第一篇：從財務角度談新醫改下加強基層醫院管理的措施

從財務管理角度談新醫改下 加強基層醫院管理的措施

一、新醫改形勢下醫院財務管理面臨的挑戰 1.對醫院籌資管理的挑戰

醫院要想在競爭日益激烈的大環境中生存與發展，需要資金來運轉，而醫院的用資僅僅依靠政府的投入顯然難以為繼。基層醫院目前財政收入主要的渠道有三個來源，即：政府的財政補助、上級的非財政補助、部分非基礎醫療藥品差價收入和醫療服務、藥事服務等醫療服務收入。隨著醫院分配關系與國家財政狀況的變化,醫院籌措資金的幾個渠道也在變化。政府綜合社會福利等因素對醫療收費價格調整進行嚴格的控制,醫療的服務收入基本被控制在成本范圍以內，藥品差價收入也隨著新醫改的深化而萎縮，醫院財政資金來源將面臨挑戰。所以，醫院自身應該拓寬籌資渠道,采取多種形式籌措資金,解決用資方面的問題。

2.對醫院成本核算的挑戰

新醫改已經明確提出：“要加強成本核算和控制，定期組織開展醫療服務成本測算，科學客觀地考評醫療服務效率。”新醫改的推行將對醫療服務成本核算和控制產生重要影響，新醫改對會計科目進行了改革，設立相關的成本類科目，嚴格劃分了各類成本與費用的界限，核算口徑最大程度得到統一形成了體系，加強成本信息的可比性。

作為基層醫院,務必要認真面對,搞好醫療成本核算。首先，劃分出不同類型資金運作形式,借鑒工商業及服務業的成本核算經驗，準確確定成本核算方法及對象。其次，成本會計與財務會計應根據自身情況分離職能,適應傳統的科室核算向成本核算的深化。

3.對醫院社會效益和經濟效益的雙重挑戰

醫院是一個特殊的服務行業，醫院只有實現社會效益和經濟效益的高度融合,才能充分體現價值，基層醫院尤其如此。基層醫院應通過資金的合理使用,內部管理水平的提升，來面對社會效益與經濟效益的雙重挑戰。基層醫院是國家衛生服務的窗口，社會效益是基層醫院必須擔負起來的基本責任，因此，著眼做好基本醫療服務，不片面追求經濟效益，是基層醫院必須堅定的經營理念。

二、新醫改政策下財務管理的加強措施 1.財務管理的觀念要加強和更新

隨著經濟的發展和醫療機構的改革，基層醫院也不得不面對市場，面對激烈競爭，財務管理也已經被醫院管理者關注。基層醫院要不斷提升自身的財務工作水平，實現社會效益和經濟效益雙豐收。在新醫改這個大形勢下，基層醫院的管理人員以及財務人員更應該不斷提升主觀上的思想意識，真正認識到財務管理工作的重要作用和地位，思想上真正認識的同時，還要不斷學習，不斷地提高自己的財務知識，將財務專業知識與新理念充分的融合起來，更大地發揮作用，更好地為基層醫療衛生事業服務。

2.醫院要塑造新的風險防范理念

基層醫院的財務工作因為新醫改政策而產生了多重變動的因素，與此同時也增加了實際收益與財務預期收益出現偏離的概率，對醫院的財務風險防范工作提出了挑戰。一方面，隨著新醫改的深化，逐步取消了藥品加成，而這一收入原來占醫院收入的40%左右，這使得醫院財政收入大大減少。另一方面，醫院的收入方式產生了巨大的變化，政府財政補助和上級非財政補助的范圍在新醫改政策中得以明確，成為醫院的主要財政來源。同時，新醫改允許醫院收取醫療服務費和藥師服務費等服務性收入，并成為自主收入的主要來源。所以，醫院應該重點關注自身的服務質量，從服務質量中尋求效益增長點，保障收支可平衡，提高財務水平，防范財務風險。

3.醫院應該加強籌資功能

為了彌補由于政府財政撥款的減少以及藥品加成的消除等因素帶來的資金缺口，醫院要從自身服務性收費能力上尋找出口。為此醫院就必須加大人才隊伍的建設和提升，特別是名師名家、專業特色的建設，并不斷改善設備技術條件，而這些都是需要醫院有良好的籌資功能作為保證。資源重組當手段、銀行信貸當主體、社會融資當補充的籌資方式是醫院可以考慮的。利用利益共享優勢和社會融資靈活的特點，找尋可靠的企業作為醫院的合作對象，實現利益貫通，不失為可行的策略。

4.會計核算的責任要明確

為了明確會計核算工作在醫院發展中的作用，不斷完善提升財務管理機制，健全財務核算監督體系，新醫改政策對此提出了要求。

完善院科單位二級核算體制。結合會計核算工作呈現出的綜合性特征，完善院科單位二級核算體制，從綜合的整體核算擴展延伸成為專業分級核算，這樣可以更直接了解各專業科室組織的經濟動態，對醫院各經濟指標變化進行實時的把控，提高財務管理的合理化和科學化程度。

會計核算的考核標準應該是質量。實現質量標準量化考核，處理好經營成本降低與醫院社會聲譽二者間的關系，將會計核算列為醫院財務管理的重點內容。

會計核算實施責任制度。衡量經營活動的利弊，考核所得與勞動成本，遵循權責發生制、會計分期等原則，提升各個專業科室的成本管理理念。

監督制衡機制。醫院內部應該明確各部門與人員的權職，對票據及資金等展開有效的監督與制約，保障醫院財產安全。最后，綜合運用法律手段、經濟手段、行政手段及社會輿論等，保障醫院財務決策的科學性與高效性。

5.建立起暢通有效的信息平臺

基層醫院應該與時俱進，建設現代化的辦公手段和信息平臺。基層醫院應該根據自身的實際情況，合理利用網絡資源，在保證信息安全的情況下建立信息平臺。信息平臺的建立，一方面可以提升醫院整體的工作效率，另一方面也可使各個組織單位的信息交流更加通暢，便于風險的防范及一些決策的及時制定。

三、結論

新醫改政策在給基層醫院的發展帶來挑戰的同時，也帶來了發展機遇，同時對基層醫院的財務管理工作也提出了新的要求，財務管理工作是醫院管理工作中的重中之重，醫院管理層務必引起高度重視。從目前情況來看，基層醫院應該在新醫改這個大時代背景下，適應變革與發展，提升財務工作水平，面對變化適時調整，醫院財務工作者與管理者都必須積極轉變思想，努力提升自身的專業知識，確立財務管理工作在基層醫院管理工作中的核心地位，為提升基層醫院的社會效益和經濟效益做不懈的努力，保障基層醫院的可持續發展。

第二篇：新醫改下醫院成本管理現狀與發展

新醫改下醫院成本管理現狀與發展

【摘要】在新醫改計劃中，成本管理已引入醫院內部財務管理之中。醫院開始增強了對成本管理關鍵性的認識，并在逐步地優化成本管理系統與方式。但因為多方面原因，醫院在成本管理中表現出了許多問題，這些均極大影響到醫院的發展。基于此，需要認識到醫院成本管理的關鍵性，研究新醫改環境下醫院成本控制現狀，結合這些問題制定改善策略，為國內醫療產業的發展做出貢獻。

【關鍵詞】新醫改；成本管理；關鍵性；現狀；發展策略

在進行新醫改之前，公立醫院中成本核算方式主要是經科學成本核算模式來實現的。該種成本核算模式依舊在少數公立醫院內應用，存在明顯的不足，成本核算結果缺少精準性、比較籠統，基本上不能為醫院的成本研究、成本管控等帶來科學、有效的信息支撐。伴隨新醫改的持續推進，該種成本核算模式日益被剔除，醫院內醫療服務活動成本核算日益得到普遍使用。以醫療服務活動為前提的成本核算結果較為精確，可以為醫院內成本管理帶來足夠的信息依據。

一、醫院成本控制的關鍵性

1.節約成本

節約成本是所有單位在經營階段一定要做的事情。在醫院經營生產中，因為體質不健全及資源分配不科學等因素，導致經營成本負擔較重，最終造成醫院對病患的服務效果變差和醫療水平下降。醫院經營成本大體分成兩個部分：其一，承擔病患少量醫療費用。在社保體制不斷完善的當前，醫院由于扮演著公益性的角色，因此，降低病患就醫開支是非常重要的；其二，醫院業務人員工資、醫療設施的采購與維護等，這些均是醫院經營成本的范疇。在醫療的成本管理中，具有很多的經費來幫助病患就醫，而且在提高服務水平的基礎上，進一步推動醫療技術的改進與提升。簡而言之，醫院開展成本管理能有效減少醫院運營成本，增加醫院生產效益，對醫院發展具有推動作用。

2.降低患者就醫負擔

降低患者就醫負擔也屬于醫院內部成本管理的工作要求。伴隨我國國民經濟的日益發展，醫療質量不斷提升，國內醫療機構數量不斷增多，面對不斷激烈的市場壓力，醫院若要提高行業競爭水平，除了進一步提升服務能力與醫療技術外，還應強化社會公益性發展。醫院發展公益性主要指降低患者就醫負擔，而降低患者就醫負擔就要求醫院自身減少醫療費用。醫療的成本管理能夠在較大限度上節省醫療成本，進而提高醫院競爭水平。

二、新醫改背景下醫院成本控制的現狀

1.缺少較高的成本管理觀念及認識

因長時間受到市場計劃經濟制度的影響，受以往成本核算方式的干擾，再加上各醫院內主管領導幾乎都是由內部的臨床科室中選拔的，導致醫院中管理人員缺少科學的成本管理思想，僅僅把管理的核心投放于怎樣為醫院營造經濟效益方面。比如，某醫院僅僅重視醫院科室的收入內容，而?對這類科室在收入恒定的條件下，耗損的成本資金并不重視。醫院科室中醫護者、后勤人員也缺少對成本控制概念的了解，缺少責任感，認為減少醫院的成本屬于管理人員要思考的問題。實際上，成本管理屬于一項全員參加的系統性項目，唯有醫院內部由上至下均高度關注該項工作，方可獲得較好的成效。

2.成本管理總體能力較差

成本管理總體能力較差，主要是因為醫院在成本控制上的投資嚴重不夠導致的。在培育人才方面，醫院僅僅注重對科室人才醫療技術提高的培育，忽視了對財務專業人才、成本管理者的培養。此外，醫院因為單位性質的不同，實質上是事業單位，這樣就導致重核算、輕管理情況的出現。針對醫院內業務部門與行政后勤部門來說，其缺少成本控制的專業理論內容，就算在日常業務中采用了一些成本控制的有效方法，但也僅僅是憑借所積累的管理經驗和直覺來處理。再加上醫院中的財務部門業務人員、后勤部門業務人員、醫療科室當中日常業務上各自為政，造成其缺少數據溝通和交通，信息共享不好。

3.缺少科學有效的資源分配計劃

醫院在對外投入方面，缺少戰略成本控制措施，僅僅考慮對外投資后的收益是否可以增多，并不考慮獲得這些投資效益所要消耗的成本。比如，某醫院為了擴展規模，引入更多的病患就醫，在沒有通過科學、詳細、系統的論證和研究的情況下，就采購了許多先進的醫療設備和儀器，結果因為工作人員少而出現浪費；該醫院為引入更多的病患到醫院就醫，新設立了很多科室，但這類科室的設立是否可以符合病患的要求，并未展開科學論證，這種缺少前瞻性的決策和判斷，大幅度增多了醫院的成本費用。

4.固定資產控制缺少合理性

隨著醫院財務制度的革新，許多醫院對固定資本均展開了徹底清查，針對將要報廢的、未納入固定資產賬目的所有資產展開了重新登記與整理。但因為有些醫院缺少完善的固定資產控制體系，造成許多已到了應用年限的、無法正常應用的固定資產未在賬戶上登記而不能報廢，還有些醫院科室隨意操控固定資產，而對操作后的憑證放任不管，根本未到財務部門核銷，進而引發嚴重的賬實不統一的情況。例如，某醫院新建立了部分科室，這類科室因為調換樓層而造成許多固定資產并未隨著科室調出，就算調出的，科室也沒有及時到會計部門進行相應的調整，進而造成本科室的相關費用虛增。

三、新醫改背景下醫療成本管理的完善措施

1.改變思想，強化成本預算控制

醫院成本控制中的一個關鍵內容便是成本預算，實施醫院成本精細化控制的前提條件就是促進成本預算控制的精細化。如此就需要醫院必須全面關注成本預算活動對醫院內部成本管理的影響，建立健全、全面、可行的成本預算體系。比如，在制定成本預算時，要重點確保三種支出的預算，分別是員工發展成本、醫院發展成本和基本公用成本等。其中，醫院發展成本能夠作為醫院支出的關鍵。所以，在制定預算時必須要確保重點、考慮一般、科學分配的相關原則，實現對成本的嚴格管理。

2.完善成本分析流程

基于高新技術，利用相關信息認真分析和研究成本各要素之中的內在聯系，進而反映成本計劃的落實情況，并詳細分析導致成本增多或降低的主因，進一步尋找節約成本的有效途徑與方式。比如，某醫院就制定了成本研究報告機制，制度內需要醫院內領導、每個科室的主管人員、科室的護士長等一定要同時參與，詳細總結醫院內成本核算任務，并深入解析每個臨床科室的成本情況，并對下個的成本減少途徑提出科學建議。

3.實施成本目標控制

實施目標成本控制能推動醫院成本目標的完成，主要是指醫院確定某個經濟性目標，在不阻礙醫療工作的基礎上，為創造目標效益而確定的目標成本。明確目標成本應當參考諸多信息，比如醫院的歷史生產費用、醫療市場改變等，通過研究這些信息，求出科學可行的目標成本。在實施目標成本控制時要做好如下幾點內容：其一，要使用科學有效的目標成本措施，不應僅憑主觀思想確定，要充分結合各項信息資料，而且，目標成本控制要滿足醫院整體發展方案；其二，目標成本控制要細分至醫院每個部門，通過由上到下的方式進行集中管理，需要各個部門人員均積極參與。

4.強化數字化成本控制建設

強化醫院成本控制網絡化建設，采用科學的計算機信息技術來提升成本控制的效率和質量。具體操作流程是：加強財務者計算機系統的掌握，能通過組織培訓活動來提升財務人員數字化素養；創建醫院全部門的網絡系統，網絡系統要求操作方便、管理便利、安全性高，通過創建網絡系統來促進成本管理。

四、?Y束語

綜上所述，醫療單位屬于公益性的事業組織，其成本組成內容較為復雜。伴隨醫院所處市場環境的逐漸變化，成本的組成也隨之出現變化。各醫院要根據自身的具體情況，按照目前的大環境變動趨勢對醫院實行科學的成本管理措施。成本管理屬于一項全員參加的、綜合性強的項目，要求有科學的管理措施為支撐，要醫院所有人員的積極配合為保證。唯有醫院內部由上到下實現精細化控制，方可為醫院的激烈的競爭環境下朝著公益性與效益型雙贏的方向發展。

參考文獻：

[1]張健.新醫改下醫院成本管理現狀與發展[J].中外企業家，2017（12）：119+127.[2]周莉.新醫改背景下的醫院成本管理現狀及對策研究[J].會計師，2016（10）：67-68.[3]張宗秋.新醫改下探析做好醫院財務核算與管理的路徑[J].現代經濟信息，2016（06）：240.[4]沈益兵.新醫改下加強公立醫院成本管理的思考[J].中國衛生產業，2017，14（34）：70-71+74.[5]周越梅，葛孟華，俞斯海，占國陽.新醫改下公立醫院全成本管理現狀探討[J].中國總會計師，2015（08）：116-117.

第三篇：新醫改下的醫院績效考核的探討

新醫改下的醫院績效考核的探討

新頒布的醫改政策請求重點抓好五項改革，其中第五項推動公立醫院改革試點中明確指出:推動人事制度改革，明確院長提拔任用和崗位規范，完善醫務人員職稱評定制度，履行崗位績效工資制度。對于醫院而言，一方面，其“績效”必須凸顯其經濟效益；另一方面，其“績效”還必須同時依循行業的內在特別請求，凸顯其奇特的公益價值——救逝世扶傷。因此，在醫院實行績效工資需要非常謹慎，既要防止醫務人員因履行績效工資對病人的“過渡治療”(在某些醫務人員缺乏職業自覺的情況下，這種激勵是很可怕的)，也要處理好醫院行政后勤科室與臨床科室間的勞動內容不同引起“績效”差別。因此，在實行績效工資前必須做好績效考核。績效考核的含義

所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行動和效果。其的成果可以影響到員工薪酬調劑、獎金發放及職務升降、職業生活設計等諸多的切身利益。績效考核為醫院對員工給予正確評價供給了根據，為員工的提升、聘請、任用的條件供給了根據，為制定合理的分配制度供給了根據，為調劑醫院人事資源戰略供給了根據。

績效考核中存在的問題

2.1 將績效考核等同于績效管理

績效管理是人力資源管理的核心，它是指組織為了達到目標，通過持續開放的溝通過程，使員工明確未來的工作，指導并監督任務的完成。績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋。績效管理的目的就是通過管理個人績效達到組織績效的提高。由此，我們可以看出績效是績效管理過程的一個環節，績效管理能否達到預期的效果，關鍵一點就在于績效考核是否具有公正性和科學性。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法實施，最終績效得不到反饋，從而使組織的績效也無法提高。

2.2 績效指標的確定缺乏科學性

使用什么指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。一家綜合醫院通常是由臨床科室、醫技科室、后勤、機關職能科室等幾大部分組成。每個部分任務各不相同，因此考核指標應根據實際情況而定。但目前絕大多數醫院都未將考核指標細分，績效指標過于單一化，對指標的描述比較主觀。例如，“工作責任心很強”，那么怎樣才能算很強呢?如何來定義它?“醫德高尚”，憑什么來證明醫德是高尚的?怎么樣醫德又不高尚呢?因此，科學地選擇績效指標，客觀地描述績效指標，是需要根據實際情況制定并不斷完善的。

2.3 績效考核的實施者選擇不當

考核能否有效地進行，很大程度上取決于考核的實施者是誰。考核的實質是對被考核者工作結果、工作態度等方面信息的獲取。不同的人員對被考核者的了解是不同的，例如，科主任比較清楚下屬醫護人員的工作完成情況；同級同事則比較了解被考核者的工作表現；病人和家屬對被考核者的醫術、醫德等則有更深層次的體會。選擇不同的人員擔任考核者，對于考核結果的影響很大。現在醫院對員工進行績效考核時，大多是通過上級主管和同事憑印象投票來完成的。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，主觀隨意性大，難以保證考核的客觀性和公正性。為了克服這一問題，在《財富》排出的全球1000 家大公司中，超過90％的公司在職業開發和績效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360 度績效考評體系。該系統通過不同的考核者(外部專家、上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來考核，從而全方位、準確地考核員工的工作業績

2.4 忽視考核結果

績效考核的目的性非常明確，首先是為行政績效管理提供依據，如制定調遷、升降、獎懲等人事決策，其次也是為了依據考核結果來制定和實施培訓計劃，達到人力資源素質的長期性提高。但是許多公立醫院由于人權、財權的不自主性，造成考核結果的效用差，考核成了年終必走的形式。在花費了大量人力、物力和時間進行考核后，沒有具體的措施，考核結果不了了之。因此，醫院員工也為了考核而考核，認為考核結果的好壞都與自己無關，這就失去了績效考核的意義。考核結果難以起到激勵作用，工作積極的員工會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘，得不到應有的獎懲。獎罰不明，這對于整個醫院的長期發展是很不利的。

2.5 缺乏標準化的績效考核政策

這主要包括兩個方面：一是對考核人員的作用和任務缺乏標準化的政策；二是對考核頻率缺乏標準化的政策。考核人員在績效考核過程中扮演著重要的角色，關系到整個考核的成敗，因此規范考核人員的選用、職責是必不可少的。同時考核的頻率也關系到考核是否合理，能否反映真實的情況。多數醫院一年進行一次考核，其實考核頻率的設置與考核的內容有關，例如，對于一些臨床科室任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，將平時考核與年終考核相結合，才能得出科學評價。每個醫院應根據自身的情況，確定考核頻率，并將它作為一項明文規定，避免績效考核流產。

資料參考來源：www.tmdps.cn

第四篇：新醫改下醫院與醫保的關系

新醫改下醫院與醫保的關系

2009年4月6日，《中共中央、國務院關于深化醫療衛生體制改革的意見》（以下簡稱《意見》）的出臺，明確提出了抓好五項改革，對如何協調好新醫改下醫院與醫保的改革提出了明確的要求。公立醫院扮演著雙重角色，既是醫改的對象，又是醫保的供方，必須推動改革，以適應新的醫改和醫保。

（一）地位、作用與影響

1、醫保費用作為醫院收入的主體決定著醫院的生存和發展：醫保與醫院的關系是供需關系，即醫保為公共財產的需方，為購買方；醫院為供方，為提供產品方，這種關系決定了供方必須適應需方。

2、醫保通過控制費用迫使醫院加強管理降低費用：新醫改的一系列政策，使得我永遠臨床醫務人員由最初的單純給病人看病轉變為現在的不僅要看好病，而且要控制好人均次費用和藥品比例；臨床科主任（包括診療組長）角色由醫療型專家向醫療經營管理型專家轉變。

3、醫保的監督與病人的新需求促使醫院必須提高醫療服務質量：醫保作為購買方，必然會對醫院加大監督檢查的力度。同時，醫療市場的競爭，也要求醫院要更好地適應醫保的監督和病人的新需求，如建立質量持續改進體系，強化醫保處方值等規范醫生的醫保行為，適應醫保需求，優化服務流程，縮短平均住院日各項措施。

（二）主要矛盾與問題

1、把資金籌集少與醫療待遇與高的矛盾轉嫁到醫院而導致醫患關系緊張。政府對公立醫院財政投入不足，醫保籌資不足，而隨著老齡化進程的加快以及醫保待遇的逐年提高，現行單基數的籌資規模已難以滿足越來越多的老年參保人員的需要，醫保資金支付的壓力最終傳遞給各級醫療機構，特別是三級醫院，導致醫患關系緊張。

2、醫保費用控制與結算方式不盡合理而導致醫院的合理收入減少：醫保費用的控制與結算方式，醫保對醫院加強監督考核、合理使用醫保經費的有效手段，直接影響著醫院醫保收入的增減。

3、醫院醫療服務改進的過程與醫保高標準要求之間不夠協調。受醫保基金的承受能力、政府有限的財力、患者的無限醫療需求等因素的影響，醫院醫療服務改進的過程與醫保高標準要求之間欠協調。

（三）對策與建議

1、加強溝通、互贏互利，醫院與醫保要在新醫改的大前提下協調發展

醫療機構與醫保機構要充分認識到合作對雙方的意義，把建立合作互動關系作為雙方共同的目標之一。醫保出臺政策時要多征求醫院的意見，考慮醫院能否完成，如結報比、自費比等指標，因為醫院掌握著第一手資料，最了解醫護及患者的需求，僅醫療保險部門制定的規定不可能完全符合實際，操作性、可行性都要打折扣【1】。除此之外，政府要規劃建立覆蓋城鄉、層級明確、功能齊全的醫療服務體系和配套政策；剛性規定政府的財政收入，政府不僅要堅持“低水平、廣覆蓋”的原則，在政策制定上還要保重病、大病、慢性病和特困群體，要完善醫療保障體系設置，改革醫療保障分散在幾個部門“分兵把守”的現狀。

2、建立醫院與醫保之間平等協商的談判機制

要積極探索政府主持、人民代表常務委員會參與的醫療保險經辦機構與行業協會為主組成的談判組織，明確各自職責職能，協商同意出臺新政策，明確談判方式和決策權重；對醫保機構應進行審計，適度控制醫保基金結余率，并使得醫保機構對醫院監督在法律政策范圍內進行。

3、建立與醫保能力相適應的收益標準

一要堅持維護患者利益和醫院可持續發展相結合的原則，保障水平應與醫保籌資相適用。目錄、報銷范圍、報銷比例等醫保政策的制定和執行，要符合大多數醫院的承受力。二要進一步擴大單病種、特殊病種范圍，如慢性病、腫瘤病人等，特殊人群如退休人群等的范圍。

4、建立科學可行的費用結算和付費方式

盤活醫保基金存量并完善結算方式，制定科學合理的指標體系；擴大單病種范圍，通過單病種臨床路徑的制定，既保證醫療質量，又控制好結算費用；醫保對醫院的信息要公開透明。

5、醫院要深化改革和加強管理

要建立適應醫保的運行機制，建立和完善醫務人員、科室的醫保考核獎懲體系。嚴格成本核算和管理，特別是單病種的費用控制、臨床路徑的科學制定、特殊病種的保障程度等。以推進醫療、醫保、財務監管信息化建設為著力點，建立實用共享的醫藥衛生信息系統，加強醫院、醫保信息的標準化和公共服務信息平臺建設，逐步實現統一高效、互聯互通。

6、和諧參保，防保結合

為確保醫療保險制度改革的不斷推進，醫保部門要經常參與醫療機構相互溝通，理順關系，為參保人員謀發展。在建立醫保的同時，把補充保險、社會互助保險等多種形式的保險開展起來，保基本醫療的同時防大病，使參保人員看到封頂并沒有封路【2】。定點機構、參保人員相互理解、密切配合，加強相互溝通協商，多宣傳醫保的有關規定，維護參保人的知情權，減少誤解。加強醫保制度的不斷完善，提高統一的社會化管理服務，保證每個參保人都能得到基本的醫療保障，是實現醫療保險制度改革的需要，是構建和諧醫保的需要。【參考文獻】

【1】劉亞琴，陳寶霞。醫療機構在構建和諧醫保中問題及對策。中華臨床研究雜志。2008,14（8）：1232-1233 【2】李生軍。現行醫療保險存在的問題與建議。中華臨床雜志。2008,9（2）：106-107

第五篇：新醫改下的醫藥營銷與團隊管理

成在經營，敗在管理

---變革下的醫藥營銷與團隊管理思考

目前，醫藥企業發展面臨著重要的轉型期，從市場創新、策略創新、產品創新、營銷創新等方面入手確實是突破競爭困境的有效手段，而商業模式的創新、戰略的創新才是有最強生命力和最具競爭優勢的創新。以下是筆者對醫藥營銷模式的思考。

本土醫藥企業現狀：我國大部分醫藥企業制造和銷售的是仿制藥，仿制藥的成本低，能獲得較高的利潤，自然沒有幾個廠家愿意投入大量資金開發原研藥了。而新標簽規定只有原研藥才能獲得新商品名，仿制藥不能獲得商品名，那么仿制藥必然陷入價格大戰。

新標簽規定：在藥品包裝中，通用名的字體必須是商品名字體的兩倍；通用名字體顏色應當使用白色或黑色，與淺色或深色背景形成強烈的反差。以往藥品包裝是將通用名的顏色變淺，力圖實現商品名視覺效果最大化，而且以前通用名的字體只有商品名的一半。

這種做法維護了消費者的知情權，首先消費者知道了藥品的通用名，然后再根據藥廠購買產品。這對仿制藥的打擊很大，藥廠的知名度與美譽度越高，企業的產品越暢銷，這也壓縮了小藥廠的生存空間。

國家出重拳打擊醫藥銷售的商業賄賂行為，進一步規范醫藥銷售渠道。尤其在醫院，進場費和醫生回扣已經是商業慣例，反商業賄賂法會讓醫生和醫院領導有所顧忌，因此，醫院銷售的主體將從銷售帶金向真正的學術推廣過渡。當然銷售帶金也不可能在短期內消失，因此，源于外資藥廠的學術推廣醫藥銷售模式將是醫院銷售的主要模式。過去的行規是醫生的處方費是藥品零售價的15%~30％、高的達到40%，那么在新的學術推廣模式下，這部分銷售帶金必然會轉化成學術推廣和交流費用。

由于藥改新政使醫院銷售受阻，小型醫藥企業無力獨立運作醫院終端，其產品必然要借助大的醫藥流通商進入醫院終端，因此，專業醫院銷售流通商的地位將更加突出和穩固，必然會形成醫院銷售專業組織，今后能夠運作醫院終端的也只有大中型醫藥企業和專業醫藥流通商。比如，醫院藥房托管,給眾多醫藥商和大中藥廠帶來難得的發展機遇，而大批以醫院銷售為重心的個體醫藥經銷商將受到巨大的擠壓，因為他們的主要銷售模式就是銷售帶金。

藥改新政會加大處方藥市場進入難度，醫藥企業將越來越重視OTC市場。OTC藥將成為醫藥企業利潤的核心來源，還有部分醫藥企業可能進入保健食品和食品領域。由于城市市場終端監管力度加大，醫藥企業會一同爭奪農村市場終端，城市邊緣終端和農村藥品終端將是藥廠爭奪的重點。由于國家加強環保治理、醫藥企業環保治理投入力度加大、贏利能力降低，化學原料藥產業是一個高耗能、高污染的行業，隨著國家環保監管力度加大，制藥企業在環保治理方面的投入逐年增加，這就增加了企業的產品成本、降低了企業的贏利能力，導致醫藥制造企業利潤減少、甚至虧損。

醫藥產品要想從生產(醫藥企業)到最終的消費者(病人)之間完成整個循環過程，就必須做到：

首先，建立兩者的通道。這包括供應商及醫藥流通商的選擇和醫院的開發，其中后者是重點，供應商可以根據需要選擇。

其次，使藥品進入實質消費階段。這個階段是借助醫生完成的，因此，促銷的實質是針對醫生促銷。由于醫院大量使用的還是比較成熟的普通產品，一般生產這種產品的企業比較多、競爭也比較激烈，所以醫院開發的難度隨之加大，這就需要企業全面整合產品品牌、服務、促銷、維護等工作，只有這樣才能提高銷量、穩定市場。

一、借助第三終端市場打開銷售局面

第三終端市場主要包括廣大農村醫藥市場及城市社區衛生服務站。由于面臨許多地區的藥品掛網招標導致價格降低和國家發改委針對藥品尤其是抗生素類藥品的降價措施，許多處方藥在第一終端陷入困境。第三終端尤其是鄉鎮衛生院、農村衛生所、診所等小型醫療機構成為各類醫藥企業青睞的對象。

第三終端市場的發展非常不均衡，市場差異比較大，區域經濟發展和農村醫療體系進展程度也不一樣，各地醫藥商業渠道拓展第三終端市場的步伐也不一致。同時，我們也應該注意開拓第三終端市場的銷售模式比較單一。

（1）依托面對第三終端市場的醫藥商業公司平臺，通過商業渠道資源間接開展第三終端的銷售活動。

（2）企業自己組建專門從事第三終端市場開發的銷售隊伍，深入一線市場通過某種銷售模式，如推廣訂貨會等，深入挖掘市場，發揮當地衛生院等較大終端的能力開拓第三終端市場。

無論哪種形式、哪種銷售模式，我們必須明確根本目的，那就是將我們的產品向空白市場拓展。第三終端市場是一個高速發展的市場，同樣面臨市場競爭不斷加劇的情況，明確銷售目的、實時洞察市場環境的變化，尤其是當地區域醫藥商業渠道格局、農村醫療服務體系和城市社區醫療衛生服務的發展階段的變化，順應市場變化，結合企業自身狀況，走出一條符合企業發展方向的第三終端市場的開拓模式。

企業的品牌和實力是開拓市場的先天優勢，體現在第三終端市場的開發過程中。但在開發過程中需要注意和重視以下幾個問題。

（1）利用品牌企業的知名度推動非品牌產品的銷售。品牌產品的良好聲譽可以作為打開第三終端市場的敲門磚，已經進入第三終端市場的品牌產品可以吸引客戶，借助產品品牌和企業品牌的影響力，推廣和帶動其他非品牌產品的銷量；沒有進入第三終端市場的品牌產品依托起已經營造起來的銷售氛圍，依靠已經形成的品牌產品的市場效應可以輕松地進入市場、搶占市場份額、提高市場占有率。

（2）結合企業其他深度分銷工作針對第三終端市場配置低成本的人員。開拓第三終端市場實際上是我們深度分銷工作的一部分，對許多企業來說，最讓大家頭疼的事就是人，人力成本、投入產出、人員編制增加帶來的管理問題都是困擾大家的大事。對于品牌企業尤其是擁有強勢品牌產品的企業來說，打假工作是銷售團隊的一項長期任務，假貨最容易出現的地區就是第三終端市場，我們完全可以結合企業的打假工作，配置第三終端市場的深入分銷人員，將開拓第三終端市場和企業假貨查處結合起來，這樣既節省了資源又深入拓展了市場，一舉兩得。

第三終端市場的特點是終端數量多、分散，單個終端消化量小而整體市場容量大，點多面廣、需求量大、配送困難、利潤低、風險小。這就決定了我們開發第三終端市場的模式主要是通過醫藥商業渠道平臺和企業自身組織的銷售會議促進銷售，會議銷售成為第三終端市場開發最主要的銷售方式。這種針對第三終端客戶舉行的面對面式的會議銷售，非常關鍵的環節是提高銷售人員的拉單能力。我們以前組織過很多這樣的第三終端會議，會議訂貨的效果往往取決于業務人員的工作能力。相同的產品、相同的促銷政策、相似的區域環境，不同業務人員參與的會議活動的訂貨量差距很大。因此，提高業務人員會議銷售能力是銷售工作的首要工作，也是唯一無法讓競爭對手仿制的東西。

加強銷售隊伍的軟件建設、提高團隊的工作能力是贏得這場戰斗的法寶。業務人員的拉單能力需要通過集中培訓和實戰操練提高。

第三終端客戶業務達成后最主要的也是最難的問題是配送問題，開發第三終端市場對生產企業來說，需要尋找具有區域市場配送能力的醫藥公司作為合作伙伴，對醫藥渠道來說，自身必須建立和完善配送體系或尋找專業物流公司完成此項工作，這是開發第三終端市場的關鍵。

開發第三終端市場最需要解決的就是配送和售后服務的問題。配送問題的解決原則是充分開拓和挖掘第三終端資源，以量取勝、攤薄配送成本，同時，企業要提高管理水平，在配送模式、銷售管理、提高服務質量、擴大配送規模等方面爭取做到低成本、高效率。

目前，主要有以下幾種配送模式。

（1）自建配送體系。

（2）成為兩網定點單位或利用兩網定點“中轉模式”實現配送，充分利用政府支持。

（3）利用縣級醫院和鄉鎮衛生院作為物流中心。

（4）利用目前中國最健全的物流體系——郵政物流網絡。

（5）利用第三方物流。

（6）利用目前快速消費品的物流網絡。

二、有效利用招標中介資源

自醫藥衛生體制改革以來，為了解決藥價高的問題，醫療機構實行了藥品集中招標采購制度，藥品集中招標采購工作一般分為以下幾個步驟。

(一)確定招標采購流程

醫療機構組織有關部門或人員編制本期擬集中采購的藥品品種(規格)和數量計劃，經單位藥事管理機構集體審核后提交藥品招標采購經辦機構(指醫療機構聯合組織的招標采購機構或招標代理機構即招標中介)。

(二)藥品招標采購過程

（1）匯總各醫療機構藥品采購計劃，組織專家委員會審核各醫療機構提出的采購品種、規格，確認集中采購的藥品品種、規格、數量并反饋給醫療機構。

（2）確定采購方式、編制和發送招標采購工作文件。

（3）審核藥品供應企業(投標人)的合法性及其信譽和能力，確認供應企業(投標人)資格。

（4）審核投標藥品的批準文件和近期質檢合格的證明文件。

（5）組織開標、評標或談判，確定中標企業和藥品品種、品牌、規格、數量、價格、供應(配送)方式以及其他約定。

（6）決標或洽談商定后，組織醫療機構直接與中標企業按招標(洽談)結果簽訂購銷合同。購銷合同應符合國家有關法規規定，明確購銷雙方的權利和義務。

（7）監督中標企業(或經購銷雙方同意由中標企業依法委托的代理機構)和有關醫療機構依據招標文件規定和雙方購銷合同做好藥品配送工作。

(三)同品種藥品集中招標一年最多不超過兩次

在藥品集中招標采購工作程序中，招標中介起了關鍵作用，它們聯結著醫院和藥品集中招標采購的管理部門。在招標采購流程中，醫藥企業主要和招標中介聯系，而招標中介聯結著醫院這個最終的買主，也就是說招標中介擁有大部分醫院資源。

目前，全國被批準的藥品集中招標代理中介機構大大小小估計有百余家。這些機構的來歷復雜，大概可以分為以下幾類。

（1）由醫藥電子商務網絡公司發展而來，以互聯網為工具進行招標。比如，海虹、金藥等公司。

（2）由地方藥品集中采購中心發展而來，部分企業借助互聯網采購，招標是采購的一種方式。這些采購中心原來都是一些醫療改革試點工程項目，一般都是原地方衛生管理部門的下屬企業。

（3）傳統的機電設備、工程招標代理公司，藥品招標代理只是其招標代理業務的一部分。

當然這些招標中介也分三六九等，級別高的招標中介招標經驗豐富、實力強、有較多的客戶源、較強的招標代理能力，企業借助它們的力量可以很容易進入醫院和地方醫療機構。藥品集中招標采購雖然引發了很多非議，但在中國仍然要走很長的路。作為中國目前很重要的藥品銷售渠道，醫藥企業應給予足夠的重視，利用招標中介完成醫藥企業不能完成的工作，利用招標中介完善自己的銷售渠道。

三、混合型醫藥銷售模式

企業的銷售模式從渠道的角度劃分，大致可以分為直效銷售、直控銷售、非直控銷售及混合型銷售。混合型銷售模式就是既自建渠道，又保留各級代理商，兩者互相呼應，共同插入市場的每一處空白區域。

目前，國內采用這種銷售模式的醫藥企業不多，但在藥改新政的局勢下，這種銷售模式很快被推廣使用，因為這種模式能有力地推動了企業快速發展。這種混合型的銷售模式,生存的根基在于中國地域文化、發展程度的差異性，來源于不同模式各自具備的適宜條件,來自于消費群體的差異化需求。

企業采取混合型銷售模式要注意一些問題：

（1）兩者不能形成競爭格局。

（2）要處理好廠商關系。

（3）廠家需要足夠強的資金實力與品牌影響力。

（4）在同一地區先自建渠道，運行平穩后再招合作伙伴。

（5）廠家自建渠道要對當地合作伙伴提供全面服務。

混合型經營管理模式的實質是“一企多制”，企業按照扁平化、信息化、小機構大職能的原則，精減機構、精干主體，減少管理層次，建立和形成精干、縱橫協調、權責明確、管理到位的組織結構體系。

按照企業集團化、經營集約化、內部市場化、控制預算化、責任目標化、獎懲制度化的原則，將生產與經營分開、生產與生活后勤剝離、管理職能與經營職能分開，建立集權與適度分權相結合、“責權利”相結合的經營管理模式。實行“一企多制”的目的是精干醫藥企業的主體；其核心是根據各單位、各部門不同性質和情況，采取不同的經營管理模式分而治之，實行靈活多樣的模式策略，充分調動各單位和各級各類人員的生產工作積極性、創造性，提高勞動生產率和機構的運行效率，鞏固和加強核心主業，提高企業核心競爭力；其方式是劃小核算單位、建立內部銀行、實行內部買賣結算制、模擬市場運行，同時加大分流剝離力度，原則上與主業關聯性小的部門、產業從主業中分離出去，實施企業化經營。

四、用做保健品的方式銷售藥品

把藥品當作保健品賣。當然這里的藥品特指部分過去由保健藥品升級為藥品批號的藥品，比如說補益類中藥、部分解表類中藥、清熱去火類中藥、植物提取藥、部分常用類西藥等。當醫院銷售的大門漸漸關緊的時候，當OTC藥競爭加劇的時候，為何不把藥品當作保健藥品賣呢（副作用小的、療效明顯的、具有滋補或者預防保健作用的藥品）？

醫藥銷售要引入保健品的會議銷售，此會議銷售非原醫藥銷售中的終端會議銷售。保健品會議銷售的要訣就是“療程銷售”、“一對一服務”。過去北派有個說法，做藥就要做疑難雜癥病用藥，因為沒有特效藥，所以有市場。但企業在挑選這些藥的時候，必須選擇副作用小的藥，在銷售過程中，要嚴格控制處方藥和觀察消費者的服用反應。

五、用DTC推廣模式改進OTC銷售渠道

DTC是指直接面對消費者的銷售模式，它包括任何以終端消費者為目標開展的傳播活動。對醫藥市場而言，終端消費者有可能是患者本人、患者的朋友和親屬，也可能是醫療服務人員。

與處方藥的臨床推廣模式不同，OTC藥的促銷重點是消費者教育，所以可以采用DTC模式推廣，使藥品銷售更加接近消費者。DTC是最新發展起來的一種銷售模式，它包括任何以終端消費者為目的開展的銷售傳播活動，同時滿足患者、醫生和企業的需求，實現醫藥市場三方共贏的目標。

按照傳統醫患關系，一般情況下，如果醫生沒有聽到患者的反饋信息，醫生就會判斷處方藥品已經產生作用，然而事實未必如此，患者可能由于經濟原因未在醫院取藥，也可能在服藥過程中出現不良反應或者發現療效不顯著而停止服用，轉而去看其他醫生或自我診治。

OTC藥應該根據品種建立醫患互動系統，患者通過登陸企業網站、撥打免費電話或填寫調查問卷等方式反饋藥品療效情況、藥品價格、劑型、規格等數據，然后企業將這些數據整理成報告交給醫生，幫助醫生作診斷決策。任何一個新產品出現，醫生都不是積極接受的，而是試探性少量介紹給一些患者，如果醫藥代表能夠給醫生DTC數據，那么醫生的接受意愿會大大增強。另外，醫生通過各個地方的患者報告，還能了解到藥品使用的特殊性，根據不同的患者進行差異性治療，而且也可能發現藥品的其他新用途。研究表明，在美國有85%的醫生讀過DTC報告，有40%的醫生就報告的內容與患者討論。

DTC銷售模式是新型的銷售方式，患者對藥品的看法和體會將直接影響醫生的處方習慣和藥品選擇，同時企業也據此調整不同地區銷售活動和改進產品方便患者以及研究新用途。DTC銷售模式的具體方式如下。

（1）DTC廣告。DTC廣告是指直接面向消費者的廣告。其形式包括電視、廣播、印刷品、電話、郵寄廣告等，但廣告的作用是教育消費者，廣告應包括藥品名稱、用途及用藥風險等信息，努力與消費者建立感情聯系。

（2）現場銷售。現場銷售是OTC藥品在前期市場啟動階段的主要推廣方式，OTC藥品有特定的銷售地點——零售藥店。對于消費者來說，藥店不僅是藥品的購買場所，更是咨詢用藥的地方。所以，現場銷售對于OTC藥面對面推廣與宣傳最有利，如在藥店建立具有統一的CI標志的藥品專賣柜提供促銷服務。

（3）店堂促銷。利用海報、POP售點廣告、掛旗等在藥店內進行宣傳和教育，并加強對藥店店員的教育和藥品的陳列理貨工作的管理。

（4）科普教育。舉辦大眾科普教育活動，如為社區居民設立健康課堂，建立健康卡并分發科普宣傳品和宣傳單頁。DTC銷售之所以可能成為OTC藥的強勁推廣模式，這是因為:

第一，患者主動參與到自身的醫療保健中，他們積極搜尋與病癥相關的治療信息和藥品，并向醫生詢問病情和治療方案。

第二，互聯網的持續發展為消費者教育提供了可能，成千上萬的患者通過網絡就能快速、方便地找到大量的、豐富的醫療信息。

一、醫藥企業要重視市場調研

“沒有調查就沒有發言權”，這句話我們都知道，但是，就是這個簡單的道理，很多醫藥企業在進行營銷變革的時候棄之不用，導致營銷變革方案成了組織調整方案。因為在變革內容中，市場管理和策略內容是沒有用的，這部分內容都是變革者通過對市場想當然的思維建立起來的，沒有對自身市場、競品市場、消費者、渠道、終端等進行全方位的了解，制定出來的營銷變革方案成功的可能性不大。

二、怎么做市場調研

營銷變革的市場調研怎樣做？下面看一個案例。

X企業市場調研報告

經過對X企業的人員進行深度訪談之后，項目組發現了很多問題。項目組分成兩個市場調研小組對十幾個市場進行了市場調研，結合深度訪談的內容，本次市場調研具有很強的目的性和關注點。在X企業各位領導和各個調研銷售區域市場的人員密切配合下，本次市場調研取得了預期的效果，同時也獲知X企業的產品在市場上的表現、X企業的渠道情況、競品的市場狀況和銷售區域市場人員的基本狀況，更重要的是在本次市場調研中發現了X企業產品在市場中可能獲得的機會及未來市場拓展的落腳點。

結合初期的深度訪談，本市場調研報告具體反映X企業的一些客觀情況，這些客觀情況僅為營銷診斷報告奠定良好的基礎和提供堅實的支撐，不作為X企業各位領導對營銷體系進行調整的緣由。保證目前營銷體系的穩定性是X企業當務之急。

一、調查目的

1.調研區域制劑、中藥市場和普藥市場的基本情況（產品種類、消費習慣、市場潛力、價格體系、行業競爭狀況等）。

2.X企業的系列產品的市場情況（產品質量、價格狀況、客情關系、品牌優勢、渠道狀況、銷售服務）。

3.X企業經銷商的基本情況（規模、招投標能力、管理水平、覆蓋分布密度、銷售容量、發展潛力）。

4.非X企業經銷商的基本狀況。

5.主要競爭對手的情況（產品規劃設計、價格、渠道、促銷、品牌管理等相關情況）。

6.藥店、診所、醫院等銷售終端對產品品牌樹立、銷售量的拉動等方面的引領能力。

7.為X企業系列產品尋找市場機會。

二、調研時間、區域和調研人員

1.時間：2012年6月29日至2012年8月13日

2.調研區域和調研人員：

（1）一組:3人，組長：××，組員：××、××，當地銷售區域市場的經理和業務代表配合工作。

調研區域：重慶、四川、廣東、廣西、云南、湖南、湖北、浙江、江蘇、上海。

（2）二組: 3人，組長: ××、組員：××、××，當地銷售區域市場的經理和業務代表配合工作。

調研區域：河北、北京、天津、東三省、山西、河南、甘肅、陜西。

三、調研中發現的主要問題

1.區域市場整體規劃思路和市場操作思路有問題

結合深度訪談和市場調研，目前重慶、四川、廣東、湖南和浙江區域市場都存在銷售區域市場經理對本銷售區域市場缺乏規劃的問題。銷售區域市場配置人員對銷售區域市場銷售目標的實際分解、產品規劃、價格體系的制定、渠道管理、商業客戶選擇、終端拓展和維護、重點終端和重點客戶的管理、促銷管理、廣告傳播等方面無法進行系統的規劃。

更重要的是目前省區域經理和業務代表在市場操作思路上存在較大問題，市場操作思路基本上是大流通時代的思路，無法正確理解和管理渠道和終端的對接，對客戶的選擇和管理、對人員的管理和對終端的管理都處于粗放式管理狀態。

2.目前X企業的絕大多數渠道商配合地方參標能力較低、在當地缺乏政府資源

兩個調研小組對各省的主要渠道商進行了拜訪，綜合來看，目前X企業的渠道體系基本處于未來各地配送體系邊緣之外、銷售規模偏小、自有網絡覆蓋面較小、表面網絡真實性低。同時，大部分X企業的客戶對參與各地的配送和招投標認知不清晰，在當地缺乏政府資源，部分X企業的客戶屬于在未來的流通市場被邊緣化的一類。

3.終端的維護和拓展整體缺失，城市區域終端覆蓋率極低

由于受銷售區域人員的配置情況和銷售人員的市場管理思路的影響，終端普遍存在無人管理的狀態，個別城市終端鋪貨率較高，其主要因素是當地的商業具有較強的網絡覆蓋率或直營終端網絡。

由于目前X企業的主銷品種是制劑和中藥產品，主銷市場是經濟狀況較好的區域市場，但是除部分區域覆蓋情況較好外，其他所有城市城區終端覆蓋率幾乎為零。項目組發現主要原因是銷售區域市場人員包括省級經理缺乏對城區商業和終端的拓展能力和膽量，當然也存在區域間竄貨、亂價和產品價值鏈劃分不合理或對渠道和終端不具備吸引力等因素，但從訪談和市場觀察來看，這些都不是主要因素。

銷售區域市場人員普遍重商業輕終端，一些銷售區域市場人員具備較好的商業管理和商業客情維護思路，但是在一級商業以下，沒有對二級分銷、終端及鄰終端的管理思路。

4.銷售區域市場隊伍素質低、結構老化

X企業的銷售人員同行業內優秀的醫藥企業相比，人員結構、綜合素質、工作態度和銷售能力方面還存在較大差距。現有的銷售隊伍基本按照大流通的市場管理和拓展模式對市場及市場人員進行粗放式管理，老銷售人員按照既往的思路開展市場工作，新銷售人員也在老銷售人員的影響和教導下對市場實行粗放式管理。

從銷售隊伍的整體情況看，目前X企業的銷售區域市場人員存在結構老化的現象，結構老化包括年齡結構老化和市場操作思路老化。很多銷售人員對目前的醫藥環境和行業政策認識不清，由于市場格局的變化，各種終端業態受影響的情況也不一樣，X企業的銷售人員對政策的解讀和各個終端的培訓成為X企業進一步拓展市場必須解決的問題，以便X企業能夠鞏固藥店終端，提升經銷商忠誠度。同時，在新醫改的影響下，醫藥流通行業將重新洗牌，如果渠道客戶沒有足夠的競爭力，就有可能被淘汰，所以銷售人員必須保證X企業資金和貨物的安全。

項目組建議X企業注重營銷團隊的建設，逐步培養一支精干高效的營銷團隊。

5.銷售政策穩定性差和銷售政策兌現不及時

銷售政策穩定性差會浪費營銷資源和破壞市場發展；銷售政策兌現不及時使公司失信于客戶，不利于建立長期的合作關系。

銷售政策穩定性主要表現在X企業的高層人員或銷售區域市場省級經理由于提前要求渠道客戶支付貨款而許諾一些超出公司既定的銷售政策的預期承諾，導致渠道客戶把因提前支付貨款獲得的特殊政策折算到X企業的產品價格里，以較低的價格出貨，從而形成區域性竄貨和導致本銷售區域市場價格體系混亂。同時，這也降低了銷售區域市場人員的收入，無法正常進行銷售區域市場拓展和商業客情維護工作。

銷售政策兌現不及時主要表現在公司的銷售高層或區域省級經理在許諾給渠道商銷售政策后不能按時、按量兌現。這對看重銷售政策和視銷售政策為主要利潤來源的渠道商來說打擊很大，他們喪失了經銷X企業產品的熱情，結果是X企業產品在區域市場拓展乏力，甚至萎縮。

6．存在人員配置浪費和人員配置不足的雙重現象

個別市場存在銷售名額被虛假利用的情況，同時現有的銷售區域市場人員或者促銷隊伍不能按公司的要求完成對市場的拓展和對渠道及終端的維護工作，雖然人在其位但不謀其政，或者沒有能力擔任其職位。

從所調研的幾個銷售區域看，銷售區域市場人員無法管理整個區域市場，這與X企業以流通渠道為主要銷售通路的營銷思路有關。調研小組在銷售區域市場發現很多市場有很多市場機會，但是由于流通網絡無法覆蓋和銷售人員配置不足，導致很多市場成為空白區域，但是競品在空白區域具有較好的表現和很大的銷售規模。

另外，銷售區域市場的工作人員穩定性差也對市場和客戶維護帶來了很大影響。

7.存在銷售區域市場人員對一級經銷商和二級分銷商管理失控的問題

在對X企業的協議客戶訪談的過程中，項目組發現一些客戶庫存率極低或者為零，同時，在對X企業的協議客戶的連鎖網絡調研過程中，發現一些客戶連鎖終端沒有X企業的產品。一些X企業的協議客戶需要增加庫存時無法聯系到X企業負責的銷售人員，很多商業客戶連續幾個月甚至大半年見不到X企業的銷售人員。

由于對一級經銷商和二級分銷商管理失控，一些客戶到其他市場調貨或者把X企業的產品邊緣化處理。

8.銷售區域市場人員整體對治療類產品缺乏操作思路和技能

項目組在市場中發現，X企業的治療類產品的競品在市場上都有很好的銷售表現，正值酷暑，清熱解毒類、鎮咳類產品正處于銷售旺季，但是X企業的相關產品在總代理的自有網絡和加盟網絡卻很難看到。

和銷售人員了解X企業的治療類產品狀況，銷售人員對產品信息了解得很少，對競品也是略知一二，對每個產品的市場競爭狀態和當地市場容量一無所知，尤其在操作治療類產品的市場思路上，基本用普藥的市場操作方式運作治療類產品市場。治療類產品的銷售是對渠道和終端節點連接的無縫隙管理、對終端的店員和醫生的維護和教育，而不是采用X企業習慣的粗放式流通模式。

9.X企業的銷售人員忠誠度低

根據訪談和市場調研發現：目前的銷售人員對X企業的忠誠度很低，由于工資和提成不能及時發放，銷售人員以此為借口，利用X企業給予的補助和費用把主要精力和時間用來做大包產品或者其他公司產品。把補助和費用做大包產品實際上為大包產品的市場行為買單，同時也降低了X企業大包產品的實際利潤，比如，大包產品出廠價是2.8元，從銷售人員的補助和費用向大包產品傾斜的情況看，經過折算X企業實際出廠價為2.3元，至于做其他公司產品，情況可能更糟。

除個別人員（一兩個老銷售人員）把精力放在X企業產品上，其他人員對X企業都已失去忠誠度，這也是X企業的很多市場政策和策略無法在市場貫徹的主要原因，更是很多營銷資源被浪費、被挪用或被私吞的主要原因。

10.渠道商把政策直接折算到出貨價格上

四川、廣東、浙江和湖南都存在渠道商把銷售政策直接折算到出貨價格上的情況，由于不同的原因導致銷售政策不同，市場出現各種出貨價格，而且，這些都是在銷售人員知曉的情況下發生的。

由于市場價格混亂，項目組在市場調研中發現分銷商和終端基本失去了對制劑產品的銷售熱情，很多終端把X企業的制劑作為犧牲品、相互競價拉攏客源，這樣一來，終端出現了多種不同的價格，X企業的制劑在終端的擺放位置極差。

面對這種情況，銷售人員表示無能為力，只能順其自然。

11.需要重點關注產品的質量問題

產品質量問題包括X企業產品本身的質量問題和促銷品的質量問題。

產品本身的質量問題包括部分產品包裝的膠面相互粘連、金屬包裝變形。

促銷品的質量問題主要部分促銷品質量很差、數量不足（如5公斤大米變成4.5公斤）。

12.某些地區的市場促銷思路有問題

不同的產品有不同的市場操作思路，不同的產品在企業中的戰略地位不同、市場操作手法也不同。高毛利或暴利產品可以進行大規模的終端促銷或組成專業的促銷隊伍進行市場宣傳和終端拉動。

產品不同、市場不同、消費群體不同、毛利空間不同、企業產品戰略不同和營銷戰略不同會直接形成不同的市場運作思路，在不考慮以上諸多因素的情況下，簡單復制其他企業的市場操作思路有大風險。

我建議從成本核算的角度衡量一些地區的促銷思路，這樣，很多實質性問題就會顯現出來。

13.M產品的市場機會

對糖尿病市場分析后，我們認為M產品存在市場機會，但作為長期服用的產品，價格體系不適合患者長期服用，同時口服液劑型產品也存在患者不信任和不服用的問題。

在對藥店和診所調研中，項目組發現M產品在終端幾乎沒有銷售機會。在對有臨床業務的渠道商訪談中了解到，M產品必須走臨床通路，但如果想形成規模必須建立合理的價值分配體系。

14.某類產品競品的動向

項目組發現，占主要市場份額的D企業連續三個月放緩了渠道和終端的促銷步伐，主要原因是2011年終端拓展太快，導致很多市場價格混亂，現在D企業暫停市場拓展腳步、整頓價格。這對生產某類產品的企業來說是個很好的機會。

四、各個區域市場存在的問題

1.重慶、四川市場

（1）目前重慶市場的主要工作是維護渠道，鑒于工作量和工作內容，重慶（包括萬州）只需要一個主管渠道的經理就足夠了。

（2）X企業的產品在市場具有較高的認知度，但由于四川整個市場的管理處于極度弱化狀態，營銷模式不適合區域業務的拓展，從而導致四川市場加速萎縮。

（3）四川省級經理主要精力沒有用于X企業的區域市場管理。

（4）四川市場整體客戶維護工作做得很差，很多業務代表不具備渠道客戶維護能力和終端拓展能力。

（5）業務代表都把主要精力放在大包產品或其他產品上。

（6）企業在經銷商的選擇上存在較大失誤：一級代理銷售網絡不能覆蓋整個四川市場，只能覆蓋德陽和綿陽市場，所謂的網絡是常來購買產品的客戶，不能滿足總代理的基本要求。

（7）營銷資源浪費嚴重，促銷隊伍基本處于做無用功狀態。

2.廣東市場

（1）經濟發達地區的機會多，X企業的產品有很多市場機會，但是由于商業客戶的選擇和開發有問題，絕大多數市場處于空白狀態。

（2）終端拓展思路有問題，終端不是源于分銷商開發的，而是業務代表自行開發終端。

（3）普寧商業庫存量很大，目前庫存貨物2000多件。

（4）業務代表在商業客戶選擇和維護上有問題。

3.湖南市場

（1）產品資源分散：X企業在湖南的經銷商較多，產品資源大部分分散于四個經銷商手中，自營隊伍現在能做的只有四個品種。產品資源分散造成X企業的產品在湖南區域市場很難形成產品組合，X企業的產品力較弱。

（2）政策更換頻繁：X企業的產品在湖南市場上頻繁更換政策，使客戶失去長期合作的信心。

（3）經銷商的資源和能力良莠不齊：一些省級經銷商并沒有相應的網絡和資金實力，影響產品上量。一些經銷商惡意沖貨、竄貨行為擾亂了市場秩序。

（4）直接走終端的模式上量乏力：湖南大部分地區的自營品種的業務模式采取撇開經銷商、自己直接開發終端，采取物流配送的方式進行的，此種模式沒有借用經銷商的力量擴展市場，導致產品上量乏力。

（5）湖南市場往外竄貨的情況較為嚴重，已經危及到周邊其他地區的價格體系。

4.浙江市場

（1）招標能力較弱：招標能力弱、產品中標價格低導致市場操作空間較小、上量乏力。

（2）經銷商與自營隊伍市場尚未完全交接：目前浙江局部市場交給經銷商后，市場還存在未處理存貨等現象，需要妥善交接處理。

（3）部分經銷商投機心理較重。

（4）業務代表忠誠度較低。

五、總結

經過深度訪談和市場調研，項目組認為X企業的營銷體系亟待重新構建，營銷團隊需要重新調整和建設，X企業未來營銷突圍的支撐在于有較好的產品和在部分區域市場有較好的市場基礎。

變革是短暫的陣痛，發展是永久的話題，X企業的領導層必須改變經營思路，用現代企業管理模式替代陳舊的、粗放的經營模式，打造能征善戰和服從指揮的營銷團隊。只有這樣，X企業才能在新醫改大環境下獲得生存機會，才能在未來的競爭中獲得發展機會

比如，一家銷售額4億元的醫藥企業，存在以下問題。

（1）產品結構老化；

（2）營銷體系殘缺不全；

（3）營銷系統效率低下；

（4）銷售區域管理粗放；

（5）幾乎沒有劃分市場結構，造成嚴重的人員和資源浪費；

（6）營銷團隊年齡結構和業務結構落后；

（7）對不同類型的產品缺乏針對性的營銷策略；

（8）營銷模式不適合當前的市場發展趨勢。

問題出來了，企業怎么解決這些問題呢？企業需要系統地思考以下問題。

（1）如何確定營銷變革的內容？

（2）從哪些方面入手？

（3）按照營銷變革的推進步驟，企業應該制定什么樣的策略？

（4）如何縮短營銷變革的調整周期？

（5）如何避免營銷變革受現有利益小團體的阻礙？

（6）如何避免或者縮短營銷變革帶來的調整陣痛？

（7）如何保證營銷變革成功？

目前是醫藥企業營銷體系的變革期，在這個變革期內，哪個醫藥企業有領先半步的營銷思維，哪個醫藥企業就能生存和發展下去。

目前，中國醫藥企業的生死，不在于營銷戰術的多寡，而在于先進的、合理的營銷戰略和營銷思維。很多企業沒有看清這一點，糾結于戰術的應用，忘記了戰略制高點。我相信，肯定有目前是小企業，以后發展成為大企業的醫藥企業，因為它看清了未來，堅定地向既定目標前進。

（一）醫藥企業營銷思路困惑

根據GMP認證對生產、倉儲和管理進行改造后，很多企業仍處于產品結構不合理、產品附加值低、運營資金緊張和市場拓展無力等境地，在市場激烈競爭中苦苦支撐著。怎樣度過資金難關？如何提升銷售業績？是在一級市場堅守到底，還是到二、三級市場另辟天地？是繼續大量申報仿醫藥品低價競爭，還是研發新藥通過差異化發展擴大市場范圍，抑或是通過委托加工方式解決產能閑置問題？很多醫藥企業苦無對策。

（二）進軍終端的困惑

終端為王的提法和國家相關政策對社區和新農合的支持促使很多醫藥企業進軍終端，以圖通過自建網絡掌控終端的方式反控市場和渠道。自建營銷網絡這種模式曾使很多醫藥企業成功過、輝煌過，但是大多數醫藥企業面臨的問題是管理成本居高不下、管理隊伍難以維系、成本的泥沼讓很多醫藥企業都很茫然。

（三）無力掌控渠道環節

由于國家多次改革流通體制，我國醫藥經銷渠道的格局發生了巨大變化，醫藥商業集中度進一步提高，全國性物流企業、跨區域物流企業和區域強勢物流企業蓬勃發展，醫藥流通業的區域寡頭壟斷格局逐步形成，以往的傳統物流體系被打散。經銷商低價銷售，折價出貨，價格倒掛和沖貨、竄貨成為常態，渠道客戶和終端客戶忠誠度不斷下降，市場人員怨聲載道。醫藥企業是繼續用“堵”的方法治標，還是用“疏”的策略治本？如何與跨區域的分銷商密切合作實現銷量的穩定增長呢？

（四）醫藥企業面對市場倍感乏力

因為受降價、招標和新醫改等因素的影響，市場運作難度越來越大，隨著國家對社區和新農合的投入，第三終端市場似乎成了醫藥企業新的藍海，但是很多醫藥企業在第三終端市場試水后紛紛鎩羽而歸。一些生產OTC產品的企業企圖通過加大對藥店的投入來拉動OTC產品的銷量，但是促銷費用的上漲也讓OTC企業吃不消。從醫療市場的份額分解來看，醫院占據了大部分市場份額，但是由于國內醫藥企業對產品的研發和質量控制乏力，大部分醫院高端市場配置很少的營銷資源。

（五）以往的銷售模式失去作用

1.過去很多醫藥企業采用總代理、總經銷的商業合作模式

企業單一的依靠總經銷或總代理模式無法完成對市場的有效覆蓋，渠道線過長、市場信息反應緩慢、層層加價，最終零售商的利潤空間不大，沒有分銷興趣甚至拒絕銷售該產品。總經銷商或總代理會提出很多不合理的要求，醫藥企業沒有辦法，只好滿足其要求。

2.招商

現在，招商再也不是企業資金回籠的有效銷售模式了。從現在的招商情況看，招商類廣告急劇減少、招商會和藥交會成交額急劇下降。在新的價格管理政策下，以改劑型、規格和包裝材料的招商方式成功幾乎不可能。

醫藥企業的營銷困惑總結如下。

（1）現在的醫藥企業有較好的產品，但是缺乏被市場和消費群體認可的商業賣點和醫學賣點。

（2）雖然有銷售隊伍在市場上奮力拼殺，但是由于缺乏管理和品牌支撐，市場份額極少。

（3）醫藥企業雖然已經洽談和簽訂了很多協議客戶，但是疏于對客戶的分級管理。

（4）市場上海量信息傳遞到公司，都被擱淺或埋沒，企業沒有有效地利用和分析這些信息。

二、策略領先——行動致勝

（一）根據市場調整企業的產品策略

好的企業在產品規劃上都有其獨特的一面。比如，提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業。然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥產品。

在做產品規劃時要注意差異性，這個差異性來自企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如，省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物擴容，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業的基本藥物目錄。

（二）根據企業資源制定合理的市場策略

新醫改的市場擴容不是一場機會均等的全行業盛宴，各個市場的政策有很大的差異性，不同的省在同樣的市場采取的管制政策存在較大的差異，所以醫藥企業在制定市場策略時，必須研究國家和各個省的相關政策，有針對性地進行市場投入，防止企業的有限資源浪費或者由于和當地的實際情況不符降低使用效率。

（三）合理規劃全國商業布局

隨著招標主體變換為醫藥生產企業，醫藥商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生變化，配送業務將成為醫藥商業公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費，配送費包含在招標價格中，按比例返還給配送公司，拿不到配送權的企業未來會被邊緣化或被淘汰。醫藥企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對醫藥企業所有產品的銷售都會起到促進作用。

（四）順應形勢，選擇合適的營銷模式

醫藥企業要根據各省的實際情況調整市場管理模式，重要的是根據當地的實際情況選擇合適的營銷模式。同時，醫藥企業還要在模式的范圍內保證醫藥企業的價格體系，由于招標掛網的實施和各省在招標掛網時要比對其他省的同類產品的招標采購價格，這就要求醫藥企業的價格體系不能做穿，否則就會被淘汰。

現在很多醫藥企業由于在各省的營銷模式不同，比如，自建辦事處、代理制與底價承包制兩種或三種相結合的體制，對各個區域市場的掌控力度存在差異。由于掌控力度的差異，醫藥企業在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的，必須盡快加以改善。

三、政府公關——跨躍門檻

目前許多企業的政府公共關系相對薄弱，幾乎沒有一家醫藥企業有完善的公共關系系統，大家都在“坐、等、看”。

增加的8500億元醫改投入中，中央政府投入3318億元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概為4：6。過去三年，中央政府和地方政府投入的比例為27：73，其中地方政府的比例最大，也就是說地方政府在這次新醫改中有很大的話語權。地方政府的話語權由哪個機構兌現？衛生局。現在藥監體系已經成為衛生局的二級部門，那么，衛生局儼然成為集管理者、經營者、執行者和監控者于一身的龐大機構，如果OTC醫藥企業不重視公共關系建設，就會逐步喪失在衛生系統的地位，逐步被淘汰。

從新醫改的內容可以看出，政府的觸角將介入醫藥企業從生產、營銷到市場的方方面面。哪個醫藥企業在政府事務工作走在了同行的前面，哪個醫藥企業就會獲得市場主動權，甚至是對個別區域市場或產品的壟斷權。

在新醫改背景下，醫藥企業政府關系管理的策略可以歸納為以下幾點。

（一）研究政府新醫改的工作思路，調整醫藥工業、企業的組織結構

現在很多醫藥企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，即使有也是在市場部之下的低層級職能編制，沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些醫藥企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的醫藥企業都沒有政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都來自整體預算編制之內的結余或者挪用部分整體預算費用。

（二）參與省級或者地方的新醫改政策制定，或為其提供服務

根據國家的相關規定，各省可以根據實際情況推進新醫改和完善新醫改的內容。國家的新醫改方案只是一個大綱文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫藥企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容醫藥企業應根據自己的實際情況決定。

（三）建設醫藥企業自身的全國性政府關系網

由于醫藥企業的市場營銷布局是面向全國的，所以醫藥企業應該在全國范圍內建設自己的政府關系網，這項工作一方面要依靠公司的政府關系部門，另一方面要充分發揮駐地營銷人員的人脈關系和業務能力，還要借助醫藥企業的商業客戶，三方面共同努力打造醫藥企業龐大的全國性政府關系網絡。未來醫藥企業的全國性市場布局的依據就是企業自身構建的政府關系延伸情況。

近年來，國內醫藥企業紛紛設立政府事務管理部門，為使政府事務管理的相關措施發揮作用，醫藥企業政府關系管理部門需要完成以下工作。

（1）系統解決國家及其各省的招投標工作。

（2）建立并維護政府關系和專家關系，確保醫藥企業在政策范疇內正常發展。

（3）從國家層面獲取更多的指導和幫助，以提高醫藥企業在新藥研發、注冊和審批等方面的效率，有助于現有經營產品獲得更多的政策支持。

（4）盡量確保醫藥企業產品的價格體系在全國市場保持穩定。

（5）在政策允許范圍內，為醫藥企業在經營層面上提供支持與服務。

（6）為醫藥企業在經營決策上提供政策參考，這基于對醫藥行業政策和市場進行長期有效的研究。

總結：政府關系拓展和維護是未來中國醫藥行業營銷精英必備的能力，更是企業未來市場布局的重要影響因素。中國的醫藥營銷已經披上了政治色彩，單純依靠市場運作已經不足以維持企業的生產和發展，比如，基本藥物的遴選、醫保目錄的增補、GMP的嚴控等，都會受國家相關政策的管制和影響。有些醫藥工業、企業會順勢壯大，而有些醫藥工業、企業則因不重視國家行業政策或順應國家行業政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。

四、模式轉型——適者生存

在我國各省的醫藥政策環境存在差異的情況下，醫藥企業必須針對市場情況采取不同的營銷模式，營銷模式必須多元化，不能實行死板的同一個營銷模式。營銷模式必須解決整體戰略下的區域差異問題。

采用多元化的營銷模式，目的就要解決醫藥整體戰略下不同省級區域市場的差異問題。企業必須從各省政策市場實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下。

隨著新醫改方案和配套方案的不斷實施，醫藥行業市場競爭要素已經發生了改變，未來的競爭是綜合能力的競爭。無論從醫藥企業的品牌、銷售模式、產品和服務、政府關系、市場布局還是專業推廣、團隊執行力等方面都將成為影響醫藥企業生產和發展的重要因素。

綜合來說，醫藥企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。

（一）政府關系

政府關系是進入醫藥市場的資格，缺乏良好的政府管理體系，企業在未來的醫藥市場將寸步難行。

（二）產品

產品是營銷的載體，在產品競爭中要從產品功效、產品定位、目標市場的細分、產品宣傳、產品成本等方面提高競爭力。醫藥企業要提煉產品的價值，這個價值不是科研價值而是產品的商業價值，也就是說如何讓患者在購買產品時覺得物有所值？不要只從產品的技術性上下工夫，一定要深挖產品的商業賣點，需要明確的是產品規模是營銷做出來的，不是研發做出來的，好產品如果沒有營銷策劃、沒有商業提煉，是無法形成規模的。商業賣點就是要患者明確知道自己在購買企業的產品時獲得了哪些利益。

比如達克寧，成分是咪康唑等。但由于商業定位明確，成為治療腳氣的名牌產品。而好多相近成分的產品模糊地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，產品也就失去了市場競爭能力。

（三）渠道

在藥品集中招標采購中，渠道的力量逐漸突顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的認可度往往決定了產品在招標中的命運。

集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫藥企業的產品銷售規模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍多大等都將直接影響醫藥企業在當地的銷售規模和市場份額。醫藥企業的渠道之爭還表現在醫藥企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案中明確指出建立基層藥品供應保障體系的問題，除非生產企業自己配送，否則渠道競爭將伴隨醫藥營銷的全過程。

（四）終端

也許很多醫藥企業認為在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來的市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表面現象，問題是使用多少、是否使用產品是由終端決定的。醫藥企業對終端的拉動和維護還是必須的，占據終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。

五、提升能力——持續發展

現在醫藥企業的營銷核心競爭力體現在：管理能力、品牌價值、市場掌控力和政府關系……醫藥行業是智力密集型而非資本密集型行業，人的因素是第一位的，人的能力決定了企業的能力，好的管理可以提升醫藥企業的核心競爭力，好的團隊可以打造醫藥企業的營銷核心競爭力。

如何構建醫藥企業的營銷核心競爭力？主要從以下幾個方面著手。

（一）進行營銷戰略轉型

醫藥企業必須進行營銷戰略轉型，要從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上。重新考慮一下企業的產品戰略、營銷戰略、職能戰略、人才戰略，根據企業實際情況進行調整，是目前醫藥企業首要的工作。

（二）提升營銷管理水平

橫向比較各個行業的發展情況，醫藥行業的整體管理水平處于很低的水平。

比如，快速消費品行業由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設等方面得到提升。因為快速消費品行業不僅是狼來了，而是狼群來了，而醫藥行業的狼來的還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，所以醫藥企業還沒有意識到危險正在逼近。

（三）建設專業的、有競爭力的銷售團隊

醫藥企業喊這個口號很多年了，沒見哪家國有醫藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不依據政策信息、行業信息、競爭信息，也不考慮公司的戰略，這不叫專業；銷售隊伍還在市場上利用三板斧的老招也不叫專業。

專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能培訓，以便更好地服務客戶，為客戶提供優質服務。醫藥企業要進行合理的管理、合理的授權、合理的配置；盡量精簡不為客戶提供服務的人員；建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制。

（四）強化市場部

好的市場部應該發揮哪些作用？

對現有市場的分析和未來市場的預測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調查；消費趨勢預測；品牌推廣、消費引導；競爭對手分析與監控；通路調研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發計劃；會同企劃部制定營銷、產品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現有產品研究和新產品市場預測；為公司新產品開發提供市場資料。