第一篇：企業怎樣打造軍隊般的執行力

企業怎樣打造軍隊般的執行力？

許多企業家都有這樣的閱歷：經過很長一段時間艱辛的市場調研，好不容易構成一個運營開展思緒，并且有了如何完成的細致方案。可惜,后來由于種種內部緣由,本來不錯的打算未能如愿,企業失去難得的開展機遇,留下深深的遺憾。

由此不難理解，為什么提升組織執行力是企業家們最感興味的話題之一?，F代管理學給出不少提升組織執行力的方法。最常見的思緒是，將開展規劃細化為各部門的細致工作目的，然后層層合成，把指標落實到每位員工；與此同時，樹立一套全面、精細的考核監視機制，認真執行，論功行賞，以大棒加胡蘿卜式的鼓勵方式，確保各項目的的完成。

應該說，源自西方這種“明白分工，量化標準，嚴厲考核，嚴明獎懲”的管理方法有相當的合理性，認真實行確能收到效果。問題是，有些事情需求各部門通力協作，緊密配合，很難劃分出細致職責，屬于非分工協作；有些工作只能準繩性地提請求，難以給出量化標準，如笑容效勞；有些員工希望活得瀟灑些，寧可少掙點，也想舒適點，對大棒和胡蘿卜一類鼓勵措施根本不感興味。遇到這些情況，管理者又該怎樣辦？

面對執行力難題，不少企業家想到了影視作品中毛澤東指導下的解放軍：指揮員下達任務后，部屬立正敬禮，斬釘截鐵地表示，“請首長放心，保證完成任務！”并且說到做到，立即行動，即使遇到天大困難，也不等不要、不吵不叫，靠本身拼搏加團隊協作，最終保質保量地完成任務。

企業要能有解放軍那樣的執行力該多好??！毛澤東指導下解放軍的執行力是怎樣打造出來的？

毛打造解放軍執行力的根本招法是明白建軍目的，從根本上調動廣闊官兵的積極性、主動性、創造性。

組織執行力的根底是一切成員發揮客觀能動性。假設每個成員都誠心誠意反對上級決策，竭盡全力去完成任務，執行力就有最可靠的保證?，F代管理學根據“經濟人”假定，主張靠大棒加胡蘿卜式的管理方法來處理鼓勵問題。固然有一定效果，但局限性和后遺癥都很大。典型情形是：起初一些員工是不給錢不干活，到后來給錢也不好好干了；少數人想方設法地鉆管理制度的破綻，為少干活多拿錢，搞“上有政策，下有對策”；個別人致使財迷心竅，不擇手腕，搞各種邪門歪道，如安然公司原高管層。

毛自創立軍隊之日起，就認識到軍人是一種奉獻的職業，靠舊軍隊那套“重賞之下必有勇夫”式的方法，是無法打造一支望風披靡的鐵軍的。所以，他明白提出紅軍是新型的人民軍隊，要以一心一意辦人民效勞為建軍目的，強調要引導廣闊官兵不為個人升官發財，也不為少數官長謀私利，而是為人民的利益而別離、而戰役，為人民犧牲最榮耀。

目的是毛軍隊管理思想的中心。為什么歷史上解放軍有那么強大的戰役力、執行力，即使遇到二萬五千里長征那樣的困難險阻，仍能一往無前，所向無敵，就是由于經過目的教育，廣闊官兵明白了“為誰扛槍，為誰打仗”的道理，從而盲目自愿地跟著毛英勇戰役，前赴后繼。正像一位西方軍事家所說的，在崇高信仰感化下殺身成仁的軍隊是不可打敗的。

為什么目的、信仰等肉膂力氣能提升組織的執行力？由于信仰也是人的一種需求，而且是最本質的需求。教育員工確立信仰等高層次需求，然后把這種需求與組織的細致目的聯絡起來，引導員工從事業本身，而不是從工作所帶來的物質報酬中獲得滿足，便可以從根本上進步員工的積極性、主動性和創造性，完成“沒有管理的管理”。

毛打造執行力的第二個招法是堅持思想搶先，用思想統一保證步伐分歧。光想干還形不成執行力，必需會干，且各個部門、全體人員心往一塊想，勁往一塊使。如今一些企業之所以執行力不強，緣由就在于上下思想不統一，人員步伐不分歧，遇到理論問題時頑固己見，各自為戰，致使各吹各的號，各唱各的調，鑼齊鼓不齊，難以構成合力。

上述問題，毛在建軍之初也曾困惑過。從正反兩方面經歷經歷中，毛得出結論：“控制思想教育是團結全黨中止巨大政治斗爭的中心環節”。“在一定的物質根底上，思想控制一切，思想改動一切?！币氪蛟煲恢L披靡的鐵軍，必需時時處處堅持思想搶先的準繩，留意糾正各種錯誤思想。

在毛的倡導下，解放軍構成了一種好傳統：抓任何工作都從進步認識、統一思想動手，首先處理官兵的態度問題。思想打通了，才干一通百通。認識統一了，才干步伐分歧。

解放軍從統一思想動手處理執行力的根本經歷值得企業家注重。管理主要是管人，管人必需著重管大好人的思想。由于人的行為主要受認識支配，把人的思想管理住了，其行為自然也就管住了。而像西方管理學那樣“見物不見人”，或“見人不見思想”，只能是隔靴搔癢，舍本求末。所以，要想成為一名優秀的管理者，把企業做大做強，必需成為企業的肉體領袖，成為思想管理的行家里手。

毛打造執行力的第三個招法是注重組織建立,充分發揮主干的模范帶頭作用。

幾乎一切研討毛的中外學者，講到毛成功經歷時，都會提及“三灣改編”，強調正是經過“三灣改編”，將黨支部建在連上，毛才處理了曾困惑當時一切軍閥的部隊控制權問題，樹立起一支絕對聽黨指揮、打不垮拖不爛的反動軍隊。

怎樣從管理學角度去解讀毛的這一經歷？

毛在組織理論方面的創新可概括為“復式構造”：在各級行政組織之上附加一層黨的組織，即信仰組織，經過兩類組織的互相配合和互相限制，保證黨對軍隊的絕對指導，保證軍隊強大的組織力、執行力。

為什么毛的這一套組織措施能進步執行力？舉個例子。連隊是部隊的基層單位，上級的各項指示請求，最終都得經過連隊貫徹落實。解放軍從“三灣改編”起，不斷實行“連隊黨支部指導下的連長、指導員分工擔任制”。按照這一指導體制，連隊受領嚴重擔務后，首先要召開支委會或支委擴展會中止傳達，認真研討貫徹執行意見，構成支部決議；然后再經過行政系統，將任務布置給有關人員；同時經過樹立在班排的黨小組，將支部決議傳達給全體黨員，請求黨員發揮“沖鋒在前，退避在后，吃苦在前，享用在后”的模范帶頭作用，以確保任務的圓滿完成。執行任務時若呈現不測，情況會經過組織系統層層反映上去，使各級指導能控制真實情況，及時處置問題。

假設企業也能有一批肯于“兩前兩后”，處處起模范帶頭作用的主干隊伍，有一個確保上情下達，下情上達，執行中各種問題能及時處理的組織體制，又何愁執行力不強呢？

毛打造執行力的第四個招法是培育優秀作風，強調優秀作風就是部隊的戰役力、執行力。人的行為通常由認識支配。一種行為方式構成習氣，漸漸地就會轉化為下認識行為，即作風。所謂部隊作風則是指一支部隊在作戰、鍛煉、完成各項工作及日常管理中展現出來的肉體風貌和行為特征。培育優秀作風，就是要經過多種方式，力圖將官兵中契合上級請求的認識行為，轉化為下認識行為，致使遇到情況時，想都不用想，憑直覺就能做出正確反響。

高度注重部隊作風建立，是毛軍隊管理思想的一大特征。歷史上，解放軍各部隊戰役力、執行力的強或不強，與其作風有直接關系。主力部隊大都是作風優秀的部隊。這此部隊特別注重令行遏止和慌張快干作風的培育，強調上級發出指令后，下級必需堅決執行，馬上行動，不準討價討價，不得拖拖拉拉。否則就要挨批判，嚴重的致使要遭到紀律處分。處在這種組織氣氛下，官兵們一聽到命令，全部神經細胞都會興奮起來，力爭上游地展開行動，誰也不敢拿著令箭當雞毛。

在培育優秀作風方面，解放軍積聚了豐厚的經歷。如，作風是教育出來的，部隊的榮耀傳統是最寶貴的教育資源；作風是錘煉出來的，要從點滴動手，注重長期養成；作風是獎懲出來的，應特別注重從作風優秀的主力部隊選拔干部；作風是摔打出來的，實戰鍛煉是培育優秀作風的最佳方式；作風是主要指導帶出來的，有了李云龍式的指導，不愁帶不出聞戰則喜、嗷嗷叫的英雄部隊。這些經歷值得企業家研討、自創。

毛打造執行力的第五個招法是注重內外團結，強調“軍民團結如一人，試看天下誰能敵”。

組織的執行力是一種綜合力。假設一個組織上下一心，內外諧和，其合力必大于各分力之加總。反之，組織內部矛盾重重，勾心斗角，外部形象不佳，處處掣肘，其執行力一定會大打折扣。

有鑒于此，毛自創立軍隊之日起，就高度注重軍隊內部的團結分歧和軍隊對外的社會形象，將“團結本人，打敗敵人”肯定為軍隊政治工作的總方針，明白提出了官兵分歧、軍民分歧和瓦解敵軍三大準繩，并努力將這些方針準繩貫徹到各項理論工作中。

在毛的倡導下，解放軍構成了緊密團結的優秀傳統。這是解放軍所以能以小敵大、以弱勝強的重要法寶。許多后來人、局外人對中國反動歷史常感看不大明白：蔣介石有那么多軍隊，武器配備比毛的隊伍好得多，并且握有全國政權，又得到大量外援，為什么總是打敗仗？但認真研討會發現，重要緣由之一就在于，國民黨統治集團內部派系重重，鉤心斗角，由各派分別掌控的軍隊到了戰場上，大都心心相印，只想保管實力，勝則爭功邀賞，敗則見死不救。而毛指導下的軍隊正相反，兵力雖弱，但高度團結，勝則竭盡全力，敗則拼死相救，再加上得到了人民群眾的鼎力援助，從而根本改動了力氣比照。

總之，組織的執行力是一種綜合力。毛經過明白目的，最大限度地激起出全體官兵的肉體動力；經過思想搶先，堅持了整個隊伍的步伐分歧；經過組織建立，充分發揮了黨組織和黨員的作用；經過作風培育，使令行遏止深化到官兵的潛認識；經過內外團結，使組織的執行力大于局部之合。所以，他指導下的解放軍才構成了令世人贊揚不已的戰役力、執行力。

（選自：世界經理人網）

第二篇：013怎樣打造團隊執行力

怎樣打造團隊執行力

打造執行型團隊是所有企業領導者的不懈追求，但為什么總是與真正的執行型企業相去甚遠呢？執行是一門學問，由很多要素構成，核心的有三點：

一、領導者必須是執行型領導，企業領導者如同球隊的教練，教練的主要工作應該是在球場上完成的，領導者也要深入到具體工作中，而不是僅僅發號施令。上行下效，畢竟只有領導者才能帶領團隊真正的建立起一種執行文化。

二、建立一套任務執行管理系統每個人在做事時必須按照業務的流程要求去做，否則，流程就流不下去。通過任務執行管理系統執行就變成了必須執行，執行就成了習慣。毋庸置疑，任務執行管理系統是打造團隊執行力的基礎。每個人、每天要完成哪些事情、進度如何、遇到什么問題、怎么解決的、完成的效果任何，所有這些需要一套任務執行管理系統來實現。執行力不是態度而是一種行為習慣。任務執行管理系統實現了流程的標準化，三、對執行者進行獎勵。獎勵和處罰表明領導者提倡什么、反對什么。優秀的管理者應做到獎罰分明，并把這一精神傳遞到整個企業中，否則，員工就沒有動力來為企業做出更大的貢獻，也就無法建立起真正的執行型文化。獎懲的依據是任務執行的效果，沒有管理執行系統對每名員工任務執行效果進行統計，就不會有真正的考核和獎懲。可見，任務執行管理系統還是績效考核的基礎。

領導的苦惱

企業的目標是由員工每天做好每一件事，圓滿完成每一個訂單實現的。企業的一切活動都是由員工完成的，管理執行系統就是以人為中心的管理，即以任務為中心的管理。人、財、物、供、產、銷等各項業務管理活動，只是任務執行管理的不同內容而已。作為企業領導，你清楚的知道，只有建立了管理執行系統，才可以說有了真正的管理。之所以你為目前執行力不差、員工積極性和工作效率底而一直苦惱，因為你可能面臨下面的某個問題：

問題1：你還沒有形成自己的管理執行體系，你總是希望通過找到滿意的有經驗的管理人員來解決這個問題。新聘的管理人員總是根據他（她）過去的經驗提出一套自認為很好的管理模式。寫出的制度、流程及表單由于水土不服，要么不適合企業，要么難以持久執行，效果難以體現。結果，你不斷的更換管理人員，管理人員不斷地建立新的一套管理執行體系，管理總是在否定、建立、再否定、再建立的模式中原地踏步。

問題2：你建立了較為完善的管理執行體系，但也許只是就形成管理執行體系的那些文件而言很完善?；蛟S最多只有50%的文件、流程、表單能在企業中貫徹執行就不錯了。文件固然很好，但由于執行力的問題，工作做著做著就走了樣。管理問題大量存在，尤其是重復問題不斷發生。企業從表面看，管理很到位，有很多表單在填寫，很多會再開，但內部管理實際上很差。

問題3：你形成了自己的管理執行體系，并能將這種管理執行體系執行于企業日常管理活動中，但所面臨的問題是大量的表單需要填寫，需要大量的統計人員、檢查監督人員和管理人員來維持管理體系的運行。這使企業承受了較大的管理成本，運行效率也較低。

解除苦惱的藥方

解決管理執行體系苦惱的最有效的藥方就是實施企業信息化。企業信息化將信息技術、現代管理技術和制造技術結合起來，是企業落實和提升執行力的最有效的管理工具。為什么呢？因為信息化首先要做的是咨詢工作，幫助企業進行流程再造或優化。之后，將再造或優化的流程編程軟件，實現網絡化、信息化。

通過實施信息化，不僅可以把哪些是必需執行的、哪些是不需要執行的文件、流程及表單理清楚，而且可以把必需執行的體系、表單、流程固化到軟件中，軟件系統強制嚴格執行。信息化實現了動態、實時、準確地下達任務，監控和跟蹤每個人、每天、每件事的執行情況，反饋信息以便及時協調、調整任務安排等功能。有了信息化，執行再不容易走樣了，即使執行走了樣，也能及時提醒和改正。

軟件將最有效的管理方法固化在軟件系統中，具有自動統計、分析數據的功能，數據統計的工作量幾乎為零；軟件還將大量的管理工作標準化了，員工只要按照要求做就可以了。由此降低了對員工的能力要求，大量減少了工作量，降低了執行成本，提高了執行效率。

該抓什么藥

企業實施信息化確實是解決執行力的最佳手段，好處多多。接下來的問題是信息化系統的選型問題，或者說，選擇什么樣的信息化系統才是最適合你企業的。選型的首要標準是，所選擇的信息化方案應能幫助你解決企業管理中制約企業發展的中心問題。對于中小型制造企業來說，生產管理既是企業管理的中心問題，也是管理的老大難問題，交期失控、每個訂單的實際生產成本是多少心中無數、重復不斷的發生低級質量問題、工作忙亂、經常加班等。所以，中小型制造企業的信息化方案必須把生產管理信息化作為最主要的內容。

海寶管理執行系統(簡稱海寶E2)針對中小型制造企業，成功的將ERP（企業資源計劃）和MES（制造執行系統）整合在一起。海寶E2不但包括營銷管理、供應鏈管理、庫存管理、設備管理、設計與圖文管理、OA辦公系統等，更實現了生產過程及其相關的人、物料、設備和在制品的全面集成，實現了交期、質量、成本三大目標的圓滿完成。海寶E2突破了ERP僅把管理停留于計劃層面的局限性，通過MES把ERP與企業的現場任務管理有機地集成起來。秉承任務管理為中心的理念，以業務流(任務流)為基礎，將人員流、物質流、信息流、資金流整合為有機的流程體系，是海寶軟件為客戶提供的獨特信息化解決方案。

第三篇：企業執行力培訓(向軍隊學習執行力)

企業執行力培訓（向軍隊學習執行力）

第四篇：企業執行力打造需要注意幾點

企業執行力打造需要注意幾點

企業的執行力是每一個企業領導的愿望。一般而言，執行力可分為二種情況：一是對一個組織而言，執行力的強弱，與領導者的決策流程、人員流程、運營流程是否合理，戰略計劃是否切實可行有關；另一種執行力是指組織內部的團隊中，與員工良好的職業素質的。第一種談的是整體，第二種談的是個體。個體是整體的組成要素，只有優秀的個體才能帶動整體。

本商理所論述的是如何將個體職業者迅速培養成長為富有執行力的羅文式的精英。提倡羅文精神，以此為作為團隊的共識和理念來培養執行力。

1．態度第一，技能第二；

2．手段專業化，執行強有力；

3．交完滿答卷是標準，提高執行力是關鍵。

當美西戰爭爆發后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領加西亞將軍取得聯系。加西亞將軍在古巴叢林的山里——沒有人知道確切的地點，所以無法寫信或打電話給他，但美國總統必須盡快地與他合作。怎么辦呢？ 有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到?！?他們把羅文找來，交給他一封麥金利總統寫給加西亞的信，羅文拿了信，把它裝進一個油布制的袋里，封好，吊在胸口，劃著一艘小船，四天之后的一個夜里在古巴上岸，消逝于叢林中。接著，三個星期之后，從古巴島的那一邊出來，徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。

我要強調的重點是：麥金利總統把一封寫給加西亞的信交給了羅文，而羅文接過信之后，并沒有問：“他在什么地方？”；對于上級的托付，羅文立即采取行動，全心全意去完成任務的敬業精神——“把信帶給加西亞”。

日俄戰爭時，每一個俄國士兵都帶著這篇短文。日軍從俄軍俘虜身上發現它，相信它是一項法寶，遂譯成日文。在日本天皇的命令下，日本政府的每一位公務員、軍人和老百姓，都擁有這一篇短文。在今天的企業里，有更多的領導是在為下屬不能很好地執行任務而感到煩惱，他們最大的心愿是希望自己的下屬成為“羅文”式的員工。

那么，羅文精神精髓到底是什么？怎樣培養企業員工的執行力？作者經認真分析總結出，提出使職業者快速成長為具有執行力的優秀員工的三步法則。

第一步：態度第一，技能第二

當麥金利總統把給加西亞的信交給羅文時，羅文沒有問加西亞將軍在什么地方，也沒有問尋找加西亞將軍的途徑，甚至沒有要路費，因為即使問了也沒用，誰也不知道加西亞在哪

兒，不知道他是否活著。羅文只是懷揣著一個任務，一個目標——把信送給加西亞，就上路了。他越過了千山萬水、歷盡了千辛萬苦、想盡了千方百計，最后出色地完成了任務——把信送給了加西亞。

作為企業的管理者，會因為下屬們的被動——無法或不愿專心去做一件事——而大吃一驚：懶懶散散，漠不關心，馬馬虎虎的做事態度，似乎已經變成常態。

山東阿膠集團董事長劉維志曾痛心地談到：“公司的許多元老文化程度低，接受新知識的能力差，企業管理水平無法跟進。例如，員工對使用電腦有一種莫名的恐懼，產生了很強的抵觸情緒，最終影響了企業的正常運轉。事情走到了這一步，只好揮淚斬馬謖了?！睆谋砻嫔峡?，這個事件是老員工抗拒接受新知識，但深層的原因是什么呢？電腦真的就這么難學嗎？如果讓這些元老學開汽車呢？情況又如何呢？其實，這里最大的障礙不是技術方面而是心理方面的！在中國人的思維里，做成一件事一定要有一些條件，比如學電腦，要懂計算機常識，要懂英文，要認得許多英文符號，可能還要學會一點兒高等數學，這些人還沒開始學習電腦就已經假設了一大堆困難，若有一條不達標，自己就先泄氣了。因此，這些員工缺乏的不是某種知識和技能，而是缺乏一種正確的工作態度、一種務實的工作精神。

要提高職工的務實精神，要從三個方面進行建設：

1.營造一種務實的企業文化氛圍

企業領導要從企業的管理體制、運營體制到獎懲制度、企業精神等大處著手營造一種務實的創業精神和工作作風，反對官僚主義和浮夸作風，實行嚴格管理、高要求。在一個理想崇高，信念堅定，艱苦奮斗 埋頭苦干，踏踏實實，勤勤懇懇，積極進取，勇往直前的企業文化氛圍內職工的務實精神自然可以逐漸強化。作為一名員工，在接受上級下達的任務后，不要講條件，不要解釋原因，更不需要作過多的議論，只需要認真努力、全力以赴去解決困難，完成任務。

也許有人會講：缺少條件，如何做成事？這里有一個深層的觀念容易被大多數人忽略：一個企業的成功，是因為有一群人向同一個方向不停地努力做事而形成的一種態度，而不是因為一大堆人做成的事而構成的一個結果！當企業沒有給你提供你自己做事所需要的條件時，十有八九是因為企業不具備這些條件，而希望請你來另辟蹊徑，找到通向成功的另一條路。每一個員工所面臨的困難，也正是企業面臨的困難。所以，每一個員工都有責任和義務去克服自己眼前的困難，千萬不要找理由。因為每一個人都會很輕易地為任何一件事找出種種無懈可擊的理由。這種理念要成為全體員工的共識，形成企業文化的一部分。

2． 有切合實際的工作營運營流程

首先企業設計的運營流程必須是符合實際的，設計的任務目標是通過努力能夠達到的，否則就是羅文再世也完不成去西天取經的任務。其次是工作流程的設計必須是以執行為導向。有了執行導向的工作流程，不僅可以促使職工逐漸加強務實作風，同時也為進一步營造 務實的企業文化打好了基礎。

3． 從上到下提倡務實的工作作風

一個優秀的團隊不是靠說出來的，而是靠帶出來的，你要求基層職工做的事首先你自己要能做到，你的中層干部或骨干能夠做到。紅軍的戰斗力是靠共產黨員帶出來的。只有從上至下以身作則，身先士卒，并且將優秀的事例大肆宣傳，不斷提倡，才能逐步將羅文精神和作風形成一種團隊的共識和理念。

第二步：手段專業化，執行強有力

務實精神只是提高企業執行力的前提，專業化的手段則是提高企業執行力的保證；缺乏專業化的手段，務實精神只是一種盲目的熱情?；氐絼偛诺墓适?，當羅文接過信之后，把它裝進一個油布制的袋里，封好，吊在胸口，劃著一艘小船，四天之后的一個夜里在古巴上岸，消逝于叢林中。這是在當時的戰爭條件下，一個送信員的專業操作手段。他把信裝在了一個“油布制”的袋里，掛在胸前，以防信件丟失或者是在叢林中弄濕。

在企業中，具有務實精神的人確實有，但是往往由于缺乏專業化手段的操作，最后不能出色地完成任務。因此，企業要提高員工的執行力，必須加強員工專業技能和專業化操作手段的培養，這是成功的捷徑。如果把我們的工作比喻為接力賽，很多人在接到棒后還未跑到接力點就把棒扔掉了，或者缺乏接棒的技能，老是因接不好棒而浪費時間，甚至有些人接到棒后根本就沒有跑。最后總比別人慢一步，往往使企業陷入困境。

平時，企業必須注重對員工的基本技能和專業操作手段的培訓，就像戰國時代的“食客”，關鍵時刻能赴湯蹈火，運用自己本身具有的專業技能為主人分憂，完成主人交代的任務?！帮L瀟瀟兮易水寒，壯士一去兮不復還！”荊柯刺秦的膽略、專業手段、職業素質完全可以和羅文媲美，他是中國式的羅文。

第三步：交完滿答卷是標準，提高執行力是關鍵

提高企業執行力的關鍵是：要在最后能交一份完美的答卷。企業管理一定要以任務傾向為主導，關鍵是要看你能否完成任務，能否交出完滿的答卷，這就是實踐是檢驗真理的唯一標準。

樂百氏的銷售經理與娃哈哈的銷售經理相比，如果坐在會議桌前，前者不僅儀表談吐比后者強，而且營銷的市場運作的程序更符合規則和理論要求，但是一到市場上，后者強遠遠的要求是“程序評得失，成敗論英雄！”

員工要能夠交出一份讓人滿意的答卷，首先在接到任務時，不要問為什么，努力想盡一切方法去完成任務。讓我們想象一下，假如那個羅文問“頭，我為什么要把信送給加西亞？”“明天行不行？今天下雨”“叫約翰去行不行？”那么，加西亞那個連隊可能會全軍覆沒！

我真的很難理解為什么有人會把上級的命令忘記？上級下的10條命令，可能有2條很愚蠢，但最少有8條關系到這個企業的生死存亡。我認為做一名員工有一條最重要的準則，那就是永遠不要領導說第二次，而且對于上司吩咐的事情一定要記得、做到，并且馬上行動。假如你是總經理，當你叫員工去做一件事情的時候，如果他只說一句話：“好的，我馬上去做?！倍页錾瓿闪四憬唤o的任務，那么，你的感覺是怎么樣的呢？這種人是最受領導欣賞的。

其次，完成任務后要及時回復上司，做好收尾。其實，公司也有許多具有“羅文”精神的人，他們能夠將信帶給加西亞，但是卻沒有及時回來回復任務，讓領導處于焦急等待狀態，貽誤商機，結果可能會造成損失。羅文能準時把信送到，并能順利返回復命，而不是讓上司焦急等待。戰爭年代，回復使命比把信送達加西亞更重要，因為它是上級做出正確抉擇的必備因素；如今，商戰亦然。因此，養成良好的職業素質，不論你在哪一家公司工作，你都是最受歡迎的！

我很欽佩那些不論老板是否在辦公室都努力工作的人；我也敬佩那些能夠把信交給加西亞的人；靜靜地把信拿去，不顧一切地把信送到，而不會提出任何愚笨問題，也不會存心隨手把信丟進水溝里。這種人永遠不會被“解雇”，也永遠不必為了要求加薪而罷工。這種人無論有什么要求，都會獲得。世界需這種人才，這種能夠把信送給加西亞的人。今天我去問一位下屬：“你把硬盤拿給小梁沒有”？

“沒有，忘記了”。

“我昨天不是特意交待兩次了嗎？”

這樣簡單的任務都不能完成，其他事情就可想而知了。青年員工（大學生）是多么的需要加強執行力的培養和職業素質的提高啊！我們應該為羅文、荊柯塑造不朽的雕像，放在每一所大學、每一個企業里，年輕人所需要的不僅僅是學習書本上的知識，也不是各種漂亮、時髦的語言，而是更需要加強一種敬業精神、務實精神、一種完成任務的實際能力，對于上

級的托付，立即采取行動，全心全意、不惜代價地去完成任務——“把信帶給加西亞”、“刺秦”。

對于一個缺乏執行力的企業，管理者運用本商理有助于盡快形成執行導向的企業文化，快速培養一批羅文式的精英成長。

第五篇：如何打造強有力的企業執行力

如何打造強有力的企業執行力

——淺談HR提升企業執行力的作用

題記：臺灣師范大學著名的管理大師曾仕強在研究中國式管理時，有這樣一些文字來形容中國人的管理思想，“有效地會而不議、議而不決、決而不行”、“搞清楚推、拖、拉的真正用意，合理應用以求圓通”。正是由于企業中充斥著這樣的思想，企業執行力大打折扣，導致企業戰略無法實施、工作效率低下甚至無法開展。相反，執行力強的企業在市場具有競爭力，這就是為什么滿街的咖啡館，惟有星巴克一枝獨秀；同是做個人電腦，卻只有戴爾獨領風騷；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首。

同樣，一輝公司的成長與發展也離不開強有力的企業執行力作支撐。如何提升企業的執行力是每一個管理者都必須思考的問題，公司HR們在提升企業執行力方面更應發揮出舉足輕重的作用。下文將就我公司目前的管理現狀與HR（職能）在打造強有力的企業執行力方面的作用作簡要分析與探討，并提出改善意見和方法。

一、建立高效率的執行組織架構公司采取矩陣式的組織結構，各部門業務上縱向直線匯報，同時區域上橫向向總經理匯報。該結構存在如下缺點：（1）雙重權力領導使管理者之間產生沖突，工作難以開展；（2）容易引發管理層爭奪權力的情況，從而產生危機感；（3）協調區域與直線部門增加時間成本、財務成本，決策時間過長。而職能制的組織結構能夠有效的提升工作效率，也便于管理層對各部門的監管。當然，選擇企業的組織結構類型除了考慮執行力因素以外，還必須考慮企業的戰略、企業所處的經營環境、發展階段以及企業員工的素質和企業文化等多種因素。

二、選拔合適的人才到合適的崗位上作為管理者，必須對企業、員工有清晰的認識和了解，做到知人善任方能提升執行力。這就需要做好兩方面的工作，（1）用科學的方法建立人員素質評估體系，而不依賴于個人的主觀評判。因此，人事行政部門除了做好日常工作職能外，應積極向人力資源管理角色轉換（如：開展員工素質測評工作）；（2）進一步完善招聘工作的同時，更要做好人才培育工作。人才在公司里的作用不言而喻，招聘時也都“求賢若渴”，甚至“不惜重金”。但是，企業往往忽視了人才的培養，花在人才培育上的時間少之又少。

三、嚴格監督，獎懲分明良好的績效管理系統和薪酬體系，能促進員工完成既定的工作目標，滿足企業目標的實現。獎優罰劣、論功行賞已經成了現代企業管理的主流，對于強執行力的企業更是如此。

企業想充分發揮員工積極主動的精神，就必須將薪酬政策必須與績效掛鉤，加大對優秀員工的獎賞力度，使優秀員工與普通員工的薪酬有明顯的差距。否則，干好干壞一個樣，沒人愿意多付出努力為公司做貢獻，而這些正是我公司目前人力資源系統所欠缺的，尤其是績效考核工作幾乎為零。

四、營造有力的執行文化公司倡導“三優——優質客戶、優質服務、優質團隊”企業文化。這種文化定義既指出了公司的發展戰略，以及公司在市場中的定位，又清晰的闡述實現這一戰略目標的途徑是提供優質的服務。同時，戰略和途徑的最終歸結點是員工，企業應組建優質的員工團隊。但是，如何來塑造這一企業文化卻缺乏有力的工作方法作為支撐，使得企業文化成為一句空口號。

因此，人力資源部門有責任需從以下方面著手工作：（1）首先明確企業的戰略發展目標，并將其有效的傳遞給每一位員工；（2）變革現有團隊“太極式”的工作方式，重新塑造執行力文化；（3）規范企業員工行為，明確員工的權力

和責任（尤其是中層管理者的權責對等），做好制度建設和實施工作；（4）發揮領導者的帶頭標桿作用；（5）倡導內部展開強力對話，建立真誠、開放、互動的溝通機制。

執行力對于我們來說是一個老話題，但它實際上體現的是一種工作態度。正是由于中國式的管理思維弊病，使得執行力變成熱門話題。在以做事嚴謹而著稱的日本和德國執行力就缺少市場，因為它們根本沒有執行力的問題。因此，有必要進行談論與分析。

PS：寫完上述幾條，反復讀后感覺有點坐而論道的味道。確實，認知只是第一步，采取行動和措施才更重要。