第一篇：新醫改下的醫藥供應鏈管理變革-九州通案例

新醫改下的醫藥供應鏈管理變革

自2009年起，新醫改在我國正式實施，基本藥物制度啟動，各項配套政策也陸續出臺，現代醫藥分銷模式也隨之發生了很大變化，呈現5大特點，其中，首當其沖的就是醫藥供應鏈進一步細分，不同細分市場對供應鏈及物流服務提出不同的要求。

新醫改下市場細分，供應鏈管理尋求專業化

自2009年起，新醫改在我國正式實施，此次新醫改實施方案重點強調了五項舉措，加快推進基本醫療保障性建設，初步建立國家基本藥物制度，健全基層醫療衛生服務體系，促進基本公共衛生服務逐步均等化及推進公立醫院改革。

新醫改的實施使得不同細分市場呈現不同特點，二級以上的公立醫院、基層醫療機構、零售藥店及民營醫院的市場化程度依次走高，這也意味著不同細分市場對供應鏈及流通企業提出不同的要求，供應鏈管理迫切需要尋求專業化。

在新醫改的推動下，民營醫院、零售藥店由完全的市場競爭演變為政府主導和干預，該細分市場的市場化程度趨于相對降低，該市場對價格敏感，現金周轉需求高；而另一類基層醫療機構、二級及以上的公立醫院市場，實行藥品統一招標采購，按病種付費、按人頭付費以及多元化辦醫格局的形成會使得市場化程度會越來越高。

不同市場的不同服務要求，除了在倉庫管理上都必須按照GSP要求實現藥品分類存放、在庫養護等，對于特殊藥品實行冷藏等特殊倉儲管理以外，對?配送、營銷、采購?等供應鏈管理的關鍵環節提出個性化需求，這也直接催生供應鏈管理必須尋求協同化管理及專業化變革。以配送為例，民營醫院、零售藥店市場將實行藥品統一招標采購，按病種付費、按人頭付費以及多元化辦醫格局的形成會使得市場化程度會越來越高。而基層醫療機構、二級及以上的公立醫院市場配送的客戶相對少、訂單大、頻率高，藥品分揀的拆零比例相比以前大大提高，配送時效要求高。

不同細分市場對供應鏈管理的不同要求，流通企業在供應鏈管理必須向專業化發展，為不同客戶提供供應鏈協同管理，系統上下游客戶信息發展，提高效率。

行業專家認為，醫藥流通企業可為上游廠家提供庫存、流向、銷售預測等數據分析服務，幫助其進行新品推介、產品促銷等活動。為下游客戶提供電子商務采購平臺、供應鏈優化等服務，可與上下游客戶的信息系統對接，實現補貨、入庫、結算等業務流程的協同。

五大關鍵舉措，鑄造供應鏈管理示范工程

當前，在醫藥流通行業，產品和企業之間的競爭已經轉變為供應鏈的競爭。”谷春光肯定地說，“供應鏈競爭能力取決于企業的信息能力、生產能力、流通能力，而流通能力取決于商流力、物流力、信息流力及資金流力。先進的醫藥流通企業需要依靠發展現代物流，建立現代化配送中心，實行統一的科學管理。

他指出，復雜的供應鏈渠道體系加之政府政策、社會需求、市場競爭瞬息萬變的環境，信息傳導中牛鞭效應的放大作用導致企業呈現孤島現象，信息失真、傳導的滯后導致企業錯誤的決策、資金及資源的極度浪費，從而導致服務質量的低下，客戶群體的大面積流失。只有通過建立供應鏈全局的業務關系信息化，將孤立的企業業務和決策流程轉化為由市場驅動，才能從而快速響應市場變化，調整供需平衡，降低庫存同時降低缺貨率，優化資源配置，提升總體利潤，從而提高客戶服務質量。

針對以上形勢，九州通在醫藥供應鏈管理方面實施5項關鍵舉措，包括“客戶關系管理、業務管理和供應鏈風險控制、供應商關系管理、倉儲和物流配送。全面滿足政府監管要求，可實現藥品在生產、流通等環節全程追蹤。

以北京九州通的供應鏈管理為例，通過我們不斷的優化和創新，目前已經達到流通企業中的領先水平，并被作為典型案例廣泛推廣，具有重要示范意義。

“在供應鏈管理系統上，北京九州通采用了ERP系統、集中采購平臺、網上電子交易平臺、供應商協同、倉儲管理系統，以及輔助支持的主數據系統、質量管理系統、績效管理系統等，從業務操作和管理控制上全面支持集成的供應鏈管理。”

首先，集中采購管理。

為了進一步降低采購成本，提升供應鏈運作效率，加強集團內部管控，九州通針對性的研發了集中采購平臺，該平臺支持“集中訂貨、分頭收貨、集中付款”的集采業務模式，保證采購訂單、商品入庫、商品退出、采購結算等各項業務流程的順暢銜接，同時也為供應商業務管理提供便利。

同時，通過供應商管理系統與上游客戶系統對接，上游客戶可適時了解其產品在各區域的庫存與銷售情況，并有針對性的組織貨源、調整營銷策略等，能有效實現供應鏈管理協同，有效提高了供貨與營銷效率。

在庫存管理上，在物流管理信息系統中依據銷量測算實行ABC分類法及時調整庫存上下限設置庫存水平，完善訂貨流程，合理分類藥品，增強市場預測能力。支持按供應商或商品查詢集團各公司的庫存總額及庫存分布比例，并根據約定的缺貨標準，對低于庫存下線的商品進行缺貨提示，供應商可根據庫存進行主動補貨，減少商品缺貨，促進銷售提升。推行基于模型的庫存共享管理模式，采購員依據產品特征、銷量、季節等因素對銷售進行預測，二級公司與三級公司共享庫存狀態，根據系統的提示進行自動補貨。

其次，存儲管理“四分存”。

北京九州通嚴格按照GSP要求，對在庫區進行色標分區。養護人員每日對庫區按GSP要求對倉庫溫度與濕度、庫容、藥品擺放、藥品圖質量進行檢查并記錄檢查情況。

按照GSP“四分存”對藥品進行分類存放，并實行精細化的貨位管理，同種商品對應唯一的貨位號，不同批號的藥品用紙板隔斷避免混批。

公司推廣批號管理辦法，從源頭采購環節開始控制批號，不同的商品制定不同的采購標準，對存儲、銷售、出庫、銷售退回、購進退出環節的藥品批號進行嚴格的把關，堅持同貨位同批號的原則，每日進行批號盤存，杜絕混批現象，批號差錯即時在倉儲管理系統中做出修改。

第三，銷售管理“精細化”。

北京九州通通過對市場進行細分，進行精細化的管理。針對零售市場，強化服務，采用快速、多次配送的模式，保證及時到貨。針對基層醫療機構、基本藥物市場迅速完成全國物流、配送布局；獲取區域配送資格，鞏固配送地位；針對大型醫療機構，通過基本藥物、耗材等在醫院開戶，進入市場；與供應商的合作擴大非基本藥物的銷售。為顧客提供差異化服務，通過客戶分類分析、客戶流失率分析、空白品種分析、毛利分析等時刻掌握客戶動態、及時跟進。嚴格執行資質、資信管理，控制業務風險維持與供應商穩定的合作關系，快速回款，采取預付款、貨到付款等多種方式，保證上游客戶能夠及時回收貨款，降低資金壓力，減少供應商資金成本。協同服務，提供實時藥品流向、庫存等信息服務，幫助上游客戶及時掌握市場情況；提供空白市場、客戶流失等商務智能分析，幫助上游客戶及時調整市場策略。

此外，公司還為下游渠道及終端提供一站式訂購服務，商品分類目錄、目錄、模板Excel批量導入等多種方式網上下單，訂單處理跟蹤及查詢，促銷信息、新品上架、品牌推薦、特價藥品，積分和禮品兌換。

公司還結合電子商務平臺，具有個性化采購、價格庫存同步、點對點信息發布、網上支付、網上藥店、流向查詢等功能模塊，在提高下游客戶的工作效率，規范采購商業流程，方便客戶購買方面發揮了積極的作用；同時，公司為上游供應商提供一個優質的多方位的信息發布平臺，在營銷策劃，數據分析服務等方面都具備獨到的特征。

第四，運輸配送管理“高效率”。

公司自行研發車輛管理系統（TMS），實現對車輛運營與成本管理。北京九州通通過車輛效能分析合理配置交通運輸工具，有效節約運輸成本；并通過月臺規劃減少管理上的漏洞，清晰顯示每個客戶每條配送路線，讓配送員能準確無誤排車，提高客戶服務水平，提高車輛利用率。

此外，通過路線合并合理規劃運輸路線，交叉方向路線統一規劃，調度員按照方配送向下發任務時，將可以歸屬的幾條路線客戶同時下發，減少暫存區資料頻繁調整幅度，提高月臺集貨集中度，減少集貨人員行走距離，提高清貨員的清貨速度。

最后，質量風險控制“嚴格抓”。

北京九州通從計劃采購、入庫驗收、在庫養護、出庫復核、配送保障、售后服務六關對藥品質量風險進行嚴格的控制。公司采用RFID及軟件技術等來實現對藥品配送運輸過程中的溫度的記錄和監控，制定冷鏈管理等操作規范和流程，在采購、存儲、銷售、配送等各環節實現冷鏈管理，保證冷藏藥品的質量。

與此同時，公司采取嚴格的控制供應鏈風險管理，按照GSP的要求嚴格管理藥品的采購、存儲和銷售等各環節，確保用藥安全，全面跟蹤所有批號的流向，確保能夠按照政府要求進行追溯和召回。

一體化方案，整體解決供應鏈全程管理

“隨著新醫改對現代物流要求的提高，藥品供應鏈從醫藥商業企業向藥品生產企業、流通企業和零售連鎖企業延伸成為行業發展的必然。” 谷春光指出。

據他介紹，目前九州通已自主研發了物流管理、醫院管理、供應鏈管理三大產品線二十余項軟件產品，能為各類醫藥企業和醫療機構的專業供應鏈產品線提供物流、供應鏈、醫療衛生、電子商務四大領域，業務咨詢、軟件系統和硬件設備三大類別的技術服務。

業務咨詢的內容主要包括：面向制造企業的ERP整體解決方案、面向流通企業的ERP整體解決方案、集團化集中采購整體解決方案、供應鏈優化咨詢和IT硬件集成解決方案；軟件系統主要有：面向制造企業的ERP系統、面向流通企業的ERP系統、零售連鎖管理系統、供應商管理系統（SRM）、客戶管理系統（CRM）、集中采購管理系統、集中資金管理系統等系統；此外，九州通還提供服務器、筆記本和臺式機、網絡設備、存儲器等硬件設備，配合以上業務咨詢和軟件系統服務。

以面向流通企業的ERP整體解決方案為例，該系統以集中管理、分步執行為核心設計理念，在強調集中管控的同時，兼顧分子公司、業務板塊的流程管理的差異。九州通ERP系統遵照GSP管理規范的要求，圍繞采購管理、銷售管理、財務管理、資金管理、倉儲管理、質量管理、業務管理、綜合管理、基礎資料管理九大關鍵應用模塊，全面管理流通企業的業務流程，幫助企業提升管理水平，提高效率和效益，推動業務模式創新，形成一體化解決方案。

一體化解決方案

首先是銷售管理，該平臺可根據客戶訂單需求，提供報價、訂貨、開票、結算、復核出庫的完整銷售流程，支持普通銷售、電子商務訂單銷售、直調銷售等多種類型的銷售業務，按照GSP管理規范的要求及業務管控的需要，對客戶經營資質、客戶經營范圍、客戶資信、特管藥品開票、商品價格等進行嚴格的管控。

其次是采購管理，該平臺可根據銷售進程及庫存狀況提供采購建議，可自動或手工生成采購訂單，并跟蹤訂單到貨情況，強化對訂單的管控，降低收貨差錯率、加快庫存周轉。通過商品訂單、入庫、庫存、退回、結算等方便快捷的一站式查詢，提高業務工作效率。

第三個是質量管理，符合國家GSP的監管要求，該平臺可對客戶經營范圍、經營資質的管理更加直觀，輕松應對基本藥物、特管藥品等小類商品的經營監管要求；通過客戶的有效證照控制其不同類型商品的經營權限，證照有效期管理清晰、準確。

第四個是財務管理，該平臺可準確管理供應商、客戶的應付應收余額和流水賬；通過對客戶資信政策的管理，銷售過程中系統對客戶銷售資格進行自動檢查，并提供全面的信用狀況分析報表，協助防范財務風險。

第五個是倉儲管理，該平臺可實現商品貨位精細化管理，以及出庫流程中批號的自動分配、復核流程，提高收貨、發貨的效率和準確性。

第六個是資金管理，該平臺可針對應收票據管理以及銀行融資管理，建立起集中式的資金管理體系，防范資金、財務風險，進而發揮集團整體資金優勢，提高整體資金使用效率、效益，降低資金使用成本。

“可以說，九州通自主研發的ERP醫藥行業解決方案具有很高的應用價值，”谷春光自信的說。

“首先，它適用于大中型流通性企業的管理和業務支持，可以明確管控與執行角色職能，實現各級企業的層級性管控，實現對業務執行過程的控制；其次，它可以支持網絡化業務布局模式，有力地推進各成員企業和業務板塊緊密、快捷地進行業務和物流協作，提高集團業務效率，控制總體運營成本；再次，通過集中的信息系統，它可以方便地拓展供應鏈層面協作，包括供應商訂單的發送和反饋、客戶市場政策信息的溝通等，降低溝通成本，提高溝通效率；第四，它能強化資源的管理與控制，加強渠道管理；第五，它可以優化業務流程，提高客戶滿意度；第六，它能加強現金流管理，提高資金使用效率，控制財務風險；最后，它能加強對企業鏈的整體控制，增強企業核心競爭力”。

他還強調，這一系統化解決方案適用范圍廣泛，包括大中型零售批發連鎖企業、專業分銷企業集團和大型生產集團的銷售公司等廣大的醫藥醫療健康流通企業或者生產企業的流通分支機構，而且功能模塊組件方式可以根據企業具體情況靈活的配置。

觸角延伸，增值服務向醫藥連鎖行業拓展

憑借10多年來對醫藥行業經驗的深刻了解，結合流通企業的ERP整體解決方案的經驗，九州通供應鏈管理增值服務開始向醫藥連鎖行業延伸，針對終端客戶銷售精心設計軟件產品，為醫藥行業終端銷售提供最佳解決方案。

據了解，目前，零售連鎖企業的管理體統主要分為三個層級，第一層級為總部系統，該系統主要用于大藥房連鎖總部對各分公司整體監控，包括門店信息、商品信息、人事管理、考核管理、物資管理、質量管理等。第二層級為分公司系統，該系統主要用于大藥房各分公司對門店進行管理與各門店對相關進銷存業務進行跟蹤與管理，主要包括訂單作業、庫存管理、銷售分析、信用管理、促銷管理、價格管理、GSP管理等，第三層級為店鋪收銀，即門店POS系統，該模塊為門店經營時進行收款業務，主要包括實時聯機處理、積點紅利、銷售作業等，其中促銷、攔截等功能POS系統自動完成。

通過建立一體化的零售連鎖網絡，九州通將企業集團總部、分公司和各門店的管理系統有效鏈接，實現供應鏈系統化網絡管理。

“九州通零售連鎖網絡解決方案的核心就是：一個主數據庫，即總部統一管理；多個分公司數據庫，即分公司各自管理；門店各自數據庫，即門店斷網銷售。通過企業網絡，公司總部可以隨時隨地舉手可得企業實時信息，”九州通供應鏈服務中心分管副總廖獻軍介紹說，“這一網絡部署的優勢在于，大藥房連鎖系統成為一個多點商店系統，企業可從此處所示一個簡易的總公司與各商店圖示開始。若企業的業務擴及區域或不同國家，僅需在群組上方增加新的區域，以獲得一個完整的企業模型。”

他還強調，九州通開發的零售連鎖供應鏈系統化網絡具有很強的功能擴展性。大藥房連鎖系統是一個多重店鋪系統，有了連鎖系統，企業可以分別經營這些業務，并從商店公司后端系統檢視、管理相關信息不同業務之銷售信息等，也能在商店內進行共享，然后于商店內同一處進行交易。

從企業角度來說，九州通零售連鎖供應鏈系統可根據企業自身情況進行靈活選擇，為企業長期發展提供高效清晰的系統拓展思路，并能大大提升門店管理的效率，利于門店的快速擴張和保證業務的連貫性。同時，它的可維護性也極大降低維護及管理成本。

目前，好藥師大藥房連鎖有限公司使用的就是該供應鏈網絡管理系統。據好藥師大藥房相關負責人介紹，自從采用此供應鏈管理系統后，公司各方面管理效率得到大大提升，有效降低了管理成本，實現了科學化、規范化的供應鏈系統化網絡管理。

“協同供應鏈實際上是一種提高產品流通速度的高效供應鏈模式。” 谷春光指出，“目前，九州通的協同供應鏈體系已經成功向上游延伸，與上游眾多生產廠家實現了信息層面的協同，包括提供銷售流向、庫存等供應商關心的業務數據。與此同時，我們正大力將協同供應鏈的概念和體系向流通企業、連鎖藥店以及社區門診進行推廣，這樣的供應鏈協同體系建設對于我們來說已經得心應手。”

來源：《中國藥品流通》

第二篇：新醫改下的醫藥營銷與團隊管理

成在經營，敗在管理

---變革下的醫藥營銷與團隊管理思考

目前，醫藥企業發展面臨著重要的轉型期，從市場創新、策略創新、產品創新、營銷創新等方面入手確實是突破競爭困境的有效手段，而商業模式的創新、戰略的創新才是有最強生命力和最具競爭優勢的創新。以下是筆者對醫藥營銷模式的思考。

本土醫藥企業現狀：我國大部分醫藥企業制造和銷售的是仿制藥，仿制藥的成本低，能獲得較高的利潤，自然沒有幾個廠家愿意投入大量資金開發原研藥了。而新標簽規定只有原研藥才能獲得新商品名，仿制藥不能獲得商品名，那么仿制藥必然陷入價格大戰。

新標簽規定：在藥品包裝中，通用名的字體必須是商品名字體的兩倍；通用名字體顏色應當使用白色或黑色，與淺色或深色背景形成強烈的反差。以往藥品包裝是將通用名的顏色變淺，力圖實現商品名視覺效果最大化，而且以前通用名的字體只有商品名的一半。

這種做法維護了消費者的知情權，首先消費者知道了藥品的通用名，然后再根據藥廠購買產品。這對仿制藥的打擊很大，藥廠的知名度與美譽度越高，企業的產品越暢銷，這也壓縮了小藥廠的生存空間。

國家出重拳打擊醫藥銷售的商業賄賂行為，進一步規范醫藥銷售渠道。尤其在醫院，進場費和醫生回扣已經是商業慣例，反商業賄賂法會讓醫生和醫院領導有所顧忌，因此，醫院銷售的主體將從銷售帶金向真正的學術推廣過渡。當然銷售帶金也不可能在短期內消失，因此，源于外資藥廠的學術推廣醫藥銷售模式將是醫院銷售的主要模式。過去的行規是醫生的處方費是藥品零售價的15%~30％、高的達到40%，那么在新的學術推廣模式下，這部分銷售帶金必然會轉化成學術推廣和交流費用。

由于藥改新政使醫院銷售受阻，小型醫藥企業無力獨立運作醫院終端，其產品必然要借助大的醫藥流通商進入醫院終端，因此，專業醫院銷售流通商的地位將更加突出和穩固，必然會形成醫院銷售專業組織，今后能夠運作醫院終端的也只有大中型醫藥企業和專業醫藥流通商。比如，醫院藥房托管,給眾多醫藥商和大中藥廠帶來難得的發展機遇，而大批以醫院銷售為重心的個體醫藥經銷商將受到巨大的擠壓，因為他們的主要銷售模式就是銷售帶金。

藥改新政會加大處方藥市場進入難度，醫藥企業將越來越重視OTC市場。OTC藥將成為醫藥企業利潤的核心來源，還有部分醫藥企業可能進入保健食品和食品領域。由于城市市場終端監管力度加大，醫藥企業會一同爭奪農村市場終端，城市邊緣終端和農村藥品終端將是藥廠爭奪的重點。由于國家加強環保治理、醫藥企業環保治理投入力度加大、贏利能力降低，化學原料藥產業是一個高耗能、高污染的行業，隨著國家環保監管力度加大，制藥企業在環保治理方面的投入逐年增加，這就增加了企業的產品成本、降低了企業的贏利能力，導致醫藥制造企業利潤減少、甚至虧損。

醫藥產品要想從生產(醫藥企業)到最終的消費者(病人)之間完成整個循環過程，就必須做到：

首先，建立兩者的通道。這包括供應商及醫藥流通商的選擇和醫院的開發，其中后者是重點，供應商可以根據需要選擇。

其次，使藥品進入實質消費階段。這個階段是借助醫生完成的，因此，促銷的實質是針對醫生促銷。由于醫院大量使用的還是比較成熟的普通產品，一般生產這種產品的企業比較多、競爭也比較激烈，所以醫院開發的難度隨之加大，這就需要企業全面整合產品品牌、服務、促銷、維護等工作，只有這樣才能提高銷量、穩定市場。

一、借助第三終端市場打開銷售局面

第三終端市場主要包括廣大農村醫藥市場及城市社區衛生服務站。由于面臨許多地區的藥品掛網招標導致價格降低和國家發改委針對藥品尤其是抗生素類藥品的降價措施，許多處方藥在第一終端陷入困境。第三終端尤其是鄉鎮衛生院、農村衛生所、診所等小型醫療機構成為各類醫藥企業青睞的對象。

第三終端市場的發展非常不均衡，市場差異比較大，區域經濟發展和農村醫療體系進展程度也不一樣，各地醫藥商業渠道拓展第三終端市場的步伐也不一致。同時，我們也應該注意開拓第三終端市場的銷售模式比較單一。

（1）依托面對第三終端市場的醫藥商業公司平臺，通過商業渠道資源間接開展第三終端的銷售活動。

（2）企業自己組建專門從事第三終端市場開發的銷售隊伍，深入一線市場通過某種銷售模式，如推廣訂貨會等，深入挖掘市場，發揮當地衛生院等較大終端的能力開拓第三終端市場。

無論哪種形式、哪種銷售模式，我們必須明確根本目的，那就是將我們的產品向空白市場拓展。第三終端市場是一個高速發展的市場，同樣面臨市場競爭不斷加劇的情況，明確銷售目的、實時洞察市場環境的變化，尤其是當地區域醫藥商業渠道格局、農村醫療服務體系和城市社區醫療衛生服務的發展階段的變化，順應市場變化，結合企業自身狀況，走出一條符合企業發展方向的第三終端市場的開拓模式。

企業的品牌和實力是開拓市場的先天優勢，體現在第三終端市場的開發過程中。但在開發過程中需要注意和重視以下幾個問題。

（1）利用品牌企業的知名度推動非品牌產品的銷售。品牌產品的良好聲譽可以作為打開第三終端市場的敲門磚，已經進入第三終端市場的品牌產品可以吸引客戶，借助產品品牌和企業品牌的影響力，推廣和帶動其他非品牌產品的銷量；沒有進入第三終端市場的品牌產品依托起已經營造起來的銷售氛圍，依靠已經形成的品牌產品的市場效應可以輕松地進入市場、搶占市場份額、提高市場占有率。

（2）結合企業其他深度分銷工作針對第三終端市場配置低成本的人員。開拓第三終端市場實際上是我們深度分銷工作的一部分，對許多企業來說，最讓大家頭疼的事就是人，人力成本、投入產出、人員編制增加帶來的管理問題都是困擾大家的大事。對于品牌企業尤其是擁有強勢品牌產品的企業來說，打假工作是銷售團隊的一項長期任務，假貨最容易出現的地區就是第三終端市場，我們完全可以結合企業的打假工作，配置第三終端市場的深入分銷人員，將開拓第三終端市場和企業假貨查處結合起來，這樣既節省了資源又深入拓展了市場，一舉兩得。

第三終端市場的特點是終端數量多、分散，單個終端消化量小而整體市場容量大，點多面廣、需求量大、配送困難、利潤低、風險小。這就決定了我們開發第三終端市場的模式主要是通過醫藥商業渠道平臺和企業自身組織的銷售會議促進銷售，會議銷售成為第三終端市場開發最主要的銷售方式。這種針對第三終端客戶舉行的面對面式的會議銷售，非常關鍵的環節是提高銷售人員的拉單能力。我們以前組織過很多這樣的第三終端會議，會議訂貨的效果往往取決于業務人員的工作能力。相同的產品、相同的促銷政策、相似的區域環境，不同業務人員參與的會議活動的訂貨量差距很大。因此，提高業務人員會議銷售能力是銷售工作的首要工作，也是唯一無法讓競爭對手仿制的東西。

加強銷售隊伍的軟件建設、提高團隊的工作能力是贏得這場戰斗的法寶。業務人員的拉單能力需要通過集中培訓和實戰操練提高。

第三終端客戶業務達成后最主要的也是最難的問題是配送問題，開發第三終端市場對生產企業來說，需要尋找具有區域市場配送能力的醫藥公司作為合作伙伴，對醫藥渠道來說，自身必須建立和完善配送體系或尋找專業物流公司完成此項工作，這是開發第三終端市場的關鍵。

開發第三終端市場最需要解決的就是配送和售后服務的問題。配送問題的解決原則是充分開拓和挖掘第三終端資源，以量取勝、攤薄配送成本，同時，企業要提高管理水平，在配送模式、銷售管理、提高服務質量、擴大配送規模等方面爭取做到低成本、高效率。

目前，主要有以下幾種配送模式。

（1）自建配送體系。

（2）成為兩網定點單位或利用兩網定點“中轉模式”實現配送，充分利用政府支持。

（3）利用縣級醫院和鄉鎮衛生院作為物流中心。

（4）利用目前中國最健全的物流體系——郵政物流網絡。

（5）利用第三方物流。

（6）利用目前快速消費品的物流網絡。

二、有效利用招標中介資源

自醫藥衛生體制改革以來，為了解決藥價高的問題，醫療機構實行了藥品集中招標采購制度，藥品集中招標采購工作一般分為以下幾個步驟。

(一)確定招標采購流程

醫療機構組織有關部門或人員編制本期擬集中采購的藥品品種(規格)和數量計劃，經單位藥事管理機構集體審核后提交藥品招標采購經辦機構(指醫療機構聯合組織的招標采購機構或招標代理機構即招標中介)。

(二)藥品招標采購過程

（1）匯總各醫療機構藥品采購計劃，組織專家委員會審核各醫療機構提出的采購品種、規格，確認集中采購的藥品品種、規格、數量并反饋給醫療機構。

（2）確定采購方式、編制和發送招標采購工作文件。

（3）審核藥品供應企業(投標人)的合法性及其信譽和能力，確認供應企業(投標人)資格。

（4）審核投標藥品的批準文件和近期質檢合格的證明文件。

（5）組織開標、評標或談判，確定中標企業和藥品品種、品牌、規格、數量、價格、供應(配送)方式以及其他約定。

（6）決標或洽談商定后，組織醫療機構直接與中標企業按招標(洽談)結果簽訂購銷合同。購銷合同應符合國家有關法規規定，明確購銷雙方的權利和義務。

（7）監督中標企業(或經購銷雙方同意由中標企業依法委托的代理機構)和有關醫療機構依據招標文件規定和雙方購銷合同做好藥品配送工作。

(三)同品種藥品集中招標一年最多不超過兩次

在藥品集中招標采購工作程序中，招標中介起了關鍵作用，它們聯結著醫院和藥品集中招標采購的管理部門。在招標采購流程中，醫藥企業主要和招標中介聯系，而招標中介聯結著醫院這個最終的買主，也就是說招標中介擁有大部分醫院資源。

目前，全國被批準的藥品集中招標代理中介機構大大小小估計有百余家。這些機構的來歷復雜，大概可以分為以下幾類。

（1）由醫藥電子商務網絡公司發展而來，以互聯網為工具進行招標。比如，海虹、金藥等公司。

（2）由地方藥品集中采購中心發展而來，部分企業借助互聯網采購，招標是采購的一種方式。這些采購中心原來都是一些醫療改革試點工程項目，一般都是原地方衛生管理部門的下屬企業。

（3）傳統的機電設備、工程招標代理公司，藥品招標代理只是其招標代理業務的一部分。

當然這些招標中介也分三六九等，級別高的招標中介招標經驗豐富、實力強、有較多的客戶源、較強的招標代理能力，企業借助它們的力量可以很容易進入醫院和地方醫療機構。藥品集中招標采購雖然引發了很多非議，但在中國仍然要走很長的路。作為中國目前很重要的藥品銷售渠道，醫藥企業應給予足夠的重視，利用招標中介完成醫藥企業不能完成的工作，利用招標中介完善自己的銷售渠道。

三、混合型醫藥銷售模式

企業的銷售模式從渠道的角度劃分，大致可以分為直效銷售、直控銷售、非直控銷售及混合型銷售。混合型銷售模式就是既自建渠道，又保留各級代理商，兩者互相呼應，共同插入市場的每一處空白區域。

目前，國內采用這種銷售模式的醫藥企業不多，但在藥改新政的局勢下，這種銷售模式很快被推廣使用，因為這種模式能有力地推動了企業快速發展。這種混合型的銷售模式,生存的根基在于中國地域文化、發展程度的差異性，來源于不同模式各自具備的適宜條件,來自于消費群體的差異化需求。

企業采取混合型銷售模式要注意一些問題：

（1）兩者不能形成競爭格局。

（2）要處理好廠商關系。

（3）廠家需要足夠強的資金實力與品牌影響力。

（4）在同一地區先自建渠道，運行平穩后再招合作伙伴。

（5）廠家自建渠道要對當地合作伙伴提供全面服務。

混合型經營管理模式的實質是“一企多制”，企業按照扁平化、信息化、小機構大職能的原則，精減機構、精干主體，減少管理層次，建立和形成精干、縱橫協調、權責明確、管理到位的組織結構體系。

按照企業集團化、經營集約化、內部市場化、控制預算化、責任目標化、獎懲制度化的原則，將生產與經營分開、生產與生活后勤剝離、管理職能與經營職能分開，建立集權與適度分權相結合、“責權利”相結合的經營管理模式。實行“一企多制”的目的是精干醫藥企業的主體；其核心是根據各單位、各部門不同性質和情況，采取不同的經營管理模式分而治之，實行靈活多樣的模式策略，充分調動各單位和各級各類人員的生產工作積極性、創造性，提高勞動生產率和機構的運行效率，鞏固和加強核心主業，提高企業核心競爭力；其方式是劃小核算單位、建立內部銀行、實行內部買賣結算制、模擬市場運行，同時加大分流剝離力度，原則上與主業關聯性小的部門、產業從主業中分離出去，實施企業化經營。

四、用做保健品的方式銷售藥品

把藥品當作保健品賣。當然這里的藥品特指部分過去由保健藥品升級為藥品批號的藥品，比如說補益類中藥、部分解表類中藥、清熱去火類中藥、植物提取藥、部分常用類西藥等。當醫院銷售的大門漸漸關緊的時候，當OTC藥競爭加劇的時候，為何不把藥品當作保健藥品賣呢（副作用小的、療效明顯的、具有滋補或者預防保健作用的藥品）？

醫藥銷售要引入保健品的會議銷售，此會議銷售非原醫藥銷售中的終端會議銷售。保健品會議銷售的要訣就是“療程銷售”、“一對一服務”。過去北派有個說法，做藥就要做疑難雜癥病用藥，因為沒有特效藥，所以有市場。但企業在挑選這些藥的時候，必須選擇副作用小的藥，在銷售過程中，要嚴格控制處方藥和觀察消費者的服用反應。

五、用DTC推廣模式改進OTC銷售渠道

DTC是指直接面對消費者的銷售模式，它包括任何以終端消費者為目標開展的傳播活動。對醫藥市場而言，終端消費者有可能是患者本人、患者的朋友和親屬，也可能是醫療服務人員。

與處方藥的臨床推廣模式不同，OTC藥的促銷重點是消費者教育，所以可以采用DTC模式推廣，使藥品銷售更加接近消費者。DTC是最新發展起來的一種銷售模式，它包括任何以終端消費者為目的開展的銷售傳播活動，同時滿足患者、醫生和企業的需求，實現醫藥市場三方共贏的目標。

按照傳統醫患關系，一般情況下，如果醫生沒有聽到患者的反饋信息，醫生就會判斷處方藥品已經產生作用，然而事實未必如此，患者可能由于經濟原因未在醫院取藥，也可能在服藥過程中出現不良反應或者發現療效不顯著而停止服用，轉而去看其他醫生或自我診治。

OTC藥應該根據品種建立醫患互動系統，患者通過登陸企業網站、撥打免費電話或填寫調查問卷等方式反饋藥品療效情況、藥品價格、劑型、規格等數據，然后企業將這些數據整理成報告交給醫生，幫助醫生作診斷決策。任何一個新產品出現，醫生都不是積極接受的，而是試探性少量介紹給一些患者，如果醫藥代表能夠給醫生DTC數據，那么醫生的接受意愿會大大增強。另外，醫生通過各個地方的患者報告，還能了解到藥品使用的特殊性，根據不同的患者進行差異性治療，而且也可能發現藥品的其他新用途。研究表明，在美國有85%的醫生讀過DTC報告，有40%的醫生就報告的內容與患者討論。

DTC銷售模式是新型的銷售方式，患者對藥品的看法和體會將直接影響醫生的處方習慣和藥品選擇，同時企業也據此調整不同地區銷售活動和改進產品方便患者以及研究新用途。DTC銷售模式的具體方式如下。

（1）DTC廣告。DTC廣告是指直接面向消費者的廣告。其形式包括電視、廣播、印刷品、電話、郵寄廣告等，但廣告的作用是教育消費者，廣告應包括藥品名稱、用途及用藥風險等信息，努力與消費者建立感情聯系。

（2）現場銷售。現場銷售是OTC藥品在前期市場啟動階段的主要推廣方式，OTC藥品有特定的銷售地點——零售藥店。對于消費者來說，藥店不僅是藥品的購買場所，更是咨詢用藥的地方。所以，現場銷售對于OTC藥面對面推廣與宣傳最有利，如在藥店建立具有統一的CI標志的藥品專賣柜提供促銷服務。

（3）店堂促銷。利用海報、POP售點廣告、掛旗等在藥店內進行宣傳和教育，并加強對藥店店員的教育和藥品的陳列理貨工作的管理。

（4）科普教育。舉辦大眾科普教育活動，如為社區居民設立健康課堂，建立健康卡并分發科普宣傳品和宣傳單頁。DTC銷售之所以可能成為OTC藥的強勁推廣模式，這是因為:

第一，患者主動參與到自身的醫療保健中，他們積極搜尋與病癥相關的治療信息和藥品，并向醫生詢問病情和治療方案。

第二，互聯網的持續發展為消費者教育提供了可能，成千上萬的患者通過網絡就能快速、方便地找到大量的、豐富的醫療信息。

一、醫藥企業要重視市場調研

“沒有調查就沒有發言權”，這句話我們都知道，但是，就是這個簡單的道理，很多醫藥企業在進行營銷變革的時候棄之不用，導致營銷變革方案成了組織調整方案。因為在變革內容中，市場管理和策略內容是沒有用的，這部分內容都是變革者通過對市場想當然的思維建立起來的，沒有對自身市場、競品市場、消費者、渠道、終端等進行全方位的了解，制定出來的營銷變革方案成功的可能性不大。

二、怎么做市場調研

營銷變革的市場調研怎樣做？下面看一個案例。

X企業市場調研報告

經過對X企業的人員進行深度訪談之后，項目組發現了很多問題。項目組分成兩個市場調研小組對十幾個市場進行了市場調研，結合深度訪談的內容，本次市場調研具有很強的目的性和關注點。在X企業各位領導和各個調研銷售區域市場的人員密切配合下，本次市場調研取得了預期的效果，同時也獲知X企業的產品在市場上的表現、X企業的渠道情況、競品的市場狀況和銷售區域市場人員的基本狀況，更重要的是在本次市場調研中發現了X企業產品在市場中可能獲得的機會及未來市場拓展的落腳點。

結合初期的深度訪談，本市場調研報告具體反映X企業的一些客觀情況，這些客觀情況僅為營銷診斷報告奠定良好的基礎和提供堅實的支撐，不作為X企業各位領導對營銷體系進行調整的緣由。保證目前營銷體系的穩定性是X企業當務之急。

一、調查目的

1.調研區域制劑、中藥市場和普藥市場的基本情況（產品種類、消費習慣、市場潛力、價格體系、行業競爭狀況等）。

2.X企業的系列產品的市場情況（產品質量、價格狀況、客情關系、品牌優勢、渠道狀況、銷售服務）。

3.X企業經銷商的基本情況（規模、招投標能力、管理水平、覆蓋分布密度、銷售容量、發展潛力）。

4.非X企業經銷商的基本狀況。

5.主要競爭對手的情況（產品規劃設計、價格、渠道、促銷、品牌管理等相關情況）。

6.藥店、診所、醫院等銷售終端對產品品牌樹立、銷售量的拉動等方面的引領能力。

7.為X企業系列產品尋找市場機會。

二、調研時間、區域和調研人員

1.時間：2012年6月29日至2012年8月13日

2.調研區域和調研人員：

（1）一組:3人，組長：××，組員：××、××，當地銷售區域市場的經理和業務代表配合工作。

調研區域：重慶、四川、廣東、廣西、云南、湖南、湖北、浙江、江蘇、上海。

（2）二組: 3人，組長: ××、組員：××、××，當地銷售區域市場的經理和業務代表配合工作。

調研區域：河北、北京、天津、東三省、山西、河南、甘肅、陜西。

三、調研中發現的主要問題

1.區域市場整體規劃思路和市場操作思路有問題

結合深度訪談和市場調研，目前重慶、四川、廣東、湖南和浙江區域市場都存在銷售區域市場經理對本銷售區域市場缺乏規劃的問題。銷售區域市場配置人員對銷售區域市場銷售目標的實際分解、產品規劃、價格體系的制定、渠道管理、商業客戶選擇、終端拓展和維護、重點終端和重點客戶的管理、促銷管理、廣告傳播等方面無法進行系統的規劃。

更重要的是目前省區域經理和業務代表在市場操作思路上存在較大問題，市場操作思路基本上是大流通時代的思路，無法正確理解和管理渠道和終端的對接，對客戶的選擇和管理、對人員的管理和對終端的管理都處于粗放式管理狀態。

2.目前X企業的絕大多數渠道商配合地方參標能力較低、在當地缺乏政府資源

兩個調研小組對各省的主要渠道商進行了拜訪，綜合來看，目前X企業的渠道體系基本處于未來各地配送體系邊緣之外、銷售規模偏小、自有網絡覆蓋面較小、表面網絡真實性低。同時，大部分X企業的客戶對參與各地的配送和招投標認知不清晰，在當地缺乏政府資源，部分X企業的客戶屬于在未來的流通市場被邊緣化的一類。

3.終端的維護和拓展整體缺失，城市區域終端覆蓋率極低

由于受銷售區域人員的配置情況和銷售人員的市場管理思路的影響，終端普遍存在無人管理的狀態，個別城市終端鋪貨率較高，其主要因素是當地的商業具有較強的網絡覆蓋率或直營終端網絡。

由于目前X企業的主銷品種是制劑和中藥產品，主銷市場是經濟狀況較好的區域市場，但是除部分區域覆蓋情況較好外，其他所有城市城區終端覆蓋率幾乎為零。項目組發現主要原因是銷售區域市場人員包括省級經理缺乏對城區商業和終端的拓展能力和膽量，當然也存在區域間竄貨、亂價和產品價值鏈劃分不合理或對渠道和終端不具備吸引力等因素，但從訪談和市場觀察來看，這些都不是主要因素。

銷售區域市場人員普遍重商業輕終端，一些銷售區域市場人員具備較好的商業管理和商業客情維護思路，但是在一級商業以下，沒有對二級分銷、終端及鄰終端的管理思路。

4.銷售區域市場隊伍素質低、結構老化

X企業的銷售人員同行業內優秀的醫藥企業相比，人員結構、綜合素質、工作態度和銷售能力方面還存在較大差距。現有的銷售隊伍基本按照大流通的市場管理和拓展模式對市場及市場人員進行粗放式管理，老銷售人員按照既往的思路開展市場工作，新銷售人員也在老銷售人員的影響和教導下對市場實行粗放式管理。

從銷售隊伍的整體情況看，目前X企業的銷售區域市場人員存在結構老化的現象，結構老化包括年齡結構老化和市場操作思路老化。很多銷售人員對目前的醫藥環境和行業政策認識不清，由于市場格局的變化，各種終端業態受影響的情況也不一樣，X企業的銷售人員對政策的解讀和各個終端的培訓成為X企業進一步拓展市場必須解決的問題，以便X企業能夠鞏固藥店終端，提升經銷商忠誠度。同時，在新醫改的影響下，醫藥流通行業將重新洗牌，如果渠道客戶沒有足夠的競爭力，就有可能被淘汰，所以銷售人員必須保證X企業資金和貨物的安全。

項目組建議X企業注重營銷團隊的建設，逐步培養一支精干高效的營銷團隊。

5.銷售政策穩定性差和銷售政策兌現不及時

銷售政策穩定性差會浪費營銷資源和破壞市場發展；銷售政策兌現不及時使公司失信于客戶，不利于建立長期的合作關系。

銷售政策穩定性主要表現在X企業的高層人員或銷售區域市場省級經理由于提前要求渠道客戶支付貨款而許諾一些超出公司既定的銷售政策的預期承諾，導致渠道客戶把因提前支付貨款獲得的特殊政策折算到X企業的產品價格里，以較低的價格出貨，從而形成區域性竄貨和導致本銷售區域市場價格體系混亂。同時，這也降低了銷售區域市場人員的收入，無法正常進行銷售區域市場拓展和商業客情維護工作。

銷售政策兌現不及時主要表現在公司的銷售高層或區域省級經理在許諾給渠道商銷售政策后不能按時、按量兌現。這對看重銷售政策和視銷售政策為主要利潤來源的渠道商來說打擊很大，他們喪失了經銷X企業產品的熱情，結果是X企業產品在區域市場拓展乏力，甚至萎縮。

6．存在人員配置浪費和人員配置不足的雙重現象

個別市場存在銷售名額被虛假利用的情況，同時現有的銷售區域市場人員或者促銷隊伍不能按公司的要求完成對市場的拓展和對渠道及終端的維護工作，雖然人在其位但不謀其政，或者沒有能力擔任其職位。

從所調研的幾個銷售區域看，銷售區域市場人員無法管理整個區域市場，這與X企業以流通渠道為主要銷售通路的營銷思路有關。調研小組在銷售區域市場發現很多市場有很多市場機會，但是由于流通網絡無法覆蓋和銷售人員配置不足，導致很多市場成為空白區域，但是競品在空白區域具有較好的表現和很大的銷售規模。

另外，銷售區域市場的工作人員穩定性差也對市場和客戶維護帶來了很大影響。

7.存在銷售區域市場人員對一級經銷商和二級分銷商管理失控的問題

在對X企業的協議客戶訪談的過程中，項目組發現一些客戶庫存率極低或者為零，同時，在對X企業的協議客戶的連鎖網絡調研過程中，發現一些客戶連鎖終端沒有X企業的產品。一些X企業的協議客戶需要增加庫存時無法聯系到X企業負責的銷售人員，很多商業客戶連續幾個月甚至大半年見不到X企業的銷售人員。

由于對一級經銷商和二級分銷商管理失控，一些客戶到其他市場調貨或者把X企業的產品邊緣化處理。

8.銷售區域市場人員整體對治療類產品缺乏操作思路和技能

項目組在市場中發現，X企業的治療類產品的競品在市場上都有很好的銷售表現，正值酷暑，清熱解毒類、鎮咳類產品正處于銷售旺季，但是X企業的相關產品在總代理的自有網絡和加盟網絡卻很難看到。

和銷售人員了解X企業的治療類產品狀況，銷售人員對產品信息了解得很少，對競品也是略知一二，對每個產品的市場競爭狀態和當地市場容量一無所知，尤其在操作治療類產品的市場思路上，基本用普藥的市場操作方式運作治療類產品市場。治療類產品的銷售是對渠道和終端節點連接的無縫隙管理、對終端的店員和醫生的維護和教育，而不是采用X企業習慣的粗放式流通模式。

9.X企業的銷售人員忠誠度低

根據訪談和市場調研發現：目前的銷售人員對X企業的忠誠度很低，由于工資和提成不能及時發放，銷售人員以此為借口，利用X企業給予的補助和費用把主要精力和時間用來做大包產品或者其他公司產品。把補助和費用做大包產品實際上為大包產品的市場行為買單，同時也降低了X企業大包產品的實際利潤，比如，大包產品出廠價是2.8元，從銷售人員的補助和費用向大包產品傾斜的情況看，經過折算X企業實際出廠價為2.3元，至于做其他公司產品，情況可能更糟。

除個別人員（一兩個老銷售人員）把精力放在X企業產品上，其他人員對X企業都已失去忠誠度，這也是X企業的很多市場政策和策略無法在市場貫徹的主要原因，更是很多營銷資源被浪費、被挪用或被私吞的主要原因。

10.渠道商把政策直接折算到出貨價格上

四川、廣東、浙江和湖南都存在渠道商把銷售政策直接折算到出貨價格上的情況，由于不同的原因導致銷售政策不同，市場出現各種出貨價格，而且，這些都是在銷售人員知曉的情況下發生的。

由于市場價格混亂，項目組在市場調研中發現分銷商和終端基本失去了對制劑產品的銷售熱情，很多終端把X企業的制劑作為犧牲品、相互競價拉攏客源，這樣一來，終端出現了多種不同的價格，X企業的制劑在終端的擺放位置極差。

面對這種情況，銷售人員表示無能為力，只能順其自然。

11.需要重點關注產品的質量問題

產品質量問題包括X企業產品本身的質量問題和促銷品的質量問題。

產品本身的質量問題包括部分產品包裝的膠面相互粘連、金屬包裝變形。

促銷品的質量問題主要部分促銷品質量很差、數量不足（如5公斤大米變成4.5公斤）。

12.某些地區的市場促銷思路有問題

不同的產品有不同的市場操作思路，不同的產品在企業中的戰略地位不同、市場操作手法也不同。高毛利或暴利產品可以進行大規模的終端促銷或組成專業的促銷隊伍進行市場宣傳和終端拉動。

產品不同、市場不同、消費群體不同、毛利空間不同、企業產品戰略不同和營銷戰略不同會直接形成不同的市場運作思路，在不考慮以上諸多因素的情況下，簡單復制其他企業的市場操作思路有大風險。

我建議從成本核算的角度衡量一些地區的促銷思路，這樣，很多實質性問題就會顯現出來。

13.M產品的市場機會

對糖尿病市場分析后，我們認為M產品存在市場機會，但作為長期服用的產品，價格體系不適合患者長期服用，同時口服液劑型產品也存在患者不信任和不服用的問題。

在對藥店和診所調研中，項目組發現M產品在終端幾乎沒有銷售機會。在對有臨床業務的渠道商訪談中了解到，M產品必須走臨床通路，但如果想形成規模必須建立合理的價值分配體系。

14.某類產品競品的動向

項目組發現，占主要市場份額的D企業連續三個月放緩了渠道和終端的促銷步伐，主要原因是2011年終端拓展太快，導致很多市場價格混亂，現在D企業暫停市場拓展腳步、整頓價格。這對生產某類產品的企業來說是個很好的機會。

四、各個區域市場存在的問題

1.重慶、四川市場

（1）目前重慶市場的主要工作是維護渠道，鑒于工作量和工作內容，重慶（包括萬州）只需要一個主管渠道的經理就足夠了。

（2）X企業的產品在市場具有較高的認知度，但由于四川整個市場的管理處于極度弱化狀態，營銷模式不適合區域業務的拓展，從而導致四川市場加速萎縮。

（3）四川省級經理主要精力沒有用于X企業的區域市場管理。

（4）四川市場整體客戶維護工作做得很差，很多業務代表不具備渠道客戶維護能力和終端拓展能力。

（5）業務代表都把主要精力放在大包產品或其他產品上。

（6）企業在經銷商的選擇上存在較大失誤：一級代理銷售網絡不能覆蓋整個四川市場，只能覆蓋德陽和綿陽市場，所謂的網絡是常來購買產品的客戶，不能滿足總代理的基本要求。

（7）營銷資源浪費嚴重，促銷隊伍基本處于做無用功狀態。

2.廣東市場

（1）經濟發達地區的機會多，X企業的產品有很多市場機會，但是由于商業客戶的選擇和開發有問題，絕大多數市場處于空白狀態。

（2）終端拓展思路有問題，終端不是源于分銷商開發的，而是業務代表自行開發終端。

（3）普寧商業庫存量很大，目前庫存貨物2000多件。

（4）業務代表在商業客戶選擇和維護上有問題。

3.湖南市場

（1）產品資源分散：X企業在湖南的經銷商較多，產品資源大部分分散于四個經銷商手中，自營隊伍現在能做的只有四個品種。產品資源分散造成X企業的產品在湖南區域市場很難形成產品組合，X企業的產品力較弱。

（2）政策更換頻繁：X企業的產品在湖南市場上頻繁更換政策，使客戶失去長期合作的信心。

（3）經銷商的資源和能力良莠不齊：一些省級經銷商并沒有相應的網絡和資金實力，影響產品上量。一些經銷商惡意沖貨、竄貨行為擾亂了市場秩序。

（4）直接走終端的模式上量乏力：湖南大部分地區的自營品種的業務模式采取撇開經銷商、自己直接開發終端，采取物流配送的方式進行的，此種模式沒有借用經銷商的力量擴展市場，導致產品上量乏力。

（5）湖南市場往外竄貨的情況較為嚴重，已經危及到周邊其他地區的價格體系。

4.浙江市場

（1）招標能力較弱：招標能力弱、產品中標價格低導致市場操作空間較小、上量乏力。

（2）經銷商與自營隊伍市場尚未完全交接：目前浙江局部市場交給經銷商后，市場還存在未處理存貨等現象，需要妥善交接處理。

（3）部分經銷商投機心理較重。

（4）業務代表忠誠度較低。

五、總結

經過深度訪談和市場調研，項目組認為X企業的營銷體系亟待重新構建，營銷團隊需要重新調整和建設，X企業未來營銷突圍的支撐在于有較好的產品和在部分區域市場有較好的市場基礎。

變革是短暫的陣痛，發展是永久的話題，X企業的領導層必須改變經營思路，用現代企業管理模式替代陳舊的、粗放的經營模式，打造能征善戰和服從指揮的營銷團隊。只有這樣，X企業才能在新醫改大環境下獲得生存機會，才能在未來的競爭中獲得發展機會

比如，一家銷售額4億元的醫藥企業，存在以下問題。

（1）產品結構老化；

（2）營銷體系殘缺不全；

（3）營銷系統效率低下；

（4）銷售區域管理粗放；

（5）幾乎沒有劃分市場結構，造成嚴重的人員和資源浪費；

（6）營銷團隊年齡結構和業務結構落后；

（7）對不同類型的產品缺乏針對性的營銷策略；

（8）營銷模式不適合當前的市場發展趨勢。

問題出來了，企業怎么解決這些問題呢？企業需要系統地思考以下問題。

（1）如何確定營銷變革的內容？

（2）從哪些方面入手？

（3）按照營銷變革的推進步驟，企業應該制定什么樣的策略？

（4）如何縮短營銷變革的調整周期？

（5）如何避免營銷變革受現有利益小團體的阻礙？

（6）如何避免或者縮短營銷變革帶來的調整陣痛？

（7）如何保證營銷變革成功？

目前是醫藥企業營銷體系的變革期，在這個變革期內，哪個醫藥企業有領先半步的營銷思維，哪個醫藥企業就能生存和發展下去。

目前，中國醫藥企業的生死，不在于營銷戰術的多寡，而在于先進的、合理的營銷戰略和營銷思維。很多企業沒有看清這一點，糾結于戰術的應用，忘記了戰略制高點。我相信，肯定有目前是小企業，以后發展成為大企業的醫藥企業，因為它看清了未來，堅定地向既定目標前進。

（一）醫藥企業營銷思路困惑

根據GMP認證對生產、倉儲和管理進行改造后，很多企業仍處于產品結構不合理、產品附加值低、運營資金緊張和市場拓展無力等境地，在市場激烈競爭中苦苦支撐著。怎樣度過資金難關？如何提升銷售業績？是在一級市場堅守到底，還是到二、三級市場另辟天地？是繼續大量申報仿醫藥品低價競爭，還是研發新藥通過差異化發展擴大市場范圍，抑或是通過委托加工方式解決產能閑置問題？很多醫藥企業苦無對策。

（二）進軍終端的困惑

終端為王的提法和國家相關政策對社區和新農合的支持促使很多醫藥企業進軍終端，以圖通過自建網絡掌控終端的方式反控市場和渠道。自建營銷網絡這種模式曾使很多醫藥企業成功過、輝煌過，但是大多數醫藥企業面臨的問題是管理成本居高不下、管理隊伍難以維系、成本的泥沼讓很多醫藥企業都很茫然。

（三）無力掌控渠道環節

由于國家多次改革流通體制，我國醫藥經銷渠道的格局發生了巨大變化，醫藥商業集中度進一步提高，全國性物流企業、跨區域物流企業和區域強勢物流企業蓬勃發展，醫藥流通業的區域寡頭壟斷格局逐步形成，以往的傳統物流體系被打散。經銷商低價銷售，折價出貨，價格倒掛和沖貨、竄貨成為常態，渠道客戶和終端客戶忠誠度不斷下降，市場人員怨聲載道。醫藥企業是繼續用“堵”的方法治標，還是用“疏”的策略治本？如何與跨區域的分銷商密切合作實現銷量的穩定增長呢？

（四）醫藥企業面對市場倍感乏力

因為受降價、招標和新醫改等因素的影響，市場運作難度越來越大，隨著國家對社區和新農合的投入，第三終端市場似乎成了醫藥企業新的藍海，但是很多醫藥企業在第三終端市場試水后紛紛鎩羽而歸。一些生產OTC產品的企業企圖通過加大對藥店的投入來拉動OTC產品的銷量，但是促銷費用的上漲也讓OTC企業吃不消。從醫療市場的份額分解來看，醫院占據了大部分市場份額，但是由于國內醫藥企業對產品的研發和質量控制乏力，大部分醫院高端市場配置很少的營銷資源。

（五）以往的銷售模式失去作用

1.過去很多醫藥企業采用總代理、總經銷的商業合作模式

企業單一的依靠總經銷或總代理模式無法完成對市場的有效覆蓋，渠道線過長、市場信息反應緩慢、層層加價，最終零售商的利潤空間不大，沒有分銷興趣甚至拒絕銷售該產品。總經銷商或總代理會提出很多不合理的要求，醫藥企業沒有辦法，只好滿足其要求。

2.招商

現在，招商再也不是企業資金回籠的有效銷售模式了。從現在的招商情況看，招商類廣告急劇減少、招商會和藥交會成交額急劇下降。在新的價格管理政策下，以改劑型、規格和包裝材料的招商方式成功幾乎不可能。

醫藥企業的營銷困惑總結如下。

（1）現在的醫藥企業有較好的產品，但是缺乏被市場和消費群體認可的商業賣點和醫學賣點。

（2）雖然有銷售隊伍在市場上奮力拼殺，但是由于缺乏管理和品牌支撐，市場份額極少。

（3）醫藥企業雖然已經洽談和簽訂了很多協議客戶，但是疏于對客戶的分級管理。

（4）市場上海量信息傳遞到公司，都被擱淺或埋沒，企業沒有有效地利用和分析這些信息。

二、策略領先——行動致勝

（一）根據市場調整企業的產品策略

好的企業在產品規劃上都有其獨特的一面。比如，提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業。然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥產品。

在做產品規劃時要注意差異性，這個差異性來自企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如，省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物擴容，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業的基本藥物目錄。

（二）根據企業資源制定合理的市場策略

新醫改的市場擴容不是一場機會均等的全行業盛宴，各個市場的政策有很大的差異性，不同的省在同樣的市場采取的管制政策存在較大的差異，所以醫藥企業在制定市場策略時，必須研究國家和各個省的相關政策，有針對性地進行市場投入，防止企業的有限資源浪費或者由于和當地的實際情況不符降低使用效率。

（三）合理規劃全國商業布局

隨著招標主體變換為醫藥生產企業，醫藥商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生變化，配送業務將成為醫藥商業公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費，配送費包含在招標價格中，按比例返還給配送公司，拿不到配送權的企業未來會被邊緣化或被淘汰。醫藥企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對醫藥企業所有產品的銷售都會起到促進作用。

（四）順應形勢，選擇合適的營銷模式

醫藥企業要根據各省的實際情況調整市場管理模式，重要的是根據當地的實際情況選擇合適的營銷模式。同時，醫藥企業還要在模式的范圍內保證醫藥企業的價格體系，由于招標掛網的實施和各省在招標掛網時要比對其他省的同類產品的招標采購價格，這就要求醫藥企業的價格體系不能做穿，否則就會被淘汰。

現在很多醫藥企業由于在各省的營銷模式不同，比如，自建辦事處、代理制與底價承包制兩種或三種相結合的體制，對各個區域市場的掌控力度存在差異。由于掌控力度的差異，醫藥企業在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的，必須盡快加以改善。

三、政府公關——跨躍門檻

目前許多企業的政府公共關系相對薄弱，幾乎沒有一家醫藥企業有完善的公共關系系統，大家都在“坐、等、看”。

增加的8500億元醫改投入中，中央政府投入3318億元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概為4：6。過去三年，中央政府和地方政府投入的比例為27：73，其中地方政府的比例最大，也就是說地方政府在這次新醫改中有很大的話語權。地方政府的話語權由哪個機構兌現？衛生局。現在藥監體系已經成為衛生局的二級部門，那么，衛生局儼然成為集管理者、經營者、執行者和監控者于一身的龐大機構，如果OTC醫藥企業不重視公共關系建設，就會逐步喪失在衛生系統的地位，逐步被淘汰。

從新醫改的內容可以看出，政府的觸角將介入醫藥企業從生產、營銷到市場的方方面面。哪個醫藥企業在政府事務工作走在了同行的前面，哪個醫藥企業就會獲得市場主動權，甚至是對個別區域市場或產品的壟斷權。

在新醫改背景下，醫藥企業政府關系管理的策略可以歸納為以下幾點。

（一）研究政府新醫改的工作思路，調整醫藥工業、企業的組織結構

現在很多醫藥企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，即使有也是在市場部之下的低層級職能編制，沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些醫藥企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的醫藥企業都沒有政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都來自整體預算編制之內的結余或者挪用部分整體預算費用。

（二）參與省級或者地方的新醫改政策制定，或為其提供服務

根據國家的相關規定，各省可以根據實際情況推進新醫改和完善新醫改的內容。國家的新醫改方案只是一個大綱文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫藥企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容醫藥企業應根據自己的實際情況決定。

（三）建設醫藥企業自身的全國性政府關系網

由于醫藥企業的市場營銷布局是面向全國的，所以醫藥企業應該在全國范圍內建設自己的政府關系網，這項工作一方面要依靠公司的政府關系部門，另一方面要充分發揮駐地營銷人員的人脈關系和業務能力，還要借助醫藥企業的商業客戶，三方面共同努力打造醫藥企業龐大的全國性政府關系網絡。未來醫藥企業的全國性市場布局的依據就是企業自身構建的政府關系延伸情況。

近年來，國內醫藥企業紛紛設立政府事務管理部門，為使政府事務管理的相關措施發揮作用，醫藥企業政府關系管理部門需要完成以下工作。

（1）系統解決國家及其各省的招投標工作。

（2）建立并維護政府關系和專家關系，確保醫藥企業在政策范疇內正常發展。

（3）從國家層面獲取更多的指導和幫助，以提高醫藥企業在新藥研發、注冊和審批等方面的效率，有助于現有經營產品獲得更多的政策支持。

（4）盡量確保醫藥企業產品的價格體系在全國市場保持穩定。

（5）在政策允許范圍內，為醫藥企業在經營層面上提供支持與服務。

（6）為醫藥企業在經營決策上提供政策參考，這基于對醫藥行業政策和市場進行長期有效的研究。

總結：政府關系拓展和維護是未來中國醫藥行業營銷精英必備的能力，更是企業未來市場布局的重要影響因素。中國的醫藥營銷已經披上了政治色彩，單純依靠市場運作已經不足以維持企業的生產和發展，比如，基本藥物的遴選、醫保目錄的增補、GMP的嚴控等，都會受國家相關政策的管制和影響。有些醫藥工業、企業會順勢壯大，而有些醫藥工業、企業則因不重視國家行業政策或順應國家行業政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。

四、模式轉型——適者生存

在我國各省的醫藥政策環境存在差異的情況下，醫藥企業必須針對市場情況采取不同的營銷模式，營銷模式必須多元化，不能實行死板的同一個營銷模式。營銷模式必須解決整體戰略下的區域差異問題。

采用多元化的營銷模式，目的就要解決醫藥整體戰略下不同省級區域市場的差異問題。企業必須從各省政策市場實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下。

隨著新醫改方案和配套方案的不斷實施，醫藥行業市場競爭要素已經發生了改變，未來的競爭是綜合能力的競爭。無論從醫藥企業的品牌、銷售模式、產品和服務、政府關系、市場布局還是專業推廣、團隊執行力等方面都將成為影響醫藥企業生產和發展的重要因素。

綜合來說，醫藥企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。

（一）政府關系

政府關系是進入醫藥市場的資格，缺乏良好的政府管理體系，企業在未來的醫藥市場將寸步難行。

（二）產品

產品是營銷的載體，在產品競爭中要從產品功效、產品定位、目標市場的細分、產品宣傳、產品成本等方面提高競爭力。醫藥企業要提煉產品的價值，這個價值不是科研價值而是產品的商業價值，也就是說如何讓患者在購買產品時覺得物有所值？不要只從產品的技術性上下工夫，一定要深挖產品的商業賣點，需要明確的是產品規模是營銷做出來的，不是研發做出來的，好產品如果沒有營銷策劃、沒有商業提煉，是無法形成規模的。商業賣點就是要患者明確知道自己在購買企業的產品時獲得了哪些利益。

比如達克寧，成分是咪康唑等。但由于商業定位明確，成為治療腳氣的名牌產品。而好多相近成分的產品模糊地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，產品也就失去了市場競爭能力。

（三）渠道

在藥品集中招標采購中，渠道的力量逐漸突顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的認可度往往決定了產品在招標中的命運。

集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫藥企業的產品銷售規模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍多大等都將直接影響醫藥企業在當地的銷售規模和市場份額。醫藥企業的渠道之爭還表現在醫藥企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案中明確指出建立基層藥品供應保障體系的問題，除非生產企業自己配送，否則渠道競爭將伴隨醫藥營銷的全過程。

（四）終端

也許很多醫藥企業認為在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來的市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表面現象，問題是使用多少、是否使用產品是由終端決定的。醫藥企業對終端的拉動和維護還是必須的，占據終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。

五、提升能力——持續發展

現在醫藥企業的營銷核心競爭力體現在：管理能力、品牌價值、市場掌控力和政府關系……醫藥行業是智力密集型而非資本密集型行業，人的因素是第一位的，人的能力決定了企業的能力，好的管理可以提升醫藥企業的核心競爭力，好的團隊可以打造醫藥企業的營銷核心競爭力。

如何構建醫藥企業的營銷核心競爭力？主要從以下幾個方面著手。

（一）進行營銷戰略轉型

醫藥企業必須進行營銷戰略轉型，要從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上。重新考慮一下企業的產品戰略、營銷戰略、職能戰略、人才戰略，根據企業實際情況進行調整，是目前醫藥企業首要的工作。

（二）提升營銷管理水平

橫向比較各個行業的發展情況，醫藥行業的整體管理水平處于很低的水平。

比如，快速消費品行業由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設等方面得到提升。因為快速消費品行業不僅是狼來了，而是狼群來了，而醫藥行業的狼來的還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，所以醫藥企業還沒有意識到危險正在逼近。

（三）建設專業的、有競爭力的銷售團隊

醫藥企業喊這個口號很多年了，沒見哪家國有醫藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不依據政策信息、行業信息、競爭信息，也不考慮公司的戰略，這不叫專業；銷售隊伍還在市場上利用三板斧的老招也不叫專業。

專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能培訓，以便更好地服務客戶，為客戶提供優質服務。醫藥企業要進行合理的管理、合理的授權、合理的配置；盡量精簡不為客戶提供服務的人員；建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制。

（四）強化市場部

好的市場部應該發揮哪些作用？

對現有市場的分析和未來市場的預測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調查；消費趨勢預測；品牌推廣、消費引導；競爭對手分析與監控；通路調研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發計劃；會同企劃部制定營銷、產品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現有產品研究和新產品市場預測；為公司新產品開發提供市場資料。

第三篇：新醫改下的醫藥招商之路該如何走下去？

新醫改下的醫藥招商之路該如何走下去？

招商企業在轟轟烈烈的新醫改中渡過了并不輕松的一年，歡喜的企業不多，不知道下一年該怎么過的企業卻多了起來。在將電話營銷、廣告和展會招商玩得不厭其煩、效果日漸下降之后，醫藥招商企業即將進入真正落實新醫改。未來的醫藥招商之路該如何走下去，尋求適合的轉型之道是企業能否存活、發展的關鍵。

有定位，不掐架

醫藥招商企業往往有一個通病，就是為了招商而招商。不論客戶的渠道、區域、性質如何，對方要貨就合作，如此一來，企業手里就有一大把的合作客戶，有臨床的，也有OTC的，還有走炒作和第三終端市場的。不同渠道的產品和客戶相抵觸，導致銷量遲遲上不去；同一個產品在不同市場價格不一，甚至落差較大，又為竄貨制造了條件；同一種產品同時在一個縣城一條街道上的幾家藥店放貨，幾個代理商打起價格戰，傷害企業經營的情況更是司空見慣??以上這些問題頻頻出現，主要還是因為企業的經營定位不清楚，沒有根據產品的實際情況，進行以市場為核心的渠道和市場定位，企業經營秩序混亂，并走火入魔，不可收拾。當中國的醫藥發展進入以渠道深挖和專業化營銷推廣為核心的新時代的時候，整個行業的大環境都在朝著這個方向快速跟進。這就要求企業務必按照此趨勢轉變，根據現有的產品和市場客戶資源，定位好企業的主要渠道或市場，然后按照實際情況進行渠道的專業化操作，只有這樣，才能在未來的市場競爭中占有一席之地。一些招商企業幾年前已開始了這方面的嘗試，取得了不錯的成果，如河南醫保藥業以專科醫院為切入點的臨床事業部營銷和第三終端市場開發、廣東永正藥業的臨床專業化招商操作等。

以“政策營銷”為戰略

任何企業的經營都是在行業發展趨勢和政府指導方向下進行的，醫藥招商企業也不例外。當我行我素的醫藥招商企業習慣了的不誠信經營、通過吸引掛靠個人收取點扣謀取利潤、通過打擦邊球獲得效益的時代漸行漸遠的時候，企業才逐漸意識到，合理解讀市場發展和政策導向，才是企業未來經營的核心。

從2006年開始，國家政策調控醫藥市場的手段層出不窮。從反商業賄賂開始，新的藥品管理辦法、處方藥管理辦法、藥品廣告管理辦法、藥品包裝的24號令等等，直到2009年姍姍來遲的新醫改方案，一條政策主導的醫藥行業發展脈絡清晰可見。由此可見，在經歷了“產品為王時代”、“策劃為王時代”、“渠道為王時代”之后，醫藥行業已經進入了一個嶄新的階段，我們不妨稱之為“政策為王時代”。

目前，以政策為核心的營銷趨勢逐漸明顯，而這種趨勢會在今后相當長的一段時間內伴隨著中國醫改推進的步伐而逐漸升華。未來的幾年時間里，政府主導下的醫藥產業結構調整將更加細化，這個時候“跟著政策走，才能頓頓吃肉”。如何把握政策、適應政策、解讀政策，將是今后相當長的時間內所有醫藥招商企業面臨的一大課題。

挖掘產品價值

隨著新醫改政策的逐步落實推進，眾多藥企都一窩蜂地向醫保品種、農保品種和基本藥物等熱門產品靠攏，似乎企業只要經營這些品種就可以衣食無憂了。于是，問題出現了：這三種范圍之外的品種怎么辦？如何營銷？

我們應該看到，新的藥品注冊管理辦法的出臺使企業申報品種的審核程序更加規范，導致近兩年面市的新藥寥寥無幾，去年的全國藥品交易會和新特藥會就可以看出端倪。這種新藥品“短缺”局面的出現，注定了藥品在相當長的一段時間內必然會成為藥企的稀缺資源。值得注意的是，醫藥招商企業目前擁有的非醫保、非農保和非基本藥物，因為不受國家限價等硬性指標的限制，在各級醫療機構和銷售渠道占據相當大的比例，仍然是參與市場競爭的關鍵。因此，招商企業不應該將企業產品經營體系中的這些品種淘汰出局，而是要通過專業化手段重新研究、挖掘這些產品的潛在價值，把每一個品種都當成新上市的臨床用藥來研究，用專業化的手段保持這些產品的市場銷售生命周期，并作為企業通過基本藥物等占據市場之后的一個利益補充源，盡可能將這些品種做大、做強。

保護市場利益鏈

醫藥招商企業的經營模式決定了市場保護這個核心問題是所有招商企業難以解決又不得不面對的核心問題。往往是一個產品好不容易打了廣告、做了宣傳、招到商做起來了，結果由于缺乏對市場的把握、不注意市場保護或盲目追求客戶數量和銷量等原因，導致市場沖竄貨現象明顯、成功招出來的市場迅速衰落，招商企業和代理商都沒有得到應有的利益。所以，醫藥招商企業想要發展提升，市場保護工作刻不容緩。

所謂市場保護就是要切實保證整個經營過程中所有涉及單位和個人的利益保證，也就是所謂的“利益鏈保護”，真正實現招商之初承諾代理商的區域保護、價格保護，嚴格遵守一個縣級市場只和一個客戶合作的要求，千方百計地利用公司資源扶持代理商的銷售和成長。只有區域產品的獨家銷售優勢和價格體系得到了保護，區域銷量才有保障，代理商、業務人員和公司才能獲得利益。

從自然人到實體

醫藥招商企業的合作客戶主體目前還是以自然人為主，而現有的各項政策都在壓縮各種個人藥品經營者的生存空間，也就是說，政策在強制性減少招商企業的客戶。筆者曾對所在企業兩年內合作的自然人客戶從事的醫藥情況進行過一項專門調查，跟蹤100個客戶后發現，在不到兩年的時間內，繼續做醫藥代理的客戶比例逐年降低，由100人的基數遞減至63人。這樣的例子雖然只出現在筆者所在企業，但管中窺豹可見一斑，自然人的行業經營不確定性在增大，風險系數在增高。

鑒于以上情況，醫藥招商企業需要順勢而為地選擇客戶。在接下來的招商過程中，逐漸以跟實體客戶合作為主，降低企業的經營風險，保證經營秩序穩定。這些實體客戶可以是醫藥商業公司，也可以是實體藥店、診所、衛生院、專科醫院等。

同時，這些客戶的管理要引入“客戶滿意度戰略”。從簡單提供節日問候、禮品、產品、吃喝等基礎性利益，逐漸向更高層次的新思維、新模式、新體系方面轉型。以研究這些實體客戶的發展和需求為切入點，通過企業的市場部或外腦咨詢公司，不定期地為這些合作方提供他們急需或感興趣的內容，不斷強化招商企業與合作客戶的戰略合作關系，最終讓客戶形成對企業形象、品牌和產品的依賴性和忠誠度，打造醫藥招商企業的核心競爭力。

先試點后直營

不可否認的是，醫藥企業未來的競爭核心將不可避免地向強勢市場、強勢終端方向轉變。單獨進行招商運作的企業勢必要被重新洗牌、優勝劣汰。這就要求醫藥招商企業要學會兩條腿走路，一方面不輕易放棄全國市場的招商開發，另一方面有計劃地在企業所在地域或省份開發自營市場。

但由于醫藥招商企業多以招而不商的情況存在，以服務代理商開發市場為主要工作，欠缺開發自營市場的操作經驗。所以，企業在開發自營市場的過程中，要不急不躁，穩扎穩打。科學定位某一渠道和區域后，采用“先試點開發，后成功復制”的模式穩步推進。

因此，醫藥招商企業自營終端市場突圍之道的核心在于打造試點市場。只要秉承“試點市場快不得、復制市場慢不得”的原則，踏踏實實地開發試點市場，試驗模式、鍛煉隊伍、解決問題，然后以點代面快速復制進行終端直營，是完全可以應對市場競爭的。有了渠道，招商企業便有了與上游生產廠家談判的話語權，未來市場競爭的主導性也得到了保證。本文的由www.tmdps.cn提供

第四篇：物流戰略案例分析報告之九州通醫藥物流PEST分析[范文]

九州通醫藥集團股份有限公司

醫藥物流PEST分析

案 例 分 析 報 告

課程名稱：

物流企業管理

小組成員：

郭艇洲、張昊廷、古康華、崔子揚

蘇曉青、劉麗婷、易三妹、莫瑞華

完成時間：

2010年5月20日

目錄

一、公司簡介----------------------------1

三、行業環境分析----------------------3

（一）經濟環境分析--------------445“新醫改”對醫藥行業的積極影響----------------------6

（三）科學技術-------------------72、我國物流企業的物流信息系統建設情況有了很大改善-------------------------8

（四）社會環境-------------------92、認證資格------------------9五、九州通物流戰略----------------

（一）服務與市場--------------

（二）增長向量----------------

（三）競爭優勢----------------

（四）協同作用----------------

六、九州通物流戰略規劃與實施--

（一）九州通物流戰略規劃--

（二）九州通物流戰略實施--

七、結束語----------------------------

一、公司簡介

九州通醫藥集團股份有限公司發軔于改革開放之初的1985年，是一 家以西藥、中藥和醫療器械批發、物流配送、零售連鎖以及電子商務為核心業務的股份制企業。2009年，公司含稅銷售統計指標為220億元，是湖北省最大的民營企業，在全國近萬家醫藥商業企業中位列第三名、中國民營醫藥商業企業第一名，已連續6年入圍“中國企業500強”。截至2009年，公司總資產70多億元，下屬企業70余家。公司擁有完善的品種結構和豐富的客戶資源，目前經營品規14000多個，上游廠家4200多家，下游客戶67000多家。現有14家省級大型醫藥物流中心、17家地市級物流配送中心及206個業務辦事處（配送站），覆蓋了國內70%以上的行政區域，形成了國內輻射面最廣的醫藥分銷網絡。此外，正在籌建安徽、廣西、黑龍江、天津、浙江、河北等多個大型醫藥物流中心。二、九州通物流發展歷程

2000年1月，九州通醫藥集團第一家經營性子公司--湖北九州通醫藥有限公司正式創立；

2003年底，九州通集團有限公司正式成立，開始建立規范的法人治理結構和完善的組織結構，其戰略定位：以醫藥分銷（批發）為主業，以醫藥物流、電子商務、零售連鎖為主要經營模式，并為上下游客戶提供差異化服務；

三、行業環境分析

我國的醫藥流通企業與國外相比仍然顯得十分稚嫩，存在企業多、規模小、管理機制僵化、效率低、費用高、效益差、秩序亂等多種問題。醫藥流通企業多而小，企業的市場占有率和市場集中度低，導致企業經營成本高，醫藥流通企業的整體經濟效益低下。醫藥行業物流并沒有實現我們所談到的行業物流實體，沒有形成行業集體或局部區域化的集約式的物流配送中心。要想實現真正意義上的醫藥行業物流還需改變現有的模式，改進不完善的地方，規范物流服務。目前存在的主要問題如下：

（一）配送零散，物品不集中，造成行業物流費用過高。

由于醫藥行業現有的特性，以及醫療機構采購管理不規范，造成多家企業供貨，供應生產商商品存放多處。造成社會、企業車輛過多運輸、倉儲費用增大、不能降低物流成本。

（二）由于政策限制，無法建立真正的配送中心。

國家對藥品的經營管理，造成生產企業不能直接進入流通市場，必須經過經銷商這一環節為自己的產品投放市場。這樣增加了一部分費用讓利于經銷企業，造成產品價格上漲。

（三）醫藥行業采購不科學，造成人力、物力資源浪費。

整個醫藥行業采購隨機性比較強。臨時調貨、補貨的現象較多，造成運輸重復、服務不到位。缺貨、短貨現象時有發生，不能及時滿足客戶需求，影響了整個物流活動。同時造成人力、物力資源浪費。

（四）職能不明確。

經濟秩序整頓和規范下，在打擊制售假冒偽劣商品違法犯罪聯合行動中，藥品市場的監管得到了有力的加強。

（4）物流項目建設方興未艾。自2002年全國各地廣泛掀起了興建大型醫藥物流中心的熱潮，國家相關部門大力支持醫藥物流的建設，國家經貿委和國家計委先后批準授額國債貼息醫藥物流項目11個。

2、從微觀企業態勢來看：

（1）我國醫藥商業企業存在“一小二多三低”現象，但引進外商可有效提高國內醫藥流通業的運作效率，憑借外商的強大的資金實力，物流管理經驗，將對現有的醫藥流通企業產生強大的影響。

“一小”指大多數生產企業規模小。“二多”指企業數量多、產品重復多。

“三低”是指企業集約度低、利潤率低、管理效能低。（2）物流運作手段較為基本和原始。我國目前的醫藥物流企業采用的是倉庫、車輛和人員的堆積方式，實現以人工為主的商品儲運，管理效率不高，流通方式落后，因此面對更大的商品吞吐，效率、速度、準確與成本等因素對發展造成影響。

（3）管理方式較為簡單和粗放。國內醫藥商業企業大部分仍沿襲傳統的運營模式，大都以具體業務操作為主要方式，管理環節較為薄弱，管理人才較為缺乏，管理制度不甚健全，目前僅有少數企業初步建立局部支持功能的物流信息管理及業務支持系統，大部分中小型企業的信息及物流管理系統有待今后逐步導入和使用。

配送。同時，國家制定基本藥物零售指導價格，在指導價格內，由省級人民政府根據招標情況確定本地區的統一采購價格。國家在招標時，在質量確定的情況下，首先注重的是醫藥企業的生產能力，即其藥品供應能力。而中、小醫藥企業的生產能力有限，難以滿足這一要求，所以，“新醫改”將可能使中、小醫藥企業的處境更加困難，甚至會導致其破產。

（三）科學技術

隨著我國經濟的發展，對外開放水平的不斷提高，我國物流企業開始用技術革新物流服務。通過新得技術開發利用，引用國外先進的物流管理理念。我國物流業得到了快速發展。醫藥行業也得到了長足發展，不少醫藥流通企業在組織與管理過程中，已自覺或不自覺地吸收了供應鏈管理思想，初步具備了集成供應鏈管理的能力，特別是供應鏈管理的有關技術支持。如：信息技術的利用，包括GPS/GIS等物流信息技術；醫藥企業間的電子商務的發展為供應鏈管理的實施提供了條件[互聯網的利用]；供應鏈管理過程中外部環境有很大的改善（如配送中心，物流中心的建立）；交通運輸條件的改善、（形成了綜合的交通網絡）。具體表現：

1、現代物流技術在得到越來越廣的應用

現代物流技術在現代物流發展中的作用越來越高，并已經成為現代物流發展水平的重要標志。目前，物流企業和企業物流的信息化和技

（四）社會環境

1、消費者對快速物流配送需求日漸明顯

在消費需求多元化的趨勢下，消費需求的不確定性不斷升級，廠商市場需求預測的難度越來越大。需求不斷升級是社會進步的標志，不僅是消費者的最終消費需求，企業對供應商的服務要求亦呈現出類似特征，一站式物流服務和直達配送需求大量增加并逐漸流行。醫藥產品結構的快速變化和終端消費者需求的不確定性，需要快速響應終端要求，提供差異化產品和服務。

2、認證資格

國家藥監局規定2002年底前全國大中型藥品批發企業和零售連鎖企業必須完成GSP認證和改造工作。在這樣的市場準入方面，國家幫助重點醫藥物流企業獲得GSP資格，為第三方醫藥物流企業提供技術支持。九州通做醫藥物流就有相關的藥品流通經驗和操作技術，再上與藥品流通有關的物流軟件就很容易通過認證資格。

3、稅收優惠

對于獲得GSP認證的醫藥流通企業國家在稅收方面有很大的優惠政策，對于加大現代物流信息技術開發利用的醫藥流通企業還有減免稅收的支持。

4、用地資金政策支持

要實現醫藥咨詢的延伸：一是建立B2C電子商務平臺；二是建立醫和藥相結合的數據庫，主要有藥品數據庫、用藥數據庫、醫院數據庫、疾病數據庫、相關醫藥發展方向數據庫。

基于供應鏈整合和物流整合的電子商務平臺，構建高可靠性、高可用性、高安全性的網絡架構平臺，實現IT服務。完善、擴充電子商務交易平臺功能，結合供應鏈對上下游實現延伸服務。

（二）增長向量

市場滲透：切實的快速響應市場需求并減輕百姓用藥經濟負擔，使服務的客戶群體范圍大大增加，業務的范圍進一步拓寬。

市場開發：緊跟政策做好隨時進軍醫藥流通利潤最大的市場醫院，特別是高端醫院的準備。

服務創新：現代物流建設將帶來降低成本,產品及服務多元化戰略，致力于將現代物流與信息技術應用于醫藥流通領域，將做到降低成本,提高效率與效益，做的快速響應零售網點的需求，并降低藥品配送成本，提升了我國醫藥物流領域的信息化與技術水平。

（三）競爭優勢

九州通的現代醫藥物流系統和信息管理系統,可以滿足客戶多批次、多品規、小批量、物流量大的要求,在保持較低的物流成本和具有很高的運行效率的條件下,服務的客戶群體范圍大大增加,業務的范圍進一步拓寬,并成為九州通的核心競爭力。

成本優勢：低成本、高效率。降低藥品配送成本，切實減輕百姓用藥

1當地拓展業務,積累客戶與市場資源。

再次,在業務規模能夠支撐新建醫藥物流中心的運營時,九州通會在當地考察選擇物流中心的建設地點和建設規模,開始謀劃醫藥物流中心的建設。

（二）九州通物流戰略實施

九州通自主研發的WCS（設備控制系統）也已成功實施，標志著九州通已經掌握了電子標簽、分揀機、堆垛機、輸送線等物流設備控制的核心技術。2009年，集團物流總部已完成九州通最先進、支持業務最廣泛、接口最完備的物流系統LMIS6.0的研發。九州通的九大創新： 1.全面提前揀選：

為實現揀貨的同步性，在系統中實現了提前揀選的設計，保證了揀選的連續性 2.無線臺車系統

收貨作業設計了無線移動臺車系統，利用無線傳輸技術實現數據實時傳遞，減少作業動線 3.自動化立庫揀選

整貨揀選、補貨直接從立體庫揀選到輸送線，降低了搬運工作量，提高了整箱揀選、補貨的效率 4.PDA支援揀選

零貨揀選峰值時采用了PDA支援揀選，實現了在一個拆零區同時開展多個訂單的揀選，提高了峰值時的訂單處理效率

第五篇：新醫改下醫院成本管理現狀與發展

新醫改下醫院成本管理現狀與發展

【摘要】在新醫改計劃中，成本管理已引入醫院內部財務管理之中。醫院開始增強了對成本管理關鍵性的認識，并在逐步地優化成本管理系統與方式。但因為多方面原因，醫院在成本管理中表現出了許多問題，這些均極大影響到醫院的發展。基于此，需要認識到醫院成本管理的關鍵性，研究新醫改環境下醫院成本控制現狀，結合這些問題制定改善策略，為國內醫療產業的發展做出貢獻。

【關鍵詞】新醫改；成本管理；關鍵性；現狀；發展策略

在進行新醫改之前，公立醫院中成本核算方式主要是經科學成本核算模式來實現的。該種成本核算模式依舊在少數公立醫院內應用，存在明顯的不足，成本核算結果缺少精準性、比較籠統，基本上不能為醫院的成本研究、成本管控等帶來科學、有效的信息支撐。伴隨新醫改的持續推進，該種成本核算模式日益被剔除，醫院內醫療服務活動成本核算日益得到普遍使用。以醫療服務活動為前提的成本核算結果較為精確，可以為醫院內成本管理帶來足夠的信息依據。

一、醫院成本控制的關鍵性

1.節約成本

節約成本是所有單位在經營階段一定要做的事情。在醫院經營生產中，因為體質不健全及資源分配不科學等因素，導致經營成本負擔較重，最終造成醫院對病患的服務效果變差和醫療水平下降。醫院經營成本大體分成兩個部分：其一，承擔病患少量醫療費用。在社保體制不斷完善的當前，醫院由于扮演著公益性的角色，因此，降低病患就醫開支是非常重要的；其二，醫院業務人員工資、醫療設施的采購與維護等，這些均是醫院經營成本的范疇。在醫療的成本管理中，具有很多的經費來幫助病患就醫，而且在提高服務水平的基礎上，進一步推動醫療技術的改進與提升。簡而言之，醫院開展成本管理能有效減少醫院運營成本，增加醫院生產效益，對醫院發展具有推動作用。

2.降低患者就醫負擔

降低患者就醫負擔也屬于醫院內部成本管理的工作要求。伴隨我國國民經濟的日益發展，醫療質量不斷提升，國內醫療機構數量不斷增多，面對不斷激烈的市場壓力，醫院若要提高行業競爭水平，除了進一步提升服務能力與醫療技術外，還應強化社會公益性發展。醫院發展公益性主要指降低患者就醫負擔，而降低患者就醫負擔就要求醫院自身減少醫療費用。醫療的成本管理能夠在較大限度上節省醫療成本，進而提高醫院競爭水平。

二、新醫改背景下醫院成本控制的現狀

1.缺少較高的成本管理觀念及認識

因長時間受到市場計劃經濟制度的影響，受以往成本核算方式的干擾，再加上各醫院內主管領導幾乎都是由內部的臨床科室中選拔的，導致醫院中管理人員缺少科學的成本管理思想，僅僅把管理的核心投放于怎樣為醫院營造經濟效益方面。比如，某醫院僅僅重視醫院科室的收入內容，而?對這類科室在收入恒定的條件下，耗損的成本資金并不重視。醫院科室中醫護者、后勤人員也缺少對成本控制概念的了解，缺少責任感，認為減少醫院的成本屬于管理人員要思考的問題。實際上，成本管理屬于一項全員參加的系統性項目，唯有醫院內部由上至下均高度關注該項工作，方可獲得較好的成效。

2.成本管理總體能力較差

成本管理總體能力較差，主要是因為醫院在成本控制上的投資嚴重不夠導致的。在培育人才方面，醫院僅僅注重對科室人才醫療技術提高的培育，忽視了對財務專業人才、成本管理者的培養。此外，醫院因為單位性質的不同，實質上是事業單位，這樣就導致重核算、輕管理情況的出現。針對醫院內業務部門與行政后勤部門來說，其缺少成本控制的專業理論內容，就算在日常業務中采用了一些成本控制的有效方法，但也僅僅是憑借所積累的管理經驗和直覺來處理。再加上醫院中的財務部門業務人員、后勤部門業務人員、醫療科室當中日常業務上各自為政，造成其缺少數據溝通和交通，信息共享不好。

3.缺少科學有效的資源分配計劃

醫院在對外投入方面，缺少戰略成本控制措施，僅僅考慮對外投資后的收益是否可以增多，并不考慮獲得這些投資效益所要消耗的成本。比如，某醫院為了擴展規模，引入更多的病患就醫，在沒有通過科學、詳細、系統的論證和研究的情況下，就采購了許多先進的醫療設備和儀器，結果因為工作人員少而出現浪費；該醫院為引入更多的病患到醫院就醫，新設立了很多科室，但這類科室的設立是否可以符合病患的要求，并未展開科學論證，這種缺少前瞻性的決策和判斷，大幅度增多了醫院的成本費用。

4.固定資產控制缺少合理性

隨著醫院財務制度的革新，許多醫院對固定資本均展開了徹底清查，針對將要報廢的、未納入固定資產賬目的所有資產展開了重新登記與整理。但因為有些醫院缺少完善的固定資產控制體系，造成許多已到了應用年限的、無法正常應用的固定資產未在賬戶上登記而不能報廢，還有些醫院科室隨意操控固定資產，而對操作后的憑證放任不管，根本未到財務部門核銷，進而引發嚴重的賬實不統一的情況。例如，某醫院新建立了部分科室，這類科室因為調換樓層而造成許多固定資產并未隨著科室調出，就算調出的，科室也沒有及時到會計部門進行相應的調整，進而造成本科室的相關費用虛增。

三、新醫改背景下醫療成本管理的完善措施

1.改變思想，強化成本預算控制

醫院成本控制中的一個關鍵內容便是成本預算，實施醫院成本精細化控制的前提條件就是促進成本預算控制的精細化。如此就需要醫院必須全面關注成本預算活動對醫院內部成本管理的影響，建立健全、全面、可行的成本預算體系。比如，在制定成本預算時，要重點確保三種支出的預算，分別是員工發展成本、醫院發展成本和基本公用成本等。其中，醫院發展成本能夠作為醫院支出的關鍵。所以，在制定預算時必須要確保重點、考慮一般、科學分配的相關原則，實現對成本的嚴格管理。

2.完善成本分析流程

基于高新技術，利用相關信息認真分析和研究成本各要素之中的內在聯系，進而反映成本計劃的落實情況，并詳細分析導致成本增多或降低的主因，進一步尋找節約成本的有效途徑與方式。比如，某醫院就制定了成本研究報告機制，制度內需要醫院內領導、每個科室的主管人員、科室的護士長等一定要同時參與，詳細總結醫院內成本核算任務，并深入解析每個臨床科室的成本情況，并對下個的成本減少途徑提出科學建議。

3.實施成本目標控制

實施目標成本控制能推動醫院成本目標的完成，主要是指醫院確定某個經濟性目標，在不阻礙醫療工作的基礎上，為創造目標效益而確定的目標成本。明確目標成本應當參考諸多信息，比如醫院的歷史生產費用、醫療市場改變等，通過研究這些信息，求出科學可行的目標成本。在實施目標成本控制時要做好如下幾點內容：其一，要使用科學有效的目標成本措施，不應僅憑主觀思想確定，要充分結合各項信息資料，而且，目標成本控制要滿足醫院整體發展方案；其二，目標成本控制要細分至醫院每個部門，通過由上到下的方式進行集中管理，需要各個部門人員均積極參與。

4.強化數字化成本控制建設

強化醫院成本控制網絡化建設，采用科學的計算機信息技術來提升成本控制的效率和質量。具體操作流程是：加強財務者計算機系統的掌握，能通過組織培訓活動來提升財務人員數字化素養；創建醫院全部門的網絡系統，網絡系統要求操作方便、管理便利、安全性高，通過創建網絡系統來促進成本管理。

四、?Y束語

綜上所述，醫療單位屬于公益性的事業組織，其成本組成內容較為復雜。伴隨醫院所處市場環境的逐漸變化，成本的組成也隨之出現變化。各醫院要根據自身的具體情況，按照目前的大環境變動趨勢對醫院實行科學的成本管理措施。成本管理屬于一項全員參加的、綜合性強的項目，要求有科學的管理措施為支撐，要醫院所有人員的積極配合為保證。唯有醫院內部由上到下實現精細化控制，方可為醫院的激烈的競爭環境下朝著公益性與效益型雙贏的方向發展。

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