第一篇：人力資源成本管理

人力資源成本管理

人力資源成本管理是指企業以現代管理理論為指導，以開發人力資源效益和提高企業經濟效益為目的，在生產經營過程中，界定人力資源成本構成，建立人力資源成本指標體系，制定人力資源成本標準，確定人力資源成本控制目標，建立人力資源成本管理體系和制度，規范人力資源成本統計、分析評價方法，健全人力資源成本預警制度的一系列管理活動。

基本概念詞條釋義

人力資源成本是指雇傭勞動若所花費的全部代價，具有廣義和狹義之分。廣義上的人力資源成本包括企業取得人力資產使用權、提高、維持、結束人力資產使用價值、保障人力資產暫時或長期喪失使用價值時的生存權及其他為取得、開發和保全人力資產使用價值而付出的總代價。狹義的人力資源成本僅僅是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而以直接支付或間接支付方式投資和分配于勞動者的全部費用。它既包括以貨幣或實物直接支付給勞動者的費用，也包括提供便于勞動者生產、生活、交通、文化、教育、衛生、娛樂等設施和服務所發生的費用。

特征

人力資源成本管理具有較明顯的層次性、通用性和相對性。層次性是國家、地區、行業、企業人力資源成本管理的幅度、職責、任務各不相同；通用性是各級人力資源成本管理的方法基本相似；相對性是國家、地區、行業或企業人力資源成本綜合水平的比較。功能作用觀念改變

企業進行人力資源成本管理，可以提高企業的管理者對人力資源管理工作的重視程度。人力資源的成本管理可以讓管理者直觀地了解人力資源管理活動的成本、人力資本的投資情況以及這些成本和投資對企業的貢獻大小。員工從中也可了解自己在企業中的價值、了解自己的勞動付出以及企業所給予的回報，提高對企業的責任感。企業的人力資源管理各項措施也在成本管理的基礎上，更加注重效果，在正確的觀念下也會得到顯著的提高。決策依據

隨著現代企業制度的建立，企業擁有了用人的自主權，人力資源的流動性加大了，企業問的人才競爭也越來越激烈。許多企業在這場競爭中不惜重金聘用人才，這說明企業對人才的重視、對人力資源投資的重視。但是，也存在一些問題：花費的成本是否與市場行情相符？這么多的成本值不值得等。目前在企業內部，向決策者提供的各種信息中并沒有人力資源成本的分類信息，決策者不知道現實情況，因此也就無法對未來作出決策。人力資源成本管理可以提供相關的信息。

反映財務狀況

企業進行人力資源成本管理可以區分不同的成本，提供該部分信息，可以促進人力資源成本會計的盡快應用，從而有利于企業正確反映其真實的財務狀況和經營成果，提高企業財務信息的真實性、有用性。

提高效益

這是人力資源成本管理的最直接的首要的目的。任何一個經濟實體，其存在的目的都是為了經濟利益。人力資源成本管理，通過對人力資源成本的預測、決策、預算和控制等管理，可以降低人力資源成本，提高人力資源的效益，這也符合企業“低成本”的戰略目標。工作難點成本比較難量化

成本是可以量化的，而人力資源管理中有許多的因素是難以量化的，或者量化起來比較難。比如，人力資源管理中涉及的社會文化、個人身體及心理等非經濟因素，雖然很重要，但在成本管理中只能將其列為次要的因素，甚至有些因素會被回避。這勢必會影響成本管理的最終效果。

貨幣計量有難度

貨幣作為計量單位，在人力資源的計量中存在很大的困難，其中包括對人力資源的無形的耗費，人力資源的有形、無形的貢獻，人力資源的未來價值等都有貨幣計量的難度。支出與收益難以劃分

成本管理需要對成本進行劃分，人力資源和物力資源有著本質的區別，有的成本支出項目用在人力資源上，其收益在未來還是在成本支出的當期，界限往往是模糊的。

不可控制的不利因素

成本管理的內容涉及方方面面，需要的信息也是多方面的，企業自身的管理水平是信息是否充分、質量是否符合要求的一個影響因素。但有些因素確實是企業解決不了的，如人力市場的發展和健全程度，它所能給企業提供的信息等。信息的缺乏會影響成本的預測和決策，這是十分顯然的。客觀存在的、宏觀的、企業不可控制的不利因素是企業人力資源成本管理的難點。實施策略現代管理學理論認為，有組織就有管理，組織集體活動發揮作用的效果，大多取決于組織的管理水平。通過有效的管理，可以放大組織系統的整體功能。因此。加強人力資源成本管理，是提高企業效益的有效途徑。如何加強人力資源成本管理，筆者認為應該從以下幾個方面努力，采取有效措施。

強化意識

相對于物質資源投入成本的嚴格核算和計量。人力資源成本的觀念目前還比較淡薄，許多部門和領導都不了解人力資源成本為何物。完全沒有意識到對于人力資源也是要講成本的，更不會去考慮人力資源成本的投入和產出比例，從而造成人力、物力、財力等多方面的浪費。因此，要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上。都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。

樹立科學的用人觀

要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區。目前，許多企業熱衷于片面追求高層次人才，不惜重金，動輒拋出十幾萬、幾十萬的年薪繡球，加大了人力資源的獲取成本。也有的企業不考慮自身實際需求，不分崗位，一律要求高學歷人才。明明中專生、大專生可以勝任的工作，卻非要聘用本科生、研究生，從而造成人力資源成本的無謂增加。因此，人才要堅持“適用”的原則，即不宜過分超高使用，也不能降格以求影響工作。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力，就是適用性人才。片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。企業要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。充分發揮各個階層”能工巧匠”的潛能。優化組織結構

受傳統的計劃經濟體制影響，我國的企業和其他社會組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一。要通過減少這種垂直結構上的層級。實現結構形式的扁平化轉變，避免機構的重疊性和無效性。要明晰每一個部門的職能，合理界定要實現這些職能必須設立的崗位，明確每個崗位相應的崗位職責，并做好部門、崗位之間的相互銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到”人人有事干，事事有人干”。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才干提供相應的平臺和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。

規劃長遠

目前，許多企業在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對于達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。雖然人力資源投資收效相對較慢。但其收益效果大、收益期限長。企業一旦人力資源充足合理，發展起來就會后勁十足。良好的人力資源，對企業的貢獻將超過其他的任何資產。因此，企業應以自身的發展戰略為藍圖，擬定出相應的人力資源長期發展規劃和投資規劃，并伴隨著企業的發展扎實組織落實。

加強員工培養

隨著知識和技術的更新速度加快，企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識，這就要不斷地對員工進行培訓。通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力，使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術，可以提高員工的專業技能與綜合素質，極大地開發員工的潛能，不斷提高員工的工作作效率和工作質量。因此，重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。日本松下電器公司有一句名言：“出產品之前先出人才”，其創始人松下幸之助更是強調：“一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的‘撒手锏’，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。”如今國內已經有不少企業，也開始把人力資源的開發與培訓作為一項重要的發展戰略，如聯想、海爾等都建立了培訓中心或大學。因此，要辯證地看到，進行員工的培訓，雖然會導致人力資源開發成本絕對值的相對增加，但同時也會帶來人力資源使用效益的猛增和使用成本的銳減。

合理設計薪酬

在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的，但流動應在一個合理的范圍內。否則，企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，形成直接的離職成本，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的正常運轉。企業保持隊伍的相對穩定是必要的，過于快速的流動不利于工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工，所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。要穩定員工隊伍，適度提高薪酬和福利待遇無疑是重要的途徑。因此，要合理設計薪酬體系，在穩定隊伍的同時。強化其激勵作用。營造良好文環境

良好的工作環境和企業文化，能夠有效增強組織成員的認同感和凝聚力，促進大家的相互了解，形成和諧的人際關系和群體心理氛圍，從而調動員工個體的積極性，減少成員個體間的內耗，形成工作合力。降低人力資源成本，提高使用效益。企業的員工常常來自五湖四海，其種族、民族、語言不盡相同，生活習慣、價值觀念和文化特征存在差異，從而導致其價值觀和文化觀沖突的必然性，這些都會不同程度地反映在工作中，給人力資源開發與管理帶來不和諧的音符，提高人力資源成本。因此企業要積極改善工作環境，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，實現組織和管理個體的整體性和諧發展，提高成本收益。

第二篇：淺談人力資源成本管理

淺談人力資源成本管理

曹勝男

摘要：隨著市場競爭的激烈，企業對成本管理越來越重視，人力資源成本管理也不例外，合理的人力資源成本不僅能激勵員工，提高勞動生產率，而且能不斷提高企業的利潤和市場競爭力，這些具有重要的現實意義。本文討論了人力資源成本管理的概念，樹立成本管理以人力資源開發為本的成本管理思想，并提出了人力資源成本管理對我國企業的啟示。著力實現企業人力資源的科學合理配置，充分釋放企業產值要素中“最具活力”的要素—— “人”，人作為生產力中最具能動性的首要因素，起著決定性的主導作用，現代企業都把如何進行有效的人力資源管理，視為企業生存與發展的重要戰略，目標建構企業人力資源成本管理的有效機制，是強化企業人力資源管理，推動企業和諧發展的重要途徑。

關鍵字：人力資源成本管理機制啟示

傳統財務會計是建立在物質資本基礎之上的, 始終沒有把人力資源納入其核算體系,平時對職工的招聘成本、開發支出及薪資支付均作為當期成本費用, 記入生產成本、制造費用或管理費用。在這些支出當中, 有些支出往往金額巨大, 尤其是招聘費用、開發成本, 其受益期應當是任職者的任職期限。這些支出全部在當期費用化明顯不符合權責發生制和配比原則, 不利于正確計算企業的期間經營成果。

一、人力資源成本概念及成本構成首先，人力資源主要有以下特點：一是生動性；二是能動性；三是動態性；四是智力性；五是再生性；六是社會性。高質量的人力資源又稱為人才。人力資源投資形成人力資源的成本。要獲得人力資源和優秀人才，就必須進行投資，這種投資就體現為人力資源成本。人力資源的投入和產出，體現出人力資源管理的效益，投入越少，產出越多，則效益越高，這是人力資源管理的核心所在。

人力資源成本指為取得人力資源所帶來的預期收益或服務所付出的代價，人力資源直接成本加上進行人事管理職能活動而發生行政管理費用的間接成本，構成人力資產總成本。

（一）直接成本的構成1、人力資源的取得成本。具體包括以下幾項:(1)招募成本,它是為吸引和確定企業所需人力資源而發生的費用,包括對企業內外的廣告宣傳費用。(2)選擇成本,是企業為選擇合格的職工而發生的費用。(3)錄用成本,是企業為取得已確定聘任職工的合法使用權而產生的費用。(4)安置成本,是企業將被錄用的職工安排在確定工作崗位上的各種費用。

2、人力資源的開發成本。具體包括以下幾項:(1)上崗前教育成本,是企業對上崗前的新職工在思想政治、規章制度、基本知識、基本技能等基本方面進行教育所發生的費用。(2)崗位培訓成本,是企業為使職工達到崗位要求對其進行培訓而發生的費用。(3)脫產培訓成本,是企業根據生產加工作的需要,允許職工脫離工作崗位接受短期(一年內)或長期(一年以上)的培訓而發生的成本,其目的是為企業培養高層次的管理人員或專門的技術人員。

3、人力資源的使用成本。具體包括以下幾項:(1)維持成本,是保證人力

資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用。(2)獎勵成本,是為激勵企業職工,使人力資源發揮更大作用,對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金。(3)調

劑成本,是調劑職工的工作與生活節奏,使其消除疲勞而發揮更大的作用,滿足職

工必要的需求,穩定職工隊伍,并吸引外部人員進入企業工作而發生的費用。

4、人力資源保險成本。人力資源保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪

失使用價值時的生存權而必須支付的費用。具體包括以下幾項:(1)健康事故保

障成本,是企業承擔的職工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能堅持工作而需

給予的經濟補償費用。(2)勞動事故保障成本,是企業承擔的職工因工傷事故應

給予的經濟補償費用。(3)退休養老保障成本,是社會、企業及職工個人承擔的保

證退休人員老有所養和酬謝其辛勤勞動而給于的退休金和其它費用。(4)失業保

障成本,是企業對有工作能力但因客觀原因造成暫時失去工作的職工給于的補償

費用。

（二）間接成本的構成1、人力資源的離職成本。包括以下幾項:(1)離職補償成本,是企業辭退

職工或職工自動辭職時,企業所應補給職工的費用。(2)離職前低效成本,是職工

即將離開企業而造成的工作或生產低效率損失費用。(3)空職成本,是職工離職后

職位空缺的損失費用。

2、決策損失成本,主要指機會成本,即當我們決定做一件事情時就必須放棄

做另外一件事情,這樣放棄的另一件事情所帶來的利益就是我們的損失。

3、工作業績低下成本,由于組織結構不合理造成的企業冗員,員工對企業的認同感不夠,工作的積極性不高,造成勞動生產率下降和工作業績低下所帶來的損失。

二、人力資源成本管理的提出背景

首先，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，人類進入知識經濟時代，知識在造就企業競爭優勢方面的決定性作用日漸顯現。

企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新

成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展

越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新

產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業

資源的戰略重要性明顯地突出。

其次，全球競爭時代的來臨，競爭進入了新的前沿，由大規模生產轉向大

規模定制，產品生命周期和開發周期日益縮短，競爭進一步深化。一方面，為了

擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功，必須依靠甄選和留

住能夠適應市場需求的創新員工。另一方面，跨國經營面對的跨文化管理，需要

做出一系列重要的人力資源決策，例如應當在多大程度上從本部派遣人員到國

外，在多大程度上實施員工的本地化?如何管理多樣化的員工隊伍，怎樣才能吸

引、維系、激勵優秀人才?這對企業的人力資源成本管理工作提出了新的挑戰。

第三，人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業

高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于

改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，企業業務流程的各個環節，如產

品的設計、生產、銷售、服務等，都離不開人的參與，員工的素質與士氣成為企

業生存與發展的基礎。為此，必須把人力資源成本管理作為一項戰略職能來看待，進行戰略性的人力資源成本管理。從這種意義上講，一個企業中人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

三．人力資源獲取方式成本分析

人力資源主要來源于兩個途徑：一是社會招聘；二是組織內部培訓。人力資源是從外部招聘還是從內部培養，要從人力資本成本與收益的角度來分析。人力資源的獲取是指根據組織戰略和人力資源規劃的要求，通過各種渠道識別、選取、發掘有價值的員工的過程。我們在這里稱通過招聘引進高質量的人才為人力資源的取得；把為獲得高質量的人才對現有人力資源的培訓稱人力資源的開發。人力資源的兩種獲取方式也是人力資本擴張的集約方法，即在較少的人力資本載體上依靠對他們的教育和培訓，或者引進高質量人才擴充人才資本。把人力資本的成本收益分析理論運用到人力資源兩種獲取方式的分析中同樣適用。

(一)人力資源取得和開發的成本收益分析

1．人力資源取得的成本構成(1)引進高質量人才所支付的直接成本。如招聘成本、選拔成本、廣告費、差旅費等等。(2)支付給己被錄取員工的薪金，即支付該人才的人力資本投資的成本。(3)附加成本。對由未被錄用人員引起的成本開支也應算為實際錄用員工的取得成本。這一部分是不能忽視的，用人單位不可能錄取所有來應聘的求職者，對于大多數未被錄取的求職者所發生的成本也應計算到對實際錄用人員的取得成本中來。

2．人力資源開發的成本構成。(1)直接成本。給在職員工培訓所花費的成本。如培訓費、場地費等(2)機會成本。指員工參加培訓而放棄正常工作給企業帶來的損失。(3)虛擬成本。當員工經過培訓后確實能夠勝任某崗位時，組織面臨對該員工現有薪金的調整．那么薪金的差額也應算為對該員工培訓整個過程中的成本之一。這部分成本不一定存在，因為培訓后的員工不一定是組織所需要的，所以稱這部分成本為虛擬成本。

(二)人力資源取得和開發成本收益對比。

如果戰略規劃以節約成本為現階段主要的日標，組織應該優先考慮節約成本的方式獲取人才，相反如果戰略規劃是以提高收益為現階段主要目標時，那么組織就應該優先考慮提高收益的方式獲取合適的人才。

四．人力資源成本分析

（一）人力資源成本效益分析

人力資源成本效益分析是對人力資源成本或人力資源投資進行效益分析，包括歷史的成本效益分析和未來的投資效益分析。歷史成本效益分析主要是將人力資源成本的有關數據和人力資源價值的有關數據進行比較分析，考察其效益。未來的投資效益分析主要是將預測的成本作為人力資源投資項目通過靜態或動態的分析方法，結合未來的收益考察投資的可行性，是人力資源成本決策的主要依據。人力資源成本效益分析的基本思路是先準確估算出投資方案的現金流出量，確定資本成本的一般水平。然后，確定投資方案的收入現值，最后通過收入現值和所需投資支出的比較，來評價投資收益。

（二）建立人力資源成本責任中心

應使人力資源管理部門成為一個責任中心，把其為企業各職能部門及各生產單位提供的人力資源的貢獻情況與各項人力資源成本的發生情況相配比，來考察人力資源管理部門的業績情況。

（三）建立人力資源成本預算管理制度

重點不是在預算指標，而是在人力資源配置及成本的花費是否合理、工作質量和

效率是否在成本節約的情況下有所下降，預算執行情況的分析周期越短，信息反饋的速度越快，對成本的控制效果的正面影響越大。人力資源是推動國民經濟和社會發展，創造物質財富和精神財富的實質作用的腦力勞動者和體力勞動者的能力，及其群體的數量、質量的總和。在企業的高速、跨越發展中企業決策者不能不考慮人力資源這種稀缺性資源，因為它的取得、開發和使用都需要付出很大的代價，特別是隨著社會的發展、技術和管理的進步，各組織競爭的焦點逐漸集中在人才的競爭上，誰擁有優秀的人才，誰就能夠在競爭中獲勝。

四．人力資源獲取的成本控制

1．人力資源成本控制的一般模式。要對人力資源成本加以有效控制，就必須采取有效措施，降低人員的流動率，設計合理的人員工資報酬，搞好人員招聘和培訓，以節省成本支出。具體辦法，一是要確立人力資源的成本控制觀念。二是建立人力資源成本預算制度。三是防止人才高聘低用。

2．人力資源獲取成本控制的途徑。一是降低招募成本。招募成本是為吸引和確定單位所需人力資源而產生的費用。二是選擇成本。選擇成本是為選擇合理的人才而發生的費用包括選拔環節。三是錄用成本。錄用成本是用人單位為取得已確保聘用人才的合法使用權而發生的費用。四是安置成本。安置成本包括確定工作崗位、提供工作條件、提供生活保障等費用。

五．人力資源成本管理的作用

1、人力資源成本最佳狀態“人崗匹配”

要求企業建立相應的管理制度來規范用工的行為,保證用工的質量,達到人崗匹配,如一些公司進行的崗位劃分,優化崗位設置,制定崗位規范,做到崗位職責、工作關系、工作內容、考核標準清晰明確,優化人力資源配置,做到人崗匹配,提高了勞動生產率。

2、調整現有的勞動組織結構,構建了精干高效的組織結構,改善了機構的重疊性和無效性。同時明確規定每一個部門的職能,規定實現這些職位能必須設立的崗位,規定每一個崗位應承擔的工作責任;并且部門之間、崗位之間必須銜接,從而形成整個組織合理的業務流程,提高了工作效率。通過這樣一來的機構調整,最大限度地減少員工之間的能量的內耗,充分發揮員工的主觀能動性,提高勞動生產率,在有效降低了人力資源成本的支出同時也優化了勞動組織結構。

3、相對穩定的員工隊伍。

一般員工的流動不會給企業帶來多大的影響,最可怕的是人才出現異常流失,不僅會帶走技術、市場及其他資源,甚至也影響到其他員工的士氣和整個組織運轉的靈活性。因此,針對這一現象,就要建立相應的管理制度和相應的激勵機制,保證了人才隊伍的相對穩定。

4、提升員工素質。要提高企業員工的素質,調動其能動性,企業的培訓是關鍵因素。因為在知識經濟時代,知識成為促進企業經濟增長的重要因素。

六．人力資源成本管理對我國企業的啟示

人力資源成本管理的思想和方法在我國當前企業管理實踐中的運用幾乎是空白。為了使我國的成本管理實踐在現有成效的基礎上再上一個臺階，以應對當今全球經濟一體化條件下的激烈競爭局面，企業應推行戰略人力資源成本管理，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法。

(一)更新觀念采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，這些企業認為人力資源是成本，企業并設有區分哪些是戰略人力資源成本，哪些是非戰略人力資源成本，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略，那么企業發展出這樣或那樣的問題在所難免。，我國企業最重要的任務是更新觀念，確立人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

(三)我國企業對戰略人力資源成本管理的重視和行動勢在必行，關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理。一是引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。信息技術一方面使戰略人力資源成本管理的：療法運用得更充分、更有效，如由于信息技術的使用，可使價值鏈分析的各種活動之間的聯系，突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運用；另一方面只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。二是完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持 戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。三是提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。這些無疑對企業人力資源管理者提出了更高的要求。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。

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第三篇：人力資源成本

人力資源成本 科技名詞定義

中文名稱：人力資源成本英文名稱：human resource cost

定義：獲得成本、開發成本、使用成本、離職成本的總稱。

人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。類別

根據人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為獲得成本、開發成本、使用成本

人力資源的獲得成本

人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。

人力資源的開發成本

為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們具有預期的、合乎具體工作崗位要求的業務水平。這種為提高員工的技能而發生的費用稱為人力資源的開發成本。人力資源開發成本，是組織為提高員工的生產技術能力，為增加組織人力資產的價值而發生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。人力資源的使用成本

人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。

人力資源的保障成本

人力資源的保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。人力資源的離職成本

人力資源的離職成本是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。會計

是人力資源會計的一個重要組成部分。應用傳統會計理論與方法，把會計主體用于人力資源身上的投資即人力資源成本，按照其具有提供未來服務或經濟效益潛力的性質，確認為資產，并進行計量與報告的過程。

與傳統會計的區別：傳統的會計將當期所有人力資源的支出當作期間成本與費用處理，在管理費用、制造費用、生產成本等賬戶中列支。而人力資源會計則將支出的一部分作為期間成本與期間費用，其余的則處理為“人力資產”，并在其嗣后的服務期間進行分攤。構成人力資源成本是企業構建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。人力資源管理把“人”作為一種資源，通過培訓等手段使其經驗和價值得到增值，從而帶給企業預期的回報和效益。人力資源成本按照其管理過程由六個部分組成：1）人力資源管理體系構建成本；

2）人力資源引進成本；3）人力資源培訓成本；4）人力資源評價成本；5）人力資源服務成本；6）人力資源譴散成本。具體解釋如下：

1）人力資源管理體系構建成本是指企業設計、規劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和，包括設計和規劃人員的工資、對外咨詢費、資料費、培訓費、差旅費等。

2）人力資源引進成本是指企業從外部獲得人力資源管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和，包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、中介費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等）、錄用及安置費（錄取手續非及調動補償費等）。

3）人力資源培訓成本是指企業對員工進行培訓所消耗的資源總和，以達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等），包括員工上崗教育費用、崗位培訓及脫產學習費用等。

4）人力資源評價成本指企業根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和，包括考核和評估人員工資、對外咨詢費、其他考核和評估費用等。

5）人力資源服務成本指企業根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤

服務消耗的資源總和，包括交通費、辦證費、文具費、醫療費、辦公費用、保險費等。

6）人力資源譴散成本指企業根據人力資源管理體系要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的資源總和，包括譴散費、訴訟費、譴散造成損失費等。計量模型

歷史成本計量模型

重置成本計量模型

人力資源重置成本通常包括為取得和開發一個替代者而發生的成本和由于目前

受雇的某一員工的流動而發生的成本。通常認為，就取得能在特定職位上提供相同服務的替代者的角度考慮問題比較重要。因此，人力資源重置成本具有職務重置成本和個人重置成本雙重概念。就企業組織而言，主要關注的是職務的人力資源到底成本多大。所以我們主要探討人力資源職務重置成本。

所謂人力資源重置成本是指目前重置人力資源而發生的成本。

所謂職務重置成本是指重新配備一名能夠勝任某一職務的員工現在必須發生的成本。

所謂個人重置成本是指重新配備一名與原有員工各種能力基本相同或相似現在必須發生的成本 核算賬戶處理

進行人力資源成本核算，應設置相應的會計科目：

“人力資產”

人力資產記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動情況，按期對人力資源進行攤銷（類似“固定資產”科目）。

下設反方向科目“累計攤銷”；

擬設立備抵賬戶“人力資源流動準備”；

所謂人力資源流動準備是指考慮到當今企業中人力資源流動頻繁的情況，擬設立“人力資源流動準備”這一備抵賬戶，根據本企業經驗或參照同行相似者情況按期計提備抵，實際發生人員流動時再注銷確認損失。操作如下：

（一）計提時

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源流動準備

（二）發生流動時

借：人力資源流動準備

貸：人力資產

“人力資源成本”

下設四個二級科目：取得成本、開發成本、離職成本和使用成本；

（一）工資等常規成本作當期費用化處理。分錄如下：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應付工資──某人

應付保險費──某人

應付福利費──某人

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──一使用成本

（二）對于年底雙薪等與企業當期實際經濟效益關聯不緊密的支出，則應視各企業實際情況而定。

1．如果企業的業績較好且營運穩定，在年初即有較大把握估計年底雙薪的數額，則應在該的各會計期間事先預提。分錄如下：

計提時：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應付年底雙薪

發放時：

借：應付年底雙薪

貸：銀行存款（現金）

2．反之，則平時不預提，若年底效益好可發放此類現金，則直接進入費用。分錄如下：借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：銀行存款（現金）

（三）各會計期末將應分擔的取得、發生作成本費用化處理。分錄如下：

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──取得成本

──開發成本

（四）由離職而引起的成本費用直接進入當期損益。分錄如下：

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──離職成本

“人力資源收入”

所謂人力資源收入是指用以記錄人力資源創造的經濟收入。

期末將“人力資源成本”貸方累計攤銷額轉入該科目借方。貸方余額表示人力資源盈利；借方余額為虧損。分錄如下：

借：人力資源收入

貸：人力資源攤銷

構造

21世紀的競爭，是知識的競爭，人才的競爭。能不能招募到合適的、優秀的員工，并能最大限度地把人力資源轉化為生產資源，是關系到企業興衰成敗的關鍵因素。要吸引并留住最優秀的人才，企業必須舍得投入，舍得花錢，重要的不是成本本身，而是成本對產出的相對值。下面是幾條關于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分發揮人才的作用又能節省人力資源成本的思考：

(1)在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓、留住、管理、流動等環節。必須從這幾個環節來分別進行考察。在人才招募方面，應當轉換思路，“只選對的，不選貴的”，追求內涵而不是表面的東西，因崗定人。在人才培訓方面，要重內容而輕形式，一要避免單純的學歷學位培訓，二要防止所學非所用；在留住人才方面，高薪資固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事業留人”也很重要，對高層的員工，金錢不一定是第一位的因素，單純的加工資只能引起大幅度的“邊際效用遞減”，所起的作用將越來越有限。事業的發展空間和個人的能力展示平臺是他們更渴望的東西，滿足其發展需求是企業應該去做的大事；在人才的管理方面，要強調效率和效果，多一點人性化和柔性，節省不必要的因多頭管理、管理冗余(多余的管理)以及人際關系沖突所帶來的成本支出。

(2)在人力資源成本管理方面，特別重要的是那些關鍵員工，如高層管理崗位和研發崗位的員工，不僅要多多采取物質之外的手段進行激勵，也要換個思路，對某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研發人員可能來自高校或研究院所，讓他們進入企業的難度和成本支出均比較大，不如用之而不養之，采取契約式的長期合作關系，發揮其特長和作用。

(3)再次，生產運作成本涉及的環節最多，也具有最大的動態性和可變性，對這一成本鏈條的各環節進行分析，優化整個流程，是降低成本的有效手段。在信息時代，企業日益成為商品經濟鏈條之網上的一個節點，和其他節點之間的聯結方式以及人才流、資金流、物流、信息流的流動模式是影響成本的重要因素，應當根據企業的實際，選擇適當的運營模式，減少與上游供應商和下游銷售商的溝通成本，比如采購和廣告等方面的支出。在生產制造環節，應把質量管理和成本管理結合起來，減少平均成本。6西格瑪、全面質量管理和適時成本監控等技術和手段都可以通過企業ERP等信息化的方法進行資源上的整合，以提高價值鏈運行的效率，減少成本鏈上的成本流動支出。

在這個環節，應重視技術與經濟的一體化。技術代表著產品的差異化優勢，經濟代表著成本優勢(低成本或高收益)。企業生產的產品在市場競爭中的成敗，取決于產品的差異化優勢和成本優勢的有機結合。所以，成本控制問題本質上是一個技術經濟一體化的問題。核算程序

一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：

⑴掌握現有人力資源原始資料

⑵對現有人力資源分類匯總

⑶制定人力資源標準成本

⑷編制人力資源成本報表 人力資源的成本分析

進行人力資源規劃的目的之一就是為了降低人力資源成本。人力資源成本是指通過計算的方法采反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。通過人力資源成本分析可以更加精確地標明人力資源的各項工作和員工的各項工作行為對公司所造成影響，有利于對人力資源管理的實際狀況和人力資源政策的影響力進行評估。

人力資源成本可分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本是指實際發生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本是指以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，如因政策失誤造成的損失，工作業績的低下造成的損失等等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本。所以重視間接成本是非常重要的。

第四篇：降低人力資源成本

淺談如何降低人力資源成本

“果樹開花要剪枝。一種是光長葉不開花的生長枝；另一種是開花結果的花果枝。果樹到開花時要剪掉一些生長枝,這樣結出的果既大又多”，這是一位果農的話。剪掉多余的生長枝就是為果樹生長降耗增效，這番話蘊含著樸素的降低成本增加效益的思想。

其實經營企業又何嘗不是這樣的呢?我們欣蘭德公司發展到現在,可謂是枝繁葉茂,果實累累的果園了。我們每位員工就是這個果園的園丁,要為他的生長發展出謀劃策,修枝施肥。我們公司在日常經營生產中常常受到員工頻繁流動的困擾，這往往給生產經營帶來了不良影響，也增加了公司的經營成本，特別是人力資源成本，那么如何解決這個問題呢？ 第一，通過履行部門職責及崗位職責，控制職能性費用。

雖然我們公司沒有專職的人力資源部，但人力資源管理職能是客觀存在的。所以，作為人力資源管理工作要從招人、育人、用人、留人四個方面去開展工作。招人就是為有人員需求的部門招聘適合的人才；育人就是將員工組織起來學習新知識、新理念，拓展業務新技能；用人就是通過建立績效考核、提供激勵機制來促進各部門員工充分發揮主觀能動性積極地開展工作，以提升績效和工作效率；留人就是通過人力資源導向性管理和企業文化建設來提高員工的忠誠度。這四項工作有的是人力資源部門直接執行的；有的則是由人力資源部門協助執行的。無論哪種情況，我認為作為主管人力資源的職能部門對成本收益的貢獻，就在于通過人力資源運系統優化來優化崗位職能；通過招聘高素質的人才來優化人員編制，進而不斷提升在人力資源管理方面的投入產出比。

第二，通過人力資源作業成本控制，將職能性費用降到最低水平。

人力資源部門僅僅盡職盡責去完成本職工作是不夠的，還必須有把人力資源管理的各項成本費用如招聘費用、安置費用、培訓費用、服務費用以及因離職可能產生的損失費用、訴訟費等降到最低的意識。比如招一名制釘工來，我們要在生活上安置他，還要提供各種培訓，購買各種保險，提供后勤服務，而他一旦離職就會給公司生產造成不良影響。那么針對這些情況人力資源職能部門從招人、育人、用人、留人四方面應做哪些工作來化解風險呢？我認為：

1、通過在公司人力資源總規劃的指導下，對公司的整個運營過程進行工作分析。以我們公司為例，就是通過以從拉絲到包裝、發柜生產全過程為經線，以管理職能為緯線，對公司的工作進行職能界定，然后提出準確的崗位描述以及具體的崗位職數，將人力資源

管理作業納入規范化，流程化軌道。確保招聘前心中有數；招聘時有的放矢；招聘后定崗定責，進而改變招人時的無序與隨意，從而降低人才供需不協調而帶來的人力資源管理費用。

2、在企業內部，要建立知識文本化、技能經驗文本化的制度。由于好的經驗和技能是員工在公司提供的平臺上產生的，所以，這些經驗、技能理所當然屬于公司的財富，不能因員工的流動而流失，因此，一方面就要求定期組織崗位技能比賽、勞動競賽、標兵評選等活動使好的工作經驗、操作技能脫穎而出，另一方面，規范公司制度、業務規程的建設為這些好的工作經驗、操作技能的產生、留存提供載體和保障，確保人走技留；并通過培訓等形式最大限度地傳授給其他員工，使這些看不見的經驗、技能及時地轉化為企業經濟效益；同時要將這項工作制度化、流程化，使之成為企業文化的一個組成部分。

3、要為企業的員工特別是優秀員工、年輕員工提供職業生涯的發展規劃，為他們提供相應的平臺，幫助他們最大限度地發揮自己的才華。我們公司年輕職工占一定的比例，他們有志向、有抱負，公司要為他們提供良好的學習及發展規劃；提供一個良好的學習工作生活氛圍，使他們的“現在”得到增值，自覺地將自己的發展與公司的發展緊密地連在一起，為公司全力奉獻自己的才華。如果沒有人員的發展規劃及培訓，不但無法指望員工的“未來”，還隨時會有失去他們的“現在”（人才流失）的危險。

《晏子春秋·晏子使楚》中有段名言“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。”可見環境影響對橘子生長的影響太重要了。那么人才的培養又何嘗不是這樣呢？企業的發展靠人才，人才的成長靠培養。所以，要樹立優秀的企業文化理念，建立人才培養、激勵考核機制，為優秀人才成長營造良好的土壤環境，在公司形成人人爭先進，先進更先進的企業文化氛圍。

4、通過建立人力資源的過程導向與結果導向并重的考核，來實現降低用人成本。過程導向與結果導向相結合的全面績效管理的特征是：目標分解，責任到人；過程受控，細節督導；雙向溝通，強化團隊；獎懲分明，即時體現；攻心為上，專注改善。我們公司目前正在執行的干部績效考核辦法就是過程導向特性化與結果導向數量化的績效管理范例。通過此項工作開展使員工對工作目標和計劃有了全力以赴去完成的緊迫感，績效優劣與薪水掛鉤的切身感，取得成績受到嘉獎、尊重和升職的成就感。從而使公司和員工個人利益趨向一致，互惠雙贏。

5、采取各種有效措施切實穩定企業員工隊伍，特別是保持骨干員工隊伍的相對穩定。2

對企業來講，員工隊伍的穩定是相對的，流動是絕對的。而頻繁的員工流失，不僅會帶走技術，還會影響其他員工的士氣及整個組織的工作氛圍。所以公司職能部門要采取積極有效措施努力將員工流動率控制在一定的幅度。在留人方面，我認為企業的薪酬在本地區或同行業中具有較強競爭力，這只是吸引人才的主要條件之一。而要真正留住人才還是應以以情留人、以事留人、以發展留人等為主流的正面引導手段為主。比如在獎勵優秀員工方面，除了大家熟悉的發榮譽證書、發實物（現金）獎外，還可以為優秀員工建立“成功業績檔案”。以提升員工對創造業績的成就感、對再創佳績的使命感和對企業的歸屬感。此外，管理干部要注重員工的情緒管理，要與員工多多進行情感交流；要經常俯下身子傾聽員工的心聲，化解他們的不良的情緒；為他們排憂解難，進而減少員工的流失率。

第三、公司人事部門要樹立為客戶服務的意識，把員工當成客戶通過提高服務質量，達到降低用人成本，提高績效的目的。

在公司經營生產鏈上員工是生產者，是經濟效益的創造者；而在公司職能管理方面被管理員工又是管理職能部門的客戶，而且在很多場合是互為客戶。所以，我們在行使管理職責的同時，還要以服務客戶的理念去為他們提供服務。這樣一方面，增加了員工間的凝聚力、部門間的協調力，以及員工對部門管理職能的感知和理解；另一方面，也使各職能部門的管理理念得到升華而贏得更多的支持和服從。

第四、人事主管部門要努力從傳統意義上的職能部門，轉變為公司內部管理的戰略合作伙伴部門。

也就是說人事部門在企業戰略管理體系構建中要發揮主導作用，通過自身努力充分發揮組織的影響力和團隊凝聚力，將各部門、各環節的工作有機的結合為一個整體，使全體員工積極主動地投入到工作中去，為創造更好的業績而拼搏。

上述工作前三步是從戰術上對人力資源成本的優化；第四步雖然是人力資源管理工作的愿景，但是這一步將人力資源管理成本優化工作上升到企業戰略管理的高度，使公司人力資源管理工作成為企業戰略發展構架的重要組成部分，最終真正實現降低人力資源成本的目的。俗話說不怕做不到，就怕想不到。只要我們目標明確，公司上下齊心協力去實現它，我們欣蘭德公司必將蒸蒸日上，碩果滿園。

第五篇：酒店人力資源成本管理研究論文

酒店人力資源成本管理研究論文

1.VIP俱樂部

2.“查看”資料

3.“定制”服務

4.“原創”定制

5.“專人”聯系

6.“三站”閱讀

7.“訂閱”資料

8.“教材”贈送

9.“發表”服務

10.“快捷”服務

推薦閱讀：在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上

酒店業是中國最早對外開放的行業之一，自從20世紀80年代開始，就有外資進入中國酒店業，如今外方管理的中國酒店數量已經相當多了，而引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店業在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團由于起步早，管理科學、形成了先進的管理制度和經營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導，再加上中國入境游市場的迅速發展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務，使外國游客產生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經營業績。

外方管理酒店作為中國旅游業改革開放的重要標志之一，經過近20年的發展，已經由嘗試性發展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區向內陸擴展，并開始了對中國酒店業的全方位影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優勢的人力資源戰略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經驗有以下幾點：

首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系 從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，例如假日酒店的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，并使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

三，員工職業生涯規劃。酒店應該對每一位員工設計其職業發展規劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來發展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養，將能為酒店創造出優秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

四、交叉培訓。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

詳細參考資料：http://