，掌握成本核算理論方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，實現全員全過程全方位的成本控制，達到責、權、利的統一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領導審批三個環節施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據生產任務安排下達月度材料專控指標，依據現場生產條件和工作任務量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據施工現場情況批簽使用數量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據各生產單位生產任務和工作性質，參照往年的消耗情況，下達指標進行費用承包管理。第四，建立技術與經濟相結合的成本領導組，既要對生產技術負責，又要對生產技術的經濟效果負責。通過新技術、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產部門的業務監管，盡量減少非生產性支出。大力倡導節約意識，采取必要的激勵手段。對非生產性支出可以引入零基預算理念，在制定預算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預算基礎，控制發生在業務招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。

三、成本的控制和管理應該是不間斷的、持續的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則，一味的強調降低成本會帶來負面效應。