第一篇：組織與員工發展雙贏-輪崗制度

輪崗制度與企業的發展

摘要：文章在對企業輪崗制度進行相關介紹的基礎上，對輪崗制度的優劣性加以了全面的分析，并進而提出實施輪崗工作所應堅持的原則。

關鍵詞：輪崗制度，利與弊，注意問題。

引言：輪崗如今已成為企業培養人才的一種有效方式，很多成功的公司都已經在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。對組織來說，輪崗不僅可以培養出大批優秀的復合型人才，而且成本低、風險小。輪崗有利于充分利用企業經營的優勢，培養具備跨專業、跨行業、跨企業、跨文化管理能力和工作經驗的經營、管理人才，為企業的持續發展奠定智力基礎。對員工來說，輪崗無疑是職業生涯規劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發展的位置，激發潛能，提升價值。文章在對企業輪崗制度進行相關介紹的基礎上，對輪崗制度的優劣性加以分析，并進而提出實施輪崗工作所應堅持的原則。

一、輪崗制度的定義

對輪崗制度, 許多學者做出了相關的定義, 如 Ortega J.認為崗位輪換是指員工從一個工作崗位變換到企業內部同一層面的其他工作崗位的過程；黎文清等人認為崗位輪換制度是指企業等組織在員工職業生涯一定周期內有計劃地調換員工任職崗位的行為活動；王強認為崗位輪換是企業有計劃按照大體確定的期限讓職工擔任若干種不同工作的行為。雖然對崗位輪換制度的定義各有側重，但是從定義中不難看出，崗位輪換的內部性平級性和有序性受到了普遍的認可和重視。歷史上早期出現的輪換，以培養企業主的血緣繼承人（例如企業主的長子要繼承父業等）為目的，并不是制度化的管理措施。在現代企業中，這一方法被推廣應用到更大的范圍，成為能力開發系統中一項重要制度。

二、崗位輪換的現狀和面臨的問題

目前我國商業銀行雖然已經開始重視崗位輪換制度，各級行也已逐步建立了比較完善的崗位輪換機制，但出于各種因素的影響，崗位輪換制在實際操作中存在著一些薄弱環節，主要表現在：

2.1員工技能單一，崗位輪換有難度。近幾年各銀行為在同業中取得領先地位，體制改革不斷深化，設備也不斷更新，各種新業務不斷推出，銀行的各工作崗位具有業務種類全，業務量大的特點，造成銀行分工比較細，使得長期在同一部門、同一崗位工作的員工，只對自己分管的業務熟悉，而對其他業務知識了解較少，這極大降低了員工的綜合業務素質。隨著各國有銀行機構的撤并，人員的分流，各網點人員較為緊張，這就要求員工能適應不同崗位的工作要求。而現有員工的人員素質差距較大，部分人員離開自己的原工作崗位后，受操作技能單一化影響，很難適應新工作崗位的要求，使得換崗時，真正能適應新崗位的只有很少的一部分，造成崗位輪換比較有難度。2.2崗位輪換缺乏長遠規劃。各行對專業人員有了定期崗位輪換的要求，但存在重業務發展、重業績，輕提高員工綜合素質的傾向，崗位輪換停留在形式上，沒有將其作為一項日常性的工作來抓，而缺乏對崗位輪換的長遠規劃，輪換時沒有針對性，搞突擊化，往往使員工覺得比較突然，不安心工作，思想上產生波動，對工作造成影響。

2.3忽視對重要崗位的輪換。雖然對重要崗位輪換有相關規定，但一些行領導對重要崗位的輪換卻較少，對上級行關于對重要崗位輪換的要求只是應付的態度，在他們思想中存在著怕換上新手，出了差錯，影響對本單位的考核。因此，崗位輪換時只對非重要崗位進行輪換。2.4崗位差異影響崗位輪換的有序進行。由于不同工作崗位的性質不一樣，往往形成了各崗位之間的工作條件、待遇、工作量的不同，而使員工形成了一些好崗位和差崗位的觀念，這給崗位輪換的有序進行帶來了一些負面影響。

2.5崗位輪換與考核機制脫節。具體表現為崗位輪換沒有與商業銀行人力資源管理機制結合起來，崗位輪換后，缺乏相應的晉升制度，且崗位輪換員工通常不會在新崗位中被委以重任，使換崗發揮不了積極的作用，降低了工作效率。

三、輪崗制度的優劣

長期以來，對于崗位輪換制度的實施褒貶不一。本文將分析輪崗制度的優點與弊端，進而找出保障輪崗制度順利實施所必須堅持的原則。

1、實行輪崗制度的優點 1.1降低成本。有不少人認為輪崗會增加成本,有這種想法的人只算了小賬,而沒算大賬他們認為短期內根據學習經驗曲線理論會增加企業的成本然而,輪崗帶來的更多的是隱性成本的節約。首先是招聘成本,除了表面上的招聘成本,還有員工被挖到競爭襯手那邊形成的隱性成本;其次是溝通成本,我在為企業做咨詢的過程中,幾乎所有的客戶內部都存在大量的拉皮現象方面可能是因為不懂其他部門的業務,另一方面可能是因為大量的信息不對稱各部門的決策制定者成為了部門利益的代表而非公司整體利益的代表;最后是運營成本,運營成本的減少來源于良好的溝通所提升的管理效率,來源于員工對于新崗位帶來的工作激情,來源于新員工在新崗位上的管理創新。

1.2應對人才短缺危機，提升組織的穩定性。一般而言，企業人才短缺危機的產生有兩方面的原因：一是企業處在快速成長期，規模的擴張需要吸納大量的人才，從人才的招募到能夠為企業創造價值與企業的需求之間往往存在一個時間差。相對而言，這種危機是短期的、階段性的，由于快速發展的企業對人才具有很大的吸引力，這種危機在短時間內就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是關鍵崗位人才的流失，比如銷售精英、技術尖子。企業如果短期內無法找到合適的人才補缺，則會給企業造成巨大的損失。人才流失的原因錯綜復雜，待遇、發展空間、人際關系、企業的前途、公司政治、工作壓力、個人創業、員工對企業的認同等等都可能導致人才跳槽。雖然企業采用待遇留人、事業留人、情感留人、契約留人、文化留人等措施能起到一定的預防作用，但有時人才的流失是一種必然，企業建立的各種留人機制無法完全杜絕人才流動，因此企業有必要同時建立人才儲備機制，防患于未然，而輪崗不失為一項有效的人才儲備制度。輪崗的基本功能在于使員工同時具備幾個崗位的工作經驗與能力，一旦需要調整，則可迅速補充上去，從而提升企業的穩定性，降低人才流失所帶來的動蕩與損失。

1.3橫向溝通，提升跨部門協作的效能。從形式上看，輪崗可以在部門內進行，也可以跨部門實施，跨部門的輪崗有利于部門之間的協作與溝通。絕大多數企業的組織結構是以職能（部門）為基礎的，以部門利益為出發點就成為大多數部門管理者與員工的必然選擇，部門之間的協作與溝通成為企業管理的難點。部門之間的不配合、相互扯皮極大地降低了企業的運作效能。企業的運作效能可以用一個公式來表示：企業運作效能＝外部營銷／內部營銷。外部營銷是指開發客戶、服務客戶的各項活動，內部營銷是指推動這些活動要花多少力氣在內部溝通、協調、激勵等上面。例如，一個公司是8小時工作制，如果8小時通通都在做內部營銷，沒有時間做外部營銷，運作效能是0／8＝0.分母越大，內耗越多，效能便越低。如果有4小時在做內部營銷，4小時做外部營銷，效能等于1.以此類推，如果8小時全放在外部營銷，企業的效能就是無窮大。跨部門的輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗其他部門工作的艱辛與內涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問題，形成換位思考；另一方面可以融通相互之間的人際關系，中國的文化傳統重視人情，人情在，相互之間的溝通就會順暢得多。

1.4有效激勵，調整員工的工作情緒。很多人都會有這樣的感受，在一個崗位呆的時間長了，就會產生膩煩的心理，工作中提不起興趣，還有一種莫名的疲憊感難以消除，這種感覺甚至還會干擾到自己的生活。這種情緒如果長時間得不到緩解，流失也就成為一種必然。如果員工可以定期或不定期地輪換到新的崗位，就會重新煥發出工作的熱情，工作的積極性與主動性自然也就大大提高了。從這個角度講，輪崗不失為一項有效的非物質激勵措施。現代人力資源管理已經形成一種共識，以金錢為主的物質激勵只能產生短期效果，并會給企業帶來極大的負面影響，而非物質激勵則更為持久。

1.5創造職業寬度，滿足員工成長的核心需求。學習與成長是員工職業生涯中最為核心的需求之一，輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發現自己真正的興趣與能力所在、鍛造多方面的能力與經驗，從而拓寬員工職業寬度，提高升遷的可能性。中國市場目前最缺乏兩種人才：復合型專業人才與系統型的管理人才。企業的管理者可以劃分為三種類型：專業型管理者、督導型管理者、系統型管理者。從層級上講，專業型管理者位于最底層，這類管理者具備足夠的專業技能能夠獨立從事某個領域的工作，但是管理能力欠缺；督導型管理者能夠運用個人的管理能力和經驗進行工作規劃、團隊領導、部屬培育、任務督促與問題改善，但沒有建立管理體系的能力，屬于典型的人治；系統型管理者在督導型管理者的基礎上，能協助企業建立該部門完整的策略、流程、標準與制度，并運用系統化的方式建構團隊、培養人才，最終讓部門進入自主化運轉。輪崗制度的實施，不僅對員工有利，同時為企業培養復合型人才和系統型人才創造了條件。

2、實行輪崗制度的弊端

2.1近親繁殖。對內部輪崗的管理不當可能會造成某個領導將自己的心腹都調換到自己所在部門，造成近親繁殖，這樣不但不利于企業內部的協調，更會造成小集團主義，進而危害到企業的整體利益。

2.2部門之間的惡性人才競爭。優秀人才是各企業、各部門都求之若渴的，如果內部輪崗機制沒有設計好，或沒有管理好的話，就會出現部門之間爭搶人才的現象，更有甚者會引起部門之間的激烈矛盾，員工處在中間反而不好做人。

2.3影響他人的工作。如果一個公司大力倡導輪崗，但又沒對輪崗的條件和資格有一個明確的限定，而是對提出輪崗要求的員工大開綠燈，在各部門、各崗位間不停地輪換，這樣無論接受還是失去輪換員工的部門都會或多或少地受到一定沖擊，對其他員工的正常工作無疑也會帶來一定影響。

四、輪崗應注意的問題

企業要想真正取得輪崗帶來的各種好處，規避可能發生的不利情況，除了在企業文化上大力倡導輪崗、企業高管層大力支持輪崗以外，不能一味地照搬其他企業的成功經驗，還應該針對企業自身的實際情況設計出透明、公平、理性、個性、可操作的輪崗制度。

1、適才適用。不能把交流輪崗工作作為輪崗而輪崗，而要考慮單位的工作需要和人才的具體情況等多種因素。在輪崗中既要考慮輪崗的需要，又要根據每個人的才能把其安排在比較合適的崗位上。新崗位與原崗位跨度不易過大。在輪崗工作中要從工作經歷、能力水平，逐人分析，看其輪崗后是否能擔任新的工作。

2、針對實際，突出重點。內部輪崗的主要對象應是因工作需要的；需要通過交流豐富工作經驗、提高工作水平的；在一個單位工作時間較長的；從事業務性強與從事協調性強的；并重點突出職能部門。

3、輪崗前充分溝通。在輪崗實施前，事前充分溝通是非常必要的。制定一個完善的溝通計劃，由單位領導分別與被輪崗對象進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，并盡快適應新崗位。大力推進干部輪崗交流，有利于干部通過不同崗位的鍛煉，豐富經驗，增長才干，提高領導水平，但需要進一步完善制度，增強規范性，并且形成長效機制，以進一步形成干部隊伍“派得進、調得出、流得動”的良好運行機制。以人為本 充分調動員工積極性

4、做好心理準備，對轉入人員保持一顆平常心。接受輪崗員工的部門不要對輪崗員工報有不切實際的過高期望，不要以為既然是企業內部的輪崗員工，他就已在原崗位上有了出色的表現，就應該能很快地熟悉新業務，成為新部門的中堅分子。輪崗的原因有很多，有的人是來接受鍛煉的，有的人是在其他部門無法勝任的，也有的人是根據本部門的需要調配過來的。所以接受部門要以一顆平常心去對待新來的輪崗員工，按照不同類型的輪崗員工合理地設定他們的工作內容和預期應該達到的目標，只有這樣，才能使輪崗員工充滿動力地迎接新崗位的挑戰。

結論：對正在或將要執行崗位輪換制度的企業，我們應該提示的是，企業要把崗位輪換作為企業生涯管理的一個重要組成部分來執行。在崗位輪換時，既要考慮到企業各部門工作的實際需要，也要根據每個員工的能力、特點和個性興趣統籌考慮安排，并要清楚地認識到在崗位輪換中需要發展和培養員工何種技能。只有這樣，才能讓員工學有所長。同時，推動組織效能的提升。

第二篇：企業與員工關系微觀雙贏發展模式探討

企業與員工關系微觀雙贏發展模式探討

摘要：本文主要基于企業與員工關系就微觀層面的雙贏發展模式進行了探討，主要通過利益統一融合、雙方對等忠誠和企業投入量化三個關鍵點進行了分析。關鍵詞：勞資關系；雙贏；微觀分析；發展模式

當今的商業社會與以往已經大不相同，雇主與雇員、企業與職工的關系也發生了重大變化。競爭的激烈、節奏的緊張、變數的繁多都對現代企業管理中企業和員工關系的發展提出了新的挑戰。企業不能單純站在強勢地位只注重員工對企業的付出和貢獻，而弱化員工對企業價值的根本提升作用機理。而員工也要站在與企業平等的地位考慮企業的發展，自己能給企業帶來的價值。就企業和員工關系而言，一定是雙贏的，只有雙贏的關系才能讓員工真心付出為企業的發展提供最大動力。由于企業與員工關系探討早已是一門專業的宏觀課程，績效考核體系，企業文化理論、勞動關系理論包括企業與員工的法律關系等等都從宏觀上確認了一整套針對企業與員工的發展模式。本文僅從作者自身的管理和工作出發就基于上述宏觀層面的微觀雙贏發展模式做一分析。

一、企業與員工關系微觀雙贏發展模式探討

從宏觀層面來看，目前中國社會發展已進入整體的轉型發展期，社會資源分配，利益分配，社保體制改革都成為新一輪中國社會轉型發展中的改革深化區域。這些宏觀層面的改革深化都會深入的影響企業與員工這一微型社會關系的發展。從目前宏觀層面來看，利益體制的改革是比較重要的層面，縮小到企業與員工關系層面，利益的分配也顯得尤為重要。實際上目前企業與員工關系微觀雙贏至少是構建在兩個宏觀層面之上，一是整個中國社會轉型發展和利益改革深化的宏觀層面，這個可從中國共產黨十八大全國代表大會報告就可明白；二就是企業與員工關系的宏觀理論層面，這主要是基于企業與員工關系的一系列理論基礎。這兩個宏觀的因素是對企業與員工微觀關系發展的主要指導，但同時從微觀層面的發展來看，如何以小致勝，以微致勝才是新型勞資關系的最主要發展方向。

宏觀層面關于企業與員工利益分配的討論一直是比較熱門的課題，從黨和國家歷來的指示和文件也可看出，但從微觀上，我們要解決這種利益分配機制的根本性問題，即這種利益是本身存在矛盾還是本來就不存在矛盾。多年的實際工作經驗來看，本質上企業和員工是不存在根本矛盾的，因為有一個重要的因素就是企業的利益最大化可以為員工利益最大化創造條件和基礎，而員工價值最大化可以為企業發展提供動力最大化。而之所以因為利益常常導致企業與員工關系出現問題甚至是引出法律糾紛，關鍵的問題還是在于企業與員工利益的融合機制未能構建，即企業利益與員工利益如何實現一體化和最大化的統一融合機制。

從企業管理的德育管理來看，企業要求員工對企業忠誠，但企業是否考慮過自身是否對員工也同樣忠誠，企業是否總站在員工的角度考慮過企業的發展，以及員工的發展呢？企業如何做到以對等的身份要求員工的忠誠是考驗企業“情商”的重要方面。

員工總在抱怨企業從未考慮自己的發展，對員工總是只索取不投入。而企業也時常在抱怨，為員工投入了那么多，而員工總不知足。造成這種問題的根本原因就是，企業對員工的投入沒有量化，而員工也從來不知道企業對員工投入的準確數字。從而造成企業與員工的兩相抱怨。這就有必要建立企業對員工投入的量化機制。

從上述微觀層面分析，我們可以知道企業與員工關系的微觀雙贏至少要做到利益是統一的，忠誠是對等的，投入是量化的。

二、持續優化變革企業與員工利益統一體系

員工的利益已越來越多元化，強調自我價值實現，強調生活與工作的協調和統一成為越來越多員工的追求。他們不再象他們的父輩那樣為工作為掙錢而犧牲生活質量。作為企業高管，應該持續以員工追求為目標，結合企業現實和客觀條件，為員工創造更加多元化的職場生活體驗，將員工的生活所憂所求與企業能力和實力統一結合，讓員工既愉悅的工作，又能愉悅的生活，讓員工的工作能為生活帶來樂趣，也讓員工的生活促進工作。

做為企業的員工，其大多的時間主要消耗的無非兩個地方，一個是工作，一個是個人生活，那種只要注生員工工作的事不關已，高高掛起的管理經驗，早已不適合現代高競爭，高壓力的社會環境。要切實尋求員工的利益與企業的利益的一體化融合和有效的利益優化體系。這里的利益不僅包括薪酬等顯性利益如月薪、津貼、表彰獎(公司級、部門級)、年底紅包、認股權等以及公司為員工提供帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利，還包括對員工的休息時間的確認，員工的職場體驗，員工的心理狀態疏導、還針對員工的病、獨生子女入學、入托、大齡青年等問題建立的員工關懷機制；在“三八節”、“情人節”、“圣誕節”、“六一兒童節”等節日舉辦的員工關懷活動，等隱性利益。這種顯性和隱性利益的統一和融合才能驅動員工從根本上、從心底里去努力工作，以企業昌盛為已任，不隨便跳槽。利益融合的方式包括有員工內部持股、年終利潤分成、風險保證金承包制、職業年金制等顯性制度，還包括帶薪休假、以及諸如員工生日福利、員工心理疏導、企業與員工的良性溝通機制、企業對員工的扶危助困機制等隱性制度。

從利益融合和執行上面來說，我們也可以將顯性的利益機制理解為法治利益，將隱性的利益機制理解為德治利益。用德治去執行、促進、催化法治。否則，若只有法治而無德治，就會使法治淪為冷冰冰毫無人情味的“惡法”。

三、構建企業和員工對等的雙向忠誠氛圍

忠誠是雙向的，要想使員工對企業忠誠，企業必須先對員工忠誠。“將欲取之，必先與之”，這是亙古不變的真理。任何“單向忠誠”的幻想，都是可笑的。老總要想培養員工對企業的忠誠，應該先檢討反省一下：企業對員工忠誠嗎？企業的利益分配是否切實考慮了員工和企業的公平合理？是否切實有效的在持續改善員工的工作環境？等等。當今社會，資訊發達，信息不對稱的空間越來越小，老板應該從市場的角度來理解員工忠誠度，給員工忠誠度以應有的經濟收益，不要企圖以所謂的忠誠度來愚化忠誠的員工，要知道，任何事情都有其限度，超過限度的忠誠度不是忠誠度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的覺醒必然會給企業帶來巨大的損失[1]。企業要明白人性具有“經濟性”這一論斷，遠離“愚化”思維，正確理解員工忠誠度，消除潛在的“愚昧度”，防患于未然，真正為員工的穩定和企業的穩定奠定基礎。

四、構建以特種賬戶為主的員工量化投入機制

特種賬戶是員工入職后，企業為員工建立的員工職業成長發展基金賬戶。員工入職企業后，企業在員工發展方面所花費的業務關系拓展費用、各類職業技能和發展培訓費用、錄用費、甚至可以將諸如一些非法定的國內外旅游游和出國培訓等記入該賬戶的借方。這些發展投入將作為企業對員工職業發展所付出的可量化的努力和量化的成本。這個成本可以在員工為企業工作的年限內平均攤銷，具

體操作可在勞動合同中約定。需要說明的是“業務關系拓展費”是員工做為企業的主要公關人員或銷售人員時，為維護必要的客戶關系而產生的各類費用應以一定的比例記錄在特種賬戶里。之所以如此操作就是因為客戶關系是企業的重要資產，員工的離職很可能造成企業客戶資產的重大損失。

該特種賬戶只是作為企業的備忘類帳戶，其每年的攤銷額并不轉入企業核算的費用類賬戶，其攤銷余額也不作為企業的資產[2]。當勞動合同期滿后，其余額為零。它的最主要作用是作為該員工無端跳槽時，企業對其行為做出相應決策時的參考信息，或作為企業起訴該員工時的一種證據。有了特種賬戶，員工就有了顧忌，不敢不顧后果地隨便跳槽。

建立特種賬戶的關鍵作用主要有二個，其一就是要讓員工時刻明白企業對自己是不斷投入的，而且投入了明確的量化數字，讓員工明白企業為員工發展做出的努力；其二就是當企業與員工因利益問題產生不可調和的問題是有具體的證據舉證員工對企業造成的損失。

總結

企業與員工利益統一、企業與員工對等忠誠、以特種帳戶為主的員工量化投入機制是構建企業與員工關系微觀雙贏發展模式的三個重要方面。可以說，企業與員工利益的統一是構建企業可持續發展動力的基礎。而以特種賬戶為主的員工量化投入機制是平衡員工價值和企業利益的量化表現，為企業和員工的付出構建起一個可量化可比較的“數據”評價體系。企業與員工的對等忠誠則是企業內涵式競爭力和向心力文化的重要內容，是讓員工真心付出的道德資源，也是企業贏得員工和員工贏得企業的重要文化正能量。

參考文獻：

[1] 李業文.我國和諧勞動關系構建研究[D].山東大學,2010.[2] 吳君槐.利益分享視角下的和諧勞資關系構建研究[D].西南財經大學,2008.

第三篇：輪崗制度

輪崗制度的規定

卡》，作為獎懲、培訓、晉升、輪換的依據。

第四篇：輪崗制度

輪崗制度

為企業培養了大批人才，有力的促進了企業的蓬勃發展，彰顯了輪崗制度在企業管理中旺盛的生命力。輪崗制究竟有哪些優缺點，如何實行輪崗制才能對企業有所幫助，筆者結合工作實際與大家共同探討一下，希望能對輪崗制在企業管理中的正確應用有所幫助。

俗話說“流水不腐、戶樞不蠹”，這句話形容輪崗制在企業中的作用再合適不過了，“人在工作中需要挑戰和新鮮感，在一個崗位太久，容易形成惰性，而輪崗制則會使人對工作充滿新鮮感。”這是很多企業實行輪崗制所給出的最直接的理由。綜合來看，輪崗制主要有以下幾個優點：

一、培養復合人才：輪崗可以使員工親身體驗其它崗位的工作，知識面得到拓寬，促使員工全面掌握企業、部門的運作知識和能力，有更多的機會讓員工學到知識和技能，促進復合型人才的發展。

二、激勵優秀員工：隨著企業組織結構的日益扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小。如何激勵員工、留住人才呢？在企業內部進行橫向調動的內部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度。對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，也是一種激勵。在現今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進已經不能夠完全滿足企業最優秀員工的需求，工作內容和范圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業生涯更有幫助的培訓機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。

三、控制企業風險：長期在一個崗位工作，員工能夠積累很多資源，不僅容易受人情、關系的束縛，更有可能滋生貪污腐敗的苗頭。而實行輪崗制度，則可以防微杜漸，不但可以預防腐敗而且可以規避因資源被個人壟斷而對企業利益形成的潛在危險。

四、促進溝通團結：為了應對越來越激烈的市場競爭，企業內部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業內部輪崗制度，將員工流動起來，企業的信息也自然流動起來，信息的流動和擴散對于促進溝通非常有效；而且員工在不同部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解，從而使大家在溝通時能更多地換位思考，減少官僚作風和本位主義，加強企業內部配合與團結協作。

五、促進工作創新：心理學的研究結果表明，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創造性，都將程度不同的喪失對工作內容的敏感，工作上很難再開拓創新。而實行輪崗制度則等于一切從新開始，以全新的面貌、全新的姿態去開展工作，能夠從旁觀者的角度來開始新的工作，可以創新思維、開拓局面。

當然，輪崗制作為一種先進的管理方法，在給企業帶來效益的同時，必然也要企業付出相應的管理成本和承擔操作不當帶來的損失，一般來講，輪崗制容易帶來的問題主要如下：

一、增加企業成本。啟用輪崗制，企業必然要增加成本支出，主要有以下幾個方面：首先是增加被輪換者在新崗位上的學習成本，包括時間、培訓成本以及被輪換者在新崗位上產生錯誤所帶來的成本；其次是增加用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產生的成本；再次是增加各部門的運營成本及人員的管理成本，最后是被輪換的員工離職給企業造成的損失等等。

二、降低短期工作效率。崗位輪換時，新舊工作需要交接，并且員工需要一段時間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些輪崗制度設計不合理的企業，員工輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，短時間內可能給企業的工作帶來混亂，到了下一個輪崗周期，更容易出現員工等待觀望的現象，影響企業正常運轉。

三、惡性人才競爭。優秀人才是大家都渴望得到的，如果內部輪崗機制沒有設計好，或沒有管理好的話，就會出現部門之間爭搶人才的現象，嚴重者會引起部門之間的激烈矛盾。

為了提高輪崗制的投入產出比，筆者以為，在我國目前的情況下，輪崗制應當成為企業控制風險、培養人才、激勵人才、留住人才的一種非常好的管理手段，其參與對象應為企業特定的部分員工，在實施過程中，應從以下幾個方面做好輪崗工作，才能揚長避短，充分發揮輪崗制的作用：

一、建立科學的輪崗制度。企業必須首先明確輪崗目標、輪崗計劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協調機制等一系列問題，才能全面支撐輪崗工作的順利開展。制度建設中主要考慮以下幾個問題：

1、政策引導。有些員工長期從事一項工作，工作比較順手，滿足于現狀，不是很愿意再去接受新的工作，還有一些員工不愿意去接受比原先崗位工作相對任務更重、風險更大的崗位。一方面，企業要在制度上引導員工積極主動的參與輪崗，比如，企業可以將輪崗情況納入特定職位的晉升資格，以激勵優秀員工積極參與輪崗；另一方面，要切實做好耐心的解釋工作，使員工知道實行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿足個人自身全面發展的最好方法，激勵員工勇于挑戰新的事物。

2、輪崗計劃。要根據企業輪崗目標，制定一整套詳細的輪崗計劃，對參加輪崗的崗位，擬輪崗的員工、輪崗周期，輪崗效果的評估等都做出清晰的規定，有目的、有計劃、有步驟的推動輪崗制度在企業中的穩步發展。

3、輪崗資格。從企業輪崗的目的來看，以下幾種員工可以參與輪崗：敏感性崗位員工，比如企業的采購、財務、審計、招聘、招商、廣告等崗位的員工，應該強制性參與輪崗；有培養前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗；在主管以上崗位連續工作五年以上未得到晉升者可以參與輪崗；需要拓展工作技能的員工，個人申請經企業批準后可以參與輪崗；需要與上下、左右工序密切協作配合的崗位，應短期到協作崗位進行輪崗。

4、輪崗去向。培養性輪崗可以根據企業需要和培養方向，將員工放置在特定的崗位上進行輪換；其他崗位輪換主要應在性質相同、相近的崗位或者上下流程之間進行，比如上下級公司員工進行輪換、政策制定部門與實際操作部門員工進行輪換、上下左右工序的短期輪換、同一專業的各個模塊進行輪換、相近專業的崗位進行輪換、業務員可在市場區域和客戶分工中輪換等等。

5、輪崗比例。為了避免因輪崗面積過大造成某個部門新手急劇增多而影響工作的現象，應根據員工的不同職務和工作性質確定輪崗的比例。輪崗時人員分批進行，一般控制在人員總數的5-10%比較適宜，部門內每次輪換人員時應單個進行，循序漸進，以不影響工作為原則。

6、輪崗年限。培養性輪崗由企業靈活安排輪崗周期，其他輪崗針對崗位特點設置不同的輪崗年限，輪換速度不宜過于頻繁，一般在3--5年左右輪換一次，保證企業和員工隊伍的穩定性。

7、規范工作流程。一個員工在崗位上多年積累起來的業務和關系，有可能隨該員工的輪崗而流失，這對企業是個損失。解決的辦法是規范工作流程，通過流程化、規范化的管理把員工個人特有的作用最大限度的降低。企業把每一種工作都最大程度地流程化，將流程細化、量化到每一個細節，形成完備的崗位手冊。比如一個員工負責一項工作，該項工作在一個工作周期內要做哪些事情、每件事情如何做、到哪里尋找資源，都要寫清楚，來了新員工，根據這個手冊，就能夠迅速進入角色。

二、加強溝通交流。為了讓員工從心里接受輪崗制，把輪崗落到實處，企業需要加強與員工的溝通交流工作，以下幾個問題需要處理：了解當事人對輪崗的意見或建議；了解當事人職業生涯規劃；輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、輪崗的計劃安排、新崗位考核計劃等；此次輪崗的目的等。

三、做好工作交接。工作交接可分為物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡單，通過制作清單并點收就可完成；關鍵是工作移交，工作移交應包含三方面內容：完整的工作文件移交；目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。

四、做好輪崗培訓。輪崗培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環境和業務有所了解，補充新的知識和能力。使他對未來的崗位有一個清晰的了解。除常規的業務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經驗的人對新員工進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩過渡。如同企業信息化初期為保證數據安全，采取電子和手工雙軌運行機制一樣，建立輪崗員工定期溝通協調機制。崗位前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可協助解決。通過以上的幫助，使當事人迅速了解工作內容及人員狀態，保證工作決策不會出現大的失誤。綜上所述，企業內部輪崗制度只要設計完善、操作合理，它的長處總是會大于短處。相信隨著企業人才競爭的加劇，內部輪崗將通過發揮其在培養人才、激勵人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企業的核心競爭力。

第五篇：輪崗制度

評審標準編號：6.7.3.1

重點崗位人員輪崗制度

為進一步加強重點崗位的管理，推進醫院的建設與健康發展，根據有關法規政策，結合醫院實際，特制定本制度：

一、重點崗位人員是指醫院的藥劑科、設備科、總務科的主要負責人，及醫院負責采購、有“統方”權限的相關人員。

二、重點崗位的人員，必須要求政治素質好、具有從事該崗位必須的資質條件。

三、醫院藥劑科、設備科、總務科主要負責人連續任職滿三年的，必須進行輪崗，但不得在上述三個崗位之間輪崗。離崗后再次聘任在上述三個崗位任職的，必須間隔6年以上。

四、重點崗位人員離崗前，醫院財務科要對其所管的賬目、物資等進行內部審計，并向醫院黨政聯席會議提交審計報告。

五、重點崗位人員參照醫院領導班子成員，按照《關于領導干部報告個人重大事項的規定》，向醫院黨組織報告個人重大事項。醫院組織人事部門負責受理重點崗位人員個人重大事項報告，醫院紀委（黨支部）負責對重點崗位人員個人重大事項報告的監督工作。

六、重點崗位人員要嚴格執行崗位工作紀律，不得違反規定接受藥品、醫療設備、工程建設等領域經銷商的宴請、禮金、禮物等。違者，一經查實，將按照有關規定給予通報批評、行政處罰。構成犯罪的，移送司法機關處理。

七、本制度由院辦公室負責解釋，自發文之日起實施。

東方市人民醫院2011年2月22日