第一篇：2011最新營銷布局與團隊管理

營銷布局與團隊管理

營銷我就不解釋了大家都會有很深的認識，那我就從布局說起。什么是布局我想玩象棋的朋友都知道，他又叫開局，是一局棋的開始階段也是全盤棋局的基礎，它對中局形勢的形成和發展有決定性的影響，有時甚至會直接決定雙方的勝負。

我常說人生就像一盤棋局，而棋手就是你自己。你所構思過走過的每一步都是在為贏天下做基礎。布局對中局形勢的形成和發展有決定性的影響，布局成各種陣式，爭取在布局階段即取得有利于己方的形勢。

在博客中我說過，工作中我一直在遵循做好分析、找對問題、定好計劃、布好戰略、抓好執行、收好成果這個規律。從小布局到大陣勢。

首先說明下是營銷與管理，營銷上我們從市場到盈利的縱橫博弈，管理上從細節到戰略的強勢執行！那么市場就布局、造勢、擺平！營銷包含：攻心策略、推拉技巧和市場做細手段！工作中我們無處不在布局。同樣不同的企業，對市場布局均有戰略意義和利益意義之分。

那營銷布局的戰略意義是什么？無論是大企業還是中小企業，完成市場布局，都可以使公司的全局市場布局更完整、更慎密，左右逢源，制敵機先。

大企業完成營銷布局，可更好形成全局市場的攻防結合；中小企業布局市場，可能是建立輔助市場、也可以作為主銷市場。

之前我從事的行業比較雜，有娛樂、IT、快餐、快消，從中我也找了一個例子一會給大家例舉出來。營銷大師菲利普?科特勒曾說：“面對競爭激烈的市場，一個公司必須努力尋找能使它的產品產生差異化的特定方法，以贏得競爭優勢。”品牌定位的關鍵點就是尋找一個個性鮮明、獨特，又區別于競爭對手且符合消費者利益需求的差異化品牌訴求點。

品牌戰略，營銷點放大，都在營銷布局中占據很大的份額，做一個品牌概念的開創者。人人都不懈的尋找著行業的藍海，而卻忽視了藍海的稀有。也都在避免這一些同質化的東西，記得徐總也說過，總監的行業壽命很短。那么集團沒有一個大營銷框架，就是來一個做一做就走，換幾十個總監也是無意義。人員結構只是營銷布局的前端，后端是什么？是系統是數據分析，有了前端的人，有了后端的支持才有一個好的布局。

醫院營銷布局也包含前端營銷系統和后端營銷體系，現在眾多醫院都在完善前者，在整個行業中很少有專職的市場數據分析師、風險評估、任務反饋和項目評估人員等，百匯集團有因為設在新加坡但是也很簡單缺乏系統格局，很多沒有提到決策層面上來。

作為民營醫療行業，要向聯想海爾建設自己有效的后端營銷體系，形成探索后端營銷布局的工具操作需要花費較大的經歷和時間，但是可以完善系統營銷中心有數據組的支撐將會對營銷布局產生強大的作用最后形成自己的核心力量。

布局的前期是要有分析有數據，全面分析主要競爭對手的系統布局和細節管控嚴格規避掉同質化競爭局面，這就是我們常說的我們的賣點優化。

從市場、服務于營銷方法的分析和內部營銷系統分析兩者結合做品牌形象布局做營銷亮點專題，必要的情況下，一個會變成主攻。前陣應一個集團的營銷總裁邀請去吃飯，他和我討論的是營銷布局。什么集團就不說了，是做快消，他們有全國的銷售網點；我狂妄的說：“做大格局出來”。全面實施以分公司帶動區域營銷的戰略計劃，以點代面，從而取得全國市場的節節開花。在各個省區建立了生產基地，全面進占國內市場，在強大的銷售網絡與高物流效率的支撐下，和從生產規模、物流配送、市場營銷到終端銷售都擁有了高效穩定的保障。

這個是他們能做的這個大格局的基礎，同時迅速開發新產品采用了“站在巨人肩膀上”的策略；一出手便以行業老大為對標者，用消費者非常熟悉的包裝及設計擴張市場占有。他們的數據分析隊伍也很強大；新產品低價就是優勢。作為市場跟進者，和主打產品有意在產品價位上錯開，給經銷商預留足夠的利潤空間。這就是前陣我用的前面 只要大旗不倒 才可以彩旗飄飄；他們開出的利潤空間是：零售價比出廠價高出1倍左右，這足以讓經銷商心動，鋪貨當然不遺余力了。由此再來推向全國。而其余的后進者也同樣如此。

對每一個市場后進者而言，經銷網絡的構建與完善也是一項艱巨的市場工作。雖然是個小布局也至關重要，這個似乎是個小的元素吧 網絡技術就能解決吧 行業中形形色色的角色都有 這種小動作小手段是不可避免的。

當一個產品擁有較好的質量基礎，卻沒有完善的經銷網絡來保障銷售，那么將嚴重制約企業與產品的發展后勁。醫療項目也是如此。有市場你的能消化。管理格局上：高效執行的是速度、細節、溝通（反饋）、監督。

我復制個朋友的話，學大教育營銷總監閆浩東：

我們的市場預算中網絡這塊占的還不算大，網絡占了10%左右，不超過15%。我們是打組合拳。因為學大是純粹營銷導向型的公司。這和其他做教育的還不一樣，它靠營銷比較快。因為教育本身是一個慢行業，靠口碑一點點積累起來。但如果學大那樣的話，是發展不起來的。我們最早的時候，是靠網絡，那時候百度還便宜，最貴也就兩毛錢，那時候沒有人做。百度去競價很快就起來了。但后來發現網絡越來越難，就把網絡放棄了。后來我們開始做短信，就是群發效果特別好。單一依賴短信，我們之后又不行，因為數據的增長量是有限的。最后新增的客戶也是學生，我們要的是家長。所以開始做報媒，做教育行業很少說在報媒上打半版或者是硬廣告的，一下子效果又起來了，是08年的時候撐了一年，大家也跟著玩兒又不行了，效果在弱化。09年我們開始回歸網絡了。按照來電效果付費，包括百度也在上，這樣就起來了。從09年到現在我們基本上是組合走的，沒有一個是占據大頭的，基本上表現的，比如說報媒，網絡，短信已經弱化得不行了。還有地面推廣活動，類似于以前藝龍發卡的形式。派單不是最主要的，關鍵是拿回了多少的有效信息。而且網絡也是這樣的。所以我們現在在醞釀新的市場手段，我們在醞釀跟學校的合作，在網絡上我們和新的模式，我們直接按簽單來落地，就跟電商直接下單是一樣的道理。而且現在是完全個性化，沒有標準化的單子，所以我們只能按照這種效果來運作。

學大集團的嚴浩東我們接觸最多，他在一個集團的報告上說到這次，這個也是我們常面臨的問題，從中不難發現我們在做短線，都在佯攻，探索性的前進，學大2010年在美國納斯達克上市，我想他們不是靠這個做到的，還是的有大思路、大空間、大氣度和大格局；“事”、“市”、“勢”小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，大老板要做的是“勢”。

回到我說的天平管理法則上，我前陣看了個易經的奧秘，收益很大。平衡控制管理法依據中國的平衡傳統理論思維，提出在管理工作中，要注意控制管理的節奏，在管理節奏合理的情況下，管理才能達到滿意的效果，如企業需要快節奏的工作時，管理人員就要注意“快與慢”的結合來進行管理，如企業要求員工動起來工作時，管理人員就要注意動與靜的結合來進行管理，如企業員工放長假后，管理人員就要注意閑與緊的結合來進行管理等等，總之要把節奏調整到平衡的狀態，不要一味的快也不要一味的慢，不要一味的“左”也不要一味的“右”。

隨著全社會經濟的快速發展，形形色色的企業層出不窮，然而如何搞好一項經營活動、如何才能使經營規模發展壯大，用怎樣的理論去處理各因素間的關系，而更大程度的獲得最大利潤，是件較為困難的事。

縱然有諸多經濟學者、專家苦思冥想，進行著實踐和理論相結合的道路來發展理論，再用理論去指導眾多企業去實現其發展壯大；但綜觀全局，不外乎頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏生機性的系統哲理，其實，將構成企業的管理者、人力資本、經濟資本、制度指標、項目、生產經營范圍、社會環境等諸多因素集中起來，不難發現諸多因素是一個有機的整體，是以人力資本和經濟為核心，以管理者為調節，以項目內容為支撐，以制度指標為導向的永遠不要平衡而追求平衡的有機理論天平。

柳仲科總裁將天平管理法應用在了管理上。首先，我們先來看這架天平法則的構成圖示：1．托盤內容物代表人力資本和經濟資本。2．指針和度盤代表制度、指標、目的。3．游碼代表最高管理者。4．橫桿代表經營規模、范圍。5．天平刀支點代表項目內容支撐點。交流后他再次將這個原理深化，表現的比我的都好；其次，我將各自的辯證關系以提綱形式列出來。1．人力資本和經濟資本是整個法則的核心，它起著舉足輕重的作用。2．最高管理者在法則中起到調節作用，其行為是結合指針度盤導向，觀察人力資本和經濟資本的平衡及時解決相關影響平衡的問題。一方出現問題，綜觀全局，重點擊破，向超指標的一方游動，所占比例雖然微不足道，但有千鈞一發之功用。故最高管理者要時刻保持一個清醒的頭腦，分析研究目標度盤，適時適量調節。3．指針度盤既然代表制度、指標、目的，則本身必須結合整體天平要有相對的準確性、明確性、適用性、時節性、地點性、范圍性。錯誤的目標將導致整架天平的不平衡產生，為最高管理者提供出的是錯誤的信息。有可能使實施的項目內容破產、倒閉。即在人力資本和經濟資本上缺斤少兩而影響到二者的不平衡。

做管理、懂布局，管理上必須學會由管事到管人的轉變，管理上必須學會從管人到管規則的轉變，經營上要做的第一個轉變是從銷售到營銷的轉變。一個老板，如果不能抑制銷售和沖鋒陷陣的沖動，那么，他的企業也就不會由一個小企業變成一個中型企業；經營上要做的第二個轉變是從營銷到戰略的轉變。

剛朋友說了現在人員流動，愿意在那里，其實就是我們都知道的四個字如何“選育用留”人才：選有德之人、育能力、用長處與留人心。一個小的管理格局，說下我在外面的一個經歷，新加坡所在的集團我呆的時間不常，他那里的管理上特別之處我也簡單和大家說下，那里上班周一到周四。高效率、高速度與高壓力，三天是休息時間，集團會安排休息期間的出游路線，當然是公司組織、為了保證員工的安全，各個高管CEO、CBO等都有一個自己的私人秘書，目的是解壓，每周都會和你進行一個簡單的交流，生活工作都包括，更加你的狀況進行心理疏導或是指導，幫助你更快的投入工作中，做到三高，那里很重視生活質量，各個高管的辦公室很小，生活區和休息區很大。

說到這里想到了，中國電信的一件事，中國電信日本投資者在一次集團會上說過這么個事情，說中國高管喜歡建高樓，他說我們投資不是要你們建高高的辦公室的，是為了分紅，所以在外面我覺得他們在這點上做的很好。好了，我就先說到這里吧，謝謝你們耐心，不滿意的地方多多見諒！

第二篇：旅游營銷團隊建設與管理

隨著中國加入WTO和國外一些大旅行社逐漸進入中國市場，旅游行業的競爭愈加激烈，優秀人才之爭勢必成為各旅游企業生存的關鍵所在，如何建立一支具有戰斗力的營銷鐵軍更是很多旅游企業夙興夜寐的難題之一。

目前的營銷團隊中，旅游企業高管個人的魅力與控制能力仍然是影響團隊戰績的重要因素，那么如何快速引導團隊成員成長，提高部屬綜合能力，從而打造出充滿狼性的“旅游營銷鐵軍”呢？交廣傳媒旅游策劃營銷機構提煉出旅游營銷團隊管理的六脈神劍：

1、計劃完備

譚小芳了解到很多旅行社和景區都是年后做全年營銷計劃，其實很不主動——這種“撞鐘”的思想必然會給我們的工作帶來極大的被動。

“凡事預則立，不預則廢”，對于明年的市場規劃其實我們每個營銷經理都清楚，絕對不是一個例會能解決的，我們需有足夠的時間去準備：心理上、戰略、戰術上、人員的調整等。

過了年做市場計劃的一些景區老也不明白：咦，人家為啥春節剛過就有賞山野花的？為啥人家三八節做的那么好？為啥一晃就到五一了，我們還沒怎么動呢？為什么呢？

2、說話算數

市場營銷中，有些景區的區域經理為了完成任務，以犧牲渠道為代價，結果直銷也沒有做起來——市場做成了夾生飯。

有的片區經理在旅行社中間信口雌黃，承諾的東西成為了遙遙無期的空頭支票。于是乎，到了兌現時，最后答應這家旅行社的東西要么不了了之，要么克扣別家的軍餉。

所以，譚小芳建議我們的封疆大吏們一諾千金的同時最好“三思而后行”，畢竟“凡輕諾者必寡信”——最后的結果就是水能載舟亦能覆舟！

3、角色分明

譚小芳在河北一家旅游景區走訪、咨詢過程中——發現景區的董事長做了總經理的工作；總經理做了經理的事情；經理做的很像業務員；業務員呢，都閑得很！我無意貶低我們的業務人員是多么的懶惰，也不想褒獎我們的營銷經理是多么的勤快，在這里，我只想強調——角色定位決定工作方向，而工作方向決定工作方法。

譚小芳請我們的旅游經理人都用以下問題自測——我的角色應如何定位、職責是什么？我讓業務員做什么、業務員能夠做什么？團隊如何協調溝通？我如何授權？哪些是業務員必須做的，哪些是不應該做的？其實，上面的問題很值得我們旅游企業管理層深思的。

4、雷厲風行

交廣傳媒旅游策劃營銷機構作為創意起家的旅游咨詢機構，擅長創意公關。但堅持認為，任何一個良好的策劃都不如一個簡單的執行。細想為什么旅游管理層的一些政策不能上傳下達，為什么很好營銷方案得不到有效的實施，為什么完不成任務我們總是有那么多的借口?一言蔽之：執行力不夠！

從某種意義上說，執行力是反映一個組織是否成熟的標志，我們需要的是上傳下達，而不是朝令夕改，我們要的是自動自發，堅決執行！而不是消極應對、推卸責任。唯如此我們才能經得起大風大浪的考驗，才能保質保量不折不扣的完成任務，才能使我們的團隊健康成長！

5、狼性鐵軍

中國旅游市場的特點不同于其他國家，多民族，多人口，多文化，多地域的特點，使得中國哪怕是一個城市的不同村鎮都有著不同的地方特點，方言文化，而當國內中小旅游企業還沒有任何品牌效應的時候，最需要的則是“土狼”的實戰風格！

時至今日，“土狼“旅游企業家最需要的就是與時俱進，如今不是單兵作戰的年代了，我們需要土狼精神——因為那樣我們更本土，更中國，更容易成功!

6、會帶隊伍

《天下無賊》中黎叔比較經典的一句話：“人心散了，隊伍不好帶了”，說的就是團隊管理。而所有團隊中，營銷團隊是最不好帶的；所有團隊中，營銷團隊又是最好帶的！

旅游企業的高管要明白——“財散人聚，財聚人散”是人性化管理的不二法門。也許只是每月的一頓“慶功宴”、也許只是一包煙足以使我們的一線人員感激零涕，團隊的凝聚力會有說不出的強！

有旅游經理人曾問我，強干的營銷團隊到底是個什么樣的理想狀態？我笑道：好有一比——陸上像野狼！海里像海豚！

一、野狼

文學作品中有不少歌頌狼贊美狼的佳作，如賈平凹的《懷念狼》、姜戎的《狼圖騰》、徐大輝的《雪狼》、黑塞的《荒原狼》等即是例證。譚小芳曾細讀過他們的作品，覺得寓意很深，是在懷念形而下的狼，還是在贊頌形而上的“狼”，同時還有一種無可奈何的感嘆，就是感嘆現代社會的“狼”和“狼”的精神是愈來愈少了。交廣傳媒旅游策劃營銷機構提出以下幾個觀點：

1、狼性營銷

中國旅游市場的特點不同于其他國家，多民族，多人口，多文化，多地域的特點，使得中國哪怕是一個城市的不同村鎮都有著不同的地方特點，方言文化，而當國內中小旅游企業還沒有任何品牌效應的時候，最需要的則是“土狼”的實戰風格！

時至今日，“土狼“旅游企業家最需要的就是與時俱進，如今不是單兵作戰的年代了，我們需要土狼精神——因為那樣我們更本土，更中國，更容易成功，但同樣我們的旅游企業家要在成功和即將成功的同時，考慮二次創業的路徑。這樣，才能真正將土狼精神變成一種良性循環，造福中國！

2、狼性執行

為什么軍隊是世界上最強大的組織？我們知道，這個世界上只有兩種組織是最強大的，第一種是軍隊，第二是宗教。這兩種組織的執行能力是任何其它組織難以相比的。

什么叫狼性執行呢？軍隊是最具狼性的團隊，是因為它嚴厲的軍規和對命令的堅決服從，讓組織獲得了方向一致，行動一致的執行力。狼性的意思就是在服從命令，提供結果上的堅定不移的服從。

交廣傳媒旅游策劃營銷機構認為，旅游企業的狼性執行，主要體現在對業績的狼性追求，而業績來自結果，結果是由員工提供的，所以對員工的狼性要求，對結果的使命般追求，構成了企業的狼性執行。

請記住，我們在談旅游企業的狼性執行時，對應的是員工層面，是員工提供結果的執行層面，是對結果產出的一種狼性要求，而結果只能從員工中來。

3、狼性文化

在草原，狼群是最具戰斗力，能在草原最嚴酷的自然條件下生存的群體。草原狼代表一種強悍的精神。狡詐、勇敢、機智、兇殘、雄心、耐性是它的代名詞，雖然是帶有色彩的貶義詞，但也無可否認，這也是這一群體生命力強的具體體現。它們在交鋒中，通過精密的分析、布陣、抓住機會，準確攻擊，手法狠毒，一舉把對方全殲，從而打贏一場場生存大戰。

草原狼從不畏艱險，勇于直往向前，在極度惡劣的條件下，靠自身的智慧與狡詐，都能夠生存下來，并且運用一切手段，改善自身生存條件，使自己活得更好。

譚小芳將狼性文化歸結為“狼道”。旅游營銷人需要具備狼的“血性”，狼一樣的堅韌、狼一樣的敏銳、狼一樣的迅猛、狼一樣的精準、狼一樣的兇狠等。其

一、不打無準備之仗，踩點、打圍、攻擊、堵截，組織嚴密、很有章法；其

二、最佳時機出擊，保存實力，麻痹對方，并在其意識犯迷糊的時候突然出擊，攻其不備，置對于方死地；其

三、最值得稱道的是戰斗中的團隊精神，協同作戰，甚至不惜為了勝利粉身碎骨以身殉職。

譚小芳常說自己本應該屬狼，可十二生肖里沒有狼，就只好用“狗”對付了。本人對狼性情有獨鐘，因為狼有三個優點值得旅游營銷人學習：一是富有戰斗力，任何時候都不屈不撓；二是具有團隊精神，它們攻擊獵物時總是團隊作戰；三是會思考，它是唯一在高速奔跑時還在思考的動物。

所以，在以市場經濟為導向的今天，作為旅游企業，我們要導入狼性文化，學習狼的精神，有勇有謀，才能在商戰中運籌帷幄，決勝千里。

4、狼性團隊

我們很難想象，一支具有綿羊特質的旅游營銷團隊會具有戰斗力，一只綿羊率領一群小綿羊沖鋒陷陣，全軍覆沒只能是唯一的答案。我們換個思維方式，一群狼性特質的營銷員在狼首領的率領下攻城略地，征塵滾滾將會是一種怎樣雄渾的景象！

狼團隊在覓食中頻頻遭遇風險，強大對手老虎，野豬的虎視眈眈;獵人的逡巡槍擊；年老體弱的狼隊員瀕臨掉隊。狼團隊之所以可怕，營銷團隊之所以強大，在于它的永不言敗，在于它的團結互助！

狼堪稱團隊作戰的典范，它們群居生活，共同尋找獵物，共同面對大自然中危險的境象，共同享受豐美的食物。社會的發展注定今日的旅游營銷不再是以單兵作戰為主的推銷時代——旅游業務經理需要強大的品牌背書和企業背景；旅行社門市需要依托總部的戰略部署；景區需要旅行社、俱樂部的營銷支持和配合；狼團隊用它們的生命不息，戰斗不止給我們的旅游營銷人上了生動一課。

5、狼性管理

就是如何訓狼的學問了。如果按照我們上面的方法實施，那么我們每一個旅游企業市場部的成員肯定是一群狼，按照狼的性格，是比較孤傲不合群的，如何去統帥管理這群狼，讓他們發揮威力，就需要藝術了。

對于我們基層員工與中層經理人來說，一定要了解——在狼群中，小狼為了向頭狼表示尊敬，要四腳朝天，把脖子和腹部暴露給頭狼，于是頭狼做撕咬狀，小狼不逃走，頭狼才接納它成為狼群中的一員。

交廣傳媒旅游策劃營銷機構認為，在旅游企業中，一個全透明的下屬，才讓上司感到安全，才能認清你的能力，才能更好地用你。你尤其要把自己最柔軟的一塊，展示給上司，讓上司看到你的優點，更要讓他看到你的缺點和欲望。上司感到已經掌控住了你，于是有了安全感，于是感覺很爽，這樣你就有了更多的機會。

但是值得一提的是，我們的過度管理將團隊的狼性變成了羊性，則是得不償失的。要知道，一只狼由于過多的訓練和約束而成了一只羊，恐怕他連羊的生存能力都沒有了。我們很多旅游企業高管最希望員工部下既具有狼的執著、堅定，又象羊一樣溫順——這個愿望基本就實現不了了。

二、海豚

茫茫大海里，幾只零星的海豚在覓食，忽然他們欣喜若狂地看到海洋深處游動著一個很大的魚群。這時，他們并沒有因為饑餓而沖向魚群，急于求成。因為那樣，魚群就會被沖散，他們游動著，尾隨在魚群后面，用特有的聲音“吱吱?”向遠方召喚。一只、兩只、三只、越來越多的伙伴游了過來，不斷加入到隊伍中一起高聲呼喚著！

哇！已經有五十多只了，他們并沒有停止！當海豚的數量匯聚到一百多只的時候，奇跡發生了！所有的海豚圍著魚群環繞，形成一個球狀，把魚群全部圍攏在中心。

他們分成小組，有秩序的沖進球形中央，慌亂的魚群無路可走，變成這些海豚的腹中佳肴。當中間的海豚吃飽后，他們就會游出來，替換在外面的伙伴，讓他們進去美餐。就這樣不斷的循環往復，直到每一只海豚都得到了飽餐。

草原有狼群；大洋有海豚。二者的體格并不彪猂，卻擁有令所有對手生畏的力量，就是因為它們的團隊協作！

交廣傳媒旅游策劃營銷機構的總經理譚曉芳表示，在目前的旅游營銷戰中，個人力量如果不能在一個“團隊”中發揮出來，恐怕難成大事。《孟子?公孫丑》說：“天時不如地利，地利不如人和”；《周易》說：“眾人同心，其利斷金”；《孫子兵法?謀攻》說：“上下同欲者勝”。這三句話告訴我們一個真理：團隊的凝聚力是團隊成功的關鍵。

營銷就是戰爭，市場就是戰爭！靠個人單打獨斗已很難取得持續性的勝利。交廣傳媒旅游策劃營銷機構認為：如何與團隊成員分工協作，團結一致；在協作中遵循規則、良性溝通；使旅游業營銷經理人最快最有效地在競爭中獲勝的關鍵??

海豚只有互相協作才可能吃到魚，才可能吃到比只靠自己吃的要多得多的魚；如果沒有團隊，個人能力再強，不過是蒼海一粟，終究難以發揮具有決定性的作用。紀律在這中間起的作用功不可末。如果有那只海豚心存私心，不肯服從團隊的指揮，破壞了海豚整體的陣型，那這個圍剿也不能成功，受損失的最終還是整個海豚群體。

交廣傳媒旅游策劃營銷機構認為：總之，高效能營銷團隊的打造，是一項長期而持久的工作，旅游企業的管理者只有注重了團隊的歷練，加強團隊成員之間的溝通與協作、信念牽引、激勵保駕、合理授權、注重管理，高效能的營銷團隊打造才更具有堅實的基礎，才會讓團隊在未來的市場競爭中立于不敗之地。目前的營銷團隊中，主管個人的魅力與控制能力仍然是影響團隊戰績的重要因素，交廣傳媒旅游策劃營銷機構認為營銷團隊建設具體分五步走：

一、慎重甄選人才

筆者經常與一些旅游營銷同仁交流，選擇團隊成員一定要選有慧根的人，因為有慧根的人才“會跟”，他才會將旅游當事業來作。那么作為主管，我們應該甄選何種下屬為己所用呢？

1、個性要適合

也就是說旅游營銷人員的個性要適合景區的銷售模式。熱情是營銷人員的情緒要求。幽默感是指營銷人員應具備的意味深長的素養。營銷人員因為業務需要而要參加旅游推介會、景區招商會等多種社交活動，所以一定要講究姿態和風度，做到舉止落落大方。最后是寬容：在營銷過程中，如果別人無意間侵害了你的利益，也要原諒他。別人就會感到你是個有氣度的人，這樣你就會增大成功的機率。

2、與旅游企業的發展階段要切合

處于出生期景區的景區營銷團隊任務非常重，景區營銷策略一般都采用閃電戰策略。這個階段不要求團隊人員具備太多的系統知識，但必須有足夠的沖勁與熱情。處于成長期的景區是成長最快的時期，這時候要求團隊人員要有很強的上進心，有不斷學習新知識的能力，此時應該選擇那些不過分注重現實收益，希望能夠伴隨景區共同成長的人員。處于成熟期的景區已經解決了生存和成長的問題，目前需要的是穩步發展，這個時期就要求景區營銷團隊的平均年齡稍高一些，從業經驗要比較豐富，內部溝通和協調能力要比較強，這樣才能更好的適應成熟型的景區營銷團隊。

3、青苗計劃

交廣傳媒旅游策劃營銷機構不完全統計顯示：旅游景區市場一線人員的工作年限一般不會超過5年，生命周期過后，銷售人員的士氣就會大減，如果要保證一線人員永遠充滿活力，就要在每年的校園招聘中，將優秀的畢業生擴充到自己的營銷隊伍當中，并且通過高強度密集化的培訓，使他們成為景區最具開拓精神和戰斗力的隊伍。

二、用心留住人才

時逢新春，每到這個時候很多景區的營銷總監和人力資源主管的日子都不好過，因為他們又將面臨一封封辭職信、一批批銷售人員的離去，隨之帶來的是客戶資源的流失、市場份額的損失，不僅如此，景區必須為之付出更高的營銷成本投入來奪回原有的市場。那么合適的員工被我們選拔出來以后，怎么樣使用好他們、留住他們呢？

交廣傳媒旅游策劃營銷機構認為應該采用事業留人，文化凝人，機制勵人的方法。一家旅游企業不一定要擁有多少人，重要的是能夠合理利用現有的人才資源，這才是一個企業家和經理人最值得思考的問題。中國的旅游界缺乏的不是人才，缺乏的是用好人才的機制，缺乏的是一片人才成長的沃土。

旅游企業的實質是面對面的服務行業，交廣傳媒旅游策劃營銷機構建議企業把原來經理的部分決策權下放給一線員工，讓員工根據當時的情況對游客的突發問題作出迅速反應，管理人員的工作主要是督導，提供幫助與贊揚員工。此種管理方式，使員工能體會到因工作而帶來的挑戰的興奮、競爭的刺激和成功的喜悅，具有良好的激勵作用。授權有大有小，也有用人、用財、理事之權的區分，它們各有不同特點，但各種授權行為須遵守一些共同的準則。這些授權準則包括：因事擇人，視能授權；用人不疑，放手使用；逐級授權，切忌越級授權；授權必須適度；對被授權者必須給予有效的指導和監督；要承擔部下工作失誤的領導責任。

三、建立學習型團隊

學而知不足，習而知差距。從象形的角度來說，“團隊”的意思也表明是一個有口才的人對著一群有耳朵的人講話。作為團隊主管需要通過每次的銷售例會來對團隊成員進行景區營銷培訓，彌補團隊成員銷售薄弱的環節，同時讓團隊成員養成學習新知識的習慣，最終形成學習型的團隊。

通過團隊學習，部門主管可以改變下屬成員的工作作風，使成員養成正確的工作方法與銷售

習慣，通過對團隊每一個人銷售功力的提升，來增強整個景區營銷團隊的戰斗能力。

交廣傳媒旅游策劃營銷機構認為景區建立學習型團隊還可以形成學習共享與互動的組織氛圍，使團隊文化得以進一步的凝聚。同時工作的學習化使團隊成員的個人潛能得到激發，人生價值得到提升；而學習的工作化又使整個團隊得以不斷的創新和發展。

四、有效激勵

銷售是一個被他人高度拒絕的工作，主管一定要掌握多種有效激勵團隊的方法，來保證部屬成員隨時擁有自信，發揮內在潛能，一步步進入較高的發展階段，從而獲得工作、學習和生活上的成功。

如果一個團隊的管理者能夠讓其部屬不用揚鞭自奮蹄，即使是一個沉默的羔羊也爆發出了火山般的激情，那他這個主管就坐得非常舒服了。可以說激勵是調動部屬積極性、創造性的一種最好的方法，他的作用和產生的效果是巨大的。

五、完善團隊主管角色

在旅游營銷團隊中，作為主管所發揮的作用將直接影響到團隊整體活動的成敗，因此作為景區營銷團隊的核心，其主管必須非常重視自身角色的完善。除了需熟知旅游營銷的基本理論和基本方式，具有敏銳的市場嗅覺和團隊凝聚力，能夠及時掌控來自各個方面的市場信息，分析和提取有價值的信息并制定相應景區營銷措施外，團隊主管還須同時具有扮演如下角色的能力：

1、領航人

團隊主管將為團隊設定目標和找到通往目標的道路，然后統一下屬的行動步驟，協調一致地按著既定路線出發去實現目標。就像《西游記》中的唐三藏一樣，無論遇到任何艱難險阻，碰到什么妖魔鬼怪，他的目標都非常堅定，那就是指引著他的團隊毫不動搖的向西！向西！再向西！！

2、榜樣

作為團隊主管要經常充當沖鋒陷陣的帶頭者，以身作則，并勇于承擔責任。經常聽到有人說：“我的主管只管發號施令，卻從不與我們一起開拓市場”，“我的主管經常出了事往下屬身上推卸責任”。這樣的主管，根本無法在團隊中樹立他的榜樣形象，也根本沒有能力去引導他的團隊發展。就像早期描寫抗日戰爭的影片中所看到的一樣，八路軍的將領們都是說：“同志們，跟我來！”而國民黨的軍官們卻高喊：“弟兄們，給我上！”，有時候主管對自身位置的不同理解就已經決定了戰爭的勝負。

3、協調人

協調人是指團隊管理者需要保持團隊運作的良好狀態。良好的運作狀態包括暢通的溝通、問題的隨時解決、個人業務特長的得以發揮及人員的健康心理。這就需要主管非常重視發展團

隊的溝通，充當好下屬溝通的橋梁。

如果旅游企業的營銷主管能夠合理運用好上述這五步棋，一個披荊斬棘、無往不利的景區營銷鐵軍就將在你的手中打造成功！總之，交廣傳媒旅游策劃營銷機構認為：

營銷鐵軍的打造在每時每刻；

營銷鐵軍的打造在一招一式；

營銷鐵軍的打造在點點滴滴。

總之，交廣傳媒旅游策劃營銷機構建議旅游企業想辦法把“兵”留住，把心留住。只有隊伍帶好了、人心理順了、團隊的凝聚力加強了、目標明確了，營銷工作才能一順百順，攻無不克、戰無不勝。正所謂“人心齊、泰山移”。

第三篇：營銷團隊的建設與管理

營銷團隊的建設與管理

營銷績效的產生是營銷團隊運作的結果。高效業績產生的背后也肯定是有一個營銷管理水平、合作狀態不錯的營銷團隊在支撐它的運作。不管項目的推廣、產品的戰略規劃還是營銷戰術的具體執行層面上，我們發現，高效運作的營銷管理團隊總能夠在具體實施的過程中，尋求到較為合理的契合點去發展他們的事業，總能夠找到事業面上較為合理的發展平臺。

我們看到，組建一支高效運作的營銷團隊，必須要站在建立學習型組織的平臺上面，來考慮這個團隊是否具有學習的心態和深度的營銷實戰經驗以及與之相關聯的、具有指導性的營銷理論知識。如果你的組織、你的團隊偏離了學習的平臺的這個方向，我們就必須要審視這個組織、這個團隊的病因出在哪里？它是否能夠帶領這個團隊實現業績的增長。這些問題要求管理當局必須要全面的體檢你的組織。你的營銷團隊的智障已經對你的組織的學習成長構成了一個阻礙。這時，我們所面對的問題和瓶頸是，如何建立高效的學習型的營銷團隊，如何用你的文化理念、用你的規范化的行動以及你的用心去管理你的團隊。

一、營銷團隊的建設

·確定一個核心的營銷管理層。

一個營銷團隊必須要有一個核心管理層來領導并指導其運作。這個核心管理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執行能力。“兵隨將領草隨風”講的是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備統御能力，具備駕御營銷隊伍的能力；具備實戰力，用經驗來歸納總結理論，從而進一步指導營銷戰略、戰術的規劃和執行；具備營銷理論力，營銷理論在這個以市場、以顧客為導向，企化為營銷的核心的時代里，理論已經成為營銷活動的必要依據和準則。沒有理論力的規引，你的企業、你的團隊就不會在營銷事業的道路上走的很遠。

“一頭獅子帶領的一群綿羊，能夠打敗一頭綿羊帶領的一群獅子”。我們在團隊的建設中，特別應該注重核心職業經理人的培養和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在隊伍中注重選拔和培養一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。有兩個案例可以說明核心管理機制的利害。一個是沈陽飛龍主管營銷的副總，具有強勢的營銷能力，因中途因故離去而使公司的營銷管理全面陷于混亂。一個是青啤的法人的治理結構，因注重核心管理層后備干部的培養，沒有因老總彭作義的去世而使公司的管理失控。

·構筑團隊的支撐體系

營銷管理的核心層是構筑團隊支撐體系的基礎。它的任務是指導這個支撐體系來達成所設定的目標業績。本支撐體系是整個營銷過程中最直接的執行者。他們的執行力的好壞決定了團隊營銷活動能否有效的展開。

有效的構筑團隊的支撐體系，在確定營銷管理的核心層后，它是我們營銷工作中重點要考量的內容。這里所指的團隊的支撐體系包括：營銷業務的執行層、營銷政策、激勵機制及考核機制等。營銷政策、激勵機制及考核機制是營銷業務執行層最關注的問題。它的執行有效與否是穩定業務執行層的最直接的因素。這兩個機制對于業務執行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮以下幾個問題：

1、所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行。

2、營銷執行團隊是否把保障機制與自己的事業生涯規劃聯系在了一起。

3、營銷執行團隊的學習力是否具備，是否能把公司和個人的愿景的實現靠強大的學習力來推動他向前發展。

4、營銷執行團隊的素質結構是否與核心管理層的需求相吻合。

二、營銷團隊的管理

營銷團隊在核心的營銷管理層領導之下，構筑起了它的支撐體系。那如何有效地運轉這個團隊，讓公司的各項營銷運作的內容發揮最大的潛能，實現最大限量的業績增長？答案是靠管理、靠制度化、目標化和表格化的管理，靠營銷管理體系來支撐和保證團隊的健康成長。

·明確工作崗位職能，制訂工作流程

由于目標市場的細化越來越專業，專業化的分工也對營銷管理提出了更高更細化的要求。每個崗位不可能在象以前跨越不同的職能來開展工作。所以對工作崗位職能的明確也逐漸顯得十分有必要。這不僅杜絕了工作的盲目性和無序性，也從根本上明確了具體到每個人的十分明晰的工作目標和范疇，進而從每個人在自己的工作職能內能把自己的工作更深層的深入進去。

工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。營銷總監與銷售總監是兩個不同的職能體系，營銷總監是對市場的戰略、戰術的規劃負責，而銷售總監則是對銷售目標通過何種有效的方法去執行到位。若沒有工作職能的界定，沒有流程去歸引其營銷行為，矛盾非常容易在兩個不同的職能體系之間產生。所以不容置疑，職能的界定和工作流程的明確是解決這個問題的途徑。

·營銷管理體系是營銷工作的綱，是路線的引領，強調的是主線問題

營銷管理體系是確保營銷工作規范化的基礎保障系統。沒有這個體系的存在或者這個體系存在太多的問題，即便是有強勢力量的營銷團隊，也不會使這個團隊和它的業績走的太遠。它在保障營銷工作規范化的同時還在引領團隊的營銷工作在既定的目標方向上面運行，讓團隊的每一個成員明確它的營銷行為是要貫穿在公司的行為之中，以公司的行為作為主線，不偏離公司的營銷中心思想。制度化的管理體系、目標化的管理體系和表格化的管理體系都是公司營銷的中心思想，它的有效貫徹執行是以我們的營銷團隊作為載體，對營銷中心思想描述的好與壞，是要靠核心的營銷管理層和所構筑的支撐體系相結合在今后的營銷活動中來表現出來。

總之，營銷管理體系須正規化、須健全，須在公司發展的不同階段，作一些必要的、合適的修訂。

·績效考核是營銷管理中一項重要內容，也是營銷團隊是否穩定的一個因素

績效考核是體現營銷團隊能力的一項指標體系，是衡量業績盈虧面的有效手段之一。在目前的營銷管理中，他已經被作為一種營銷的工具，廣泛的應用在營銷的控制和審計活動中。績效考核的指標是否合理關系到隊伍穩定的問題，關系到員工對公司的忠誠度的問題。所以在制訂績效考核的指標時，一定要注重過程管理與結果的結合。只注重結果，不注重過程管理的考核，說明公司管理決策層的短視。只注重過程管理，不注重結果的考核，也說明不注重營銷的盈虧也不太現實。

營銷團隊的建設與管理一直是業內人士非常關注和經常討論的話題。掌控你的團隊，推動團隊的成長是團隊的建設與管理者在營銷活動中必須要面對的責任，能夠把你的團隊帶向業績的輝煌，證明你已經和你的團隊走向了成熟。能夠把你的團隊鑄造成一個學習型的組織，說明你已經具備了一個持久的競爭優勢。

第四篇：網點布局與客戶營銷

網點布局與客戶需求、網點轉型與客戶營

銷研究

一、引言

隨著銀行業的快速發展與逐步對外開放，在前進過程中所面臨的挑戰空前。挑戰中往往蘊含機遇，前景如何關鍵取決于應對措施的及時與得當。具體到銀行業現狀來分析，挑戰的一面主要體現在當前金融形勢的快速發展與相對滯后的銀行經管模式之間的矛盾，無論是從小處著眼的從業人員專業素質，還是宏觀審視到的政策及管理模式都急需為應對金融形勢發展做出變革。而機遇恰恰在變革之中蘊含，應借大環境的改革之力打破傳統發展模式，謀求跨越式發展的新模式。本文通過分析網點布局與客戶需求、網點轉型與客戶營銷的現狀及未來趨勢，對銀行業的發展模式進行探討研究，并得出合理的網點布局及向復合型、營銷服務型網點深度轉型是面對挑戰所必須做出的應對，也是銀行業未來發展之核心動力的結論。

（一）網點選址與客戶需求

選址調查是開好一個銀行網點的重要前提條件，包括計劃網點所在地的居民家庭情況、人口密度、交通地理位置、購買力、競爭程度及未來規劃方向等。

（1）家庭狀況

家庭狀況是影響消費需求的基本因素。家庭特點包括：人口、收入狀況等。如每戶家庭的平均收入和家庭收入的分配，會明顯地影響未來銀行網點的銷售。而所在地區家庭平均收入的提高，則會增加家庭對選購商品數量、質量和檔次的要求。

家庭的大小也會對未來的銀行網點銷售產生較大的影響。比如一個由兩口之家組成的年輕人家庭，購物追求時尚化、個性化、少量化；而一個三口之家的家庭(有一個獨生子女)，其消費需求則幾乎是以孩子為核心的。

家庭成員的年齡狀況也會對商品有不同需求。比如，老齡化的家庭其購物傾向為購買養老類產品等；而有兒童的家庭則重點投資于兒童成長類產品等。

（2）人口密度

一個地區的人口密度，可以用每平方公里的人數或戶數來確定。人口密度越高，則選址網點的規模可相應擴大。計算人口密度，可通過計算白天人口來實現，即戶籍中除去幼兒的人口數加上該地區上班、上學的人口數，減去到外地上班、上學的人口數。部分隨機的客流人數不在考察數之內。

白天人口密度高的地區多為辦公區、學校等地。對白天人口多的地區，應在分析其消費需求特點的基礎上進行經營。

（3）交通地理條件

銀行網點附近的交通狀況，會在很大程度上影響經營狀況，因此通常在選址初期會進行很專業的可行性分析，對到達網點的便捷性、停車的方便程度以及所處位置在整體交通網絡中的兼容性作出綜合評定。

（4）購買力

家庭和人口的消費水平是由其收入水平決定的，因此，附近人口收人水平對銀行網點地理條件有決定性的影響。家庭人均收入可通過入戶抽樣調查獲取。如某商廈在選址的時候，就對周圍一至兩公里半徑的居民按照分群隨機抽樣的方法，抽取出家庭樣本3000個。經過匯總分析，這3000戶居民中，人均收入在每月干元左右的約占50％，500－1000元的占20％，1000－1500元的占20％，人均月收入500元以下的占10％；人均月收入2000元以上的約占10％。由此說明，該地區居民大都是工薪族家庭，屬于中等收入水平。銀行在選擇網點時，應以處于青年和中年客戶，社會經濟地位較高，可支配收入較多者居住區域作為優先網點為佳。（5）競爭程度

如果某銀行經營的產品是挑選性不強、購買頻率較高的產品，在同一地區又有過多的同行業在惡性競爭，那勢必會影響銀行的經濟效益，除非新設的銀行網點有特殊的經營風格、能力或不尋常的商品來源，否則很難成功。

當然，在某些環境中，上述情況也并不完全如此，有些行業因同行都集中在一起，反而會形成一條別具特色的商業街。

所以，銀行在選擇經營地點時，要詳細了解在該地點附近有多少類似的網點？這些網點的規模、裝修、商品品種、價格及待客態度如何?自己的加入將是增加競爭，還是互相有利等等。

（6）未來規劃方向

銀行網點地址的選擇要搞清楚城市建設的規劃，既包括短期規劃，又包括長期規劃。有的地點從當前分析是最佳位置，但隨著市場的改造和發展將會出現新的變化而不適合開店；反之，有些地點從當前來看不理想，但從規劃前景看會成為有發展前途的新的商業中心區。因此，銀行經營者必須從長考慮，在了解地區內的交通、街道、市政、綠化、公共設施、住宅及其他建設或改造項目的規劃的前提下，做出最佳地點的選擇。

綜上所述，網點選址的成功很大程度上決定了將來經營狀況的基礎，是十分重要的環節，也是一項籌備性很強的工作，需要系統化管理。

(二)、銀行內部設計與客戶需求

在當前大的金融形勢發展下，為了更好的迎合客戶需求，銀行內部流程和布局也應進行更為先進的設計，以下將結合一些國外優秀銀行的相關案例從四條路線進行簡要分析：

路線一：網點流程再造。國外優秀銀行通過簡化與整合網點交易與后臺處理流程，如建立集中的客戶服務中心處理客戶服務、賬戶查詢與簡單交易等，提高網點運營效率并加強風險控制。通過提升迎賓流程，如排隊管理、客戶咨詢、提供相關建議或自助設備使用輔導等流程，增加對潛在銷售機會的挖掘并提升服務質量。通過優化銷售流程，如交叉與升級銷售、客戶關系維護、客戶體驗提升等流程，增加網點銷售、加強客戶關系。

路線二：組織和人員變革。國外一些銀行發現，網點員工往往缺乏產品營銷和銷售必需具備的主動聆聽、口頭查詢、實況調查、業務關系培養和解決問題的能力，因而難以確定客戶潛在需要，并就這些需求提出銀行產品和服務建議。針對這些問題，國外銀行將網點員工的培訓重點放在培養優秀的業務開發技巧上，包括各種軟技巧（如充分地聆聽客戶意見），避免僅僅側重流程和產品知識的培訓。對網點及員工的考核與激勵不再簡單地基于存貸額，而是對盈利、客戶關系、流程、學習與發展的全面、平衡的考核。

路線三：網點內部設計。在網點重新裝修和新網點的設計中，應包括各種自助式服務，以便將低價值的交易從柜臺上遷移出去，增加在大廳中四處走動回答客戶問題的員工，集中設置并開放查詢區，便于客戶瀏覽各種銀行信息與產品。美國華盛頓互惠銀行推出了具有零售商店設計風格的網點，大堂經理身著彩色服裝，陪同客戶前往網點的不同服務區域，進行貸款、銷售和咨詢等活動。店內還設立了觸摸屏式的互聯網工作站，便于客戶訪問銀行網站，獨立或通過銷售人員查尋各種信息。這些措施取得了明顯的成效，在開張后的幾個月內，該網點開設的支票賬戶翻了一番，存款則增加了3倍。

路線四：IT技術投資。盡管網點是重要的銀行渠道，但隨著渠道越來越豐富，只有在多渠道與架構的支持下，才能真正實現網點網絡的價值。因此，在營銷和銷售流程中，網點必須與其他渠道緊密整合。而為了讓網點員工掌握其他渠道傳來的銷售機會并進行跨渠道商機派發，必須使用支持跨渠道交易的高級客戶信息與客戶關系管理系統，不同渠道收集客戶行為、解析業務信息，并為客戶提供個性化的體驗。還要搭建跨渠道整合的應用架構，再造數據和流程，以便提供一致的客戶體驗。國外優秀銀行通過組件化的應用架構，迅速組建和配置企業級的、可擴展的業務系統，并實現組件在不同渠道的重復使用，降低IT投資。國內銀行業對以上四條路線已基本認可并在逐步付諸于實踐中，欠缺的僅是執行力度和相關經驗，在相應制度和考核辦法能夠及時跟進的情況下，整體情況一定可以穩步向前。

三、網點轉型與發展趨勢的綜合分析

（一）網點轉型的必要性

銀行業的網點轉型迫在眉睫，歸其原因主要有如下四點：

1)源于發展戰略轉型的要求。

中外銀行都把主攻的目標放在了國內金融零售市場，大力發展低消耗的個人金融業務已經成為現代商業銀行競爭的焦點。在承接業務戰略轉型的過程中，國有商業銀行的網點轉型起到了關鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業務戰略轉型的成敗。

2)源于客戶戰略轉型的要求。

以客戶為中心已經成為商業銀行經營管理的重要理念，爭奪優質客戶更是實現集約化經營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導向，加快實施競爭優質客戶戰略，必然導致網點的功能和服務轉型。

3)源于服務戰略轉型的要求。

商業銀行傳統的服務手段已經不能滿足客戶的需求，網點的服務也由單一操作功能向自助服務、電話銀行、網上銀行、網點銷售服務轉型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業務處理速度成為服務的基本內容。

4)源于產品戰略轉型的要求。

存款、貸款業務成為銀行的基礎性業務，中間業務、電子產品、代理和理財等業務成為銀行新興拓展業務，網點的營銷功能成為新產品銷售的關鍵，使得簡單業務操作型必須向銷售服務綜合型轉化。

（二）、網點轉型的阻力

由此可見轉型是必然之趨勢，也是將來銀行業生存發展、做大做強的一項重要工作。但在轉型過程中我們面前的阻力主要體現在哪些方面，問題又存在于哪些環節，答案要在基層的工作經驗中去尋找：

矛盾一：員工傳統觀念與當下金融形勢的矛盾

傳統的網點主要功能是儲蓄、少量的代理和基金等收益較低的中間業務，屬于操作型網點，員工也局限于操作性，銀行業務知識普遍匱乏，只是停留為客戶辦理業務的初級階段，網點產值效益低，這種經營方式明顯不適合金融形勢的發展，也無法實現跨越式發展。

矛盾二：網點功能單一化與客戶需求日益多元化的矛盾

在非扁平化的傳統模式下，綜合性網點的概念尚不明朗，管理模式是以條線劃分為主，具體到網點經營業務往往由于管理半徑受限而非常單一，很多權限還是非常集中于上級支行，網點難以提供綜合性服務。

矛盾三：考核機制的片面性與業務發展的矛盾

在傳統網點中，考核機制還是主要集中在傳統的考核層面，缺乏整體考核，容易導致員工在工作中缺乏工作動力，不能主動的向更多元化發展，達到好的客戶體驗。

（三）、網點轉型的系統思考

分析了網點轉型的必要性和阻力所在，還要了解網點轉型的目標之所在：網點轉型的目標是將傳統交易型的網點，轉化為提升客戶滿意度并增加銷售的重要渠道，使之成為銷售服務型的網點。要實現網點成功轉型，必須在觀念轉變、網點定位、渠道建設、人力配置、流程整合、服務創新上實現突破。

1、觀念轉變是網點成功轉型的基礎

觀念轉變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導性的，這是將網點引向何處的關鍵性因素。傳統的網點主要功能是儲蓄、少量的代理和基金等收益較低的中間業務，屬于操作型網點，員工也局限于操作性，銀行業務知識普遍匱乏，網點產值效益低，這種經營方式明顯不適合金融形勢的發展，也無法實現跨越式發展。觀念要轉變，即銀行上至管理者，下至員工的思想要轉變，要認識、意識到網點轉型的重要性，加強網點轉型相關知識的學習和培訓。觀念不轉變，就如同換湯不換藥一樣簡單改造網點，本質還是不會變。員工要由操作型轉變為學習型，由業務知識單一型轉變為復合型人才。網點要由功能操作型轉變為服務營銷型，表現形式為業務種類的逐步齊全，能做銀行各項業務，如零售貸款業務、理財業務、結算業務甚至公司業務，并能根據客戶需要不斷創新產品和服務，同時具有銷售各項產品的渠道功能，滿足客戶需求的服務。轉型其實是銀行網點的變革，變革帶來的利益改變或沖突可能加劇員工對轉型的抵觸，因此，基層商業銀行在網點轉型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓，使員工認識轉型、支持轉型、投入轉型。

2、準確定位是網點成功轉型的關鍵

基層營業網點轉型的背后其實是銀行金融業務的轉型。在恰當的時間，通過合適的渠道，將適合的產品提供給適當的客戶，這就是轉型要達到的目的。基層商業銀行要達到這樣的要求，“一步轉型”顯然是不現實的（受到資源的限制），而是要進行梯度推進網點轉型，所以，必須對網點有一個準確的定位。要實現網點的準確定位，就必須一點一策、一點一型，確定網點在銀行渠道中的定位（即其核心職能），明確網點定位的未來目標客戶群。根據未來可能實現的定位類型，提出網點新建、合并、改造建議，在優化網點網絡過程中確定最具吸引力的網點地理位置，科學地規劃和實施網點網絡布局（在合適的地點設置恰當的網點）。在定位的基礎上區分清楚哪些業務適合渠道和網點推廣，研究現有的客戶，了解客戶結構，實現科學分流，進行科學的成本核算。對基層行的網點，按一定的比例進行分類，形成操作型、營銷服務型、全功能型三類模式，然后對網點進行梯度轉型，最終實現完全轉型。

3、渠道建設是網點成功轉型的核心

網點轉型重要的一點就是加快網點的渠道建設，形成規范、科學的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網點的設立、自助終端的配置、業務遷移的簡單層面，而是一個系統、多維的層面。在傳統網點日常營業中，大量的業務還是集中在存款、轉賬/匯款、繳費等簡單附加值低的業務，這種情況不僅造成了柜臺資源的浪費，也使得網點負荷增加，銀行網點資源的利用效率降低、利潤和優質客戶的流失。要改進傳統的服務模式，向銷售服務型轉變，至少要形成四個客戶交流區：一是高柜區，涉及到現金柜臺業務；二是低柜區，涉及到低風險、復雜業務的處理；三是理財區，涉及到理財等中高端客戶處理；四是自助終端、ATM機，電話銀行、網上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業務。通過這些渠道功能的發揮，致力于業務分流，獲取客戶、創造收入。對條件成熟的網點，按照合理的格式和網點的定位對網點進行合理的布局，將網點分為財富顧問區、電子服務區、接待休閑區以及有條件建立的商務活動區。

4、人力配置是網點成功轉型的保證

當前基層商業銀行的網點面臨著來自零售業務快速增長所帶來的壓力，由于人員緊缺、效率低下、龐大的成本支出以及各種風險控制要求加大，迫切要求基層商業銀行整合人力資源。實施科學的人力資源配置是網點轉型的保證。首先要按照網點類型充實網點人員，加強大堂經理、理財人員、客戶經理三支隊伍建設。網點轉型過程中對人的要求較高，特別是培育出具有辦理資產業務、會計業務、結算業務、理財業務、個人金融業務等綜合業務操作技能，能夠適應現代銀行業務發展的綜合性專業人才。其次要加強一線柜員的業務培訓及思想教育，實現網點員工由操作柜員向綜合柜員轉變，打造一支符合轉型素質要求的復合性人才，形成一支由柜員、大堂經理、理財經理組成的多層次的一線員工隊伍。三是要建立科學的人才考核機制，網點轉型必須以新的考核指標來指導網點轉型的意義，加強在經營效益、業務發展、客戶指標、資產質量方面的考核，強調各經營性網點不能僅僅滿足于負債業務的增長，更要關注各項業務指標的全面發展，要由過去側重考核負債業務指標到主動適應全口徑、全方位業務指標考核。如對客戶經理考核，應從單純考核資產業務到主動適應考核資產、負債、中間業務等，引導網點講求成本觀念，學會算賬，做好深層次的市場細分，切實提高經營利潤貢獻度。

5、流程整合是網點成功轉型的手段

基層商業銀行網點當前存在的一個突出問題是用于創造價值的營銷活動時間比重少，而且交易與后臺處理效率較低，整體效率低下。營業人員絕大部分時間都用于客戶服務、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業務上，大量的零售客戶服務時間用于現金存取款、賬戶維護、后臺處理和復核方面，造成網點的效率低下。同樣，網點資源在配置上，沒有用于為網點帶來利潤的客戶群及為銀行新創利潤增值的產品和員工身上。如果不從流程和運營上提升網點效率，將長期影響基層網點的利潤水平和市場價值。進行資源重置和流程再造，要大幅削減網點內的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網點的事后監督實施統一集中管理；將網點改造成產品銷售中心、客戶服務中心；將筆數眾多的簡單交易服務（如存取款、代收付業務）轉移到自助及電子渠道；重新設計網點布局，減少后臺占用空間，并合理設計網點內部功能區；優化網點網絡，通過綜合性網點、交易型網點和自助銀行的合理布局，改善客戶服務；建立和推廣“直客式”貸款營銷服務模式，主動篩選客戶和實行風險定價，從源頭上控制假按揭貸款風險，建立合適的IT系統。網點轉型一定要立足現實，對網點資源進行“深挖潛、廣開源”，通過資源重置、流程再造，使銀行從中獲得更高的銷售收入、更高的網點服務水平、更低的服務成本、更高的市場份額和更高的客戶覆蓋率。

6、服務創新是網點成功轉型的支撐

產品的服務，必須隨著網點轉型而不斷創新，唯有如此，才能支撐網點的轉型。操作服務上，必須構建標準化的服務模式，從客戶進入網點一直到離開網點，整個操作流程、服務流程、服務禮儀必須規范標準。產品服務上，必須以客戶需求為導向創新產品。基層商業銀行的產品創新基本由上級行來承擔，為此，如何在現有產品上組合是創新的主要形式，如選擇專業性強、業務素質過硬、理財經驗豐富的客戶經理，為中高端客戶提供安全、私密的投資分析咨詢、理財規劃建議和業務產品推介；還可以聘請行內、行外熟悉證券、基金、外匯、保險、房地產、信托、黃金等某一專業領域內的專家，以及權威機構認可的金融理財師（AFP）為中高端客戶提供服務和理財咨詢；為中高端客戶提供網上銀行、自助交易、金融信息查詢等專業化智能服務；為客戶舉辦金融講座、理財沙龍等，免費為客戶舉辦私人聚會等等。這些創新手段都對提高網點銷售能力起到重要作用。渠道服務上，要發展新型的業態渠道，如店內網點（超市、百貨商店）、高檔場所網點、咖啡廳網點、特許商品零售點、機場網點及衛星網點等等。目前，內地基層商業銀行中也逐現此類雛形，如在商貿城設立網點，在電信公司設立自助終端，在煙草公司、證券公司派出柜臺等等。服務創新永無止境，服務創新將為網點轉型不斷注入新的生機和活力。

第五篇：OTC營銷團隊管理

學習導航

通過學習本課程，你將能夠： ● 了解OTC 營銷團隊的發展階段； ● 知道區域經理的職責； ● 清楚如何建設OTC營銷團隊； ● 懂得如何做好OTC營銷團隊管理。

OTC營銷團隊建設與管理

一、OTC營銷團隊管理基礎認知

1.OTC營銷團隊建設路徑

圖1 OTC營銷團隊建設

建立和維護一個高效的營銷團隊是困難而又有意義的旅程。從OTC團隊建設來說，有很多路徑：團隊發現，確立團隊要素，召集關鍵的人，建立核心的組織體系，確定團隊運作指南，確定決定責任制或自制團隊，對照目標衡量成就等。如圖1所示，這是一個完整的邏輯體系，就像一個旅程，終點是打造一個有效的營銷團隊體系。

2.區域OTC團隊發展四階段

區域OTC團隊發展要經過四個階段： 組合期

行為表現。在組合期，團隊的行為表現為對職責、規則、期望不熟悉，這時不要希望團隊能馬上領悟、執行。在此階段要注意幾個問題：第一，對于職責、規則要謹慎，要根據環境的不同來變換對崗位認知的資格需求；第二，要避免團隊之間的沖突，如利益沖突、職責沖突、工作目標沖突等。

管理重點。在組合期，管理重點有兩點：一是關注任務方面，如銷售業績、流程運作是否流暢、責任是否明確、考核體系是否完善等；二是多交流、多溝通。

摸索期

行為表現。在摸索期，團隊成員因各自的目標不同、個性不同，團隊之間會出現沖突，如利益沖突、權力沖突等。

管理重點。在摸索期，管理重點有四個：一是確立游戲規則，關注游戲規則的細節，把工作細化到每一個管理節點上；二是多聽取團隊員工的心聲，多做調研；三是樹立管理者的威信，這里指的不是通過制度處罰，而是從人格魅力、素養上培養威信；四是排除沖突、解決矛盾。

共識期

行為表現。共識期的行為表現是團隊成員對各種工作方式、個人性格達成共識，有些工作程序如匯報程序、報銷程序等要進行完善。由于團隊成員的文化素質、從業經歷不同，所以不能要求員工任何事情都能做到盡善盡美，要創造一個寬松的工作環境、團隊氛圍，包容、允許員工犯錯誤。

管理重點。共識期的管理重點是關注友愛、構建忠誠，進行人性化管理，團隊之間相互信任、相互鼓勵，對待事情開誠布公。

發揮期

行為表現。發揮期是團隊的成熟期，在這個階段的主要表現是工作非常有效，執行力非常強，團隊凝聚力、戰斗力都非常好。這時要樹立先進、表揚先進，在管理思維上要繼續創新。

管理重點。發揮期的管理重點是關注一些問題的解決方式，有創造性，進行自我革新。

3.設定區域OTC營銷團隊目標

團隊組建的過程就是團隊目標制定的過程，團隊在不同階段有不同的行為目標、管理目標和績效目標。比如，在鋪貨階段、市場開發階段、終端促銷階段的銷售管理目標不同，在團隊組建過程、磨合過程、發展過程、融合過程中的目標也不相同。

團隊目標的肯定環和否定環

團隊目標組織有兩個環：一是肯定環，即團隊制定一個共同目標后，領導和團隊成員相互信任和依賴，聯合一體，團隊上下一心，向共同目標前進；二是否定環，即團隊制定一個目標后，團隊成員都不認同、互不相容，這個目標就是失敗的、不可為的，會引起相互猜疑，進而引發矛盾沖突，目標最終無法實現。如果出現了目標的否定，就要調整目標。有建設性的爭議是決定團隊成功的有利要素，因此在制定團隊目標的過程中，要鼓勵有建設性的爭議發生。

制定團隊目標的原則

制定團隊目標時要遵循幾個原則： 第一，要有公開的標準。

第二，在有分歧時要分散反對意見，不能把矛盾集中在一起，要逐步說服、包容、分解。第三，要交換不同的意見，給員工分析制定目標的理由、達成的措施，一起把目標貫徹下去，切忌直接用行政手段分解目標。

第四，表明個人觀點，相互交流、相互溝通，使目標達成一致。

第五，要合并想法。如果領導說服不了員工，就要思考員工的建議；如果員工說服不了領導，就要用行政手段，但是切忌過多使用權力下達目標。

4.區域OTC團隊管理認識的誤區

團隊管理是營銷總部的事情

很多區域總監認為自己只是按照公司的組織結構、制度流程、考核原則工作的執行層，團隊管理是營銷總部的事，這是錯誤的想法。因為作為銷售一線的管理者，區域總監是最貼近市場、渠道、終端、消費者的人，而不同區域需要用不同的管理方法，所以團隊管理并不完全是總部的事，也需要區域市場的協助，要根據區域市場的不同特點制定管理細則。

團隊管理就是考核

很多人認為團隊管理就是考核，只要把考核做到了，團隊就能管好，這也是錯誤的想法。因為團隊管理是一個系統工程，績效考核只是管理中的一個環節，而非終極目標。

團隊管理就是優勝劣汰

團隊管理并不是優勝劣汰、“順我者昌、逆我者亡”，而是一個系統工程。團隊考核指標過多過雜

有些區域經理為了完成自己的任務，在向下分解指標時會過多分解，比如，總部下達100萬的任務，區域經理分解了120萬。另外，總部在終端管理上用生動化管理增加很多指標，如陳列面是多少、堆頭怎么做、端頭怎么做等，這些指標有時在區域是無法實現的。很多團隊在管理上會涉及許多考核指標，這些考核指標最終只能流于形式。

團隊溝通不徹底、不連續

現在常規的管理辦法有通過會議溝通、工作協同溝通等，這是遠遠不夠的，管理者要站在員工的角度上思考問題，進行換位思考，避免溝通不徹底、不連續的情況發生。

5.區域OTC團隊管理核心分析

OTC團隊管理的核心關鍵是領導的風格，關鍵要素是人。具體來說，領導者要做到以下幾點： 先人后事

管理上要先人后事，先管好人，再去做事。管人要管好心，因為現在管理OTC代表非常難，就算把一些常規的管理方法都設計好，也不一定能得到理想的效果，所以要教給他方法，得到他的認可，讓他認為跟著自己能夠在經濟和知識上的受益。

善用人長，發揮優勢

管理者要善于發現員工的長處，并將每一個成員的優勢發揚光大。避免人短，貴在組合

所謂“金無足赤，人無完人”，有些人不善于渠道開發，但是善于與終端店員溝通，管理者就可以讓其與善于渠道開發的人做組合。

分類管理，區別對待

產品要分類管理，業務要分線管理，對OTC團隊也要分類管理，要區別對待做終端管理的、做渠道開發的、做KA的人，在其薪酬體系、考核體系、知識體系、培訓體系上體現出來。

善待“羅文”

《把信送給加西亞》一書的主人公羅文是一個愛崗敬業的人。對OTC營銷團隊來說，要發現、善待、關心、培養“羅文”。或許這個人能力有所欠缺，但是他敬業、熱愛學習、務實，團隊就要培養他。

“熱爐”法則

“熱爐”法則是指爐子的火很大、很燙，要讓人感覺到碰到這個爐子會燙手，對于管理而言，就是要有規則，明確什么事可以做、什么事不可以做，否則團隊就會是一片散沙。

6.區域經理的八項職責

鏈接總部與市場

區域經理是聯系總部與市場的紐帶，要起到上傳下達的作用，貫徹落實總部的營銷思路、營銷策略、管理細則，同時把市場的信息、管理中存在的問題及時反饋給總部。

選、用、留與傳、幫、帶

區域經理要有兩大職能，一是選人、用人、留人，二是傳人、幫人、帶人。其中，選什么樣的人是考驗領導者的一個綜合素養，傳人就是把技巧、知識、經驗、方法傳授給對方，幫人要從工作思路、工作方法等各方面幫助，帶人時要進行溝通和交流。

制定計劃

區域經理要會制定計劃。發起活動

所謂“新官上任三把火”，這“三把火”怎么燒對一個新團隊來說非常重要，管理者要不斷地用“三把火”把團隊“燒旺”。

通報情況 區域經理要通報情況，進行全方位地溝通，因此溝通意識和溝通技巧非常關鍵。控制局面

區域經理要有全局的管理能力。區域經理是辦事處建制，卻是公司化運作，會涉及很多方面的問題，如財務問題、市場策略問題、區域營銷戰略問題、區域營銷組織體系問題、流程問題等，這就要求區域經理要有全局觀，要管好人、財、物，對信息進行綜合分析，還要有匯總能力、分析能力。

提供支持

區域經理要給員工提供支持和幫助。評估結果

區域經理要對結果有判斷能力。也就是說，區域經理不只要監督、檢查、考核、激勵，還要對工作的每一個層面、每一個環節以及每一個銷售管理人員都要有全面而綜合的評價。

7.區域經理的考核指標

區域經理考核的指標有很多，比如銷售、區域的維護和拓展、網絡的開發維護、終端的質量評估、代表的管理、市場信息的搜集、價格體系的維護、推廣等。區域經理的考核體系也有很多，比如產品的銷售目標完成率、老產品與新產品合并的分銷目標完成率等，還有終端達標率、促銷達標率、促銷完成率、價格體系達標率等。

對區域經理的考核有三大方面：

第一，對財務指標的考核，如渠道開發、鋪貨、回款、費用控制等；

第二，對管理指標的考核，如區域的渠道開發、商業開發、終端開發、終端維護和促銷、價格體系等；

第三，對員工滿意度的考核，這是一個定性指標。

二、如何進行OTC營銷團隊建設

1.組建高效團隊

組建高效團隊的成功要素，從無形和有形兩個層面可以歸納為以下幾點：

第一，要有愿景。不管區域、團隊大小，管理者都要給員工一個愿景。不僅企業要有愿景，團隊也要有愿景，并且要把企業的愿景融入、細化到團隊愿景中。

第二，要有策略。組建團隊要有策略，在不同的環境、不同的區域，要建立不同的營銷團隊。組織體系也是一樣，OTC的組織體系和醫院產品、普藥的組織體系完全不同，要有適合自己的策略。

第三，要有文化體系。區域經理要把企業文化融入團隊文化中，團隊建設的核心不是考核或組建，而是用文化將其凝聚起來。

第四，要有共識。對團隊來說，沒有共識是很難做事的。第五，要有激勵機制。在團隊建設中，利益驅動必不可少。區域經理若能把企業的激勵機制發揮到最大，區域市場也就成功了。

第六，要有學習氛圍。對于一些剛工作的學生來說，加入團隊做OTC是非常辛苦的，所以要培養團隊的學習氛圍。

有了愿景就有動力，有了文化就有約束，有了共識就可以溝通，有了學習才能創新、變革，才能根據不同階段團隊發展的需求制定激勵措施。

第七，要有高層主管的支持。高效的營銷團隊組建需要高層主管的支持，這對于領導者、區域經理來說是一個核心的要素。

在有形層面上，高效團隊的成功要素是有愿景和策略，有愿景才有動力，有策略才能保證團隊組建的實現；在無形層面上，是要有文化、共識、學習氛圍、激勵機制。

2.打造團隊精神

團隊要有精神，否則就沒有靈魂。團隊目標是精神，團隊文化是精神，領導的風格也是精神。對于團隊的精神建設而言，有以下幾個要素：

第一，團隊與成員之間的關系。一是在企業管理層面上，團隊的文化和精神要讓員工有歸屬感和一體感；二是團隊的目標必須和成員的目標高度一致。很多管理者在制定目標時，自己清楚團隊或區域的目標，但是員工不清楚，團隊目標和成員目標不一致，就導致員工相互猜疑，團隊沒有精神可言。

第二，團隊成員之間的關系。團隊成員應該像兄弟、家人一樣，有一個寬松的工作氛圍，有家的感覺，相互之間是依存關系，要同舟共濟、榮辱與共、膽肝相照。所以團隊成員中不僅有競爭機制，而且要有榮辱共生的機制。

第三，團隊成員對團隊事物。團隊成員對團隊事物要有共同的認識和判斷。

第四，全身心投入與盡心盡力。OTC團隊構建十分困難，因為相對于醫院開發代表而言，OTC代表的收入要低得多，但工作要繁雜、辛苦得多，所以對管理者來說，如果沒有精神的凝聚力，就很難達到有效的、高效的團隊建設，因而從精神層面上要全身心地投入。

團隊管理的核心就是團隊精神。對于領導者來說，不能只講宏觀的、虛的東西，還要尊重員工的個性思維、個人興趣，鼓勵員工個性化、認可員工的工作成就，對新老員工的激勵措施有所區分。總體而言，團隊精神就是指管理者要有大局意識，要有全盤的統籌意識，要有協作精神、服務精神，服務員工，服務整個組織體系、運營體系，做到人心齊、泰山移。

3.設模式，建組織

對于團隊來說，先要考慮產品體系和營銷體系是什么，是OTC營銷團隊還是醫院營銷團隊、基藥營銷團隊、流通營銷團隊，營銷團隊不同，營銷模式的組織體系就不同。所以，對區域的團隊建設來說，先要考慮營銷模式，根據營銷模式建立營銷組織體系。

4.選對人

所謂選對人，就是找合適的人做合適的工作，而非找最優秀的人。選人。選人的標準有團隊目標、營銷模式、工作要素等。選人的方法有招聘、朋友介紹、挖人等。對于一個新建的營銷團隊來說，挖人是最有效的方法。

用人。選人固然重要，關鍵是用人，如果用不好人，團隊肯定建設不好。

育人。培育人有很多方法，如會議培訓、主題培訓、晨會、晚會、QQ遠程視頻培訓等。培訓工作是育人的關鍵要素之一，要讓員工感覺有知識體系的吸收和增長。

留人。團隊要有晉升機制，讓員工覺得在團隊里有發展的空間。

5.培養作戰能力

培養OTC團隊的關鍵是培養作戰能力。團隊培訓不同的人有不同的方法，但關鍵是建立一個培訓機制，把培訓工作制度化、常態化，將培訓模式多樣化，但是一定要實用化。

經理在培訓中的作用

經理在培訓中的作用包括以下幾點：

第一，經理要有學習意識，要不斷學習，總是依靠老的經驗、思路、方法、套路就會落伍。經理學習，才能帶動團隊學習。

第二，培訓內容讓員工感覺實用，雪中送炭的印象非常重要。經理要根據團隊的不同問題進行培訓，每次培訓都要講一些個性化的、實用化的東西，讓員工覺得這正是其所需要的，而非常態化的東西。

第三，經理要塑造團隊學習的氛圍，給團隊學習提供一個環境。團隊激勵的方法 團隊激勵的方法有很多種：

第一，目標愿景。制定的團隊目標要清晰、科學，不能脫離實際，讓員工感覺努力一下就能完成。

第二，傳遞激情。管理者要用自己的激情帶動團隊成員，形成傳遞激情的循環。第三，不斷認可。團隊在管理風格上、制度上、處事方法上，要相互認可個性化。第四，真誠贊美。人們常說“好孩子是夸出來的”，所以作為管理者，要對員工進行換位思考，贊美員工（注意不要奉承員工）。

第五，適度授權。在團隊激勵過程中，要適當學會放權，使責任明確、目標明確。除了目標、激情、認可、贊美等之外，關鍵問題是指導團隊的激勵終端，把工作落到實處。

三、如何做好OTC營銷團隊管理

1.定規矩

“沒有規矩，不成方圓。”對于營銷團隊建設而言，一定要有規矩，否則無法帶好團隊。組織體系優化 對區域市場來說，建立營銷團隊必須有清晰明了的組織體系，如設幾個大區經理、幾個辦事處經理，以及每個辦事處經理是宣銷分離還是宣銷一體化，等等。

團隊要根據人力資源體系對公司的組織體系進行優化。例如，新建團隊時沒有渠道開發人員，就不能先設立KA部，經理也只能兼任，等人到位以后再設立KA部，但是要先將組織規劃做到位。

管理制度的優化、細化

進行營銷團隊建設時，不能照搬總部的制度。成功的區域市場都有自己的辦事處管理制度或分銷公司制度，它都會把總部的銷售管理、終端考核管理流程細化到自己的區域市場。

管理流程的優化、細化

總部的管理信息與市場的信息如何互動、如何保持信息和資源的暢通，關鍵在于流程的優化。所以說，流程優化也是非常關鍵的一個要素。

考核體系的量化、細化

團隊應執行公司的考核體系，并量化、細化區域市場的考核體系。

對營銷團隊來說，關鍵要有規則，讓員工知道哪些事可為、哪些事不可為，知道自己的權限范圍，這一點非常關鍵。

2.執行力管理

在團隊管理上，執行力管理需要抓住幾點：管理制度化、管理表格化、管理數字化、管理流程化，把這四化落實到具體的終端管理、促銷管理、銷售日常管理、KPI管理等。

圖2 PDCA循環

圖2是一個常規的管理工具——PDCA循環。PDCA循環最早是由美國質量管理專家戴明博士發明，也叫“戴明環”。其中，P是指計劃，計劃如何制定、制定得是否科學實用，是非常關鍵的問題；D是指執行，再好的計劃沒有執行都是無效的；C是指檢核，執行的過程需要檢核；A是指完善，檢核完之后需要總結、完善。這是一個封閉的環，PDCA管理是環環相扣的。

3.人性化管理 吳炳新最早提出了一個概念，叫做“有情管理與無情管理”。其中，有情管理是指文化、精神層面等，無情管理是指規制、流程、制度、數字等。管理者對員工既要關愛、培養、幫助，也要用霹靂手段嚴明紀律，在管理中將有情管理與無情管理結合起來。

團隊建設一定要依靠員工，成敗關鍵系于人心向背。管理者要尊重既得的利益，設立公平的規則，能讓利者且讓利，定了的規則就要說到做到。領頭人要以身作則，以誠立信，誠待員工，建立公司信譽與員工信心。通過贏得員工的人心一步步輻射出去，贏得客戶和外圍人才的人心。得人心，自得天下。

【案例】

《論語》典故

子貢向孔子請教如何才能讓一個國家政治平穩、國泰民安。孔子曰：“足食，足兵，民信之矣。” 子貢曰：“必不得已而去，于斯三者何先？” 孔子曰：“去兵。”

子貢曰：“必不得已而去，于斯二者何先？” 孔子曰：“去食，自古皆有死，民無信不立。”

最后一句話的意思是：“去掉糧食。自古至今誰不死啊，所以死并不可怕，最可怕的是民眾對執政者失去信心而崩潰渙散。”所以，管理的玄機在有情、無情，建設OTC團隊也是一樣，達到了“國泰民安”，團隊業績肯定會上升。

4.利益與文化驅動管理

員工進入公司的愿望是求富裕、求發展，員工愿望的終極解決之道是占有資源（即企業的資金資源、學習資源、渠道資源、商業資源、文化資源等），贏得機會。企業要想調動資源、贏得商機，就要從員工出發，依靠員工、回歸員工，把管理體系打通。

對于員工建設的核心要素，短期是靠利益驅動，長期要靠文化驅動。