第一篇：新醫(yī)改下的醫(yī)藥營銷與團隊管理

成在經(jīng)營，敗在管理

---變革下的醫(yī)藥營銷與團隊管理思考

目前，醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨著重要的轉(zhuǎn)型期，從市場創(chuàng)新、策略創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等方面入手確實是突破競爭困境的有效手段，而商業(yè)模式的創(chuàng)新、戰(zhàn)略的創(chuàng)新才是有最強生命力和最具競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新。以下是筆者對醫(yī)藥營銷模式的思考。

本土醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)狀：我國大部分醫(yī)藥企業(yè)制造和銷售的是仿制藥，仿制藥的成本低，能獲得較高的利潤，自然沒有幾個廠家愿意投入大量資金開發(fā)原研藥了。而新標簽規(guī)定只有原研藥才能獲得新商品名，仿制藥不能獲得商品名，那么仿制藥必然陷入價格大戰(zhàn)。

新標簽規(guī)定：在藥品包裝中，通用名的字體必須是商品名字體的兩倍；通用名字體顏色應(yīng)當(dāng)使用白色或黑色，與淺色或深色背景形成強烈的反差。以往藥品包裝是將通用名的顏色變淺，力圖實現(xiàn)商品名視覺效果最大化，而且以前通用名的字體只有商品名的一半。

這種做法維護了消費者的知情權(quán)，首先消費者知道了藥品的通用名，然后再根據(jù)藥廠購買產(chǎn)品。這對仿制藥的打擊很大，藥廠的知名度與美譽度越高，企業(yè)的產(chǎn)品越暢銷，這也壓縮了小藥廠的生存空間。

國家出重拳打擊醫(yī)藥銷售的商業(yè)賄賂行為，進一步規(guī)范醫(yī)藥銷售渠道。尤其在醫(yī)院，進場費和醫(yī)生回扣已經(jīng)是商業(yè)慣例，反商業(yè)賄賂法會讓醫(yī)生和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)有所顧忌，因此，醫(yī)院銷售的主體將從銷售帶金向真正的學(xué)術(shù)推廣過渡。當(dāng)然銷售帶金也不可能在短期內(nèi)消失，因此，源于外資藥廠的學(xué)術(shù)推廣醫(yī)藥銷售模式將是醫(yī)院銷售的主要模式。過去的行規(guī)是醫(yī)生的處方費是藥品零售價的15%~30％、高的達到40%，那么在新的學(xué)術(shù)推廣模式下，這部分銷售帶金必然會轉(zhuǎn)化成學(xué)術(shù)推廣和交流費用。

由于藥改新政使醫(yī)院銷售受阻，小型醫(yī)藥企業(yè)無力獨立運作醫(yī)院終端，其產(chǎn)品必然要借助大的醫(yī)藥流通商進入醫(yī)院終端，因此，專業(yè)醫(yī)院銷售流通商的地位將更加突出和穩(wěn)固，必然會形成醫(yī)院銷售專業(yè)組織，今后能夠運作醫(yī)院終端的也只有大中型醫(yī)藥企業(yè)和專業(yè)醫(yī)藥流通商。比如，醫(yī)院藥房托管,給眾多醫(yī)藥商和大中藥廠帶來難得的發(fā)展機遇，而大批以醫(yī)院銷售為重心的個體醫(yī)藥經(jīng)銷商將受到巨大的擠壓，因為他們的主要銷售模式就是銷售帶金。

藥改新政會加大處方藥市場進入難度，醫(yī)藥企業(yè)將越來越重視OTC市場。OTC藥將成為醫(yī)藥企業(yè)利潤的核心來源，還有部分醫(yī)藥企業(yè)可能進入保健食品和食品領(lǐng)域。由于城市市場終端監(jiān)管力度加大，醫(yī)藥企業(yè)會一同爭奪農(nóng)村市場終端，城市邊緣終端和農(nóng)村藥品終端將是藥廠爭奪的重點。由于國家加強環(huán)保治理、醫(yī)藥企業(yè)環(huán)保治理投入力度加大、贏利能力降低，化學(xué)原料藥產(chǎn)業(yè)是一個高耗能、高污染的行業(yè)，隨著國家環(huán)保監(jiān)管力度加大，制藥企業(yè)在環(huán)保治理方面的投入逐年增加，這就增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本、降低了企業(yè)的贏利能力，導(dǎo)致醫(yī)藥制造企業(yè)利潤減少、甚至虧損。

醫(yī)藥產(chǎn)品要想從生產(chǎn)(醫(yī)藥企業(yè))到最終的消費者(病人)之間完成整個循環(huán)過程，就必須做到：

首先，建立兩者的通道。這包括供應(yīng)商及醫(yī)藥流通商的選擇和醫(yī)院的開發(fā)，其中后者是重點，供應(yīng)商可以根據(jù)需要選擇。

其次，使藥品進入實質(zhì)消費階段。這個階段是借助醫(yī)生完成的，因此，促銷的實質(zhì)是針對醫(yī)生促銷。由于醫(yī)院大量使用的還是比較成熟的普通產(chǎn)品，一般生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)比較多、競爭也比較激烈，所以醫(yī)院開發(fā)的難度隨之加大，這就需要企業(yè)全面整合產(chǎn)品品牌、服務(wù)、促銷、維護等工作，只有這樣才能提高銷量、穩(wěn)定市場。

一、借助第三終端市場打開銷售局面

第三終端市場主要包括廣大農(nóng)村醫(yī)藥市場及城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站。由于面臨許多地區(qū)的藥品掛網(wǎng)招標導(dǎo)致價格降低和國家發(fā)改委針對藥品尤其是抗生素類藥品的降價措施，許多處方藥在第一終端陷入困境。第三終端尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、農(nóng)村衛(wèi)生所、診所等小型醫(yī)療機構(gòu)成為各類醫(yī)藥企業(yè)青睞的對象。

第三終端市場的發(fā)展非常不均衡，市場差異比較大，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和農(nóng)村醫(yī)療體系進展程度也不一樣，各地醫(yī)藥商業(yè)渠道拓展第三終端市場的步伐也不一致。同時，我們也應(yīng)該注意開拓第三終端市場的銷售模式比較單一。

（1）依托面對第三終端市場的醫(yī)藥商業(yè)公司平臺，通過商業(yè)渠道資源間接開展第三終端的銷售活動。

（2）企業(yè)自己組建專門從事第三終端市場開發(fā)的銷售隊伍，深入一線市場通過某種銷售模式，如推廣訂貨會等，深入挖掘市場，發(fā)揮當(dāng)?shù)匦l(wèi)生院等較大終端的能力開拓第三終端市場。

無論哪種形式、哪種銷售模式，我們必須明確根本目的，那就是將我們的產(chǎn)品向空白市場拓展。第三終端市場是一個高速發(fā)展的市場，同樣面臨市場競爭不斷加劇的情況，明確銷售目的、實時洞察市場環(huán)境的變化，尤其是當(dāng)?shù)貐^(qū)域醫(yī)藥商業(yè)渠道格局、農(nóng)村醫(yī)療服務(wù)體系和城市社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展階段的變化，順應(yīng)市場變化，結(jié)合企業(yè)自身狀況，走出一條符合企業(yè)發(fā)展方向的第三終端市場的開拓模式。

企業(yè)的品牌和實力是開拓市場的先天優(yōu)勢，體現(xiàn)在第三終端市場的開發(fā)過程中。但在開發(fā)過程中需要注意和重視以下幾個問題。

（1）利用品牌企業(yè)的知名度推動非品牌產(chǎn)品的銷售。品牌產(chǎn)品的良好聲譽可以作為打開第三終端市場的敲門磚，已經(jīng)進入第三終端市場的品牌產(chǎn)品可以吸引客戶，借助產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的影響力，推廣和帶動其他非品牌產(chǎn)品的銷量；沒有進入第三終端市場的品牌產(chǎn)品依托起已經(jīng)營造起來的銷售氛圍，依靠已經(jīng)形成的品牌產(chǎn)品的市場效應(yīng)可以輕松地進入市場、搶占市場份額、提高市場占有率。

（2）結(jié)合企業(yè)其他深度分銷工作針對第三終端市場配置低成本的人員。開拓第三終端市場實際上是我們深度分銷工作的一部分，對許多企業(yè)來說，最讓大家頭疼的事就是人，人力成本、投入產(chǎn)出、人員編制增加帶來的管理問題都是困擾大家的大事。對于品牌企業(yè)尤其是擁有強勢品牌產(chǎn)品的企業(yè)來說，打假工作是銷售團隊的一項長期任務(wù)，假貨最容易出現(xiàn)的地區(qū)就是第三終端市場，我們完全可以結(jié)合企業(yè)的打假工作，配置第三終端市場的深入分銷人員，將開拓第三終端市場和企業(yè)假貨查處結(jié)合起來，這樣既節(jié)省了資源又深入拓展了市場，一舉兩得。

第三終端市場的特點是終端數(shù)量多、分散，單個終端消化量小而整體市場容量大，點多面廣、需求量大、配送困難、利潤低、風(fēng)險小。這就決定了我們開發(fā)第三終端市場的模式主要是通過醫(yī)藥商業(yè)渠道平臺和企業(yè)自身組織的銷售會議促進銷售，會議銷售成為第三終端市場開發(fā)最主要的銷售方式。這種針對第三終端客戶舉行的面對面式的會議銷售，非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是提高銷售人員的拉單能力。我們以前組織過很多這樣的第三終端會議，會議訂貨的效果往往取決于業(yè)務(wù)人員的工作能力。相同的產(chǎn)品、相同的促銷政策、相似的區(qū)域環(huán)境，不同業(yè)務(wù)人員參與的會議活動的訂貨量差距很大。因此，提高業(yè)務(wù)人員會議銷售能力是銷售工作的首要工作，也是唯一無法讓競爭對手仿制的東西。

加強銷售隊伍的軟件建設(shè)、提高團隊的工作能力是贏得這場戰(zhàn)斗的法寶。業(yè)務(wù)人員的拉單能力需要通過集中培訓(xùn)和實戰(zhàn)操練提高。

第三終端客戶業(yè)務(wù)達成后最主要的也是最難的問題是配送問題，開發(fā)第三終端市場對生產(chǎn)企業(yè)來說，需要尋找具有區(qū)域市場配送能力的醫(yī)藥公司作為合作伙伴，對醫(yī)藥渠道來說，自身必須建立和完善配送體系或?qū)ふ覍I(yè)物流公司完成此項工作，這是開發(fā)第三終端市場的關(guān)鍵。

開發(fā)第三終端市場最需要解決的就是配送和售后服務(wù)的問題。配送問題的解決原則是充分開拓和挖掘第三終端資源，以量取勝、攤薄配送成本，同時，企業(yè)要提高管理水平，在配送模式、銷售管理、提高服務(wù)質(zhì)量、擴大配送規(guī)模等方面爭取做到低成本、高效率。

目前，主要有以下幾種配送模式。

（1）自建配送體系。

（2）成為兩網(wǎng)定點單位或利用兩網(wǎng)定點“中轉(zhuǎn)模式”實現(xiàn)配送，充分利用政府支持。

（3）利用縣級醫(yī)院和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院作為物流中心。

（4）利用目前中國最健全的物流體系——郵政物流網(wǎng)絡(luò)。

（5）利用第三方物流。

（6）利用目前快速消費品的物流網(wǎng)絡(luò)。

二、有效利用招標中介資源

自醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革以來，為了解決藥價高的問題，醫(yī)療機構(gòu)實行了藥品集中招標采購制度，藥品集中招標采購工作一般分為以下幾個步驟。

(一)確定招標采購流程

醫(yī)療機構(gòu)組織有關(guān)部門或人員編制本期擬集中采購的藥品品種(規(guī)格)和數(shù)量計劃，經(jīng)單位藥事管理機構(gòu)集體審核后提交藥品招標采購經(jīng)辦機構(gòu)(指醫(yī)療機構(gòu)聯(lián)合組織的招標采購機構(gòu)或招標代理機構(gòu)即招標中介)。

(二)藥品招標采購過程

（1）匯總各醫(yī)療機構(gòu)藥品采購計劃，組織專家委員會審核各醫(yī)療機構(gòu)提出的采購品種、規(guī)格，確認集中采購的藥品品種、規(guī)格、數(shù)量并反饋給醫(yī)療機構(gòu)。

（2）確定采購方式、編制和發(fā)送招標采購工作文件。

（3）審核藥品供應(yīng)企業(yè)(投標人)的合法性及其信譽和能力，確認供應(yīng)企業(yè)(投標人)資格。

（4）審核投標藥品的批準文件和近期質(zhì)檢合格的證明文件。

（5）組織開標、評標或談判，確定中標企業(yè)和藥品品種、品牌、規(guī)格、數(shù)量、價格、供應(yīng)(配送)方式以及其他約定。

（6）決標或洽談商定后，組織醫(yī)療機構(gòu)直接與中標企業(yè)按招標(洽談)結(jié)果簽訂購銷合同。購銷合同應(yīng)符合國家有關(guān)法規(guī)規(guī)定，明確購銷雙方的權(quán)利和義務(wù)。

（7）監(jiān)督中標企業(yè)(或經(jīng)購銷雙方同意由中標企業(yè)依法委托的代理機構(gòu))和有關(guān)醫(yī)療機構(gòu)依據(jù)招標文件規(guī)定和雙方購銷合同做好藥品配送工作。

(三)同品種藥品集中招標一年最多不超過兩次

在藥品集中招標采購工作程序中，招標中介起了關(guān)鍵作用，它們聯(lián)結(jié)著醫(yī)院和藥品集中招標采購的管理部門。在招標采購流程中，醫(yī)藥企業(yè)主要和招標中介聯(lián)系，而招標中介聯(lián)結(jié)著醫(yī)院這個最終的買主，也就是說招標中介擁有大部分醫(yī)院資源。

目前，全國被批準的藥品集中招標代理中介機構(gòu)大大小小估計有百余家。這些機構(gòu)的來歷復(fù)雜，大概可以分為以下幾類。

（1）由醫(yī)藥電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)展而來，以互聯(lián)網(wǎng)為工具進行招標。比如，海虹、金藥等公司。

（2）由地方藥品集中采購中心發(fā)展而來，部分企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)采購，招標是采購的一種方式。這些采購中心原來都是一些醫(yī)療改革試點工程項目，一般都是原地方衛(wèi)生管理部門的下屬企業(yè)。

（3）傳統(tǒng)的機電設(shè)備、工程招標代理公司，藥品招標代理只是其招標代理業(yè)務(wù)的一部分。

當(dāng)然這些招標中介也分三六九等，級別高的招標中介招標經(jīng)驗豐富、實力強、有較多的客戶源、較強的招標代理能力，企業(yè)借助它們的力量可以很容易進入醫(yī)院和地方醫(yī)療機構(gòu)。藥品集中招標采購雖然引發(fā)了很多非議，但在中國仍然要走很長的路。作為中國目前很重要的藥品銷售渠道，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)給予足夠的重視，利用招標中介完成醫(yī)藥企業(yè)不能完成的工作，利用招標中介完善自己的銷售渠道。

三、混合型醫(yī)藥銷售模式

企業(yè)的銷售模式從渠道的角度劃分，大致可以分為直效銷售、直控銷售、非直控銷售及混合型銷售?；旌闲弯N售模式就是既自建渠道，又保留各級代理商，兩者互相呼應(yīng)，共同插入市場的每一處空白區(qū)域。

目前，國內(nèi)采用這種銷售模式的醫(yī)藥企業(yè)不多，但在藥改新政的局勢下，這種銷售模式很快被推廣使用，因為這種模式能有力地推動了企業(yè)快速發(fā)展。這種混合型的銷售模式,生存的根基在于中國地域文化、發(fā)展程度的差異性，來源于不同模式各自具備的適宜條件,來自于消費群體的差異化需求。

企業(yè)采取混合型銷售模式要注意一些問題：

（1）兩者不能形成競爭格局。

（2）要處理好廠商關(guān)系。

（3）廠家需要足夠強的資金實力與品牌影響力。

（4）在同一地區(qū)先自建渠道，運行平穩(wěn)后再招合作伙伴。

（5）廠家自建渠道要對當(dāng)?shù)睾献骰锇樘峁┤娣?wù)。

混合型經(jīng)營管理模式的實質(zhì)是“一企多制”，企業(yè)按照扁平化、信息化、小機構(gòu)大職能的原則，精減機構(gòu)、精干主體，減少管理層次，建立和形成精干、縱橫協(xié)調(diào)、權(quán)責(zé)明確、管理到位的組織結(jié)構(gòu)體系。

按照企業(yè)集團化、經(jīng)營集約化、內(nèi)部市場化、控制預(yù)算化、責(zé)任目標化、獎懲制度化的原則，將生產(chǎn)與經(jīng)營分開、生產(chǎn)與生活后勤剝離、管理職能與經(jīng)營職能分開，建立集權(quán)與適度分權(quán)相結(jié)合、“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的經(jīng)營管理模式。實行“一企多制”的目的是精干醫(yī)藥企業(yè)的主體；其核心是根據(jù)各單位、各部門不同性質(zhì)和情況，采取不同的經(jīng)營管理模式分而治之，實行靈活多樣的模式策略，充分調(diào)動各單位和各級各類人員的生產(chǎn)工作積極性、創(chuàng)造性，提高勞動生產(chǎn)率和機構(gòu)的運行效率，鞏固和加強核心主業(yè)，提高企業(yè)核心競爭力；其方式是劃小核算單位、建立內(nèi)部銀行、實行內(nèi)部買賣結(jié)算制、模擬市場運行，同時加大分流剝離力度，原則上與主業(yè)關(guān)聯(lián)性小的部門、產(chǎn)業(yè)從主業(yè)中分離出去，實施企業(yè)化經(jīng)營。

四、用做保健品的方式銷售藥品

把藥品當(dāng)作保健品賣。當(dāng)然這里的藥品特指部分過去由保健藥品升級為藥品批號的藥品，比如說補益類中藥、部分解表類中藥、清熱去火類中藥、植物提取藥、部分常用類西藥等。當(dāng)醫(yī)院銷售的大門漸漸關(guān)緊的時候，當(dāng)OTC藥競爭加劇的時候，為何不把藥品當(dāng)作保健藥品賣呢（副作用小的、療效明顯的、具有滋補或者預(yù)防保健作用的藥品）？

醫(yī)藥銷售要引入保健品的會議銷售，此會議銷售非原醫(yī)藥銷售中的終端會議銷售。保健品會議銷售的要訣就是“療程銷售”、“一對一服務(wù)”。過去北派有個說法，做藥就要做疑難雜癥病用藥，因為沒有特效藥，所以有市場。但企業(yè)在挑選這些藥的時候，必須選擇副作用小的藥，在銷售過程中，要嚴格控制處方藥和觀察消費者的服用反應(yīng)。

五、用DTC推廣模式改進OTC銷售渠道

DTC是指直接面對消費者的銷售模式，它包括任何以終端消費者為目標開展的傳播活動。對醫(yī)藥市場而言，終端消費者有可能是患者本人、患者的朋友和親屬，也可能是醫(yī)療服務(wù)人員。

與處方藥的臨床推廣模式不同，OTC藥的促銷重點是消費者教育，所以可以采用DTC模式推廣，使藥品銷售更加接近消費者。DTC是最新發(fā)展起來的一種銷售模式，它包括任何以終端消費者為目的開展的銷售傳播活動，同時滿足患者、醫(yī)生和企業(yè)的需求，實現(xiàn)醫(yī)藥市場三方共贏的目標。

按照傳統(tǒng)醫(yī)患關(guān)系，一般情況下，如果醫(yī)生沒有聽到患者的反饋信息，醫(yī)生就會判斷處方藥品已經(jīng)產(chǎn)生作用，然而事實未必如此，患者可能由于經(jīng)濟原因未在醫(yī)院取藥，也可能在服藥過程中出現(xiàn)不良反應(yīng)或者發(fā)現(xiàn)療效不顯著而停止服用，轉(zhuǎn)而去看其他醫(yī)生或自我診治。

OTC藥應(yīng)該根據(jù)品種建立醫(yī)患互動系統(tǒng)，患者通過登陸企業(yè)網(wǎng)站、撥打免費電話或填寫調(diào)查問卷等方式反饋藥品療效情況、藥品價格、劑型、規(guī)格等數(shù)據(jù)，然后企業(yè)將這些數(shù)據(jù)整理成報告交給醫(yī)生，幫助醫(yī)生作診斷決策。任何一個新產(chǎn)品出現(xiàn)，醫(yī)生都不是積極接受的，而是試探性少量介紹給一些患者，如果醫(yī)藥代表能夠給醫(yī)生DTC數(shù)據(jù)，那么醫(yī)生的接受意愿會大大增強。另外，醫(yī)生通過各個地方的患者報告，還能了解到藥品使用的特殊性，根據(jù)不同的患者進行差異性治療，而且也可能發(fā)現(xiàn)藥品的其他新用途。研究表明，在美國有85%的醫(yī)生讀過DTC報告，有40%的醫(yī)生就報告的內(nèi)容與患者討論。

DTC銷售模式是新型的銷售方式，患者對藥品的看法和體會將直接影響醫(yī)生的處方習(xí)慣和藥品選擇，同時企業(yè)也據(jù)此調(diào)整不同地區(qū)銷售活動和改進產(chǎn)品方便患者以及研究新用途。DTC銷售模式的具體方式如下。

（1）DTC廣告。DTC廣告是指直接面向消費者的廣告。其形式包括電視、廣播、印刷品、電話、郵寄廣告等，但廣告的作用是教育消費者，廣告應(yīng)包括藥品名稱、用途及用藥風(fēng)險等信息，努力與消費者建立感情聯(lián)系。

（2）現(xiàn)場銷售?，F(xiàn)場銷售是OTC藥品在前期市場啟動階段的主要推廣方式，OTC藥品有特定的銷售地點——零售藥店。對于消費者來說，藥店不僅是藥品的購買場所，更是咨詢用藥的地方。所以，現(xiàn)場銷售對于OTC藥面對面推廣與宣傳最有利，如在藥店建立具有統(tǒng)一的CI標志的藥品專賣柜提供促銷服務(wù)。

（3）店堂促銷。利用海報、POP售點廣告、掛旗等在藥店內(nèi)進行宣傳和教育，并加強對藥店店員的教育和藥品的陳列理貨工作的管理。

（4）科普教育。舉辦大眾科普教育活動，如為社區(qū)居民設(shè)立健康課堂，建立健康卡并分發(fā)科普宣傳品和宣傳單頁。DTC銷售之所以可能成為OTC藥的強勁推廣模式，這是因為:

第一，患者主動參與到自身的醫(yī)療保健中，他們積極搜尋與病癥相關(guān)的治療信息和藥品，并向醫(yī)生詢問病情和治療方案。

第二，互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展為消費者教育提供了可能，成千上萬的患者通過網(wǎng)絡(luò)就能快速、方便地找到大量的、豐富的醫(yī)療信息。

一、醫(yī)藥企業(yè)要重視市場調(diào)研

“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，這句話我們都知道，但是，就是這個簡單的道理，很多醫(yī)藥企業(yè)在進行營銷變革的時候棄之不用，導(dǎo)致營銷變革方案成了組織調(diào)整方案。因為在變革內(nèi)容中，市場管理和策略內(nèi)容是沒有用的，這部分內(nèi)容都是變革者通過對市場想當(dāng)然的思維建立起來的，沒有對自身市場、競品市場、消費者、渠道、終端等進行全方位的了解，制定出來的營銷變革方案成功的可能性不大。

二、怎么做市場調(diào)研

營銷變革的市場調(diào)研怎樣做？下面看一個案例。

X企業(yè)市場調(diào)研報告

經(jīng)過對X企業(yè)的人員進行深度訪談之后，項目組發(fā)現(xiàn)了很多問題。項目組分成兩個市場調(diào)研小組對十幾個市場進行了市場調(diào)研，結(jié)合深度訪談的內(nèi)容，本次市場調(diào)研具有很強的目的性和關(guān)注點。在X企業(yè)各位領(lǐng)導(dǎo)和各個調(diào)研銷售區(qū)域市場的人員密切配合下，本次市場調(diào)研取得了預(yù)期的效果，同時也獲知X企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)、X企業(yè)的渠道情況、競品的市場狀況和銷售區(qū)域市場人員的基本狀況，更重要的是在本次市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了X企業(yè)產(chǎn)品在市場中可能獲得的機會及未來市場拓展的落腳點。

結(jié)合初期的深度訪談，本市場調(diào)研報告具體反映X企業(yè)的一些客觀情況，這些客觀情況僅為營銷診斷報告奠定良好的基礎(chǔ)和提供堅實的支撐，不作為X企業(yè)各位領(lǐng)導(dǎo)對營銷體系進行調(diào)整的緣由。保證目前營銷體系的穩(wěn)定性是X企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

一、調(diào)查目的

1.調(diào)研區(qū)域制劑、中藥市場和普藥市場的基本情況（產(chǎn)品種類、消費習(xí)慣、市場潛力、價格體系、行業(yè)競爭狀況等）。

2.X企業(yè)的系列產(chǎn)品的市場情況（產(chǎn)品質(zhì)量、價格狀況、客情關(guān)系、品牌優(yōu)勢、渠道狀況、銷售服務(wù)）。

3.X企業(yè)經(jīng)銷商的基本情況（規(guī)模、招投標能力、管理水平、覆蓋分布密度、銷售容量、發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

4.非X企業(yè)經(jīng)銷商的基本狀況。

5.主要競爭對手的情況（產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計、價格、渠道、促銷、品牌管理等相關(guān)情況）。

6.藥店、診所、醫(yī)院等銷售終端對產(chǎn)品品牌樹立、銷售量的拉動等方面的引領(lǐng)能力。

7.為X企業(yè)系列產(chǎn)品尋找市場機會。

二、調(diào)研時間、區(qū)域和調(diào)研人員

1.時間：2012年6月29日至2012年8月13日

2.調(diào)研區(qū)域和調(diào)研人員：

（1）一組:3人，組長：××，組員：××、××，當(dāng)?shù)劁N售區(qū)域市場的經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表配合工作。

調(diào)研區(qū)域：重慶、四川、廣東、廣西、云南、湖南、湖北、浙江、江蘇、上海。

（2）二組: 3人，組長: ××、組員：××、××，當(dāng)?shù)劁N售區(qū)域市場的經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表配合工作。

調(diào)研區(qū)域：河北、北京、天津、東三省、山西、河南、甘肅、陜西。

三、調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的主要問題

1.區(qū)域市場整體規(guī)劃思路和市場操作思路有問題

結(jié)合深度訪談和市場調(diào)研，目前重慶、四川、廣東、湖南和浙江區(qū)域市場都存在銷售區(qū)域市場經(jīng)理對本銷售區(qū)域市場缺乏規(guī)劃的問題。銷售區(qū)域市場配置人員對銷售區(qū)域市場銷售目標的實際分解、產(chǎn)品規(guī)劃、價格體系的制定、渠道管理、商業(yè)客戶選擇、終端拓展和維護、重點終端和重點客戶的管理、促銷管理、廣告?zhèn)鞑サ确矫鏌o法進行系統(tǒng)的規(guī)劃。

更重要的是目前省區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表在市場操作思路上存在較大問題，市場操作思路基本上是大流通時代的思路，無法正確理解和管理渠道和終端的對接，對客戶的選擇和管理、對人員的管理和對終端的管理都處于粗放式管理狀態(tài)。

2.目前X企業(yè)的絕大多數(shù)渠道商配合地方參標能力較低、在當(dāng)?shù)厝狈φY源

兩個調(diào)研小組對各省的主要渠道商進行了拜訪，綜合來看，目前X企業(yè)的渠道體系基本處于未來各地配送體系邊緣之外、銷售規(guī)模偏小、自有網(wǎng)絡(luò)覆蓋面較小、表面網(wǎng)絡(luò)真實性低。同時，大部分X企業(yè)的客戶對參與各地的配送和招投標認知不清晰，在當(dāng)?shù)厝狈φY源，部分X企業(yè)的客戶屬于在未來的流通市場被邊緣化的一類。

3.終端的維護和拓展整體缺失，城市區(qū)域終端覆蓋率極低

由于受銷售區(qū)域人員的配置情況和銷售人員的市場管理思路的影響，終端普遍存在無人管理的狀態(tài)，個別城市終端鋪貨率較高，其主要因素是當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)具有較強的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率或直營終端網(wǎng)絡(luò)。

由于目前X企業(yè)的主銷品種是制劑和中藥產(chǎn)品，主銷市場是經(jīng)濟狀況較好的區(qū)域市場，但是除部分區(qū)域覆蓋情況較好外，其他所有城市城區(qū)終端覆蓋率幾乎為零。項目組發(fā)現(xiàn)主要原因是銷售區(qū)域市場人員包括省級經(jīng)理缺乏對城區(qū)商業(yè)和終端的拓展能力和膽量，當(dāng)然也存在區(qū)域間竄貨、亂價和產(chǎn)品價值鏈劃分不合理或?qū)η篮徒K端不具備吸引力等因素，但從訪談和市場觀察來看，這些都不是主要因素。

銷售區(qū)域市場人員普遍重商業(yè)輕終端，一些銷售區(qū)域市場人員具備較好的商業(yè)管理和商業(yè)客情維護思路，但是在一級商業(yè)以下，沒有對二級分銷、終端及鄰終端的管理思路。

4.銷售區(qū)域市場隊伍素質(zhì)低、結(jié)構(gòu)老化

X企業(yè)的銷售人員同行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的醫(yī)藥企業(yè)相比，人員結(jié)構(gòu)、綜合素質(zhì)、工作態(tài)度和銷售能力方面還存在較大差距。現(xiàn)有的銷售隊伍基本按照大流通的市場管理和拓展模式對市場及市場人員進行粗放式管理，老銷售人員按照既往的思路開展市場工作，新銷售人員也在老銷售人員的影響和教導(dǎo)下對市場實行粗放式管理。

從銷售隊伍的整體情況看，目前X企業(yè)的銷售區(qū)域市場人員存在結(jié)構(gòu)老化的現(xiàn)象，結(jié)構(gòu)老化包括年齡結(jié)構(gòu)老化和市場操作思路老化。很多銷售人員對目前的醫(yī)藥環(huán)境和行業(yè)政策認識不清，由于市場格局的變化，各種終端業(yè)態(tài)受影響的情況也不一樣，X企業(yè)的銷售人員對政策的解讀和各個終端的培訓(xùn)成為X企業(yè)進一步拓展市場必須解決的問題，以便X企業(yè)能夠鞏固藥店終端，提升經(jīng)銷商忠誠度。同時，在新醫(yī)改的影響下，醫(yī)藥流通行業(yè)將重新洗牌，如果渠道客戶沒有足夠的競爭力，就有可能被淘汰，所以銷售人員必須保證X企業(yè)資金和貨物的安全。

項目組建議X企業(yè)注重營銷團隊的建設(shè)，逐步培養(yǎng)一支精干高效的營銷團隊。

5.銷售政策穩(wěn)定性差和銷售政策兌現(xiàn)不及時

銷售政策穩(wěn)定性差會浪費營銷資源和破壞市場發(fā)展；銷售政策兌現(xiàn)不及時使公司失信于客戶，不利于建立長期的合作關(guān)系。

銷售政策穩(wěn)定性主要表現(xiàn)在X企業(yè)的高層人員或銷售區(qū)域市場省級經(jīng)理由于提前要求渠道客戶支付貨款而許諾一些超出公司既定的銷售政策的預(yù)期承諾，導(dǎo)致渠道客戶把因提前支付貨款獲得的特殊政策折算到X企業(yè)的產(chǎn)品價格里，以較低的價格出貨，從而形成區(qū)域性竄貨和導(dǎo)致本銷售區(qū)域市場價格體系混亂。同時，這也降低了銷售區(qū)域市場人員的收入，無法正常進行銷售區(qū)域市場拓展和商業(yè)客情維護工作。

銷售政策兌現(xiàn)不及時主要表現(xiàn)在公司的銷售高層或區(qū)域省級經(jīng)理在許諾給渠道商銷售政策后不能按時、按量兌現(xiàn)。這對看重銷售政策和視銷售政策為主要利潤來源的渠道商來說打擊很大，他們喪失了經(jīng)銷X企業(yè)產(chǎn)品的熱情，結(jié)果是X企業(yè)產(chǎn)品在區(qū)域市場拓展乏力，甚至萎縮。

6．存在人員配置浪費和人員配置不足的雙重現(xiàn)象

個別市場存在銷售名額被虛假利用的情況，同時現(xiàn)有的銷售區(qū)域市場人員或者促銷隊伍不能按公司的要求完成對市場的拓展和對渠道及終端的維護工作，雖然人在其位但不謀其政，或者沒有能力擔(dān)任其職位。

從所調(diào)研的幾個銷售區(qū)域看，銷售區(qū)域市場人員無法管理整個區(qū)域市場，這與X企業(yè)以流通渠道為主要銷售通路的營銷思路有關(guān)。調(diào)研小組在銷售區(qū)域市場發(fā)現(xiàn)很多市場有很多市場機會，但是由于流通網(wǎng)絡(luò)無法覆蓋和銷售人員配置不足，導(dǎo)致很多市場成為空白區(qū)域，但是競品在空白區(qū)域具有較好的表現(xiàn)和很大的銷售規(guī)模。

另外，銷售區(qū)域市場的工作人員穩(wěn)定性差也對市場和客戶維護帶來了很大影響。

7.存在銷售區(qū)域市場人員對一級經(jīng)銷商和二級分銷商管理失控的問題

在對X企業(yè)的協(xié)議客戶訪談的過程中，項目組發(fā)現(xiàn)一些客戶庫存率極低或者為零，同時，在對X企業(yè)的協(xié)議客戶的連鎖網(wǎng)絡(luò)調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)一些客戶連鎖終端沒有X企業(yè)的產(chǎn)品。一些X企業(yè)的協(xié)議客戶需要增加庫存時無法聯(lián)系到X企業(yè)負責(zé)的銷售人員，很多商業(yè)客戶連續(xù)幾個月甚至大半年見不到X企業(yè)的銷售人員。

由于對一級經(jīng)銷商和二級分銷商管理失控，一些客戶到其他市場調(diào)貨或者把X企業(yè)的產(chǎn)品邊緣化處理。

8.銷售區(qū)域市場人員整體對治療類產(chǎn)品缺乏操作思路和技能

項目組在市場中發(fā)現(xiàn)，X企業(yè)的治療類產(chǎn)品的競品在市場上都有很好的銷售表現(xiàn)，正值酷暑，清熱解毒類、鎮(zhèn)咳類產(chǎn)品正處于銷售旺季，但是X企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品在總代理的自有網(wǎng)絡(luò)和加盟網(wǎng)絡(luò)卻很難看到。

和銷售人員了解X企業(yè)的治療類產(chǎn)品狀況，銷售人員對產(chǎn)品信息了解得很少，對競品也是略知一二，對每個產(chǎn)品的市場競爭狀態(tài)和當(dāng)?shù)厥袌鋈萘恳粺o所知，尤其在操作治療類產(chǎn)品的市場思路上，基本用普藥的市場操作方式運作治療類產(chǎn)品市場。治療類產(chǎn)品的銷售是對渠道和終端節(jié)點連接的無縫隙管理、對終端的店員和醫(yī)生的維護和教育，而不是采用X企業(yè)習(xí)慣的粗放式流通模式。

9.X企業(yè)的銷售人員忠誠度低

根據(jù)訪談和市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)：目前的銷售人員對X企業(yè)的忠誠度很低，由于工資和提成不能及時發(fā)放，銷售人員以此為借口，利用X企業(yè)給予的補助和費用把主要精力和時間用來做大包產(chǎn)品或者其他公司產(chǎn)品。把補助和費用做大包產(chǎn)品實際上為大包產(chǎn)品的市場行為買單，同時也降低了X企業(yè)大包產(chǎn)品的實際利潤，比如，大包產(chǎn)品出廠價是2.8元，從銷售人員的補助和費用向大包產(chǎn)品傾斜的情況看，經(jīng)過折算X企業(yè)實際出廠價為2.3元，至于做其他公司產(chǎn)品，情況可能更糟。

除個別人員（一兩個老銷售人員）把精力放在X企業(yè)產(chǎn)品上，其他人員對X企業(yè)都已失去忠誠度，這也是X企業(yè)的很多市場政策和策略無法在市場貫徹的主要原因，更是很多營銷資源被浪費、被挪用或被私吞的主要原因。

10.渠道商把政策直接折算到出貨價格上

四川、廣東、浙江和湖南都存在渠道商把銷售政策直接折算到出貨價格上的情況，由于不同的原因?qū)е落N售政策不同，市場出現(xiàn)各種出貨價格，而且，這些都是在銷售人員知曉的情況下發(fā)生的。

由于市場價格混亂，項目組在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)分銷商和終端基本失去了對制劑產(chǎn)品的銷售熱情，很多終端把X企業(yè)的制劑作為犧牲品、相互競價拉攏客源，這樣一來，終端出現(xiàn)了多種不同的價格，X企業(yè)的制劑在終端的擺放位置極差。

面對這種情況，銷售人員表示無能為力，只能順其自然。

11.需要重點關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量問題

產(chǎn)品質(zhì)量問題包括X企業(yè)產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題和促銷品的質(zhì)量問題。

產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題包括部分產(chǎn)品包裝的膠面相互粘連、金屬包裝變形。

促銷品的質(zhì)量問題主要部分促銷品質(zhì)量很差、數(shù)量不足（如5公斤大米變成4.5公斤）。

12.某些地區(qū)的市場促銷思路有問題

不同的產(chǎn)品有不同的市場操作思路，不同的產(chǎn)品在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同、市場操作手法也不同。高毛利或暴利產(chǎn)品可以進行大規(guī)模的終端促銷或組成專業(yè)的促銷隊伍進行市場宣傳和終端拉動。

產(chǎn)品不同、市場不同、消費群體不同、毛利空間不同、企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略不同和營銷戰(zhàn)略不同會直接形成不同的市場運作思路，在不考慮以上諸多因素的情況下，簡單復(fù)制其他企業(yè)的市場操作思路有大風(fēng)險。

我建議從成本核算的角度衡量一些地區(qū)的促銷思路，這樣，很多實質(zhì)性問題就會顯現(xiàn)出來。

13.M產(chǎn)品的市場機會

對糖尿病市場分析后，我們認為M產(chǎn)品存在市場機會，但作為長期服用的產(chǎn)品，價格體系不適合患者長期服用，同時口服液劑型產(chǎn)品也存在患者不信任和不服用的問題。

在對藥店和診所調(diào)研中，項目組發(fā)現(xiàn)M產(chǎn)品在終端幾乎沒有銷售機會。在對有臨床業(yè)務(wù)的渠道商訪談中了解到，M產(chǎn)品必須走臨床通路，但如果想形成規(guī)模必須建立合理的價值分配體系。

14.某類產(chǎn)品競品的動向

項目組發(fā)現(xiàn)，占主要市場份額的D企業(yè)連續(xù)三個月放緩了渠道和終端的促銷步伐，主要原因是2011年終端拓展太快，導(dǎo)致很多市場價格混亂，現(xiàn)在D企業(yè)暫停市場拓展腳步、整頓價格。這對生產(chǎn)某類產(chǎn)品的企業(yè)來說是個很好的機會。

四、各個區(qū)域市場存在的問題

1.重慶、四川市場

（1）目前重慶市場的主要工作是維護渠道，鑒于工作量和工作內(nèi)容，重慶（包括萬州）只需要一個主管渠道的經(jīng)理就足夠了。

（2）X企業(yè)的產(chǎn)品在市場具有較高的認知度，但由于四川整個市場的管理處于極度弱化狀態(tài)，營銷模式不適合區(qū)域業(yè)務(wù)的拓展，從而導(dǎo)致四川市場加速萎縮。

（3）四川省級經(jīng)理主要精力沒有用于X企業(yè)的區(qū)域市場管理。

（4）四川市場整體客戶維護工作做得很差，很多業(yè)務(wù)代表不具備渠道客戶維護能力和終端拓展能力。

（5）業(yè)務(wù)代表都把主要精力放在大包產(chǎn)品或其他產(chǎn)品上。

（6）企業(yè)在經(jīng)銷商的選擇上存在較大失誤：一級代理銷售網(wǎng)絡(luò)不能覆蓋整個四川市場，只能覆蓋德陽和綿陽市場，所謂的網(wǎng)絡(luò)是常來購買產(chǎn)品的客戶，不能滿足總代理的基本要求。

（7）營銷資源浪費嚴重，促銷隊伍基本處于做無用功狀態(tài)。

2.廣東市場

（1）經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的機會多，X企業(yè)的產(chǎn)品有很多市場機會，但是由于商業(yè)客戶的選擇和開發(fā)有問題，絕大多數(shù)市場處于空白狀態(tài)。

（2）終端拓展思路有問題，終端不是源于分銷商開發(fā)的，而是業(yè)務(wù)代表自行開發(fā)終端。

（3）普寧商業(yè)庫存量很大，目前庫存貨物2000多件。

（4）業(yè)務(wù)代表在商業(yè)客戶選擇和維護上有問題。

3.湖南市場

（1）產(chǎn)品資源分散：X企業(yè)在湖南的經(jīng)銷商較多，產(chǎn)品資源大部分分散于四個經(jīng)銷商手中，自營隊伍現(xiàn)在能做的只有四個品種。產(chǎn)品資源分散造成X企業(yè)的產(chǎn)品在湖南區(qū)域市場很難形成產(chǎn)品組合，X企業(yè)的產(chǎn)品力較弱。

（2）政策更換頻繁：X企業(yè)的產(chǎn)品在湖南市場上頻繁更換政策，使客戶失去長期合作的信心。

（3）經(jīng)銷商的資源和能力良莠不齊：一些省級經(jīng)銷商并沒有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)和資金實力，影響產(chǎn)品上量。一些經(jīng)銷商惡意沖貨、竄貨行為擾亂了市場秩序。

（4）直接走終端的模式上量乏力：湖南大部分地區(qū)的自營品種的業(yè)務(wù)模式采取撇開經(jīng)銷商、自己直接開發(fā)終端，采取物流配送的方式進行的，此種模式?jīng)]有借用經(jīng)銷商的力量擴展市場，導(dǎo)致產(chǎn)品上量乏力。

（5）湖南市場往外竄貨的情況較為嚴重，已經(jīng)危及到周邊其他地區(qū)的價格體系。

4.浙江市場

（1）招標能力較弱：招標能力弱、產(chǎn)品中標價格低導(dǎo)致市場操作空間較小、上量乏力。

（2）經(jīng)銷商與自營隊伍市場尚未完全交接：目前浙江局部市場交給經(jīng)銷商后，市場還存在未處理存貨等現(xiàn)象，需要妥善交接處理。

（3）部分經(jīng)銷商投機心理較重。

（4）業(yè)務(wù)代表忠誠度較低。

五、總結(jié)

經(jīng)過深度訪談和市場調(diào)研，項目組認為X企業(yè)的營銷體系亟待重新構(gòu)建，營銷團隊需要重新調(diào)整和建設(shè)，X企業(yè)未來營銷突圍的支撐在于有較好的產(chǎn)品和在部分區(qū)域市場有較好的市場基礎(chǔ)。

變革是短暫的陣痛，發(fā)展是永久的話題，X企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須改變經(jīng)營思路，用現(xiàn)代企業(yè)管理模式替代陳舊的、粗放的經(jīng)營模式，打造能征善戰(zhàn)和服從指揮的營銷團隊。只有這樣，X企業(yè)才能在新醫(yī)改大環(huán)境下獲得生存機會，才能在未來的競爭中獲得發(fā)展機會

比如，一家銷售額4億元的醫(yī)藥企業(yè)，存在以下問題。

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化；

（2）營銷體系殘缺不全；

（3）營銷系統(tǒng)效率低下；

（4）銷售區(qū)域管理粗放；

（5）幾乎沒有劃分市場結(jié)構(gòu)，造成嚴重的人員和資源浪費；

（6）營銷團隊年齡結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)落后；

（7）對不同類型的產(chǎn)品缺乏針對性的營銷策略；

（8）營銷模式不適合當(dāng)前的市場發(fā)展趨勢。

問題出來了，企業(yè)怎么解決這些問題呢？企業(yè)需要系統(tǒng)地思考以下問題。

（1）如何確定營銷變革的內(nèi)容？

（2）從哪些方面入手？

（3）按照營銷變革的推進步驟，企業(yè)應(yīng)該制定什么樣的策略？

（4）如何縮短營銷變革的調(diào)整周期？

（5）如何避免營銷變革受現(xiàn)有利益小團體的阻礙？

（6）如何避免或者縮短營銷變革帶來的調(diào)整陣痛？

（7）如何保證營銷變革成功？

目前是醫(yī)藥企業(yè)營銷體系的變革期，在這個變革期內(nèi)，哪個醫(yī)藥企業(yè)有領(lǐng)先半步的營銷思維，哪個醫(yī)藥企業(yè)就能生存和發(fā)展下去。

目前，中國醫(yī)藥企業(yè)的生死，不在于營銷戰(zhàn)術(shù)的多寡，而在于先進的、合理的營銷戰(zhàn)略和營銷思維。很多企業(yè)沒有看清這一點，糾結(jié)于戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用，忘記了戰(zhàn)略制高點。我相信，肯定有目前是小企業(yè)，以后發(fā)展成為大企業(yè)的醫(yī)藥企業(yè)，因為它看清了未來，堅定地向既定目標前進。

（一）醫(yī)藥企業(yè)營銷思路困惑

根據(jù)GMP認證對生產(chǎn)、倉儲和管理進行改造后，很多企業(yè)仍處于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品附加值低、運營資金緊張和市場拓展無力等境地，在市場激烈競爭中苦苦支撐著。怎樣度過資金難關(guān)？如何提升銷售業(yè)績？是在一級市場堅守到底，還是到二、三級市場另辟天地？是繼續(xù)大量申報仿醫(yī)藥品低價競爭，還是研發(fā)新藥通過差異化發(fā)展擴大市場范圍，抑或是通過委托加工方式解決產(chǎn)能閑置問題？很多醫(yī)藥企業(yè)苦無對策。

（二）進軍終端的困惑

終端為王的提法和國家相關(guān)政策對社區(qū)和新農(nóng)合的支持促使很多醫(yī)藥企業(yè)進軍終端，以圖通過自建網(wǎng)絡(luò)掌控終端的方式反控市場和渠道。自建營銷網(wǎng)絡(luò)這種模式曾使很多醫(yī)藥企業(yè)成功過、輝煌過，但是大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)面臨的問題是管理成本居高不下、管理隊伍難以維系、成本的泥沼讓很多醫(yī)藥企業(yè)都很茫然。

（三）無力掌控渠道環(huán)節(jié)

由于國家多次改革流通體制，我國醫(yī)藥經(jīng)銷渠道的格局發(fā)生了巨大變化，醫(yī)藥商業(yè)集中度進一步提高，全國性物流企業(yè)、跨區(qū)域物流企業(yè)和區(qū)域強勢物流企業(yè)蓬勃發(fā)展，醫(yī)藥流通業(yè)的區(qū)域寡頭壟斷格局逐步形成，以往的傳統(tǒng)物流體系被打散。經(jīng)銷商低價銷售，折價出貨，價格倒掛和沖貨、竄貨成為常態(tài)，渠道客戶和終端客戶忠誠度不斷下降，市場人員怨聲載道。醫(yī)藥企業(yè)是繼續(xù)用“堵”的方法治標，還是用“疏”的策略治本？如何與跨區(qū)域的分銷商密切合作實現(xiàn)銷量的穩(wěn)定增長呢？

（四）醫(yī)藥企業(yè)面對市場倍感乏力

因為受降價、招標和新醫(yī)改等因素的影響，市場運作難度越來越大，隨著國家對社區(qū)和新農(nóng)合的投入，第三終端市場似乎成了醫(yī)藥企業(yè)新的藍海，但是很多醫(yī)藥企業(yè)在第三終端市場試水后紛紛鎩羽而歸。一些生產(chǎn)OTC產(chǎn)品的企業(yè)企圖通過加大對藥店的投入來拉動OTC產(chǎn)品的銷量，但是促銷費用的上漲也讓OTC企業(yè)吃不消。從醫(yī)療市場的份額分解來看，醫(yī)院占據(jù)了大部分市場份額，但是由于國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)對產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量控制乏力，大部分醫(yī)院高端市場配置很少的營銷資源。

（五）以往的銷售模式失去作用

1.過去很多醫(yī)藥企業(yè)采用總代理、總經(jīng)銷的商業(yè)合作模式

企業(yè)單一的依靠總經(jīng)銷或總代理模式無法完成對市場的有效覆蓋，渠道線過長、市場信息反應(yīng)緩慢、層層加價，最終零售商的利潤空間不大，沒有分銷興趣甚至拒絕銷售該產(chǎn)品。總經(jīng)銷商或總代理會提出很多不合理的要求，醫(yī)藥企業(yè)沒有辦法，只好滿足其要求。

2.招商

現(xiàn)在，招商再也不是企業(yè)資金回籠的有效銷售模式了。從現(xiàn)在的招商情況看，招商類廣告急劇減少、招商會和藥交會成交額急劇下降。在新的價格管理政策下，以改劑型、規(guī)格和包裝材料的招商方式成功幾乎不可能。

醫(yī)藥企業(yè)的營銷困惑總結(jié)如下。

（1）現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)有較好的產(chǎn)品，但是缺乏被市場和消費群體認可的商業(yè)賣點和醫(yī)學(xué)賣點。

（2）雖然有銷售隊伍在市場上奮力拼殺，但是由于缺乏管理和品牌支撐，市場份額極少。

（3）醫(yī)藥企業(yè)雖然已經(jīng)洽談和簽訂了很多協(xié)議客戶，但是疏于對客戶的分級管理。

（4）市場上海量信息傳遞到公司，都被擱淺或埋沒，企業(yè)沒有有效地利用和分析這些信息。

二、策略領(lǐng)先——行動致勝

（一）根據(jù)市場調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品策略

好的企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃上都有其獨特的一面。比如，提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業(yè)，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產(chǎn)品品牌優(yōu)勢企業(yè)。然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產(chǎn)品，而是高品質(zhì)的中藥產(chǎn)品。

在做產(chǎn)品規(guī)劃時要注意差異性，這個差異性來自企業(yè)對競爭市場的充分了解，從產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品內(nèi)涵、產(chǎn)品系列化、產(chǎn)品包裝到產(chǎn)品市場傳播策略等都要形成企業(yè)和產(chǎn)品自身獨特的優(yōu)勢。更重要的是要根據(jù)國家和省級的相關(guān)政策進行跟隨性的產(chǎn)品規(guī)劃，比如，省級部門可以根據(jù)本省的實際需要進行基本藥物擴容，企業(yè)要積極參與其中，幫助省級相關(guān)部門制定有利于企業(yè)的基本藥物目錄。

（二）根據(jù)企業(yè)資源制定合理的市場策略

新醫(yī)改的市場擴容不是一場機會均等的全行業(yè)盛宴，各個市場的政策有很大的差異性，不同的省在同樣的市場采取的管制政策存在較大的差異，所以醫(yī)藥企業(yè)在制定市場策略時，必須研究國家和各個省的相關(guān)政策，有針對性地進行市場投入，防止企業(yè)的有限資源浪費或者由于和當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況不符降低使用效率。

（三）合理規(guī)劃全國商業(yè)布局

隨著招標主體變換為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的職能將由批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕?，這將導(dǎo)致商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生變化，配送業(yè)務(wù)將成為醫(yī)藥商業(yè)公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費，配送費包含在招標價格中，按比例返還給配送公司，拿不到配送權(quán)的企業(yè)未來會被邊緣化或被淘汰。醫(yī)藥企業(yè)必須謹慎選擇商業(yè)客戶，和主流商業(yè)形成業(yè)務(wù)對接，以便在主流商業(yè)內(nèi)形成相對強勢的渠道通路，這對醫(yī)藥企業(yè)所有產(chǎn)品的銷售都會起到促進作用。

（四）順應(yīng)形勢，選擇合適的營銷模式

醫(yī)藥企業(yè)要根據(jù)各省的實際情況調(diào)整市場管理模式，重要的是根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況選擇合適的營銷模式。同時，醫(yī)藥企業(yè)還要在模式的范圍內(nèi)保證醫(yī)藥企業(yè)的價格體系，由于招標掛網(wǎng)的實施和各省在招標掛網(wǎng)時要比對其他省的同類產(chǎn)品的招標采購價格，這就要求醫(yī)藥企業(yè)的價格體系不能做穿，否則就會被淘汰。

現(xiàn)在很多醫(yī)藥企業(yè)由于在各省的營銷模式不同，比如，自建辦事處、代理制與底價承包制兩種或三種相結(jié)合的體制，對各個區(qū)域市場的掌控力度存在差異。由于掌控力度的差異，醫(yī)藥企業(yè)在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的，必須盡快加以改善。

三、政府公關(guān)——跨躍門檻

目前許多企業(yè)的政府公共關(guān)系相對薄弱，幾乎沒有一家醫(yī)藥企業(yè)有完善的公共關(guān)系系統(tǒng)，大家都在“坐、等、看”。

增加的8500億元醫(yī)改投入中，中央政府投入3318億元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概為4：6。過去三年，中央政府和地方政府投入的比例為27：73，其中地方政府的比例最大，也就是說地方政府在這次新醫(yī)改中有很大的話語權(quán)。地方政府的話語權(quán)由哪個機構(gòu)兌現(xiàn)？衛(wèi)生局。現(xiàn)在藥監(jiān)體系已經(jīng)成為衛(wèi)生局的二級部門，那么，衛(wèi)生局儼然成為集管理者、經(jīng)營者、執(zhí)行者和監(jiān)控者于一身的龐大機構(gòu)，如果OTC醫(yī)藥企業(yè)不重視公共關(guān)系建設(shè)，就會逐步喪失在衛(wèi)生系統(tǒng)的地位，逐步被淘汰。

從新醫(yī)改的內(nèi)容可以看出，政府的觸角將介入醫(yī)藥企業(yè)從生產(chǎn)、營銷到市場的方方面面。哪個醫(yī)藥企業(yè)在政府事務(wù)工作走在了同行的前面，哪個醫(yī)藥企業(yè)就會獲得市場主動權(quán)，甚至是對個別區(qū)域市場或產(chǎn)品的壟斷權(quán)。

在新醫(yī)改背景下，醫(yī)藥企業(yè)政府關(guān)系管理的策略可以歸納為以下幾點。

（一）研究政府新醫(yī)改的工作思路，調(diào)整醫(yī)藥工業(yè)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在很多醫(yī)藥企業(yè)沒有專門的政府事務(wù)部門或者公共關(guān)系部門，即使有也是在市場部之下的低層級職能編制，沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務(wù)工作做的少。另外，有些醫(yī)藥企業(yè)即使有專門的政府事務(wù)部門也是擺設(shè)，既沒有完善的政府關(guān)系拓展和維護方案，也沒有相關(guān)的政府事務(wù)拓展經(jīng)驗，最重要的是幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)都沒有年度政府關(guān)系拓展和維護的預(yù)算，資金和費用都來自整體預(yù)算編制之內(nèi)的結(jié)余或者挪用部分整體預(yù)算費用。

（二）參與省級或者地方的新醫(yī)改政策制定，或為其提供服務(wù)

根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定，各省可以根據(jù)實際情況推進新醫(yī)改和完善新醫(yī)改的內(nèi)容。國家的新醫(yī)改方案只是一個大綱文件，內(nèi)容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫(yī)藥企業(yè)可以根據(jù)自己對國家醫(yī)改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關(guān)部門分憂解難，或者為省級相關(guān)部門就本省新醫(yī)改方案的制定提供相應(yīng)的服務(wù)，具體服務(wù)內(nèi)容醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況決定。

（三）建設(shè)醫(yī)藥企業(yè)自身的全國性政府關(guān)系網(wǎng)

由于醫(yī)藥企業(yè)的市場營銷布局是面向全國的，所以醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該在全國范圍內(nèi)建設(shè)自己的政府關(guān)系網(wǎng)，這項工作一方面要依靠公司的政府關(guān)系部門，另一方面要充分發(fā)揮駐地營銷人員的人脈關(guān)系和業(yè)務(wù)能力，還要借助醫(yī)藥企業(yè)的商業(yè)客戶，三方面共同努力打造醫(yī)藥企業(yè)龐大的全國性政府關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。未來醫(yī)藥企業(yè)的全國性市場布局的依據(jù)就是企業(yè)自身構(gòu)建的政府關(guān)系延伸情況。

近年來，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)紛紛設(shè)立政府事務(wù)管理部門，為使政府事務(wù)管理的相關(guān)措施發(fā)揮作用，醫(yī)藥企業(yè)政府關(guān)系管理部門需要完成以下工作。

（1）系統(tǒng)解決國家及其各省的招投標工作。

（2）建立并維護政府關(guān)系和專家關(guān)系，確保醫(yī)藥企業(yè)在政策范疇內(nèi)正常發(fā)展。

（3）從國家層面獲取更多的指導(dǎo)和幫助，以提高醫(yī)藥企業(yè)在新藥研發(fā)、注冊和審批等方面的效率，有助于現(xiàn)有經(jīng)營產(chǎn)品獲得更多的政策支持。

（4）盡量確保醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品的價格體系在全國市場保持穩(wěn)定。

（5）在政策允許范圍內(nèi)，為醫(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營層面上提供支持與服務(wù)。

（6）為醫(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營決策上提供政策參考，這基于對醫(yī)藥行業(yè)政策和市場進行長期有效的研究。

總結(jié)：政府關(guān)系拓展和維護是未來中國醫(yī)藥行業(yè)營銷精英必備的能力，更是企業(yè)未來市場布局的重要影響因素。中國的醫(yī)藥營銷已經(jīng)披上了政治色彩，單純依靠市場運作已經(jīng)不足以維持企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展，比如，基本藥物的遴選、醫(yī)保目錄的增補、GMP的嚴控等，都會受國家相關(guān)政策的管制和影響。有些醫(yī)藥工業(yè)、企業(yè)會順勢壯大，而有些醫(yī)藥工業(yè)、企業(yè)則因不重視國家行業(yè)政策或順應(yīng)國家行業(yè)政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。

四、模式轉(zhuǎn)型——適者生存

在我國各省的醫(yī)藥政策環(huán)境存在差異的情況下，醫(yī)藥企業(yè)必須針對市場情況采取不同的營銷模式，營銷模式必須多元化，不能實行死板的同一個營銷模式。營銷模式必須解決整體戰(zhàn)略下的區(qū)域差異問題。

采用多元化的營銷模式，目的就要解決醫(yī)藥整體戰(zhàn)略下不同省級區(qū)域市場的差異問題。企業(yè)必須從各省政策市場實際情況出發(fā)，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統(tǒng)一在企業(yè)的整體戰(zhàn)略之下。

隨著新醫(yī)改方案和配套方案的不斷實施，醫(yī)藥行業(yè)市場競爭要素已經(jīng)發(fā)生了改變，未來的競爭是綜合能力的競爭。無論從醫(yī)藥企業(yè)的品牌、銷售模式、產(chǎn)品和服務(wù)、政府關(guān)系、市場布局還是專業(yè)推廣、團隊執(zhí)行力等方面都將成為影響醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的重要因素。

綜合來說，醫(yī)藥企業(yè)要抓好政府關(guān)系、產(chǎn)品、渠道和終端四個競爭要素。

（一）政府關(guān)系

政府關(guān)系是進入醫(yī)藥市場的資格，缺乏良好的政府管理體系，企業(yè)在未來的醫(yī)藥市場將寸步難行。

（二）產(chǎn)品

產(chǎn)品是營銷的載體，在產(chǎn)品競爭中要從產(chǎn)品功效、產(chǎn)品定位、目標市場的細分、產(chǎn)品宣傳、產(chǎn)品成本等方面提高競爭力。醫(yī)藥企業(yè)要提煉產(chǎn)品的價值，這個價值不是科研價值而是產(chǎn)品的商業(yè)價值，也就是說如何讓患者在購買產(chǎn)品時覺得物有所值？不要只從產(chǎn)品的技術(shù)性上下工夫，一定要深挖產(chǎn)品的商業(yè)賣點，需要明確的是產(chǎn)品規(guī)模是營銷做出來的，不是研發(fā)做出來的，好產(chǎn)品如果沒有營銷策劃、沒有商業(yè)提煉，是無法形成規(guī)模的。商業(yè)賣點就是要患者明確知道自己在購買企業(yè)的產(chǎn)品時獲得了哪些利益。

比如達克寧，成分是咪康唑等。但由于商業(yè)定位明確，成為治療腳氣的名牌產(chǎn)品。而好多相近成分的產(chǎn)品模糊地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，產(chǎn)品也就失去了市場競爭能力。

（三）渠道

在藥品集中招標采購中，渠道的力量逐漸突顯，對于同質(zhì)化程度較高的藥品，渠道和終端的認可度往往決定了產(chǎn)品在招標中的命運。

集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品銷售規(guī)模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍多大等都將直接影響醫(yī)藥企業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售規(guī)模和市場份額。醫(yī)藥企業(yè)的渠道之爭還表現(xiàn)在醫(yī)藥企業(yè)占用渠道商業(yè)公司資源的比例大小、商業(yè)公司與企業(yè)的合作緊密度、渠道政策的調(diào)整等。新醫(yī)改方案中明確指出建立基層藥品供應(yīng)保障體系的問題，除非生產(chǎn)企業(yè)自己配送，否則渠道競爭將伴隨醫(yī)藥營銷的全過程。

（四）終端

也許很多醫(yī)藥企業(yè)認為在新醫(yī)改的推行下，終端將被強制使用目錄內(nèi)的產(chǎn)品，所以終端在未來的市場競爭中就不重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來的市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表面現(xiàn)象，問題是使用多少、是否使用產(chǎn)品是由終端決定的。醫(yī)藥企業(yè)對終端的拉動和維護還是必須的，占據(jù)終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。

五、提升能力——持續(xù)發(fā)展

現(xiàn)在醫(yī)藥企業(yè)的營銷核心競爭力體現(xiàn)在：管理能力、品牌價值、市場掌控力和政府關(guān)系……醫(yī)藥行業(yè)是智力密集型而非資本密集型行業(yè)，人的因素是第一位的，人的能力決定了企業(yè)的能力，好的管理可以提升醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力，好的團隊可以打造醫(yī)藥企業(yè)的營銷核心競爭力。

如何構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的營銷核心競爭力？主要從以下幾個方面著手。

（一）進行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

醫(yī)藥企業(yè)必須進行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要從簡單的產(chǎn)品銷售提升到企業(yè)管理層面的競爭力上。重新考慮一下企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)實際情況進行調(diào)整，是目前醫(yī)藥企業(yè)首要的工作。

（二）提升營銷管理水平

橫向比較各個行業(yè)的發(fā)展情況，醫(yī)藥行業(yè)的整體管理水平處于很低的水平。

比如，快速消費品行業(yè)由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業(yè)在先進的經(jīng)營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設(shè)等方面得到提升。因為快速消費品行業(yè)不僅是狼來了，而是狼群來了，而醫(yī)藥行業(yè)的狼來的還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，所以醫(yī)藥企業(yè)還沒有意識到危險正在逼近。

（三）建設(shè)專業(yè)的、有競爭力的銷售團隊

醫(yī)藥企業(yè)喊這個口號很多年了，沒見哪家國有醫(yī)藥企業(yè)的銷售團隊在專業(yè)化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不依據(jù)政策信息、行業(yè)信息、競爭信息，也不考慮公司的戰(zhàn)略，這不叫專業(yè)；銷售隊伍還在市場上利用三板斧的老招也不叫專業(yè)。

專業(yè)化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優(yōu)秀的高素質(zhì)專業(yè)人才，并定期進行各方面技能培訓(xùn)，以便更好地服務(wù)客戶，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。醫(yī)藥企業(yè)要進行合理的管理、合理的授權(quán)、合理的配置；盡量精簡不為客戶提供服務(wù)的人員；建立專業(yè)化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權(quán)責(zé)匹配、管控有力、靈活高效的專業(yè)化運營體制。

（四）強化市場部

好的市場部應(yīng)該發(fā)揮哪些作用？

對現(xiàn)有市場的分析和未來市場的預(yù)測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調(diào)查；消費趨勢預(yù)測；品牌推廣、消費引導(dǎo)；競爭對手分析與監(jiān)控；通路調(diào)研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發(fā)計劃；會同企劃部制定營銷、產(chǎn)品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現(xiàn)有產(chǎn)品研究和新產(chǎn)品市場預(yù)測；為公司新產(chǎn)品開發(fā)提供市場資料。

第二篇：新醫(yī)改下的醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理變革-九州通案例

新醫(yī)改下的醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理變革

自2009年起，新醫(yī)改在我國正式實施，基本藥物制度啟動，各項配套政策也陸續(xù)出臺，現(xiàn)代醫(yī)藥分銷模式也隨之發(fā)生了很大變化，呈現(xiàn)5大特點，其中，首當(dāng)其沖的就是醫(yī)藥供應(yīng)鏈進一步細分，不同細分市場對供應(yīng)鏈及物流服務(wù)提出不同的要求。

新醫(yī)改下市場細分，供應(yīng)鏈管理尋求專業(yè)化

自2009年起，新醫(yī)改在我國正式實施，此次新醫(yī)改實施方案重點強調(diào)了五項舉措，加快推進基本醫(yī)療保障性建設(shè)，初步建立國家基本藥物制度，健全基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，促進基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化及推進公立醫(yī)院改革。

新醫(yī)改的實施使得不同細分市場呈現(xiàn)不同特點，二級以上的公立醫(yī)院、基層醫(yī)療機構(gòu)、零售藥店及民營醫(yī)院的市場化程度依次走高，這也意味著不同細分市場對供應(yīng)鏈及流通企業(yè)提出不同的要求，供應(yīng)鏈管理迫切需要尋求專業(yè)化。

在新醫(yī)改的推動下，民營醫(yī)院、零售藥店由完全的市場競爭演變?yōu)檎鲗?dǎo)和干預(yù)，該細分市場的市場化程度趨于相對降低，該市場對價格敏感，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)需求高；而另一類基層醫(yī)療機構(gòu)、二級及以上的公立醫(yī)院市場，實行藥品統(tǒng)一招標采購，按病種付費、按人頭付費以及多元化辦醫(yī)格局的形成會使得市場化程度會越來越高。

不同市場的不同服務(wù)要求，除了在倉庫管理上都必須按照GSP要求實現(xiàn)藥品分類存放、在庫養(yǎng)護等，對于特殊藥品實行冷藏等特殊倉儲管理以外，對?配送、營銷、采購?等供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出個性化需求，這也直接催生供應(yīng)鏈管理必須尋求協(xié)同化管理及專業(yè)化變革。以配送為例，民營醫(yī)院、零售藥店市場將實行藥品統(tǒng)一招標采購，按病種付費、按人頭付費以及多元化辦醫(yī)格局的形成會使得市場化程度會越來越高。而基層醫(yī)療機構(gòu)、二級及以上的公立醫(yī)院市場配送的客戶相對少、訂單大、頻率高，藥品分揀的拆零比例相比以前大大提高，配送時效要求高。

不同細分市場對供應(yīng)鏈管理的不同要求，流通企業(yè)在供應(yīng)鏈管理必須向?qū)I(yè)化發(fā)展，為不同客戶提供供應(yīng)鏈協(xié)同管理，系統(tǒng)上下游客戶信息發(fā)展，提高效率。

行業(yè)專家認為，醫(yī)藥流通企業(yè)可為上游廠家提供庫存、流向、銷售預(yù)測等數(shù)據(jù)分析服務(wù)，幫助其進行新品推介、產(chǎn)品促銷等活動。為下游客戶提供電子商務(wù)采購平臺、供應(yīng)鏈優(yōu)化等服務(wù)，可與上下游客戶的信息系統(tǒng)對接，實現(xiàn)補貨、入庫、結(jié)算等業(yè)務(wù)流程的協(xié)同。

五大關(guān)鍵舉措，鑄造供應(yīng)鏈管理示范工程

當(dāng)前，在醫(yī)藥流通行業(yè)，產(chǎn)品和企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的競爭。”谷春光肯定地說，“供應(yīng)鏈競爭能力取決于企業(yè)的信息能力、生產(chǎn)能力、流通能力，而流通能力取決于商流力、物流力、信息流力及資金流力。先進的醫(yī)藥流通企業(yè)需要依靠發(fā)展現(xiàn)代物流，建立現(xiàn)代化配送中心，實行統(tǒng)一的科學(xué)管理。

他指出，復(fù)雜的供應(yīng)鏈渠道體系加之政府政策、社會需求、市場競爭瞬息萬變的環(huán)境，信息傳導(dǎo)中牛鞭效應(yīng)的放大作用導(dǎo)致企業(yè)呈現(xiàn)孤島現(xiàn)象，信息失真、傳導(dǎo)的滯后導(dǎo)致企業(yè)錯誤的決策、資金及資源的極度浪費，從而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的低下，客戶群體的大面積流失。只有通過建立供應(yīng)鏈全局的業(yè)務(wù)關(guān)系信息化，將孤立的企業(yè)業(yè)務(wù)和決策流程轉(zhuǎn)化為由市場驅(qū)動，才能從而快速響應(yīng)市場變化，調(diào)整供需平衡，降低庫存同時降低缺貨率，優(yōu)化資源配置，提升總體利潤，從而提高客戶服務(wù)質(zhì)量。

針對以上形勢，九州通在醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理方面實施5項關(guān)鍵舉措，包括“客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)管理和供應(yīng)鏈風(fēng)險控制、供應(yīng)商關(guān)系管理、倉儲和物流配送。全面滿足政府監(jiān)管要求，可實現(xiàn)藥品在生產(chǎn)、流通等環(huán)節(jié)全程追蹤。

以北京九州通的供應(yīng)鏈管理為例，通過我們不斷的優(yōu)化和創(chuàng)新，目前已經(jīng)達到流通企業(yè)中的領(lǐng)先水平，并被作為典型案例廣泛推廣，具有重要示范意義。

“在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)上，北京九州通采用了ERP系統(tǒng)、集中采購平臺、網(wǎng)上電子交易平臺、供應(yīng)商協(xié)同、倉儲管理系統(tǒng)，以及輔助支持的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，從業(yè)務(wù)操作和管理控制上全面支持集成的供應(yīng)鏈管理?！?/p>

首先，集中采購管理。

為了進一步降低采購成本，提升供應(yīng)鏈運作效率，加強集團內(nèi)部管控，九州通針對性的研發(fā)了集中采購平臺，該平臺支持“集中訂貨、分頭收貨、集中付款”的集采業(yè)務(wù)模式，保證采購訂單、商品入庫、商品退出、采購結(jié)算等各項業(yè)務(wù)流程的順暢銜接，同時也為供應(yīng)商業(yè)務(wù)管理提供便利。

同時，通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)與上游客戶系統(tǒng)對接，上游客戶可適時了解其產(chǎn)品在各區(qū)域的庫存與銷售情況，并有針對性的組織貨源、調(diào)整營銷策略等，能有效實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理協(xié)同，有效提高了供貨與營銷效率。

在庫存管理上，在物流管理信息系統(tǒng)中依據(jù)銷量測算實行ABC分類法及時調(diào)整庫存上下限設(shè)置庫存水平，完善訂貨流程，合理分類藥品，增強市場預(yù)測能力。支持按供應(yīng)商或商品查詢集團各公司的庫存總額及庫存分布比例，并根據(jù)約定的缺貨標準，對低于庫存下線的商品進行缺貨提示，供應(yīng)商可根據(jù)庫存進行主動補貨，減少商品缺貨，促進銷售提升。推行基于模型的庫存共享管理模式，采購員依據(jù)產(chǎn)品特征、銷量、季節(jié)等因素對銷售進行預(yù)測，二級公司與三級公司共享庫存狀態(tài)，根據(jù)系統(tǒng)的提示進行自動補貨。

其次，存儲管理“四分存”。

北京九州通嚴格按照GSP要求，對在庫區(qū)進行色標分區(qū)。養(yǎng)護人員每日對庫區(qū)按GSP要求對倉庫溫度與濕度、庫容、藥品擺放、藥品圖質(zhì)量進行檢查并記錄檢查情況。

按照GSP“四分存”對藥品進行分類存放，并實行精細化的貨位管理，同種商品對應(yīng)唯一的貨位號，不同批號的藥品用紙板隔斷避免混批。

公司推廣批號管理辦法，從源頭采購環(huán)節(jié)開始控制批號，不同的商品制定不同的采購標準，對存儲、銷售、出庫、銷售退回、購進退出環(huán)節(jié)的藥品批號進行嚴格的把關(guān)，堅持同貨位同批號的原則，每日進行批號盤存，杜絕混批現(xiàn)象，批號差錯即時在倉儲管理系統(tǒng)中做出修改。

第三，銷售管理“精細化”。

北京九州通通過對市場進行細分，進行精細化的管理。針對零售市場，強化服務(wù)，采用快速、多次配送的模式，保證及時到貨。針對基層醫(yī)療機構(gòu)、基本藥物市場迅速完成全國物流、配送布局；獲取區(qū)域配送資格，鞏固配送地位；針對大型醫(yī)療機構(gòu)，通過基本藥物、耗材等在醫(yī)院開戶，進入市場；與供應(yīng)商的合作擴大非基本藥物的銷售。為顧客提供差異化服務(wù)，通過客戶分類分析、客戶流失率分析、空白品種分析、毛利分析等時刻掌握客戶動態(tài)、及時跟進。嚴格執(zhí)行資質(zhì)、資信管理，控制業(yè)務(wù)風(fēng)險維持與供應(yīng)商穩(wěn)定的合作關(guān)系，快速回款，采取預(yù)付款、貨到付款等多種方式，保證上游客戶能夠及時回收貨款，降低資金壓力，減少供應(yīng)商資金成本。協(xié)同服務(wù)，提供實時藥品流向、庫存等信息服務(wù)，幫助上游客戶及時掌握市場情況；提供空白市場、客戶流失等商務(wù)智能分析，幫助上游客戶及時調(diào)整市場策略。

此外，公司還為下游渠道及終端提供一站式訂購服務(wù)，商品分類目錄、目錄、模板Excel批量導(dǎo)入等多種方式網(wǎng)上下單，訂單處理跟蹤及查詢，促銷信息、新品上架、品牌推薦、特價藥品，積分和禮品兌換。

公司還結(jié)合電子商務(wù)平臺，具有個性化采購、價格庫存同步、點對點信息發(fā)布、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上藥店、流向查詢等功能模塊，在提高下游客戶的工作效率，規(guī)范采購商業(yè)流程，方便客戶購買方面發(fā)揮了積極的作用；同時，公司為上游供應(yīng)商提供一個優(yōu)質(zhì)的多方位的信息發(fā)布平臺，在營銷策劃，數(shù)據(jù)分析服務(wù)等方面都具備獨到的特征。

第四，運輸配送管理“高效率”。

公司自行研發(fā)車輛管理系統(tǒng)（TMS），實現(xiàn)對車輛運營與成本管理。北京九州通通過車輛效能分析合理配置交通運輸工具，有效節(jié)約運輸成本；并通過月臺規(guī)劃減少管理上的漏洞，清晰顯示每個客戶每條配送路線，讓配送員能準確無誤排車，提高客戶服務(wù)水平，提高車輛利用率。

此外，通過路線合并合理規(guī)劃運輸路線，交叉方向路線統(tǒng)一規(guī)劃，調(diào)度員按照方配送向下發(fā)任務(wù)時，將可以歸屬的幾條路線客戶同時下發(fā)，減少暫存區(qū)資料頻繁調(diào)整幅度，提高月臺集貨集中度，減少集貨人員行走距離，提高清貨員的清貨速度。

最后，質(zhì)量風(fēng)險控制“嚴格抓”。

北京九州通從計劃采購、入庫驗收、在庫養(yǎng)護、出庫復(fù)核、配送保障、售后服務(wù)六關(guān)對藥品質(zhì)量風(fēng)險進行嚴格的控制。公司采用RFID及軟件技術(shù)等來實現(xiàn)對藥品配送運輸過程中的溫度的記錄和監(jiān)控，制定冷鏈管理等操作規(guī)范和流程，在采購、存儲、銷售、配送等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)冷鏈管理，保證冷藏藥品的質(zhì)量。

與此同時，公司采取嚴格的控制供應(yīng)鏈風(fēng)險管理，按照GSP的要求嚴格管理藥品的采購、存儲和銷售等各環(huán)節(jié)，確保用藥安全，全面跟蹤所有批號的流向，確保能夠按照政府要求進行追溯和召回。

一體化方案，整體解決供應(yīng)鏈全程管理

“隨著新醫(yī)改對現(xiàn)代物流要求的提高，藥品供應(yīng)鏈從醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)向藥品生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)和零售連鎖企業(yè)延伸成為行業(yè)發(fā)展的必然?！?谷春光指出。

據(jù)他介紹，目前九州通已自主研發(fā)了物流管理、醫(yī)院管理、供應(yīng)鏈管理三大產(chǎn)品線二十余項軟件產(chǎn)品，能為各類醫(yī)藥企業(yè)和醫(yī)療機構(gòu)的專業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品線提供物流、供應(yīng)鏈、醫(yī)療衛(wèi)生、電子商務(wù)四大領(lǐng)域，業(yè)務(wù)咨詢、軟件系統(tǒng)和硬件設(shè)備三大類別的技術(shù)服務(wù)。

業(yè)務(wù)咨詢的內(nèi)容主要包括：面向制造企業(yè)的ERP整體解決方案、面向流通企業(yè)的ERP整體解決方案、集團化集中采購整體解決方案、供應(yīng)鏈優(yōu)化咨詢和IT硬件集成解決方案；軟件系統(tǒng)主要有：面向制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)、面向流通企業(yè)的ERP系統(tǒng)、零售連鎖管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM）、客戶管理系統(tǒng)（CRM）、集中采購管理系統(tǒng)、集中資金管理系統(tǒng)等系統(tǒng)；此外，九州通還提供服務(wù)器、筆記本和臺式機、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、存儲器等硬件設(shè)備，配合以上業(yè)務(wù)咨詢和軟件系統(tǒng)服務(wù)。

以面向流通企業(yè)的ERP整體解決方案為例，該系統(tǒng)以集中管理、分步執(zhí)行為核心設(shè)計理念，在強調(diào)集中管控的同時，兼顧分子公司、業(yè)務(wù)板塊的流程管理的差異。九州通ERP系統(tǒng)遵照GSP管理規(guī)范的要求，圍繞采購管理、銷售管理、財務(wù)管理、資金管理、倉儲管理、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)管理、綜合管理、基礎(chǔ)資料管理九大關(guān)鍵應(yīng)用模塊，全面管理流通企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)提升管理水平，提高效率和效益，推動業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，形成一體化解決方案。

一體化解決方案

首先是銷售管理，該平臺可根據(jù)客戶訂單需求，提供報價、訂貨、開票、結(jié)算、復(fù)核出庫的完整銷售流程，支持普通銷售、電子商務(wù)訂單銷售、直調(diào)銷售等多種類型的銷售業(yè)務(wù)，按照GSP管理規(guī)范的要求及業(yè)務(wù)管控的需要，對客戶經(jīng)營資質(zhì)、客戶經(jīng)營范圍、客戶資信、特管藥品開票、商品價格等進行嚴格的管控。

其次是采購管理，該平臺可根據(jù)銷售進程及庫存狀況提供采購建議，可自動或手工生成采購訂單，并跟蹤訂單到貨情況，強化對訂單的管控，降低收貨差錯率、加快庫存周轉(zhuǎn)。通過商品訂單、入庫、庫存、退回、結(jié)算等方便快捷的一站式查詢，提高業(yè)務(wù)工作效率。

第三個是質(zhì)量管理，符合國家GSP的監(jiān)管要求，該平臺可對客戶經(jīng)營范圍、經(jīng)營資質(zhì)的管理更加直觀，輕松應(yīng)對基本藥物、特管藥品等小類商品的經(jīng)營監(jiān)管要求；通過客戶的有效證照控制其不同類型商品的經(jīng)營權(quán)限，證照有效期管理清晰、準確。

第四個是財務(wù)管理，該平臺可準確管理供應(yīng)商、客戶的應(yīng)付應(yīng)收余額和流水賬；通過對客戶資信政策的管理，銷售過程中系統(tǒng)對客戶銷售資格進行自動檢查，并提供全面的信用狀況分析報表，協(xié)助防范財務(wù)風(fēng)險。

第五個是倉儲管理，該平臺可實現(xiàn)商品貨位精細化管理，以及出庫流程中批號的自動分配、復(fù)核流程，提高收貨、發(fā)貨的效率和準確性。

第六個是資金管理，該平臺可針對應(yīng)收票據(jù)管理以及銀行融資管理，建立起集中式的資金管理體系，防范資金、財務(wù)風(fēng)險，進而發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢，提高整體資金使用效率、效益，降低資金使用成本。

“可以說，九州通自主研發(fā)的ERP醫(yī)藥行業(yè)解決方案具有很高的應(yīng)用價值，”谷春光自信的說。

“首先，它適用于大中型流通性企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)支持，可以明確管控與執(zhí)行角色職能，實現(xiàn)各級企業(yè)的層級性管控，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的控制；其次，它可以支持網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)布局模式，有力地推進各成員企業(yè)和業(yè)務(wù)板塊緊密、快捷地進行業(yè)務(wù)和物流協(xié)作，提高集團業(yè)務(wù)效率，控制總體運營成本；再次，通過集中的信息系統(tǒng)，它可以方便地拓展供應(yīng)鏈層面協(xié)作，包括供應(yīng)商訂單的發(fā)送和反饋、客戶市場政策信息的溝通等，降低溝通成本，提高溝通效率；第四，它能強化資源的管理與控制，加強渠道管理；第五，它可以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高客戶滿意度；第六，它能加強現(xiàn)金流管理，提高資金使用效率，控制財務(wù)風(fēng)險；最后，它能加強對企業(yè)鏈的整體控制，增強企業(yè)核心競爭力”。

他還強調(diào)，這一系統(tǒng)化解決方案適用范圍廣泛，包括大中型零售批發(fā)連鎖企業(yè)、專業(yè)分銷企業(yè)集團和大型生產(chǎn)集團的銷售公司等廣大的醫(yī)藥醫(yī)療健康流通企業(yè)或者生產(chǎn)企業(yè)的流通分支機構(gòu)，而且功能模塊組件方式可以根據(jù)企業(yè)具體情況靈活的配置。

觸角延伸，增值服務(wù)向醫(yī)藥連鎖行業(yè)拓展

憑借10多年來對醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)驗的深刻了解，結(jié)合流通企業(yè)的ERP整體解決方案的經(jīng)驗，九州通供應(yīng)鏈管理增值服務(wù)開始向醫(yī)藥連鎖行業(yè)延伸，針對終端客戶銷售精心設(shè)計軟件產(chǎn)品，為醫(yī)藥行業(yè)終端銷售提供最佳解決方案。

據(jù)了解，目前，零售連鎖企業(yè)的管理體統(tǒng)主要分為三個層級，第一層級為總部系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于大藥房連鎖總部對各分公司整體監(jiān)控，包括門店信息、商品信息、人事管理、考核管理、物資管理、質(zhì)量管理等。第二層級為分公司系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于大藥房各分公司對門店進行管理與各門店對相關(guān)進銷存業(yè)務(wù)進行跟蹤與管理，主要包括訂單作業(yè)、庫存管理、銷售分析、信用管理、促銷管理、價格管理、GSP管理等，第三層級為店鋪收銀，即門店P(guān)OS系統(tǒng)，該模塊為門店經(jīng)營時進行收款業(yè)務(wù)，主要包括實時聯(lián)機處理、積點紅利、銷售作業(yè)等，其中促銷、攔截等功能POS系統(tǒng)自動完成。

通過建立一體化的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，九州通將企業(yè)集團總部、分公司和各門店的管理系統(tǒng)有效鏈接，實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)管理。

“九州通零售連鎖網(wǎng)絡(luò)解決方案的核心就是：一個主數(shù)據(jù)庫，即總部統(tǒng)一管理；多個分公司數(shù)據(jù)庫，即分公司各自管理；門店各自數(shù)據(jù)庫，即門店斷網(wǎng)銷售。通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，公司總部可以隨時隨地舉手可得企業(yè)實時信息，”九州通供應(yīng)鏈服務(wù)中心分管副總廖獻軍介紹說，“這一網(wǎng)絡(luò)部署的優(yōu)勢在于，大藥房連鎖系統(tǒng)成為一個多點商店系統(tǒng)，企業(yè)可從此處所示一個簡易的總公司與各商店圖示開始。若企業(yè)的業(yè)務(wù)擴及區(qū)域或不同國家，僅需在群組上方增加新的區(qū)域，以獲得一個完整的企業(yè)模型。”

他還強調(diào)，九州通開發(fā)的零售連鎖供應(yīng)鏈系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)具有很強的功能擴展性。大藥房連鎖系統(tǒng)是一個多重店鋪系統(tǒng)，有了連鎖系統(tǒng)，企業(yè)可以分別經(jīng)營這些業(yè)務(wù)，并從商店公司后端系統(tǒng)檢視、管理相關(guān)信息不同業(yè)務(wù)之銷售信息等，也能在商店內(nèi)進行共享，然后于商店內(nèi)同一處進行交易。

從企業(yè)角度來說，九州通零售連鎖供應(yīng)鏈系統(tǒng)可根據(jù)企業(yè)自身情況進行靈活選擇，為企業(yè)長期發(fā)展提供高效清晰的系統(tǒng)拓展思路，并能大大提升門店管理的效率，利于門店的快速擴張和保證業(yè)務(wù)的連貫性。同時，它的可維護性也極大降低維護及管理成本。

目前，好藥師大藥房連鎖有限公司使用的就是該供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。據(jù)好藥師大藥房相關(guān)負責(zé)人介紹，自從采用此供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后，公司各方面管理效率得到大大提升，有效降低了管理成本，實現(xiàn)了科學(xué)化、規(guī)范化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)管理。

“協(xié)同供應(yīng)鏈實際上是一種提高產(chǎn)品流通速度的高效供應(yīng)鏈模式?！?谷春光指出，“目前，九州通的協(xié)同供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成功向上游延伸，與上游眾多生產(chǎn)廠家實現(xiàn)了信息層面的協(xié)同，包括提供銷售流向、庫存等供應(yīng)商關(guān)心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。與此同時，我們正大力將協(xié)同供應(yīng)鏈的概念和體系向流通企業(yè)、連鎖藥店以及社區(qū)門診進行推廣，這樣的供應(yīng)鏈協(xié)同體系建設(shè)對于我們來說已經(jīng)得心應(yīng)手。”

來源：《中國藥品流通》

第三篇：新醫(yī)改下的醫(yī)藥招商之路該如何走下去？

新醫(yī)改下的醫(yī)藥招商之路該如何走下去？

招商企業(yè)在轟轟烈烈的新醫(yī)改中渡過了并不輕松的一年，歡喜的企業(yè)不多，不知道下一年該怎么過的企業(yè)卻多了起來。在將電話營銷、廣告和展會招商玩得不厭其煩、效果日漸下降之后，醫(yī)藥招商企業(yè)即將進入真正落實新醫(yī)改。未來的醫(yī)藥招商之路該如何走下去，尋求適合的轉(zhuǎn)型之道是企業(yè)能否存活、發(fā)展的關(guān)鍵。

有定位，不掐架

醫(yī)藥招商企業(yè)往往有一個通病，就是為了招商而招商。不論客戶的渠道、區(qū)域、性質(zhì)如何，對方要貨就合作，如此一來，企業(yè)手里就有一大把的合作客戶，有臨床的，也有OTC的，還有走炒作和第三終端市場的。不同渠道的產(chǎn)品和客戶相抵觸，導(dǎo)致銷量遲遲上不去；同一個產(chǎn)品在不同市場價格不一，甚至落差較大，又為竄貨制造了條件；同一種產(chǎn)品同時在一個縣城一條街道上的幾家藥店放貨，幾個代理商打起價格戰(zhàn)，傷害企業(yè)經(jīng)營的情況更是司空見慣??以上這些問題頻頻出現(xiàn)，主要還是因為企業(yè)的經(jīng)營定位不清楚，沒有根據(jù)產(chǎn)品的實際情況，進行以市場為核心的渠道和市場定位，企業(yè)經(jīng)營秩序混亂，并走火入魔，不可收拾。當(dāng)中國的醫(yī)藥發(fā)展進入以渠道深挖和專業(yè)化營銷推廣為核心的新時代的時候，整個行業(yè)的大環(huán)境都在朝著這個方向快速跟進。這就要求企業(yè)務(wù)必按照此趨勢轉(zhuǎn)變，根據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場客戶資源，定位好企業(yè)的主要渠道或市場，然后按照實際情況進行渠道的專業(yè)化操作，只有這樣，才能在未來的市場競爭中占有一席之地。一些招商企業(yè)幾年前已開始了這方面的嘗試，取得了不錯的成果，如河南醫(yī)保藥業(yè)以?？漆t(yī)院為切入點的臨床事業(yè)部營銷和第三終端市場開發(fā)、廣東永正藥業(yè)的臨床專業(yè)化招商操作等。

以“政策營銷”為戰(zhàn)略

任何企業(yè)的經(jīng)營都是在行業(yè)發(fā)展趨勢和政府指導(dǎo)方向下進行的，醫(yī)藥招商企業(yè)也不例外。當(dāng)我行我素的醫(yī)藥招商企業(yè)習(xí)慣了的不誠信經(jīng)營、通過吸引掛靠個人收取點扣謀取利潤、通過打擦邊球獲得效益的時代漸行漸遠的時候，企業(yè)才逐漸意識到，合理解讀市場發(fā)展和政策導(dǎo)向，才是企業(yè)未來經(jīng)營的核心。

從2006年開始，國家政策調(diào)控醫(yī)藥市場的手段層出不窮。從反商業(yè)賄賂開始，新的藥品管理辦法、處方藥管理辦法、藥品廣告管理辦法、藥品包裝的24號令等等，直到2009年姍姍來遲的新醫(yī)改方案，一條政策主導(dǎo)的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰可見。由此可見，在經(jīng)歷了“產(chǎn)品為王時代”、“策劃為王時代”、“渠道為王時代”之后，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)進入了一個嶄新的階段，我們不妨稱之為“政策為王時代”。

目前，以政策為核心的營銷趨勢逐漸明顯，而這種趨勢會在今后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)伴隨著中國醫(yī)改推進的步伐而逐漸升華。未來的幾年時間里，政府主導(dǎo)下的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整將更加細化，這個時候“跟著政策走，才能頓頓吃肉”。如何把握政策、適應(yīng)政策、解讀政策，將是今后相當(dāng)長的時間內(nèi)所有醫(yī)藥招商企業(yè)面臨的一大課題。

挖掘產(chǎn)品價值

隨著新醫(yī)改政策的逐步落實推進，眾多藥企都一窩蜂地向醫(yī)保品種、農(nóng)保品種和基本藥物等熱門產(chǎn)品靠攏，似乎企業(yè)只要經(jīng)營這些品種就可以衣食無憂了。于是，問題出現(xiàn)了：這三種范圍之外的品種怎么辦？如何營銷？

我們應(yīng)該看到，新的藥品注冊管理辦法的出臺使企業(yè)申報品種的審核程序更加規(guī)范，導(dǎo)致近兩年面市的新藥寥寥無幾，去年的全國藥品交易會和新特藥會就可以看出端倪。這種新藥品“短缺”局面的出現(xiàn)，注定了藥品在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)必然會成為藥企的稀缺資源。值得注意的是，醫(yī)藥招商企業(yè)目前擁有的非醫(yī)保、非農(nóng)保和非基本藥物，因為不受國家限價等硬性指標的限制，在各級醫(yī)療機構(gòu)和銷售渠道占據(jù)相當(dāng)大的比例，仍然是參與市場競爭的關(guān)鍵。因此，招商企業(yè)不應(yīng)該將企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營體系中的這些品種淘汰出局，而是要通過專業(yè)化手段重新研究、挖掘這些產(chǎn)品的潛在價值，把每一個品種都當(dāng)成新上市的臨床用藥來研究，用專業(yè)化的手段保持這些產(chǎn)品的市場銷售生命周期，并作為企業(yè)通過基本藥物等占據(jù)市場之后的一個利益補充源，盡可能將這些品種做大、做強。

保護市場利益鏈

醫(yī)藥招商企業(yè)的經(jīng)營模式?jīng)Q定了市場保護這個核心問題是所有招商企業(yè)難以解決又不得不面對的核心問題。往往是一個產(chǎn)品好不容易打了廣告、做了宣傳、招到商做起來了，結(jié)果由于缺乏對市場的把握、不注意市場保護或盲目追求客戶數(shù)量和銷量等原因，導(dǎo)致市場沖竄貨現(xiàn)象明顯、成功招出來的市場迅速衰落，招商企業(yè)和代理商都沒有得到應(yīng)有的利益。所以，醫(yī)藥招商企業(yè)想要發(fā)展提升，市場保護工作刻不容緩。

所謂市場保護就是要切實保證整個經(jīng)營過程中所有涉及單位和個人的利益保證，也就是所謂的“利益鏈保護”，真正實現(xiàn)招商之初承諾代理商的區(qū)域保護、價格保護，嚴格遵守一個縣級市場只和一個客戶合作的要求，千方百計地利用公司資源扶持代理商的銷售和成長。只有區(qū)域產(chǎn)品的獨家銷售優(yōu)勢和價格體系得到了保護，區(qū)域銷量才有保障，代理商、業(yè)務(wù)人員和公司才能獲得利益。

從自然人到實體

醫(yī)藥招商企業(yè)的合作客戶主體目前還是以自然人為主，而現(xiàn)有的各項政策都在壓縮各種個人藥品經(jīng)營者的生存空間，也就是說，政策在強制性減少招商企業(yè)的客戶。筆者曾對所在企業(yè)兩年內(nèi)合作的自然人客戶從事的醫(yī)藥情況進行過一項專門調(diào)查，跟蹤100個客戶后發(fā)現(xiàn)，在不到兩年的時間內(nèi)，繼續(xù)做醫(yī)藥代理的客戶比例逐年降低，由100人的基數(shù)遞減至63人。這樣的例子雖然只出現(xiàn)在筆者所在企業(yè)，但管中窺豹可見一斑，自然人的行業(yè)經(jīng)營不確定性在增大，風(fēng)險系數(shù)在增高。

鑒于以上情況，醫(yī)藥招商企業(yè)需要順勢而為地選擇客戶。在接下來的招商過程中，逐漸以跟實體客戶合作為主，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，保證經(jīng)營秩序穩(wěn)定。這些實體客戶可以是醫(yī)藥商業(yè)公司，也可以是實體藥店、診所、衛(wèi)生院、?？漆t(yī)院等。

同時，這些客戶的管理要引入“客戶滿意度戰(zhàn)略”。從簡單提供節(jié)日問候、禮品、產(chǎn)品、吃喝等基礎(chǔ)性利益，逐漸向更高層次的新思維、新模式、新體系方面轉(zhuǎn)型。以研究這些實體客戶的發(fā)展和需求為切入點，通過企業(yè)的市場部或外腦咨詢公司，不定期地為這些合作方提供他們急需或感興趣的內(nèi)容，不斷強化招商企業(yè)與合作客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，最終讓客戶形成對企業(yè)形象、品牌和產(chǎn)品的依賴性和忠誠度，打造醫(yī)藥招商企業(yè)的核心競爭力。

先試點后直營

不可否認的是，醫(yī)藥企業(yè)未來的競爭核心將不可避免地向強勢市場、強勢終端方向轉(zhuǎn)變。單獨進行招商運作的企業(yè)勢必要被重新洗牌、優(yōu)勝劣汰。這就要求醫(yī)藥招商企業(yè)要學(xué)會兩條腿走路，一方面不輕易放棄全國市場的招商開發(fā)，另一方面有計劃地在企業(yè)所在地域或省份開發(fā)自營市場。

但由于醫(yī)藥招商企業(yè)多以招而不商的情況存在，以服務(wù)代理商開發(fā)市場為主要工作，欠缺開發(fā)自營市場的操作經(jīng)驗。所以，企業(yè)在開發(fā)自營市場的過程中，要不急不躁，穩(wěn)扎穩(wěn)打。科學(xué)定位某一渠道和區(qū)域后，采用“先試點開發(fā)，后成功復(fù)制”的模式穩(wěn)步推進。

因此，醫(yī)藥招商企業(yè)自營終端市場突圍之道的核心在于打造試點市場。只要秉承“試點市場快不得、復(fù)制市場慢不得”的原則，踏踏實實地開發(fā)試點市場，試驗?zāi)Ｊ健㈠憻掙犖椤⒔鉀Q問題，然后以點代面快速復(fù)制進行終端直營，是完全可以應(yīng)對市場競爭的。有了渠道，招商企業(yè)便有了與上游生產(chǎn)廠家談判的話語權(quán)，未來市場競爭的主導(dǎo)性也得到了保證。本文的由www.tmdps.cn提供

第四篇：新醫(yī)改下醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀與發(fā)展

新醫(yī)改下醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀與發(fā)展

【摘要】在新醫(yī)改計劃中，成本管理已引入醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理之中。醫(yī)院開始增強了對成本管理關(guān)鍵性的認識，并在逐步地優(yōu)化成本管理系統(tǒng)與方式。但因為多方面原因，醫(yī)院在成本管理中表現(xiàn)出了許多問題，這些均極大影響到醫(yī)院的發(fā)展?；诖?，需要認識到醫(yī)院成本管理的關(guān)鍵性，研究新醫(yī)改環(huán)境下醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀，結(jié)合這些問題制定改善策略，為國內(nèi)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

【關(guān)鍵詞】新醫(yī)改；成本管理；關(guān)鍵性；現(xiàn)狀；發(fā)展策略

在進行新醫(yī)改之前，公立醫(yī)院中成本核算方式主要是經(jīng)科學(xué)成本核算模式來實現(xiàn)的。該種成本核算模式依舊在少數(shù)公立醫(yī)院內(nèi)應(yīng)用，存在明顯的不足，成本核算結(jié)果缺少精準性、比較籠統(tǒng)，基本上不能為醫(yī)院的成本研究、成本管控等帶來科學(xué)、有效的信息支撐。伴隨新醫(yī)改的持續(xù)推進，該種成本核算模式日益被剔除，醫(yī)院內(nèi)醫(yī)療服務(wù)活動成本核算日益得到普遍使用。以醫(yī)療服務(wù)活動為前提的成本核算結(jié)果較為精確，可以為醫(yī)院內(nèi)成本管理帶來足夠的信息依據(jù)。

一、醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵性

1.節(jié)約成本

節(jié)約成本是所有單位在經(jīng)營階段一定要做的事情。在醫(yī)院經(jīng)營生產(chǎn)中，因為體質(zhì)不健全及資源分配不科學(xué)等因素，導(dǎo)致經(jīng)營成本負擔(dān)較重，最終造成醫(yī)院對病患的服務(wù)效果變差和醫(yī)療水平下降。醫(yī)院經(jīng)營成本大體分成兩個部分：其一，承擔(dān)病患少量醫(yī)療費用。在社保體制不斷完善的當(dāng)前，醫(yī)院由于扮演著公益性的角色，因此，降低病患就醫(yī)開支是非常重要的；其二，醫(yī)院業(yè)務(wù)人員工資、醫(yī)療設(shè)施的采購與維護等，這些均是醫(yī)院經(jīng)營成本的范疇。在醫(yī)療的成本管理中，具有很多的經(jīng)費來幫助病患就醫(yī)，而且在提高服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，進一步推動醫(yī)療技術(shù)的改進與提升。簡而言之，醫(yī)院開展成本管理能有效減少醫(yī)院運營成本，增加醫(yī)院生產(chǎn)效益，對醫(yī)院發(fā)展具有推動作用。

2.降低患者就醫(yī)負擔(dān)

降低患者就醫(yī)負擔(dān)也屬于醫(yī)院內(nèi)部成本管理的工作要求。伴隨我國國民經(jīng)濟的日益發(fā)展，醫(yī)療質(zhì)量不斷提升，國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量不斷增多，面對不斷激烈的市場壓力，醫(yī)院若要提高行業(yè)競爭水平，除了進一步提升服務(wù)能力與醫(yī)療技術(shù)外，還應(yīng)強化社會公益性發(fā)展。醫(yī)院發(fā)展公益性主要指降低患者就醫(yī)負擔(dān)，而降低患者就醫(yī)負擔(dān)就要求醫(yī)院自身減少醫(yī)療費用。醫(yī)療的成本管理能夠在較大限度上節(jié)省醫(yī)療成本，進而提高醫(yī)院競爭水平。

二、新醫(yī)改背景下醫(yī)院成本控制的現(xiàn)狀

1.缺少較高的成本管理觀念及認識

因長時間受到市場計劃經(jīng)濟制度的影響，受以往成本核算方式的干擾，再加上各醫(yī)院內(nèi)主管領(lǐng)導(dǎo)幾乎都是由內(nèi)部的臨床科室中選拔的，導(dǎo)致醫(yī)院中管理人員缺少科學(xué)的成本管理思想，僅僅把管理的核心投放于怎樣為醫(yī)院營造經(jīng)濟效益方面。比如，某醫(yī)院僅僅重視醫(yī)院科室的收入內(nèi)容，而?對這類科室在收入恒定的條件下，耗損的成本資金并不重視。醫(yī)院科室中醫(yī)護者、后勤人員也缺少對成本控制概念的了解，缺少責(zé)任感，認為減少醫(yī)院的成本屬于管理人員要思考的問題。實際上，成本管理屬于一項全員參加的系統(tǒng)性項目，唯有醫(yī)院內(nèi)部由上至下均高度關(guān)注該項工作，方可獲得較好的成效。

2.成本管理總體能力較差

成本管理總體能力較差，主要是因為醫(yī)院在成本控制上的投資嚴重不夠?qū)е碌?。在培育人才方面，醫(yī)院僅僅注重對科室人才醫(yī)療技術(shù)提高的培育，忽視了對財務(wù)專業(yè)人才、成本管理者的培養(yǎng)。此外，醫(yī)院因為單位性質(zhì)的不同，實質(zhì)上是事業(yè)單位，這樣就導(dǎo)致重核算、輕管理情況的出現(xiàn)。針對醫(yī)院內(nèi)業(yè)務(wù)部門與行政后勤部門來說，其缺少成本控制的專業(yè)理論內(nèi)容，就算在日常業(yè)務(wù)中采用了一些成本控制的有效方法，但也僅僅是憑借所積累的管理經(jīng)驗和直覺來處理。再加上醫(yī)院中的財務(wù)部門業(yè)務(wù)人員、后勤部門業(yè)務(wù)人員、醫(yī)療科室當(dāng)中日常業(yè)務(wù)上各自為政，造成其缺少數(shù)據(jù)溝通和交通，信息共享不好。

3.缺少科學(xué)有效的資源分配計劃

醫(yī)院在對外投入方面，缺少戰(zhàn)略成本控制措施，僅僅考慮對外投資后的收益是否可以增多，并不考慮獲得這些投資效益所要消耗的成本。比如，某醫(yī)院為了擴展規(guī)模，引入更多的病患就醫(yī)，在沒有通過科學(xué)、詳細、系統(tǒng)的論證和研究的情況下，就采購了許多先進的醫(yī)療設(shè)備和儀器，結(jié)果因為工作人員少而出現(xiàn)浪費；該醫(yī)院為引入更多的病患到醫(yī)院就醫(yī)，新設(shè)立了很多科室，但這類科室的設(shè)立是否可以符合病患的要求，并未展開科學(xué)論證，這種缺少前瞻性的決策和判斷，大幅度增多了醫(yī)院的成本費用。

4.固定資產(chǎn)控制缺少合理性

隨著醫(yī)院財務(wù)制度的革新，許多醫(yī)院對固定資本均展開了徹底清查，針對將要報廢的、未納入固定資產(chǎn)賬目的所有資產(chǎn)展開了重新登記與整理。但因為有些醫(yī)院缺少完善的固定資產(chǎn)控制體系，造成許多已到了應(yīng)用年限的、無法正常應(yīng)用的固定資產(chǎn)未在賬戶上登記而不能報廢，還有些醫(yī)院科室隨意操控固定資產(chǎn)，而對操作后的憑證放任不管，根本未到財務(wù)部門核銷，進而引發(fā)嚴重的賬實不統(tǒng)一的情況。例如，某醫(yī)院新建立了部分科室，這類科室因為調(diào)換樓層而造成許多固定資產(chǎn)并未隨著科室調(diào)出，就算調(diào)出的，科室也沒有及時到會計部門進行相應(yīng)的調(diào)整，進而造成本科室的相關(guān)費用虛增。

三、新醫(yī)改背景下醫(yī)療成本管理的完善措施

1.改變思想，強化成本預(yù)算控制

醫(yī)院成本控制中的一個關(guān)鍵內(nèi)容便是成本預(yù)算，實施醫(yī)院成本精細化控制的前提條件就是促進成本預(yù)算控制的精細化。如此就需要醫(yī)院必須全面關(guān)注成本預(yù)算活動對醫(yī)院內(nèi)部成本管理的影響，建立健全、全面、可行的成本預(yù)算體系。比如，在制定成本預(yù)算時，要重點確保三種支出的預(yù)算，分別是員工發(fā)展成本、醫(yī)院發(fā)展成本和基本公用成本等。其中，醫(yī)院發(fā)展成本能夠作為醫(yī)院支出的關(guān)鍵。所以，在制定預(yù)算時必須要確保重點、考慮一般、科學(xué)分配的相關(guān)原則，實現(xiàn)對成本的嚴格管理。

2.完善成本分析流程

基于高新技術(shù)，利用相關(guān)信息認真分析和研究成本各要素之中的內(nèi)在聯(lián)系，進而反映成本計劃的落實情況，并詳細分析導(dǎo)致成本增多或降低的主因，進一步尋找節(jié)約成本的有效途徑與方式。比如，某醫(yī)院就制定了成本研究報告機制，制度內(nèi)需要醫(yī)院內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)、每個科室的主管人員、科室的護士長等一定要同時參與，詳細總結(jié)醫(yī)院內(nèi)成本核算任務(wù)，并深入解析每個臨床科室的成本情況，并對下個的成本減少途徑提出科學(xué)建議。

3.實施成本目標控制

實施目標成本控制能推動醫(yī)院成本目標的完成，主要是指醫(yī)院確定某個經(jīng)濟性目標，在不阻礙醫(yī)療工作的基礎(chǔ)上，為創(chuàng)造目標效益而確定的目標成本。明確目標成本應(yīng)當(dāng)參考諸多信息，比如醫(yī)院的歷史生產(chǎn)費用、醫(yī)療市場改變等，通過研究這些信息，求出科學(xué)可行的目標成本。在實施目標成本控制時要做好如下幾點內(nèi)容：其一，要使用科學(xué)有效的目標成本措施，不應(yīng)僅憑主觀思想確定，要充分結(jié)合各項信息資料，而且，目標成本控制要滿足醫(yī)院整體發(fā)展方案；其二，目標成本控制要細分至醫(yī)院每個部門，通過由上到下的方式進行集中管理，需要各個部門人員均積極參與。

4.強化數(shù)字化成本控制建設(shè)

強化醫(yī)院成本控制網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，采用科學(xué)的計算機信息技術(shù)來提升成本控制的效率和質(zhì)量。具體操作流程是：加強財務(wù)者計算機系統(tǒng)的掌握，能通過組織培訓(xùn)活動來提升財務(wù)人員數(shù)字化素養(yǎng)；創(chuàng)建醫(yī)院全部門的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)要求操作方便、管理便利、安全性高，通過創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來促進成本管理。

四、?Y束語

綜上所述，醫(yī)療單位屬于公益性的事業(yè)組織，其成本組成內(nèi)容較為復(fù)雜。伴隨醫(yī)院所處市場環(huán)境的逐漸變化，成本的組成也隨之出現(xiàn)變化。各醫(yī)院要根據(jù)自身的具體情況，按照目前的大環(huán)境變動趨勢對醫(yī)院實行科學(xué)的成本管理措施。成本管理屬于一項全員參加的、綜合性強的項目，要求有科學(xué)的管理措施為支撐，要醫(yī)院所有人員的積極配合為保證。唯有醫(yī)院內(nèi)部由上到下實現(xiàn)精細化控制，方可為醫(yī)院的激烈的競爭環(huán)境下朝著公益性與效益型雙贏的方向發(fā)展。

參考文獻：

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第五篇：新醫(yī)改下的社區(qū)衛(wèi)生

新醫(yī)改下的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)

（一）王虎峰

中國人民大學(xué)醫(yī)改衛(wèi)生研究中

心

一、主持人：作為一個學(xué)者，您怎么看待社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)組織及其社會意義？

嘉賓：社區(qū)衛(wèi)生組織的這個名稱來源于國外，是國外學(xué)者研究社區(qū)組織時提出來的，又叫共同社區(qū)，具有地域性，即存在于村落、街道等。2006年國發(fā)10號文指出“大力發(fā)展城鎮(zhèn)的社區(qū)衛(wèi)生組織，提供社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)”。文件第一次明確界定了社區(qū)衛(wèi)生組織的服務(wù)對象、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)應(yīng)該面向居民、家庭、患者；提供預(yù)防服務(wù)、健康教育；服務(wù)重點為老年人、兒童、婦女、殘疾人；服務(wù)方式有主動服務(wù)和上門服務(wù)。

“社區(qū)六位一體”是指集社區(qū)預(yù)防、保健、醫(yī)療、康復(fù)、健康教育及計劃生育技術(shù)指導(dǎo)六位于一體的社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，其概念所指的綜合功能適合醫(yī)療保健的多種要求。一邊抓預(yù)防，一邊做治療，這兩手都要抓。

社區(qū)衛(wèi)生組織的概念：通過構(gòu)建依托社區(qū)的框架和模式，為患者或居民提供綜合的連續(xù)服務(wù)的衛(wèi)生和醫(yī)療機構(gòu)。其中包含兩個要素：（1）社區(qū)構(gòu)架，按照居住地來劃分，根據(jù)人口配備醫(yī)生。（2）綜合的、連續(xù)的服務(wù)，這與醫(yī)院專科醫(yī)生不一樣；所謂綜合是不同于醫(yī)院區(qū)分內(nèi)科外科，而是做一個全科醫(yī)生；連續(xù)服務(wù)是指在一個較長的時間內(nèi)，主動追蹤進行連續(xù)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生組織的意義：發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生組織對優(yōu)化衛(wèi)生服務(wù)體系發(fā)揮決定性作用。以往衛(wèi)生資源主要分布在大城市和大醫(yī)院，基層衛(wèi)生資源薄弱是造成看病難的一個主要原因，如果要給公眾提供更多及時的服務(wù)，就應(yīng)該將衛(wèi)生資源向基層傾斜。新醫(yī)改方案提出公共衛(wèi)生服務(wù)同質(zhì)化的要求，即不論北京、上海、山西、廣西，均應(yīng)享受同質(zhì)化的公共衛(wèi)生服務(wù)?；鶎庸残l(wèi)生服務(wù)的完善將為大眾提供方便、快捷、經(jīng)濟實惠的服務(wù)，緩解目前看病難、看病貴的社會問題。

二、主持人：近三年來社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)有哪些重大的進展，如何評價？

嘉賓：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)取得的進展：（1）社區(qū)衛(wèi)生組織數(shù)量越來越多，現(xiàn)約有33000多家社區(qū)中心（站），2011年約有4億人到社區(qū)就診，比2010年增長27.6%，比2006年的1.77億翻了一番，提供的服務(wù)量也同比增加。（2）社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)越來越得到公眾的認可，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站開始建立時醫(yī)生多、病人少、設(shè)施新，隨著上門服務(wù)、多發(fā)病常見病處理、預(yù)防保健的逐步開展，居民慢慢認可了社區(qū)衛(wèi)生組織提供的衛(wèi)生服務(wù)，前來就診的居民也越來越多，最終人滿為患。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)存在的問題：整體來說社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)起步晚、基礎(chǔ)弱，但發(fā)展快，問題也很突出。主要是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)如何持續(xù)下去，配置投入如何跟上，社區(qū)衛(wèi)生組織、社區(qū)醫(yī)生如何高效率、可持續(xù)的提供服務(wù)，這就是將來需要考慮解決的問題。

三、主持人：“六位一體”的概念及其定位？

嘉賓：單從服務(wù)內(nèi)容來來看，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)既有預(yù)防又有治療內(nèi)容，預(yù)防和治療并重；那么社區(qū)衛(wèi)生組織定義為提供公共衛(wèi)生為主還是醫(yī)療為主的組織？如果定義為提供公共衛(wèi)生為主意味著政府在籌資上應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。如果以治療為主，那意味著這些衛(wèi)生組織可以像醫(yī)院一樣通過治療獲取收入。從我個人研究及國際經(jīng)驗來看，傾向于把社區(qū)衛(wèi)生組織看作以公共衛(wèi)生為主兼顧多發(fā)病常見病的治療。因為我國基層機構(gòu)里有疾控中心，但是它無法具體在社區(qū)提供公共衛(wèi)生服務(wù)，如預(yù)防保健、急性傳染病控制、計劃生育、健康教育等，反而要依靠社區(qū)衛(wèi)生組織。所以從公共衛(wèi)生的基礎(chǔ)功能來看，從現(xiàn)實來看，應(yīng)該將社區(qū)衛(wèi)生組織定義為承擔(dān)公共衛(wèi)生職能。各級政府應(yīng)該承擔(dān)主要的籌資責(zé)任，而不是能僅靠社區(qū)衛(wèi)生組織的醫(yī)生。

四、主持人：社區(qū)衛(wèi)生組織醫(yī)務(wù)人員有很大的公共衛(wèi)生屬性，這種情況下，如何提高社區(qū)衛(wèi)生組織醫(yī)務(wù)人員的積極性？

嘉賓：以往在醫(yī)院以績效考核醫(yī)務(wù)工作者，最常見的辦法是按照收入減支出的辦法考核。但這種方法的弊端就是貴重檢查、高檔藥品處方量劇增，那些經(jīng)典老藥、經(jīng)濟實惠的治療方式方法逐步被淘汰。由于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)組織具有更明顯的公益性質(zhì)，因此既不按以前的績效考核，也不能按年定額分配任務(wù)，那么隨著醫(yī)改實施后國家對基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)投入的加大，如何確保效率持續(xù)提升是一個大問題。需要一種科學(xué)嚴謹?shù)霓k法，根據(jù)基層醫(yī)生的工作量、技術(shù)難度、學(xué)歷、付出等綜合考核，保證給予基層醫(yī)務(wù)人員符合其勞動付出的回報，提高社區(qū)衛(wèi)生組織醫(yī)務(wù)人員工作積極性。

新醫(yī)改下的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)

（二）王虎峰

中國人民大學(xué)醫(yī)改衛(wèi)生研究中

心

一、主持人：社會服務(wù)組織中全科醫(yī)生的定位？

嘉賓：全科醫(yī)生這個名詞與綜合醫(yī)院中的?？漆t(yī)生相對應(yīng)，最早最典型的是英國的GP(general practitioner)，在英國衛(wèi)生服務(wù)體系中全科醫(yī)生承擔(dān)守門人的責(zé)任，所有人包括首相以及衛(wèi)生部門、居住超過半年的外國留學(xué)生、軍隊都應(yīng)選擇一個全科醫(yī)生。一旦任何人有醫(yī)療需求，第一時間聯(lián)系自己的全科醫(yī)生，他負責(zé)出診和分診，根據(jù)全科醫(yī)生的判斷進一步檢查和治療。在英國人的思維里，沒有人會輕易到醫(yī)院去看病。

2000年世界衛(wèi)生組織對全球成員國進行衛(wèi)生績效綜合評價，前10名毫無例外都有完善的全科醫(yī)生制度。也就是說一個國家良好的衛(wèi)生體系不可能離開廣大基層醫(yī)療服務(wù)人員，沒有大量高素質(zhì)的基層醫(yī)療服務(wù)人員是無法實現(xiàn)的。英國85%的醫(yī)療服務(wù)是在基層進行的。

正確認識全科醫(yī)生：全科醫(yī)生本來應(yīng)是、從未來發(fā)展角度也應(yīng)是與專科醫(yī)生相提并論的重要門類。在國外，全科醫(yī)生享有特別高的社會地位和社會評價以及較高的報酬。所以優(yōu)化調(diào)整衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)，如果把大部分醫(yī)療服務(wù)解決在基層，從根本上解決看病問題，全科醫(yī)生必將發(fā)揮不可替代的作用。從該角度看，打造中國品牌的高質(zhì)量的全科醫(yī)生制度，要吸引大批優(yōu)秀人才，當(dāng)發(fā)展到一定程度后肯定會取得很好的效果?！疚业墓P記】

二、主持人：如何培養(yǎng)全科醫(yī)生？

嘉賓：要發(fā)揮全科醫(yī)生的獨特作用，必須有一套獨特的培養(yǎng)方案和獨特的發(fā)展路徑。首先全科醫(yī)生和?？漆t(yī)生的區(qū)別主要是全科醫(yī)生不僅在看病，更多的是與人打交道、搞管理，全科醫(yī)生更應(yīng)該重視人文關(guān)懷，醫(yī)療技術(shù)和管理服務(wù)要并存。培養(yǎng)全科醫(yī)生除了學(xué)習(xí)各科專業(yè)知識外，學(xué)習(xí)如何與患者溝通是非常重要的一門課程。全科醫(yī)生一定要比專科醫(yī)生更加人性化，具有更好的管理服務(wù)、溝通能力。綜合醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生組織十余兩個不同的體系，應(yīng)該具有自己獨特的考評和晉升的方法，而不應(yīng)要求全科醫(yī)生書寫論文、擁有大量的臨床例證、進行科學(xué)研究，在專業(yè)機構(gòu)、專業(yè)刊物、專業(yè)評比上，要給全科醫(yī)生立門戶，開戶口，給他們足夠的發(fā)展空間，讓未來很多的碩士，博士，博士后，副教授，教授都可以做全科醫(yī)生而且做的很體面，很有發(fā)展前景，這樣才能吸引人才。薪酬也是一個協(xié)調(diào)好的重要因素，如能一并解決，具有中國特色同時質(zhì)量高水平高的全科醫(yī)生體系必將簡稱，將會為居民提供滿意的服務(wù)?！疚业墓P記】

三、主持人：基本用藥制度的由來？

嘉賓：基本藥物制度的由來：世界衛(wèi)生組織為了解決發(fā)展中國家的居民用藥問題，曾經(jīng)提出來“基本藥物制度”的概念：把最安全有效經(jīng)濟實用的藥品篩選出來，用比較優(yōu)惠甚至免費的辦法發(fā)放于居民。使他們很容易獲得藥品，以往國內(nèi)曾做過基本藥物目錄，但沒有落實下去?；舅幬镏贫让媾R的問題：

（1）目前的基本藥物目錄數(shù)量較少，不足以滿足多發(fā)病和常見病的治療需要。有的地方根據(jù)實際情況增補了部分藥品，但是多少種基本藥品是合適的？經(jīng)過調(diào)研，普通反映目前的目錄應(yīng)適當(dāng)放寬。放到多寬合適？這需要醫(yī)藥專家、醫(yī)學(xué)專家與衛(wèi)生政策專家、社會專家、統(tǒng)計分析專家一起研究解決。根據(jù)使用頻率、可能的需要，找出最佳點，調(diào)整到相對理想的狀態(tài)。

（2）雙向轉(zhuǎn)診：依據(jù)大醫(yī)院和小醫(yī)院的協(xié)調(diào)關(guān)系，目前大醫(yī)院開藥很少考慮以后病人回到社區(qū)怎么辦，而只是單純根據(jù)個人習(xí)慣開藥，導(dǎo)致大醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生組織之間的治療失去連續(xù)性，導(dǎo)致病人再次頻繁往返于兩者之間。

（3）對空資源和送醫(yī)送藥：例如慢性病患者，我們應(yīng)該創(chuàng)造更方便更好的條件是病人在社區(qū)得到大醫(yī)院醫(yī)生的指導(dǎo)，又能在基層獲得藥品，避免頻繁奔波。【我的筆記】

四、主持人：從社區(qū)醫(yī)院開始進行醫(yī)藥分開這項政策的可行性和好處有多大？

嘉賓：新一輪醫(yī)改方案提到改革的總原則為“四分開”：政事分開、管辦分開、盈利和非盈利分開、醫(yī)藥分開。

從社區(qū)醫(yī)院開始實施醫(yī)藥分開政策的可行性：第一，如果從大醫(yī)院開始醫(yī)藥分開改革，每年投入財政至少幾個億，可行性不足；第二，社區(qū)衛(wèi)生組織完成了很多公共衛(wèi)生服務(wù)，他們的財政應(yīng)該優(yōu)先保證。因此從社區(qū)醫(yī)院開始進行醫(yī)藥分開，相對來說是比較好的選擇。但應(yīng)該注意，不能簡單的直接分開，要通過改革逐步形成制度性的調(diào)整。如隔兩年、三年調(diào)整一次，逐步核定補助及調(diào)整比例，科學(xué)有效的實施下去?！疚业墓P記】

五、主持人：學(xué)員提問：我是一名影像科醫(yī)生，為了降低醫(yī)院對藥品收入的過度依賴，各地主管部門結(jié)合著新醫(yī)改推行了一些措施，一些

醫(yī)院授權(quán)醫(yī)生多開大型設(shè)備檢查，如核磁共振、CT等，通過增加大型設(shè)備檢查費用把藥品比重壓低。您怎么看待這種現(xiàn)象？

嘉賓：有的地方為了控制指標人為操控，降低某些指標或升高某些指標，恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ窍鄳?yīng)調(diào)整相應(yīng)的指標，使它波動在一個合理區(qū)間，即氣球效應(yīng)。氣球效應(yīng)是指考核醫(yī)院時簡單地選取一個指標，如藥品降價、基藥使用、抗生素使用比例，導(dǎo)致醫(yī)院單純?yōu)榭刂颇骋恢笜硕蛊渌笜耸Э氐那樾巍Ｒ虼诉€要配套改革，全方面的績效管理避免了為刻意調(diào)整一兩個指標而進行的認為操控。公立醫(yī)院改革很大程度上既有體制問題，政策問題還有管理問題。應(yīng)同等重視這幾個問題，既不能簡單的交給醫(yī)生處理，也不能離開醫(yī)生這個主力軍，體制、政策和管理并重，這樣才能一步步向前推進。