第一篇：新醫改下的醫藥招商之路該如何走下去？

新醫改下的醫藥招商之路該如何走下去？

招商企業在轟轟烈烈的新醫改中渡過了并不輕松的一年，歡喜的企業不多，不知道下一年該怎么過的企業卻多了起來。在將電話營銷、廣告和展會招商玩得不厭其煩、效果日漸下降之后，醫藥招商企業即將進入真正落實新醫改。未來的醫藥招商之路該如何走下去，尋求適合的轉型之道是企業能否存活、發展的關鍵。

有定位，不掐架

醫藥招商企業往往有一個通病，就是為了招商而招商。不論客戶的渠道、區域、性質如何，對方要貨就合作，如此一來，企業手里就有一大把的合作客戶，有臨床的，也有OTC的，還有走炒作和第三終端市場的。不同渠道的產品和客戶相抵觸，導致銷量遲遲上不去；同一個產品在不同市場價格不一，甚至落差較大，又為竄貨制造了條件；同一種產品同時在一個縣城一條街道上的幾家藥店放貨，幾個代理商打起價格戰，傷害企業經營的情況更是司空見慣??以上這些問題頻頻出現，主要還是因為企業的經營定位不清楚，沒有根據產品的實際情況，進行以市場為核心的渠道和市場定位，企業經營秩序混亂，并走火入魔，不可收拾。當中國的醫藥發展進入以渠道深挖和專業化營銷推廣為核心的新時代的時候，整個行業的大環境都在朝著這個方向快速跟進。這就要求企業務必按照此趨勢轉變，根據現有的產品和市場客戶資源，定位好企業的主要渠道或市場，然后按照實際情況進行渠道的專業化操作，只有這樣，才能在未來的市場競爭中占有一席之地。一些招商企業幾年前已開始了這方面的嘗試，取得了不錯的成果，如河南醫保藥業以專科醫院為切入點的臨床事業部營銷和第三終端市場開發、廣東永正藥業的臨床專業化招商操作等。

以“政策營銷”為戰略

任何企業的經營都是在行業發展趨勢和政府指導方向下進行的，醫藥招商企業也不例外。當我行我素的醫藥招商企業習慣了的不誠信經營、通過吸引掛靠個人收取點扣謀取利潤、通過打擦邊球獲得效益的時代漸行漸遠的時候，企業才逐漸意識到，合理解讀市場發展和政策導向，才是企業未來經營的核心。

從2006年開始，國家政策調控醫藥市場的手段層出不窮。從反商業賄賂開始，新的藥品管理辦法、處方藥管理辦法、藥品廣告管理辦法、藥品包裝的24號令等等，直到2009年姍姍來遲的新醫改方案，一條政策主導的醫藥行業發展脈絡清晰可見。由此可見，在經歷了“產品為王時代”、“策劃為王時代”、“渠道為王時代”之后，醫藥行業已經進入了一個嶄新的階段，我們不妨稱之為“政策為王時代”。

目前，以政策為核心的營銷趨勢逐漸明顯，而這種趨勢會在今后相當長的一段時間內伴隨著中國醫改推進的步伐而逐漸升華。未來的幾年時間里，政府主導下的醫藥產業結構調整將更加細化，這個時候“跟著政策走，才能頓頓吃肉”。如何把握政策、適應政策、解讀政策，將是今后相當長的時間內所有醫藥招商企業面臨的一大課題。

挖掘產品價值

隨著新醫改政策的逐步落實推進，眾多藥企都一窩蜂地向醫保品種、農保品種和基本藥物等熱門產品靠攏，似乎企業只要經營這些品種就可以衣食無憂了。于是，問題出現了：這三種范圍之外的品種怎么辦？如何營銷？

我們應該看到，新的藥品注冊管理辦法的出臺使企業申報品種的審核程序更加規范，導致近兩年面市的新藥寥寥無幾，去年的全國藥品交易會和新特藥會就可以看出端倪。這種新藥品“短缺”局面的出現，注定了藥品在相當長的一段時間內必然會成為藥企的稀缺資源。值得注意的是，醫藥招商企業目前擁有的非醫保、非農保和非基本藥物，因為不受國家限價等硬性指標的限制，在各級醫療機構和銷售渠道占據相當大的比例，仍然是參與市場競爭的關鍵。因此，招商企業不應該將企業產品經營體系中的這些品種淘汰出局，而是要通過專業化手段重新研究、挖掘這些產品的潛在價值，把每一個品種都當成新上市的臨床用藥來研究，用專業化的手段保持這些產品的市場銷售生命周期，并作為企業通過基本藥物等占據市場之后的一個利益補充源，盡可能將這些品種做大、做強。

保護市場利益鏈

醫藥招商企業的經營模式決定了市場保護這個核心問題是所有招商企業難以解決又不得不面對的核心問題。往往是一個產品好不容易打了廣告、做了宣傳、招到商做起來了，結果由于缺乏對市場的把握、不注意市場保護或盲目追求客戶數量和銷量等原因，導致市場沖竄貨現象明顯、成功招出來的市場迅速衰落，招商企業和代理商都沒有得到應有的利益。所以，醫藥招商企業想要發展提升，市場保護工作刻不容緩。

所謂市場保護就是要切實保證整個經營過程中所有涉及單位和個人的利益保證，也就是所謂的“利益鏈保護”，真正實現招商之初承諾代理商的區域保護、價格保護，嚴格遵守一個縣級市場只和一個客戶合作的要求，千方百計地利用公司資源扶持代理商的銷售和成長。只有區域產品的獨家銷售優勢和價格體系得到了保護，區域銷量才有保障，代理商、業務人員和公司才能獲得利益。

從自然人到實體

醫藥招商企業的合作客戶主體目前還是以自然人為主，而現有的各項政策都在壓縮各種個人藥品經營者的生存空間，也就是說，政策在強制性減少招商企業的客戶。筆者曾對所在企業兩年內合作的自然人客戶從事的醫藥情況進行過一項專門調查，跟蹤100個客戶后發現，在不到兩年的時間內，繼續做醫藥代理的客戶比例逐年降低，由100人的基數遞減至63人。這樣的例子雖然只出現在筆者所在企業，但管中窺豹可見一斑，自然人的行業經營不確定性在增大，風險系數在增高。

鑒于以上情況，醫藥招商企業需要順勢而為地選擇客戶。在接下來的招商過程中，逐漸以跟實體客戶合作為主，降低企業的經營風險，保證經營秩序穩定。這些實體客戶可以是醫藥商業公司，也可以是實體藥店、診所、衛生院、專科醫院等。

同時，這些客戶的管理要引入“客戶滿意度戰略”。從簡單提供節日問候、禮品、產品、吃喝等基礎性利益，逐漸向更高層次的新思維、新模式、新體系方面轉型。以研究這些實體客戶的發展和需求為切入點，通過企業的市場部或外腦咨詢公司，不定期地為這些合作方提供他們急需或感興趣的內容，不斷強化招商企業與合作客戶的戰略合作關系，最終讓客戶形成對企業形象、品牌和產品的依賴性和忠誠度，打造醫藥招商企業的核心競爭力。

先試點后直營

不可否認的是，醫藥企業未來的競爭核心將不可避免地向強勢市場、強勢終端方向轉變。單獨進行招商運作的企業勢必要被重新洗牌、優勝劣汰。這就要求醫藥招商企業要學會兩條腿走路，一方面不輕易放棄全國市場的招商開發，另一方面有計劃地在企業所在地域或省份開發自營市場。

但由于醫藥招商企業多以招而不商的情況存在，以服務代理商開發市場為主要工作，欠缺開發自營市場的操作經驗。所以，企業在開發自營市場的過程中，要不急不躁，穩扎穩打。科學定位某一渠道和區域后，采用“先試點開發，后成功復制”的模式穩步推進。

因此，醫藥招商企業自營終端市場突圍之道的核心在于打造試點市場。只要秉承“試點市場快不得、復制市場慢不得”的原則，踏踏實實地開發試點市場，試驗模式、鍛煉隊伍、解決問題，然后以點代面快速復制進行終端直營，是完全可以應對市場競爭的。有了渠道，招商企業便有了與上游生產廠家談判的話語權，未來市場競爭的主導性也得到了保證。本文的由www.tmdps.cn提供

第二篇：新醫改下的醫藥營銷與團隊管理

成在經營，敗在管理

---變革下的醫藥營銷與團隊管理思考

目前，醫藥企業發展面臨著重要的轉型期，從市場創新、策略創新、產品創新、營銷創新等方面入手確實是突破競爭困境的有效手段，而商業模式的創新、戰略的創新才是有最強生命力和最具競爭優勢的創新。以下是筆者對醫藥營銷模式的思考。

本土醫藥企業現狀：我國大部分醫藥企業制造和銷售的是仿制藥，仿制藥的成本低，能獲得較高的利潤，自然沒有幾個廠家愿意投入大量資金開發原研藥了。而新標簽規定只有原研藥才能獲得新商品名，仿制藥不能獲得商品名，那么仿制藥必然陷入價格大戰。

新標簽規定：在藥品包裝中，通用名的字體必須是商品名字體的兩倍；通用名字體顏色應當使用白色或黑色，與淺色或深色背景形成強烈的反差。以往藥品包裝是將通用名的顏色變淺，力圖實現商品名視覺效果最大化，而且以前通用名的字體只有商品名的一半。

這種做法維護了消費者的知情權，首先消費者知道了藥品的通用名，然后再根據藥廠購買產品。這對仿制藥的打擊很大，藥廠的知名度與美譽度越高，企業的產品越暢銷，這也壓縮了小藥廠的生存空間。

國家出重拳打擊醫藥銷售的商業賄賂行為，進一步規范醫藥銷售渠道。尤其在醫院，進場費和醫生回扣已經是商業慣例，反商業賄賂法會讓醫生和醫院領導有所顧忌，因此，醫院銷售的主體將從銷售帶金向真正的學術推廣過渡。當然銷售帶金也不可能在短期內消失，因此，源于外資藥廠的學術推廣醫藥銷售模式將是醫院銷售的主要模式。過去的行規是醫生的處方費是藥品零售價的15%~30％、高的達到40%，那么在新的學術推廣模式下，這部分銷售帶金必然會轉化成學術推廣和交流費用。

由于藥改新政使醫院銷售受阻，小型醫藥企業無力獨立運作醫院終端，其產品必然要借助大的醫藥流通商進入醫院終端，因此，專業醫院銷售流通商的地位將更加突出和穩固，必然會形成醫院銷售專業組織，今后能夠運作醫院終端的也只有大中型醫藥企業和專業醫藥流通商。比如，醫院藥房托管,給眾多醫藥商和大中藥廠帶來難得的發展機遇，而大批以醫院銷售為重心的個體醫藥經銷商將受到巨大的擠壓，因為他們的主要銷售模式就是銷售帶金。

藥改新政會加大處方藥市場進入難度，醫藥企業將越來越重視OTC市場。OTC藥將成為醫藥企業利潤的核心來源，還有部分醫藥企業可能進入保健食品和食品領域。由于城市市場終端監管力度加大，醫藥企業會一同爭奪農村市場終端，城市邊緣終端和農村藥品終端將是藥廠爭奪的重點。由于國家加強環保治理、醫藥企業環保治理投入力度加大、贏利能力降低，化學原料藥產業是一個高耗能、高污染的行業，隨著國家環保監管力度加大，制藥企業在環保治理方面的投入逐年增加，這就增加了企業的產品成本、降低了企業的贏利能力，導致醫藥制造企業利潤減少、甚至虧損。

醫藥產品要想從生產(醫藥企業)到最終的消費者(病人)之間完成整個循環過程，就必須做到：

首先，建立兩者的通道。這包括供應商及醫藥流通商的選擇和醫院的開發，其中后者是重點，供應商可以根據需要選擇。

其次，使藥品進入實質消費階段。這個階段是借助醫生完成的，因此，促銷的實質是針對醫生促銷。由于醫院大量使用的還是比較成熟的普通產品，一般生產這種產品的企業比較多、競爭也比較激烈，所以醫院開發的難度隨之加大，這就需要企業全面整合產品品牌、服務、促銷、維護等工作，只有這樣才能提高銷量、穩定市場。

一、借助第三終端市場打開銷售局面

第三終端市場主要包括廣大農村醫藥市場及城市社區衛生服務站。由于面臨許多地區的藥品掛網招標導致價格降低和國家發改委針對藥品尤其是抗生素類藥品的降價措施，許多處方藥在第一終端陷入困境。第三終端尤其是鄉鎮衛生院、農村衛生所、診所等小型醫療機構成為各類醫藥企業青睞的對象。

第三終端市場的發展非常不均衡，市場差異比較大，區域經濟發展和農村醫療體系進展程度也不一樣，各地醫藥商業渠道拓展第三終端市場的步伐也不一致。同時，我們也應該注意開拓第三終端市場的銷售模式比較單一。

（1）依托面對第三終端市場的醫藥商業公司平臺，通過商業渠道資源間接開展第三終端的銷售活動。

（2）企業自己組建專門從事第三終端市場開發的銷售隊伍，深入一線市場通過某種銷售模式，如推廣訂貨會等，深入挖掘市場，發揮當地衛生院等較大終端的能力開拓第三終端市場。

無論哪種形式、哪種銷售模式，我們必須明確根本目的，那就是將我們的產品向空白市場拓展。第三終端市場是一個高速發展的市場，同樣面臨市場競爭不斷加劇的情況，明確銷售目的、實時洞察市場環境的變化，尤其是當地區域醫藥商業渠道格局、農村醫療服務體系和城市社區醫療衛生服務的發展階段的變化，順應市場變化，結合企業自身狀況，走出一條符合企業發展方向的第三終端市場的開拓模式。

企業的品牌和實力是開拓市場的先天優勢，體現在第三終端市場的開發過程中。但在開發過程中需要注意和重視以下幾個問題。

（1）利用品牌企業的知名度推動非品牌產品的銷售。品牌產品的良好聲譽可以作為打開第三終端市場的敲門磚，已經進入第三終端市場的品牌產品可以吸引客戶，借助產品品牌和企業品牌的影響力，推廣和帶動其他非品牌產品的銷量；沒有進入第三終端市場的品牌產品依托起已經營造起來的銷售氛圍，依靠已經形成的品牌產品的市場效應可以輕松地進入市場、搶占市場份額、提高市場占有率。

（2）結合企業其他深度分銷工作針對第三終端市場配置低成本的人員。開拓第三終端市場實際上是我們深度分銷工作的一部分，對許多企業來說，最讓大家頭疼的事就是人，人力成本、投入產出、人員編制增加帶來的管理問題都是困擾大家的大事。對于品牌企業尤其是擁有強勢品牌產品的企業來說，打假工作是銷售團隊的一項長期任務，假貨最容易出現的地區就是第三終端市場，我們完全可以結合企業的打假工作，配置第三終端市場的深入分銷人員，將開拓第三終端市場和企業假貨查處結合起來，這樣既節省了資源又深入拓展了市場，一舉兩得。

第三終端市場的特點是終端數量多、分散，單個終端消化量小而整體市場容量大，點多面廣、需求量大、配送困難、利潤低、風險小。這就決定了我們開發第三終端市場的模式主要是通過醫藥商業渠道平臺和企業自身組織的銷售會議促進銷售，會議銷售成為第三終端市場開發最主要的銷售方式。這種針對第三終端客戶舉行的面對面式的會議銷售，非常關鍵的環節是提高銷售人員的拉單能力。我們以前組織過很多這樣的第三終端會議，會議訂貨的效果往往取決于業務人員的工作能力。相同的產品、相同的促銷政策、相似的區域環境，不同業務人員參與的會議活動的訂貨量差距很大。因此，提高業務人員會議銷售能力是銷售工作的首要工作，也是唯一無法讓競爭對手仿制的東西。

加強銷售隊伍的軟件建設、提高團隊的工作能力是贏得這場戰斗的法寶。業務人員的拉單能力需要通過集中培訓和實戰操練提高。

第三終端客戶業務達成后最主要的也是最難的問題是配送問題，開發第三終端市場對生產企業來說，需要尋找具有區域市場配送能力的醫藥公司作為合作伙伴，對醫藥渠道來說，自身必須建立和完善配送體系或尋找專業物流公司完成此項工作，這是開發第三終端市場的關鍵。

開發第三終端市場最需要解決的就是配送和售后服務的問題。配送問題的解決原則是充分開拓和挖掘第三終端資源，以量取勝、攤薄配送成本，同時，企業要提高管理水平，在配送模式、銷售管理、提高服務質量、擴大配送規模等方面爭取做到低成本、高效率。

目前，主要有以下幾種配送模式。

（1）自建配送體系。

（2）成為兩網定點單位或利用兩網定點“中轉模式”實現配送，充分利用政府支持。

（3）利用縣級醫院和鄉鎮衛生院作為物流中心。

（4）利用目前中國最健全的物流體系——郵政物流網絡。

（5）利用第三方物流。

（6）利用目前快速消費品的物流網絡。

二、有效利用招標中介資源

自醫藥衛生體制改革以來，為了解決藥價高的問題，醫療機構實行了藥品集中招標采購制度，藥品集中招標采購工作一般分為以下幾個步驟。

(一)確定招標采購流程

醫療機構組織有關部門或人員編制本期擬集中采購的藥品品種(規格)和數量計劃，經單位藥事管理機構集體審核后提交藥品招標采購經辦機構(指醫療機構聯合組織的招標采購機構或招標代理機構即招標中介)。

(二)藥品招標采購過程

（1）匯總各醫療機構藥品采購計劃，組織專家委員會審核各醫療機構提出的采購品種、規格，確認集中采購的藥品品種、規格、數量并反饋給醫療機構。

（2）確定采購方式、編制和發送招標采購工作文件。

（3）審核藥品供應企業(投標人)的合法性及其信譽和能力，確認供應企業(投標人)資格。

（4）審核投標藥品的批準文件和近期質檢合格的證明文件。

（5）組織開標、評標或談判，確定中標企業和藥品品種、品牌、規格、數量、價格、供應(配送)方式以及其他約定。

（6）決標或洽談商定后，組織醫療機構直接與中標企業按招標(洽談)結果簽訂購銷合同。購銷合同應符合國家有關法規規定，明確購銷雙方的權利和義務。

（7）監督中標企業(或經購銷雙方同意由中標企業依法委托的代理機構)和有關醫療機構依據招標文件規定和雙方購銷合同做好藥品配送工作。

(三)同品種藥品集中招標一年最多不超過兩次

在藥品集中招標采購工作程序中，招標中介起了關鍵作用，它們聯結著醫院和藥品集中招標采購的管理部門。在招標采購流程中，醫藥企業主要和招標中介聯系，而招標中介聯結著醫院這個最終的買主，也就是說招標中介擁有大部分醫院資源。

目前，全國被批準的藥品集中招標代理中介機構大大小小估計有百余家。這些機構的來歷復雜，大概可以分為以下幾類。

（1）由醫藥電子商務網絡公司發展而來，以互聯網為工具進行招標。比如，海虹、金藥等公司。

（2）由地方藥品集中采購中心發展而來，部分企業借助互聯網采購，招標是采購的一種方式。這些采購中心原來都是一些醫療改革試點工程項目，一般都是原地方衛生管理部門的下屬企業。

（3）傳統的機電設備、工程招標代理公司，藥品招標代理只是其招標代理業務的一部分。

當然這些招標中介也分三六九等，級別高的招標中介招標經驗豐富、實力強、有較多的客戶源、較強的招標代理能力，企業借助它們的力量可以很容易進入醫院和地方醫療機構。藥品集中招標采購雖然引發了很多非議，但在中國仍然要走很長的路。作為中國目前很重要的藥品銷售渠道，醫藥企業應給予足夠的重視，利用招標中介完成醫藥企業不能完成的工作，利用招標中介完善自己的銷售渠道。

三、混合型醫藥銷售模式

企業的銷售模式從渠道的角度劃分，大致可以分為直效銷售、直控銷售、非直控銷售及混合型銷售。混合型銷售模式就是既自建渠道，又保留各級代理商，兩者互相呼應，共同插入市場的每一處空白區域。

目前，國內采用這種銷售模式的醫藥企業不多，但在藥改新政的局勢下，這種銷售模式很快被推廣使用，因為這種模式能有力地推動了企業快速發展。這種混合型的銷售模式,生存的根基在于中國地域文化、發展程度的差異性，來源于不同模式各自具備的適宜條件,來自于消費群體的差異化需求。

企業采取混合型銷售模式要注意一些問題：

（1）兩者不能形成競爭格局。

（2）要處理好廠商關系。

（3）廠家需要足夠強的資金實力與品牌影響力。

（4）在同一地區先自建渠道，運行平穩后再招合作伙伴。

（5）廠家自建渠道要對當地合作伙伴提供全面服務。

混合型經營管理模式的實質是“一企多制”，企業按照扁平化、信息化、小機構大職能的原則，精減機構、精干主體，減少管理層次，建立和形成精干、縱橫協調、權責明確、管理到位的組織結構體系。

按照企業集團化、經營集約化、內部市場化、控制預算化、責任目標化、獎懲制度化的原則，將生產與經營分開、生產與生活后勤剝離、管理職能與經營職能分開，建立集權與適度分權相結合、“責權利”相結合的經營管理模式。實行“一企多制”的目的是精干醫藥企業的主體；其核心是根據各單位、各部門不同性質和情況，采取不同的經營管理模式分而治之，實行靈活多樣的模式策略，充分調動各單位和各級各類人員的生產工作積極性、創造性，提高勞動生產率和機構的運行效率，鞏固和加強核心主業，提高企業核心競爭力；其方式是劃小核算單位、建立內部銀行、實行內部買賣結算制、模擬市場運行，同時加大分流剝離力度，原則上與主業關聯性小的部門、產業從主業中分離出去，實施企業化經營。

四、用做保健品的方式銷售藥品

把藥品當作保健品賣。當然這里的藥品特指部分過去由保健藥品升級為藥品批號的藥品，比如說補益類中藥、部分解表類中藥、清熱去火類中藥、植物提取藥、部分常用類西藥等。當醫院銷售的大門漸漸關緊的時候，當OTC藥競爭加劇的時候，為何不把藥品當作保健藥品賣呢（副作用小的、療效明顯的、具有滋補或者預防保健作用的藥品）？

醫藥銷售要引入保健品的會議銷售，此會議銷售非原醫藥銷售中的終端會議銷售。保健品會議銷售的要訣就是“療程銷售”、“一對一服務”。過去北派有個說法，做藥就要做疑難雜癥病用藥，因為沒有特效藥，所以有市場。但企業在挑選這些藥的時候，必須選擇副作用小的藥，在銷售過程中，要嚴格控制處方藥和觀察消費者的服用反應。

五、用DTC推廣模式改進OTC銷售渠道

DTC是指直接面對消費者的銷售模式，它包括任何以終端消費者為目標開展的傳播活動。對醫藥市場而言，終端消費者有可能是患者本人、患者的朋友和親屬，也可能是醫療服務人員。

與處方藥的臨床推廣模式不同，OTC藥的促銷重點是消費者教育，所以可以采用DTC模式推廣，使藥品銷售更加接近消費者。DTC是最新發展起來的一種銷售模式，它包括任何以終端消費者為目的開展的銷售傳播活動，同時滿足患者、醫生和企業的需求，實現醫藥市場三方共贏的目標。

按照傳統醫患關系，一般情況下，如果醫生沒有聽到患者的反饋信息，醫生就會判斷處方藥品已經產生作用，然而事實未必如此，患者可能由于經濟原因未在醫院取藥，也可能在服藥過程中出現不良反應或者發現療效不顯著而停止服用，轉而去看其他醫生或自我診治。

OTC藥應該根據品種建立醫患互動系統，患者通過登陸企業網站、撥打免費電話或填寫調查問卷等方式反饋藥品療效情況、藥品價格、劑型、規格等數據，然后企業將這些數據整理成報告交給醫生，幫助醫生作診斷決策。任何一個新產品出現，醫生都不是積極接受的，而是試探性少量介紹給一些患者，如果醫藥代表能夠給醫生DTC數據，那么醫生的接受意愿會大大增強。另外，醫生通過各個地方的患者報告，還能了解到藥品使用的特殊性，根據不同的患者進行差異性治療，而且也可能發現藥品的其他新用途。研究表明，在美國有85%的醫生讀過DTC報告，有40%的醫生就報告的內容與患者討論。

DTC銷售模式是新型的銷售方式，患者對藥品的看法和體會將直接影響醫生的處方習慣和藥品選擇，同時企業也據此調整不同地區銷售活動和改進產品方便患者以及研究新用途。DTC銷售模式的具體方式如下。

（1）DTC廣告。DTC廣告是指直接面向消費者的廣告。其形式包括電視、廣播、印刷品、電話、郵寄廣告等，但廣告的作用是教育消費者，廣告應包括藥品名稱、用途及用藥風險等信息，努力與消費者建立感情聯系。

（2）現場銷售。現場銷售是OTC藥品在前期市場啟動階段的主要推廣方式，OTC藥品有特定的銷售地點——零售藥店。對于消費者來說，藥店不僅是藥品的購買場所，更是咨詢用藥的地方。所以，現場銷售對于OTC藥面對面推廣與宣傳最有利，如在藥店建立具有統一的CI標志的藥品專賣柜提供促銷服務。

（3）店堂促銷。利用海報、POP售點廣告、掛旗等在藥店內進行宣傳和教育，并加強對藥店店員的教育和藥品的陳列理貨工作的管理。

（4）科普教育。舉辦大眾科普教育活動，如為社區居民設立健康課堂，建立健康卡并分發科普宣傳品和宣傳單頁。DTC銷售之所以可能成為OTC藥的強勁推廣模式，這是因為:

第一，患者主動參與到自身的醫療保健中，他們積極搜尋與病癥相關的治療信息和藥品，并向醫生詢問病情和治療方案。

第二，互聯網的持續發展為消費者教育提供了可能，成千上萬的患者通過網絡就能快速、方便地找到大量的、豐富的醫療信息。

一、醫藥企業要重視市場調研

“沒有調查就沒有發言權”，這句話我們都知道，但是，就是這個簡單的道理，很多醫藥企業在進行營銷變革的時候棄之不用，導致營銷變革方案成了組織調整方案。因為在變革內容中，市場管理和策略內容是沒有用的，這部分內容都是變革者通過對市場想當然的思維建立起來的，沒有對自身市場、競品市場、消費者、渠道、終端等進行全方位的了解，制定出來的營銷變革方案成功的可能性不大。

二、怎么做市場調研

營銷變革的市場調研怎樣做？下面看一個案例。

X企業市場調研報告

經過對X企業的人員進行深度訪談之后，項目組發現了很多問題。項目組分成兩個市場調研小組對十幾個市場進行了市場調研，結合深度訪談的內容，本次市場調研具有很強的目的性和關注點。在X企業各位領導和各個調研銷售區域市場的人員密切配合下，本次市場調研取得了預期的效果，同時也獲知X企業的產品在市場上的表現、X企業的渠道情況、競品的市場狀況和銷售區域市場人員的基本狀況，更重要的是在本次市場調研中發現了X企業產品在市場中可能獲得的機會及未來市場拓展的落腳點。

結合初期的深度訪談，本市場調研報告具體反映X企業的一些客觀情況，這些客觀情況僅為營銷診斷報告奠定良好的基礎和提供堅實的支撐，不作為X企業各位領導對營銷體系進行調整的緣由。保證目前營銷體系的穩定性是X企業當務之急。

一、調查目的

1.調研區域制劑、中藥市場和普藥市場的基本情況（產品種類、消費習慣、市場潛力、價格體系、行業競爭狀況等）。

2.X企業的系列產品的市場情況（產品質量、價格狀況、客情關系、品牌優勢、渠道狀況、銷售服務）。

3.X企業經銷商的基本情況（規模、招投標能力、管理水平、覆蓋分布密度、銷售容量、發展潛力）。

4.非X企業經銷商的基本狀況。

5.主要競爭對手的情況（產品規劃設計、價格、渠道、促銷、品牌管理等相關情況）。

6.藥店、診所、醫院等銷售終端對產品品牌樹立、銷售量的拉動等方面的引領能力。

7.為X企業系列產品尋找市場機會。

二、調研時間、區域和調研人員

1.時間：2012年6月29日至2012年8月13日

2.調研區域和調研人員：

（1）一組:3人，組長：××，組員：××、××，當地銷售區域市場的經理和業務代表配合工作。

調研區域：重慶、四川、廣東、廣西、云南、湖南、湖北、浙江、江蘇、上海。

（2）二組: 3人，組長: ××、組員：××、××，當地銷售區域市場的經理和業務代表配合工作。

調研區域：河北、北京、天津、東三省、山西、河南、甘肅、陜西。

三、調研中發現的主要問題

1.區域市場整體規劃思路和市場操作思路有問題

結合深度訪談和市場調研，目前重慶、四川、廣東、湖南和浙江區域市場都存在銷售區域市場經理對本銷售區域市場缺乏規劃的問題。銷售區域市場配置人員對銷售區域市場銷售目標的實際分解、產品規劃、價格體系的制定、渠道管理、商業客戶選擇、終端拓展和維護、重點終端和重點客戶的管理、促銷管理、廣告傳播等方面無法進行系統的規劃。

更重要的是目前省區域經理和業務代表在市場操作思路上存在較大問題，市場操作思路基本上是大流通時代的思路，無法正確理解和管理渠道和終端的對接，對客戶的選擇和管理、對人員的管理和對終端的管理都處于粗放式管理狀態。

2.目前X企業的絕大多數渠道商配合地方參標能力較低、在當地缺乏政府資源

兩個調研小組對各省的主要渠道商進行了拜訪，綜合來看，目前X企業的渠道體系基本處于未來各地配送體系邊緣之外、銷售規模偏小、自有網絡覆蓋面較小、表面網絡真實性低。同時，大部分X企業的客戶對參與各地的配送和招投標認知不清晰，在當地缺乏政府資源，部分X企業的客戶屬于在未來的流通市場被邊緣化的一類。

3.終端的維護和拓展整體缺失，城市區域終端覆蓋率極低

由于受銷售區域人員的配置情況和銷售人員的市場管理思路的影響，終端普遍存在無人管理的狀態，個別城市終端鋪貨率較高，其主要因素是當地的商業具有較強的網絡覆蓋率或直營終端網絡。

由于目前X企業的主銷品種是制劑和中藥產品，主銷市場是經濟狀況較好的區域市場，但是除部分區域覆蓋情況較好外，其他所有城市城區終端覆蓋率幾乎為零。項目組發現主要原因是銷售區域市場人員包括省級經理缺乏對城區商業和終端的拓展能力和膽量，當然也存在區域間竄貨、亂價和產品價值鏈劃分不合理或對渠道和終端不具備吸引力等因素，但從訪談和市場觀察來看，這些都不是主要因素。

銷售區域市場人員普遍重商業輕終端，一些銷售區域市場人員具備較好的商業管理和商業客情維護思路，但是在一級商業以下，沒有對二級分銷、終端及鄰終端的管理思路。

4.銷售區域市場隊伍素質低、結構老化

X企業的銷售人員同行業內優秀的醫藥企業相比，人員結構、綜合素質、工作態度和銷售能力方面還存在較大差距。現有的銷售隊伍基本按照大流通的市場管理和拓展模式對市場及市場人員進行粗放式管理，老銷售人員按照既往的思路開展市場工作，新銷售人員也在老銷售人員的影響和教導下對市場實行粗放式管理。

從銷售隊伍的整體情況看，目前X企業的銷售區域市場人員存在結構老化的現象，結構老化包括年齡結構老化和市場操作思路老化。很多銷售人員對目前的醫藥環境和行業政策認識不清，由于市場格局的變化，各種終端業態受影響的情況也不一樣，X企業的銷售人員對政策的解讀和各個終端的培訓成為X企業進一步拓展市場必須解決的問題，以便X企業能夠鞏固藥店終端，提升經銷商忠誠度。同時，在新醫改的影響下，醫藥流通行業將重新洗牌，如果渠道客戶沒有足夠的競爭力，就有可能被淘汰，所以銷售人員必須保證X企業資金和貨物的安全。

項目組建議X企業注重營銷團隊的建設，逐步培養一支精干高效的營銷團隊。

5.銷售政策穩定性差和銷售政策兌現不及時

銷售政策穩定性差會浪費營銷資源和破壞市場發展；銷售政策兌現不及時使公司失信于客戶，不利于建立長期的合作關系。

銷售政策穩定性主要表現在X企業的高層人員或銷售區域市場省級經理由于提前要求渠道客戶支付貨款而許諾一些超出公司既定的銷售政策的預期承諾，導致渠道客戶把因提前支付貨款獲得的特殊政策折算到X企業的產品價格里，以較低的價格出貨，從而形成區域性竄貨和導致本銷售區域市場價格體系混亂。同時，這也降低了銷售區域市場人員的收入，無法正常進行銷售區域市場拓展和商業客情維護工作。

銷售政策兌現不及時主要表現在公司的銷售高層或區域省級經理在許諾給渠道商銷售政策后不能按時、按量兌現。這對看重銷售政策和視銷售政策為主要利潤來源的渠道商來說打擊很大，他們喪失了經銷X企業產品的熱情，結果是X企業產品在區域市場拓展乏力，甚至萎縮。

6．存在人員配置浪費和人員配置不足的雙重現象

個別市場存在銷售名額被虛假利用的情況，同時現有的銷售區域市場人員或者促銷隊伍不能按公司的要求完成對市場的拓展和對渠道及終端的維護工作，雖然人在其位但不謀其政，或者沒有能力擔任其職位。

從所調研的幾個銷售區域看，銷售區域市場人員無法管理整個區域市場，這與X企業以流通渠道為主要銷售通路的營銷思路有關。調研小組在銷售區域市場發現很多市場有很多市場機會，但是由于流通網絡無法覆蓋和銷售人員配置不足，導致很多市場成為空白區域，但是競品在空白區域具有較好的表現和很大的銷售規模。

另外，銷售區域市場的工作人員穩定性差也對市場和客戶維護帶來了很大影響。

7.存在銷售區域市場人員對一級經銷商和二級分銷商管理失控的問題

在對X企業的協議客戶訪談的過程中，項目組發現一些客戶庫存率極低或者為零，同時，在對X企業的協議客戶的連鎖網絡調研過程中，發現一些客戶連鎖終端沒有X企業的產品。一些X企業的協議客戶需要增加庫存時無法聯系到X企業負責的銷售人員，很多商業客戶連續幾個月甚至大半年見不到X企業的銷售人員。

由于對一級經銷商和二級分銷商管理失控，一些客戶到其他市場調貨或者把X企業的產品邊緣化處理。

8.銷售區域市場人員整體對治療類產品缺乏操作思路和技能

項目組在市場中發現，X企業的治療類產品的競品在市場上都有很好的銷售表現，正值酷暑，清熱解毒類、鎮咳類產品正處于銷售旺季，但是X企業的相關產品在總代理的自有網絡和加盟網絡卻很難看到。

和銷售人員了解X企業的治療類產品狀況，銷售人員對產品信息了解得很少，對競品也是略知一二，對每個產品的市場競爭狀態和當地市場容量一無所知，尤其在操作治療類產品的市場思路上，基本用普藥的市場操作方式運作治療類產品市場。治療類產品的銷售是對渠道和終端節點連接的無縫隙管理、對終端的店員和醫生的維護和教育，而不是采用X企業習慣的粗放式流通模式。

9.X企業的銷售人員忠誠度低

根據訪談和市場調研發現：目前的銷售人員對X企業的忠誠度很低，由于工資和提成不能及時發放，銷售人員以此為借口，利用X企業給予的補助和費用把主要精力和時間用來做大包產品或者其他公司產品。把補助和費用做大包產品實際上為大包產品的市場行為買單，同時也降低了X企業大包產品的實際利潤，比如，大包產品出廠價是2.8元，從銷售人員的補助和費用向大包產品傾斜的情況看，經過折算X企業實際出廠價為2.3元，至于做其他公司產品，情況可能更糟。

除個別人員（一兩個老銷售人員）把精力放在X企業產品上，其他人員對X企業都已失去忠誠度，這也是X企業的很多市場政策和策略無法在市場貫徹的主要原因，更是很多營銷資源被浪費、被挪用或被私吞的主要原因。

10.渠道商把政策直接折算到出貨價格上

四川、廣東、浙江和湖南都存在渠道商把銷售政策直接折算到出貨價格上的情況，由于不同的原因導致銷售政策不同，市場出現各種出貨價格，而且，這些都是在銷售人員知曉的情況下發生的。

由于市場價格混亂，項目組在市場調研中發現分銷商和終端基本失去了對制劑產品的銷售熱情，很多終端把X企業的制劑作為犧牲品、相互競價拉攏客源，這樣一來，終端出現了多種不同的價格，X企業的制劑在終端的擺放位置極差。

面對這種情況，銷售人員表示無能為力，只能順其自然。

11.需要重點關注產品的質量問題

產品質量問題包括X企業產品本身的質量問題和促銷品的質量問題。

產品本身的質量問題包括部分產品包裝的膠面相互粘連、金屬包裝變形。

促銷品的質量問題主要部分促銷品質量很差、數量不足（如5公斤大米變成4.5公斤）。

12.某些地區的市場促銷思路有問題

不同的產品有不同的市場操作思路，不同的產品在企業中的戰略地位不同、市場操作手法也不同。高毛利或暴利產品可以進行大規模的終端促銷或組成專業的促銷隊伍進行市場宣傳和終端拉動。

產品不同、市場不同、消費群體不同、毛利空間不同、企業產品戰略不同和營銷戰略不同會直接形成不同的市場運作思路，在不考慮以上諸多因素的情況下，簡單復制其他企業的市場操作思路有大風險。

我建議從成本核算的角度衡量一些地區的促銷思路，這樣，很多實質性問題就會顯現出來。

13.M產品的市場機會

對糖尿病市場分析后，我們認為M產品存在市場機會，但作為長期服用的產品，價格體系不適合患者長期服用，同時口服液劑型產品也存在患者不信任和不服用的問題。

在對藥店和診所調研中，項目組發現M產品在終端幾乎沒有銷售機會。在對有臨床業務的渠道商訪談中了解到，M產品必須走臨床通路，但如果想形成規模必須建立合理的價值分配體系。

14.某類產品競品的動向

項目組發現，占主要市場份額的D企業連續三個月放緩了渠道和終端的促銷步伐，主要原因是2011年終端拓展太快，導致很多市場價格混亂，現在D企業暫停市場拓展腳步、整頓價格。這對生產某類產品的企業來說是個很好的機會。

四、各個區域市場存在的問題

1.重慶、四川市場

（1）目前重慶市場的主要工作是維護渠道，鑒于工作量和工作內容，重慶（包括萬州）只需要一個主管渠道的經理就足夠了。

（2）X企業的產品在市場具有較高的認知度，但由于四川整個市場的管理處于極度弱化狀態，營銷模式不適合區域業務的拓展，從而導致四川市場加速萎縮。

（3）四川省級經理主要精力沒有用于X企業的區域市場管理。

（4）四川市場整體客戶維護工作做得很差，很多業務代表不具備渠道客戶維護能力和終端拓展能力。

（5）業務代表都把主要精力放在大包產品或其他產品上。

（6）企業在經銷商的選擇上存在較大失誤：一級代理銷售網絡不能覆蓋整個四川市場，只能覆蓋德陽和綿陽市場，所謂的網絡是常來購買產品的客戶，不能滿足總代理的基本要求。

（7）營銷資源浪費嚴重，促銷隊伍基本處于做無用功狀態。

2.廣東市場

（1）經濟發達地區的機會多，X企業的產品有很多市場機會，但是由于商業客戶的選擇和開發有問題，絕大多數市場處于空白狀態。

（2）終端拓展思路有問題，終端不是源于分銷商開發的，而是業務代表自行開發終端。

（3）普寧商業庫存量很大，目前庫存貨物2000多件。

（4）業務代表在商業客戶選擇和維護上有問題。

3.湖南市場

（1）產品資源分散：X企業在湖南的經銷商較多，產品資源大部分分散于四個經銷商手中，自營隊伍現在能做的只有四個品種。產品資源分散造成X企業的產品在湖南區域市場很難形成產品組合，X企業的產品力較弱。

（2）政策更換頻繁：X企業的產品在湖南市場上頻繁更換政策，使客戶失去長期合作的信心。

（3）經銷商的資源和能力良莠不齊：一些省級經銷商并沒有相應的網絡和資金實力，影響產品上量。一些經銷商惡意沖貨、竄貨行為擾亂了市場秩序。

（4）直接走終端的模式上量乏力：湖南大部分地區的自營品種的業務模式采取撇開經銷商、自己直接開發終端，采取物流配送的方式進行的，此種模式沒有借用經銷商的力量擴展市場，導致產品上量乏力。

（5）湖南市場往外竄貨的情況較為嚴重，已經危及到周邊其他地區的價格體系。

4.浙江市場

（1）招標能力較弱：招標能力弱、產品中標價格低導致市場操作空間較小、上量乏力。

（2）經銷商與自營隊伍市場尚未完全交接：目前浙江局部市場交給經銷商后，市場還存在未處理存貨等現象，需要妥善交接處理。

（3）部分經銷商投機心理較重。

（4）業務代表忠誠度較低。

五、總結

經過深度訪談和市場調研，項目組認為X企業的營銷體系亟待重新構建，營銷團隊需要重新調整和建設，X企業未來營銷突圍的支撐在于有較好的產品和在部分區域市場有較好的市場基礎。

變革是短暫的陣痛，發展是永久的話題，X企業的領導層必須改變經營思路，用現代企業管理模式替代陳舊的、粗放的經營模式，打造能征善戰和服從指揮的營銷團隊。只有這樣，X企業才能在新醫改大環境下獲得生存機會，才能在未來的競爭中獲得發展機會

比如，一家銷售額4億元的醫藥企業，存在以下問題。

（1）產品結構老化；

（2）營銷體系殘缺不全；

（3）營銷系統效率低下；

（4）銷售區域管理粗放；

（5）幾乎沒有劃分市場結構，造成嚴重的人員和資源浪費；

（6）營銷團隊年齡結構和業務結構落后；

（7）對不同類型的產品缺乏針對性的營銷策略；

（8）營銷模式不適合當前的市場發展趨勢。

問題出來了，企業怎么解決這些問題呢？企業需要系統地思考以下問題。

（1）如何確定營銷變革的內容？

（2）從哪些方面入手？

（3）按照營銷變革的推進步驟，企業應該制定什么樣的策略？

（4）如何縮短營銷變革的調整周期？

（5）如何避免營銷變革受現有利益小團體的阻礙？

（6）如何避免或者縮短營銷變革帶來的調整陣痛？

（7）如何保證營銷變革成功？

目前是醫藥企業營銷體系的變革期，在這個變革期內，哪個醫藥企業有領先半步的營銷思維，哪個醫藥企業就能生存和發展下去。

目前，中國醫藥企業的生死，不在于營銷戰術的多寡，而在于先進的、合理的營銷戰略和營銷思維。很多企業沒有看清這一點，糾結于戰術的應用，忘記了戰略制高點。我相信，肯定有目前是小企業，以后發展成為大企業的醫藥企業，因為它看清了未來，堅定地向既定目標前進。

（一）醫藥企業營銷思路困惑

根據GMP認證對生產、倉儲和管理進行改造后，很多企業仍處于產品結構不合理、產品附加值低、運營資金緊張和市場拓展無力等境地，在市場激烈競爭中苦苦支撐著。怎樣度過資金難關？如何提升銷售業績？是在一級市場堅守到底，還是到二、三級市場另辟天地？是繼續大量申報仿醫藥品低價競爭，還是研發新藥通過差異化發展擴大市場范圍，抑或是通過委托加工方式解決產能閑置問題？很多醫藥企業苦無對策。

（二）進軍終端的困惑

終端為王的提法和國家相關政策對社區和新農合的支持促使很多醫藥企業進軍終端，以圖通過自建網絡掌控終端的方式反控市場和渠道。自建營銷網絡這種模式曾使很多醫藥企業成功過、輝煌過，但是大多數醫藥企業面臨的問題是管理成本居高不下、管理隊伍難以維系、成本的泥沼讓很多醫藥企業都很茫然。

（三）無力掌控渠道環節

由于國家多次改革流通體制，我國醫藥經銷渠道的格局發生了巨大變化，醫藥商業集中度進一步提高，全國性物流企業、跨區域物流企業和區域強勢物流企業蓬勃發展，醫藥流通業的區域寡頭壟斷格局逐步形成，以往的傳統物流體系被打散。經銷商低價銷售，折價出貨，價格倒掛和沖貨、竄貨成為常態，渠道客戶和終端客戶忠誠度不斷下降，市場人員怨聲載道。醫藥企業是繼續用“堵”的方法治標，還是用“疏”的策略治本？如何與跨區域的分銷商密切合作實現銷量的穩定增長呢？

（四）醫藥企業面對市場倍感乏力

因為受降價、招標和新醫改等因素的影響，市場運作難度越來越大，隨著國家對社區和新農合的投入，第三終端市場似乎成了醫藥企業新的藍海，但是很多醫藥企業在第三終端市場試水后紛紛鎩羽而歸。一些生產OTC產品的企業企圖通過加大對藥店的投入來拉動OTC產品的銷量，但是促銷費用的上漲也讓OTC企業吃不消。從醫療市場的份額分解來看，醫院占據了大部分市場份額，但是由于國內醫藥企業對產品的研發和質量控制乏力，大部分醫院高端市場配置很少的營銷資源。

（五）以往的銷售模式失去作用

1.過去很多醫藥企業采用總代理、總經銷的商業合作模式

企業單一的依靠總經銷或總代理模式無法完成對市場的有效覆蓋，渠道線過長、市場信息反應緩慢、層層加價，最終零售商的利潤空間不大，沒有分銷興趣甚至拒絕銷售該產品。總經銷商或總代理會提出很多不合理的要求，醫藥企業沒有辦法，只好滿足其要求。

2.招商

現在，招商再也不是企業資金回籠的有效銷售模式了。從現在的招商情況看，招商類廣告急劇減少、招商會和藥交會成交額急劇下降。在新的價格管理政策下，以改劑型、規格和包裝材料的招商方式成功幾乎不可能。

醫藥企業的營銷困惑總結如下。

（1）現在的醫藥企業有較好的產品，但是缺乏被市場和消費群體認可的商業賣點和醫學賣點。

（2）雖然有銷售隊伍在市場上奮力拼殺，但是由于缺乏管理和品牌支撐，市場份額極少。

（3）醫藥企業雖然已經洽談和簽訂了很多協議客戶，但是疏于對客戶的分級管理。

（4）市場上海量信息傳遞到公司，都被擱淺或埋沒，企業沒有有效地利用和分析這些信息。

二、策略領先——行動致勝

（一）根據市場調整企業的產品策略

好的企業在產品規劃上都有其獨特的一面。比如，提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業。然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥產品。

在做產品規劃時要注意差異性，這個差異性來自企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如，省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物擴容，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業的基本藥物目錄。

（二）根據企業資源制定合理的市場策略

新醫改的市場擴容不是一場機會均等的全行業盛宴，各個市場的政策有很大的差異性，不同的省在同樣的市場采取的管制政策存在較大的差異，所以醫藥企業在制定市場策略時，必須研究國家和各個省的相關政策，有針對性地進行市場投入，防止企業的有限資源浪費或者由于和當地的實際情況不符降低使用效率。

（三）合理規劃全國商業布局

隨著招標主體變換為醫藥生產企業，醫藥商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生變化，配送業務將成為醫藥商業公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費，配送費包含在招標價格中，按比例返還給配送公司，拿不到配送權的企業未來會被邊緣化或被淘汰。醫藥企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對醫藥企業所有產品的銷售都會起到促進作用。

（四）順應形勢，選擇合適的營銷模式

醫藥企業要根據各省的實際情況調整市場管理模式，重要的是根據當地的實際情況選擇合適的營銷模式。同時，醫藥企業還要在模式的范圍內保證醫藥企業的價格體系，由于招標掛網的實施和各省在招標掛網時要比對其他省的同類產品的招標采購價格，這就要求醫藥企業的價格體系不能做穿，否則就會被淘汰。

現在很多醫藥企業由于在各省的營銷模式不同，比如，自建辦事處、代理制與底價承包制兩種或三種相結合的體制，對各個區域市場的掌控力度存在差異。由于掌控力度的差異，醫藥企業在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的，必須盡快加以改善。

三、政府公關——跨躍門檻

目前許多企業的政府公共關系相對薄弱，幾乎沒有一家醫藥企業有完善的公共關系系統，大家都在“坐、等、看”。

增加的8500億元醫改投入中，中央政府投入3318億元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概為4：6。過去三年，中央政府和地方政府投入的比例為27：73，其中地方政府的比例最大，也就是說地方政府在這次新醫改中有很大的話語權。地方政府的話語權由哪個機構兌現？衛生局。現在藥監體系已經成為衛生局的二級部門，那么，衛生局儼然成為集管理者、經營者、執行者和監控者于一身的龐大機構，如果OTC醫藥企業不重視公共關系建設，就會逐步喪失在衛生系統的地位，逐步被淘汰。

從新醫改的內容可以看出，政府的觸角將介入醫藥企業從生產、營銷到市場的方方面面。哪個醫藥企業在政府事務工作走在了同行的前面，哪個醫藥企業就會獲得市場主動權，甚至是對個別區域市場或產品的壟斷權。

在新醫改背景下，醫藥企業政府關系管理的策略可以歸納為以下幾點。

（一）研究政府新醫改的工作思路，調整醫藥工業、企業的組織結構

現在很多醫藥企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，即使有也是在市場部之下的低層級職能編制，沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些醫藥企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的醫藥企業都沒有政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都來自整體預算編制之內的結余或者挪用部分整體預算費用。

（二）參與省級或者地方的新醫改政策制定，或為其提供服務

根據國家的相關規定，各省可以根據實際情況推進新醫改和完善新醫改的內容。國家的新醫改方案只是一個大綱文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫藥企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容醫藥企業應根據自己的實際情況決定。

（三）建設醫藥企業自身的全國性政府關系網

由于醫藥企業的市場營銷布局是面向全國的，所以醫藥企業應該在全國范圍內建設自己的政府關系網，這項工作一方面要依靠公司的政府關系部門，另一方面要充分發揮駐地營銷人員的人脈關系和業務能力，還要借助醫藥企業的商業客戶，三方面共同努力打造醫藥企業龐大的全國性政府關系網絡。未來醫藥企業的全國性市場布局的依據就是企業自身構建的政府關系延伸情況。

近年來，國內醫藥企業紛紛設立政府事務管理部門，為使政府事務管理的相關措施發揮作用，醫藥企業政府關系管理部門需要完成以下工作。

（1）系統解決國家及其各省的招投標工作。

（2）建立并維護政府關系和專家關系，確保醫藥企業在政策范疇內正常發展。

（3）從國家層面獲取更多的指導和幫助，以提高醫藥企業在新藥研發、注冊和審批等方面的效率，有助于現有經營產品獲得更多的政策支持。

（4）盡量確保醫藥企業產品的價格體系在全國市場保持穩定。

（5）在政策允許范圍內，為醫藥企業在經營層面上提供支持與服務。

（6）為醫藥企業在經營決策上提供政策參考，這基于對醫藥行業政策和市場進行長期有效的研究。

總結：政府關系拓展和維護是未來中國醫藥行業營銷精英必備的能力，更是企業未來市場布局的重要影響因素。中國的醫藥營銷已經披上了政治色彩，單純依靠市場運作已經不足以維持企業的生產和發展，比如，基本藥物的遴選、醫保目錄的增補、GMP的嚴控等，都會受國家相關政策的管制和影響。有些醫藥工業、企業會順勢壯大，而有些醫藥工業、企業則因不重視國家行業政策或順應國家行業政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。

四、模式轉型——適者生存

在我國各省的醫藥政策環境存在差異的情況下，醫藥企業必須針對市場情況采取不同的營銷模式，營銷模式必須多元化，不能實行死板的同一個營銷模式。營銷模式必須解決整體戰略下的區域差異問題。

采用多元化的營銷模式，目的就要解決醫藥整體戰略下不同省級區域市場的差異問題。企業必須從各省政策市場實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下。

隨著新醫改方案和配套方案的不斷實施，醫藥行業市場競爭要素已經發生了改變，未來的競爭是綜合能力的競爭。無論從醫藥企業的品牌、銷售模式、產品和服務、政府關系、市場布局還是專業推廣、團隊執行力等方面都將成為影響醫藥企業生產和發展的重要因素。

綜合來說，醫藥企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。

（一）政府關系

政府關系是進入醫藥市場的資格，缺乏良好的政府管理體系，企業在未來的醫藥市場將寸步難行。

（二）產品

產品是營銷的載體，在產品競爭中要從產品功效、產品定位、目標市場的細分、產品宣傳、產品成本等方面提高競爭力。醫藥企業要提煉產品的價值，這個價值不是科研價值而是產品的商業價值，也就是說如何讓患者在購買產品時覺得物有所值？不要只從產品的技術性上下工夫，一定要深挖產品的商業賣點，需要明確的是產品規模是營銷做出來的，不是研發做出來的，好產品如果沒有營銷策劃、沒有商業提煉，是無法形成規模的。商業賣點就是要患者明確知道自己在購買企業的產品時獲得了哪些利益。

比如達克寧，成分是咪康唑等。但由于商業定位明確，成為治療腳氣的名牌產品。而好多相近成分的產品模糊地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，產品也就失去了市場競爭能力。

（三）渠道

在藥品集中招標采購中，渠道的力量逐漸突顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的認可度往往決定了產品在招標中的命運。

集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫藥企業的產品銷售規模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍多大等都將直接影響醫藥企業在當地的銷售規模和市場份額。醫藥企業的渠道之爭還表現在醫藥企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案中明確指出建立基層藥品供應保障體系的問題，除非生產企業自己配送，否則渠道競爭將伴隨醫藥營銷的全過程。

（四）終端

也許很多醫藥企業認為在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來的市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表面現象，問題是使用多少、是否使用產品是由終端決定的。醫藥企業對終端的拉動和維護還是必須的，占據終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。

五、提升能力——持續發展

現在醫藥企業的營銷核心競爭力體現在：管理能力、品牌價值、市場掌控力和政府關系……醫藥行業是智力密集型而非資本密集型行業，人的因素是第一位的，人的能力決定了企業的能力，好的管理可以提升醫藥企業的核心競爭力，好的團隊可以打造醫藥企業的營銷核心競爭力。

如何構建醫藥企業的營銷核心競爭力？主要從以下幾個方面著手。

（一）進行營銷戰略轉型

醫藥企業必須進行營銷戰略轉型，要從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上。重新考慮一下企業的產品戰略、營銷戰略、職能戰略、人才戰略，根據企業實際情況進行調整，是目前醫藥企業首要的工作。

（二）提升營銷管理水平

橫向比較各個行業的發展情況，醫藥行業的整體管理水平處于很低的水平。

比如，快速消費品行業由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設等方面得到提升。因為快速消費品行業不僅是狼來了，而是狼群來了，而醫藥行業的狼來的還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，所以醫藥企業還沒有意識到危險正在逼近。

（三）建設專業的、有競爭力的銷售團隊

醫藥企業喊這個口號很多年了，沒見哪家國有醫藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不依據政策信息、行業信息、競爭信息，也不考慮公司的戰略，這不叫專業；銷售隊伍還在市場上利用三板斧的老招也不叫專業。

專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能培訓，以便更好地服務客戶，為客戶提供優質服務。醫藥企業要進行合理的管理、合理的授權、合理的配置；盡量精簡不為客戶提供服務的人員；建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制。

（四）強化市場部

好的市場部應該發揮哪些作用？

對現有市場的分析和未來市場的預測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調查；消費趨勢預測；品牌推廣、消費引導；競爭對手分析與監控；通路調研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發計劃；會同企劃部制定營銷、產品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現有產品研究和新產品市場預測；為公司新產品開發提供市場資料。

第三篇：新醫改下的社區衛生

新醫改下的社區衛生服務

（一）王虎峰

中國人民大學醫改衛生研究中

心

一、主持人：作為一個學者，您怎么看待社區衛生服務組織及其社會意義？

嘉賓：社區衛生組織的這個名稱來源于國外，是國外學者研究社區組織時提出來的，又叫共同社區，具有地域性，即存在于村落、街道等。2006年國發10號文指出“大力發展城鎮的社區衛生組織，提供社區衛生服務”。文件第一次明確界定了社區衛生組織的服務對象、服務方式、服務內容。社區衛生服務應該面向居民、家庭、患者；提供預防服務、健康教育；服務重點為老年人、兒童、婦女、殘疾人；服務方式有主動服務和上門服務。

“社區六位一體”是指集社區預防、保健、醫療、康復、健康教育及計劃生育技術指導六位于一體的社區醫療衛生服務網絡體系，其概念所指的綜合功能適合醫療保健的多種要求。一邊抓預防，一邊做治療，這兩手都要抓。

社區衛生組織的概念：通過構建依托社區的框架和模式，為患者或居民提供綜合的連續服務的衛生和醫療機構。其中包含兩個要素：（1）社區構架，按照居住地來劃分，根據人口配備醫生。（2）綜合的、連續的服務，這與醫院專科醫生不一樣；所謂綜合是不同于醫院區分內科外科，而是做一個全科醫生；連續服務是指在一個較長的時間內，主動追蹤進行連續醫療衛生服務。

發展社區衛生組織的意義：發展社區衛生組織對優化衛生服務體系發揮決定性作用。以往衛生資源主要分布在大城市和大醫院，基層衛生資源薄弱是造成看病難的一個主要原因，如果要給公眾提供更多及時的服務，就應該將衛生資源向基層傾斜。新醫改方案提出公共衛生服務同質化的要求，即不論北京、上海、山西、廣西，均應享受同質化的公共衛生服務。基層公共衛生服務的完善將為大眾提供方便、快捷、經濟實惠的服務，緩解目前看病難、看病貴的社會問題。

二、主持人：近三年來社區衛生服務有哪些重大的進展，如何評價？

嘉賓：社區衛生服務取得的進展：（1）社區衛生組織數量越來越多，現約有33000多家社區中心（站），2011年約有4億人到社區就診，比2010年增長27.6%，比2006年的1.77億翻了一番，提供的服務量也同比增加。（2）社區衛生服務越來越得到公眾的認可，社區衛生服務站開始建立時醫生多、病人少、設施新，隨著上門服務、多發病常見病處理、預防保健的逐步開展，居民慢慢認可了社區衛生組織提供的衛生服務，前來就診的居民也越來越多，最終人滿為患。社區衛生服務存在的問題：整體來說社區衛生服務起步晚、基礎弱，但發展快，問題也很突出。主要是社區衛生服務如何持續下去，配置投入如何跟上，社區衛生組織、社區醫生如何高效率、可持續的提供服務，這就是將來需要考慮解決的問題。

三、主持人：“六位一體”的概念及其定位？

嘉賓：單從服務內容來來看，社區衛生服務既有預防又有治療內容，預防和治療并重；那么社區衛生組織定義為提供公共衛生為主還是醫療為主的組織？如果定義為提供公共衛生為主意味著政府在籌資上應該承擔主要責任。如果以治療為主，那意味著這些衛生組織可以像醫院一樣通過治療獲取收入。從我個人研究及國際經驗來看，傾向于把社區衛生組織看作以公共衛生為主兼顧多發病常見病的治療。因為我國基層機構里有疾控中心，但是它無法具體在社區提供公共衛生服務，如預防保健、急性傳染病控制、計劃生育、健康教育等，反而要依靠社區衛生組織。所以從公共衛生的基礎功能來看，從現實來看，應該將社區衛生組織定義為承擔公共衛生職能。各級政府應該承擔主要的籌資責任，而不是能僅靠社區衛生組織的醫生。

四、主持人：社區衛生組織醫務人員有很大的公共衛生屬性，這種情況下，如何提高社區衛生組織醫務人員的積極性？

嘉賓：以往在醫院以績效考核醫務工作者，最常見的辦法是按照收入減支出的辦法考核。但這種方法的弊端就是貴重檢查、高檔藥品處方量劇增，那些經典老藥、經濟實惠的治療方式方法逐步被淘汰。由于社區衛生服務組織具有更明顯的公益性質，因此既不按以前的績效考核，也不能按年定額分配任務，那么隨著醫改實施后國家對基層醫療衛生事業投入的加大，如何確保效率持續提升是一個大問題。需要一種科學嚴謹的辦法，根據基層醫生的工作量、技術難度、學歷、付出等綜合考核，保證給予基層醫務人員符合其勞動付出的回報，提高社區衛生組織醫務人員工作積極性。

新醫改下的社區衛生服務

（二）王虎峰

中國人民大學醫改衛生研究中

心

一、主持人：社會服務組織中全科醫生的定位？

嘉賓：全科醫生這個名詞與綜合醫院中的專科醫生相對應，最早最典型的是英國的GP(general practitioner)，在英國衛生服務體系中全科醫生承擔守門人的責任，所有人包括首相以及衛生部門、居住超過半年的外國留學生、軍隊都應選擇一個全科醫生。一旦任何人有醫療需求，第一時間聯系自己的全科醫生，他負責出診和分診，根據全科醫生的判斷進一步檢查和治療。在英國人的思維里，沒有人會輕易到醫院去看病。

2000年世界衛生組織對全球成員國進行衛生績效綜合評價，前10名毫無例外都有完善的全科醫生制度。也就是說一個國家良好的衛生體系不可能離開廣大基層醫療服務人員，沒有大量高素質的基層醫療服務人員是無法實現的。英國85%的醫療服務是在基層進行的。

正確認識全科醫生：全科醫生本來應是、從未來發展角度也應是與專科醫生相提并論的重要門類。在國外，全科醫生享有特別高的社會地位和社會評價以及較高的報酬。所以優化調整衛生服務機構，如果把大部分醫療服務解決在基層，從根本上解決看病問題，全科醫生必將發揮不可替代的作用。從該角度看，打造中國品牌的高質量的全科醫生制度，要吸引大批優秀人才，當發展到一定程度后肯定會取得很好的效果。【我的筆記】

二、主持人：如何培養全科醫生？

嘉賓：要發揮全科醫生的獨特作用，必須有一套獨特的培養方案和獨特的發展路徑。首先全科醫生和專科醫生的區別主要是全科醫生不僅在看病，更多的是與人打交道、搞管理，全科醫生更應該重視人文關懷，醫療技術和管理服務要并存。培養全科醫生除了學習各科專業知識外，學習如何與患者溝通是非常重要的一門課程。全科醫生一定要比專科醫生更加人性化，具有更好的管理服務、溝通能力。綜合醫院與社區衛生組織十余兩個不同的體系，應該具有自己獨特的考評和晉升的方法，而不應要求全科醫生書寫論文、擁有大量的臨床例證、進行科學研究，在專業機構、專業刊物、專業評比上，要給全科醫生立門戶，開戶口，給他們足夠的發展空間，讓未來很多的碩士，博士，博士后，副教授，教授都可以做全科醫生而且做的很體面，很有發展前景，這樣才能吸引人才。薪酬也是一個協調好的重要因素，如能一并解決，具有中國特色同時質量高水平高的全科醫生體系必將簡稱，將會為居民提供滿意的服務。【我的筆記】

三、主持人：基本用藥制度的由來？

嘉賓：基本藥物制度的由來：世界衛生組織為了解決發展中國家的居民用藥問題，曾經提出來“基本藥物制度”的概念：把最安全有效經濟實用的藥品篩選出來，用比較優惠甚至免費的辦法發放于居民。使他們很容易獲得藥品，以往國內曾做過基本藥物目錄，但沒有落實下去。基本藥物制度面臨的問題：

（1）目前的基本藥物目錄數量較少，不足以滿足多發病和常見病的治療需要。有的地方根據實際情況增補了部分藥品，但是多少種基本藥品是合適的？經過調研，普通反映目前的目錄應適當放寬。放到多寬合適？這需要醫藥專家、醫學專家與衛生政策專家、社會專家、統計分析專家一起研究解決。根據使用頻率、可能的需要，找出最佳點，調整到相對理想的狀態。

（2）雙向轉診：依據大醫院和小醫院的協調關系，目前大醫院開藥很少考慮以后病人回到社區怎么辦，而只是單純根據個人習慣開藥，導致大醫院與社區衛生組織之間的治療失去連續性，導致病人再次頻繁往返于兩者之間。

（3）對空資源和送醫送藥：例如慢性病患者，我們應該創造更方便更好的條件是病人在社區得到大醫院醫生的指導，又能在基層獲得藥品，避免頻繁奔波。【我的筆記】

四、主持人：從社區醫院開始進行醫藥分開這項政策的可行性和好處有多大？

嘉賓：新一輪醫改方案提到改革的總原則為“四分開”：政事分開、管辦分開、盈利和非盈利分開、醫藥分開。

從社區醫院開始實施醫藥分開政策的可行性：第一，如果從大醫院開始醫藥分開改革，每年投入財政至少幾個億，可行性不足；第二，社區衛生組織完成了很多公共衛生服務，他們的財政應該優先保證。因此從社區醫院開始進行醫藥分開，相對來說是比較好的選擇。但應該注意，不能簡單的直接分開，要通過改革逐步形成制度性的調整。如隔兩年、三年調整一次，逐步核定補助及調整比例，科學有效的實施下去。【我的筆記】

五、主持人：學員提問：我是一名影像科醫生，為了降低醫院對藥品收入的過度依賴，各地主管部門結合著新醫改推行了一些措施，一些

醫院授權醫生多開大型設備檢查，如核磁共振、CT等，通過增加大型設備檢查費用把藥品比重壓低。您怎么看待這種現象？

嘉賓：有的地方為了控制指標人為操控，降低某些指標或升高某些指標，恰當的做法是相應調整相應的指標，使它波動在一個合理區間，即氣球效應。氣球效應是指考核醫院時簡單地選取一個指標，如藥品降價、基藥使用、抗生素使用比例，導致醫院單純為控制某一指標而使其他指標失控的情形。因此還要配套改革，全方面的績效管理避免了為刻意調整一兩個指標而進行的認為操控。公立醫院改革很大程度上既有體制問題，政策問題還有管理問題。應同等重視這幾個問題，既不能簡單的交給醫生處理，也不能離開醫生這個主力軍，體制、政策和管理并重，這樣才能一步步向前推進。

第四篇：新醫改下地級市中醫醫A

新醫改下地級市中醫醫院 臨床路徑成本控制研究

清遠市中醫院 馮偉勛

摘要

（一）臨床路徑是解決目前醫療矛盾的有效途徑，有利于構建和諧社會；

（二）基于臨床路徑的醫療成本控制，能明顯控制醫療費用過快增長的態勢，可形成有效的“低碳經濟醫療”模式,對社會經濟發展有重要意義；

（三）基于底層做起的全成本測算，可為探索新醫改下作為公益性載體的公立醫院的有效政府投入方式和支付機制提供決策依據，有廣泛的應用前景。關鍵詞

臨床路徑

成本控制

低碳醫療模式

一、導論：我們為什么要研究“臨床路徑成本控制”

2009年4月，我國新醫改出臺，總體目標定為：建設健全覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務［1］。其核心是：堅持公共醫療衛生的公益性質，堅持公立醫院的公益性質和主導地位，把基本醫療衛生制度作為公共產品向全民提供；實現人人享有基本醫療衛生服務。公立醫院的目標是回歸公益性，但公立醫院作為公益性載體，必須要講成本核算，必須要講科學管理。新醫改中公立醫院改革的核心是科學的政府投入機制和支付機制.實施臨床路徑規范醫療行為，合理診治，并基于全成本核算下的病種成本測算，可為支付機制提供科學的依據。以政府作為出資人的公立醫院做這方面的研究，是抓到了新醫改的核心。

目前公立醫院雖然醫療費用的增長原因是多方面的，但目前醫療制度導致醫院的趨利性和醫療服務的隨意性也是決定醫療費用高低的重要因素。陳竺部長在談公立醫院改革中指出[2]： 現在大家覺得醫療活動，主要是診療的行為當中，還有很多的隨意性。結合國際上的先進經驗，我們做了許多探索。

公立醫院改革是新醫改的五項重點之一，也是醫改中最復雜的一項內容，至今尚未破題。本研究通過對與信息化銜接的中西醫結合臨床路徑的設計和實施，形成有效的醫療質量、住院床日和病種費用控制模式；通過基于從底層原始數據做起的全成本核算方式的病種成本測算，為探索新醫改下作為公益性載體的公立醫院的有效政府投入方式和支付機制提供決策依據。

二、臨床路徑概述

臨床路徑（clinical pathway，CP）是在循證醫學的指導下，針對某一疾病建立一套標準化的治療模式與治療程序，是一個有關臨床治療的綜合模式，該模式包括計劃提供的治療項目，相應的治療結果，以及完成這些工作的進度表［3］。

臨床路徑最早源自于美國，現在美國約60%的醫院已應用這種既能節約資源，又達到醫療質量控制目的的標準化診療模式，并取得了很好的社會效果［4］。目前，臨床路徑在歐洲以及部分亞洲國家和地區的醫院中得到較廣泛應用，實踐證明，進行臨床路徑管理，可以縮短平均住院日，降低醫療成本，降低病人住院費用，減少資源浪費，但不削弱臨床醫療效果。

三、我院中西醫結合臨床路徑的研究

（一）臨床路徑實施流程

1、學習準備階段。（1）業務院長、醫務部召集各科室主任討論推行臨床路徑 的可行性方案，以便于全體醫務人員對臨床路徑有充分的了解。（2）選擇臨床路徑，通過全員教育，基礎信息收集、分析和確定病種或技術，制訂臨床路徑。

2、臨床路徑的制訂。（1）采用方法，包括專家制訂法、循證法和數據分析法。

（2）路徑的樣式，如：電予病歷、表格病歷、信息系統、醫囑系統或其他記錄系統等。（3）與臨床路徑相配套的診斷治療標準，如流程圖、納入標準、排除標準、臨床監控指標與評估指標、變異分析等。（4）病人版本，通俗易懂．形式活潑，能夠吸引病人閱讀。

3、開發階段。

A、收集資料：①近幾年有關此病種的平均住院日；②此病種的一般用藥、檢驗、治療等常規；③此病種每日護理的實施情況、預期結果和并發癥的情況；④分析對此病種每日照顧的過程、護理計劃和記錄，以及意外情況；⑤收集國內外有關此病種的最新資料、研究成果；⑥各專業人員整理的相關資料。

B、制定臨床路徑的基本文件：①疾病或手術方法的臨床路徑表。②標準化醫囑。③差異報表。④臨床路徑流程圖。⑤臨床路徑展示圖。案例舉證

計劃性剖宮產臨床路徑標準住院流程：

1、選擇適用對象；

2、確定診斷依據；

3、確定臨床路徑標準住院日和住院費用控制標準；

4、進入路徑標準；

5、術前準備；

6、選擇預防性抗菌藥物與使用時機；

7、手術日為入院第2天；

8、術后住院恢復6～7 天；

9、執行出院標準；

10、排除路徑標準。

11、臨床路徑的評價。

（二）臨床路徑的考核與獎勵措施

單病種臨床路徑實施過程的管理，實行科主任負責制，質控科負責對各臨床科室實施的單病種臨床路徑進行定期檢查評估。按照臨床路徑的考核與獎勵標準按月發放；年終評出一、二、三等獎；年終一次性還返費用結余的30作為科室臨床路徑開發、研究、優化的經費。

（三）臨床路徑的變異

國內外大量研究證實，應用臨床路徑可以縮短病人住院天數，降低住院費用，減少醫療資源的浪費。在病療資源短缺的條件下開展臨床路徑，有良好的可行性。但病人的個體情況是千差萬別的，疾病的反應和對藥物的敏感性也是有區別的，所以不是每個進入臨床路徑的病人都會沿著臨床路徑預定的程序順利康復，有些會偏離臨床路徑即出現變異。發生變異是正常的、允許的，但醫務人員必須對變異進行詳細記錄，分析變異原因，并及時采取干預措施。

（四）電子病歷在臨床路徑管理中的應用

臨床路徑管理的順利實施，離不開基于電子病歷的醫院信息平臺的支撐，也是臨床路徑實施的主要信息來源和重要組成部分。臨床路徑管理所涉及的執行提醒、變異管理、效果評估統計等關鍵環節都依賴于對臨床數據的監控和分析。相關臨床數據的規范化、標準化是臨床路徑大規模實施的基礎。衛生部頒布的《電子病歷基本架構與數據標準》中，專門將臨床路徑列為臨床文檔標準數據組之一。以電子病歷系統產生的結構化標準化的臨床診療數據做為臨床路徑系統的執行依據，實現路徑管理的集成化、智能化，達到路徑可配置、執行過程可控制，效果可評估，是臨床路徑管理對信息化提出的基本需求。我院臨床路徑電子病歷管理系統主要特點：是以患者為中心日程化醫療管理的路徑模式，對診療的全過程 實時的監控與干預，具備前瞻性的信息預警，防缺提醒設置，標準化的變異界定，醫護操作界面方便快捷。四、三、醫院全成本控制研究

近年來，我國醫療費用上漲指數超過了同期物價上漲指數，醫療費用的增長率已超過國民經濟發展水平，控制醫療費用的不合理增長已成為衛生改革和社會醫療保障制度改革的焦點。第三次全國衛生服務調查數據顯示，我國有48.9%的群眾有病不去就診，有26%的應住院而不住院［5］。國民看病貴、看病難的問題已成為阻礙我國社會經濟健康發展、妨礙“和諧社會”建設重要原因之一。有鑒于此，醫院加強成本控制，降低基本醫療成本，降低基本醫療費用，并不斷提高服務治療，最終實現醫院與患者的雙贏，成為目前醫療事業改革的重要內容，亦是各個醫療機構努力探索的方向。

隨著醫療事業的市場化進程，醫院擔任了多重角色，一是其社會公益性，即非營利性，在保證人民群眾健康事業上，負有一定的社會義務；二是其經濟實體性，即營利性，自負盈虧是其主要特征。醫院既要完成各項經濟指標，增加營利以滿足醫院自身生存發展的需要，同時也要更好地滿足人民群眾的醫療需要，體現其社會公益性。而成本控制在一定程度上，是協調二者的重要手段，是醫院實現社會公益性和經濟實體性主要方法之一。

由于歷史原因，計劃經濟體制下的醫院經濟管理方式，已不能適應市場經濟發展的需要，嚴重影響著醫院的生存和發展。實施醫院全成本核算是解決上述問題的最佳途徑。

（一）醫療成本控制的影響因素研究。我們認為醫療費用的過快增長主要原因有：（1）物價上漲的因素。（2）社會整體水平的提高。（3）人口老齡化的影響。（4）科學技術的發展。（5）國家對醫療機構投入不足。（6）醫療保險制度不健全。（7）對醫療消費的不理性

（二）臨床路徑與非臨床路徑病例住院費用對比分析。2009年1月一2010年4月我院收治計劃性剖宮產、急性闌尾炎、新生兒高膽紅素血癥、腰椎間盤突出癥（非手術）、腰椎間盤突出癥（手術）實施臨床路徑的單病種病例與同期未采用臨床路徑的各40例病例費用分別進行比較，上述病種路徑組患者住院總費用及各項醫療費用均明顯低于非路徑組（P<0.05）。對五個病種患者住院費用影響較大的因素有：（1）床位費（住院天數）；（2）藥品費用；（3）檢查和護理費用。

（三）對成本控制的評價指標研究。建立評價指標體系的目的就是減少醫療費用的不合理增長，實施導向和監控作用，以獲取最佳控制效果，實現醫療費用控制的目。

1、單病種費用控制評價指標制定的基本思路。（1）在成本控制的基礎上，制定單病人不同病例分型的費用控制標準；（2）建立病種費用評價指標體系；（3）制定費用結構指標和效果效率指標。通過對臨床路徑制定標準成本，結合醫院實際情況計算歷史成本，兩者結合起來制定一個更規范，更標準的單病種費用，可以為控制醫療保險基金提供更好的參考依據。

（四）對成本控制的管理方法研究。成本控制的管理方法其實并不繁瑣，關鍵在于管理體系的建立建全，并在施中逐步完善。整個成本控制管理體系可分四大系統，即

1、制度控制系統；

2、預算控制系統；

3、考評控制系統；

4、激勵控制系統

（五）我院基于全成本核算的臨床路徑成本預算研究 ：

（一）醫院搭建成本 核算平臺的基礎研究：臨床路徑成本核算的基礎是全成本的核算及分攤，全院成本歸集流程設計（表略），制定建設目標和系統構架、成本核算組織系統。醫院成本核算是一項復雜的系統工程，醫院建立了相應的組織體系，確保成本核算工作的順利開展。

（二）成本核算會計流程：所有原始憑證，按權責發生制區分為收支類和非收支類。凡收支類皆進入成本核算系統并由成本系統生成會計記賬憑證，非收支類直接進入會計核算系統。所有收支類憑證根據數據發頻率分為零散臺賬數據和表格數據，分別以臺賬形式和表格（接口）方式采集。

（三）成本核算系統設計方案：全成本核算方法——多級、多類、多向分攤按會計學原理和國內最新的理論成果，突破固定的科室類別和成本分攤級次，核算所有成本中心和考核單位的直接成本和間接成本。對全院、全員、全過程的經濟活動，從院級、科級、考核單元、成本中心、項目單元等各個層次，直接醫療、醫療技術、藥品供應、醫療輔助、管理服務等各個環節都實行成本管理，通過計劃、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與，科室責任人對本部門投入的衛生醫療服務成本負有責任。

（四）核算方案管理系統設計：直接成本分配方案；參與分配人員、院級成本分配至責任中心、責任中心分配至責任個人、人力成本角色分配系數、公用支出角色分配系數、人力成本科內轉移分配、考核直接成本定義。項目成本管理系統：項目、藥品。衛材成本核算系統：根據規范要求，對單個醫療服務項目、計價藥品、計價衛材的收入、成本、利潤進行核算和分析。

病種成本歸集方法提供實際臨床路徑和標準臨床路徑兩種方法，實際臨床路徑是根據醫院的實際發生的針對病人的醫療項目歸集的成本，標準臨床路徑是根據單病種的規范路徑確定的醫療項目歸集的成本。標準路徑在行業內具有可比性，實際路徑和標準路徑成本的對比可以分析醫院病種成本構成的差異原因。為成本控制工作提供依據。

五、我院堅持自主創新完善中西醫結合臨床路徑

（一）率先推廣優化共性的中西醫結合臨床路徑。衛生部僅推出西醫的臨床路徑，至今未推出中醫、中西醫結合的臨床路徑，本課題組在去年衛生部推廣臨床路徑之初，率先推出優化共性的中西醫結合臨床路徑病種20多個，解決在中醫系統同一病證不同病人、不同醫師的醫療差異，并充分體現中醫在治療各類疾病中的療效優勢和價廉優勢，為患者提供最佳的治療方案。

（二）率先實現臨床路徑與結構性電子病歷的信息化銜接。我院中西醫結合臨床路徑是在已開發的具有結構化電子病歷基礎上，嵌入臨床路徑管理模塊，使臨床路徑表與患者病歷、醫生醫囑無縫連接，設計特點是以患者為中心日程化醫療管理的路徑模式，實現對臨床路徑全過程的電子化監控與干預，具備前瞻性信息預警、防缺提醒設置、標準化變異界定。并且醫護操作界面方便快捷，實現患者每天路徑表醫囑“一鍵通”。

（三）率先實行從基層原始數據做起的醫院全成本核算。我院首家在三甲醫院中，實現了“大醫院”從基層原始數據錄入做起的全過程、全要素和全員性的全成本測算，通過對成本結構和成本項目分析，明確住院費用變化的因素和臨床路徑成本控制的節點。為探索新醫改下作為公益性載體的公立醫院的有效政府投入方式和支付機制提供決策依據。形成醫保結算單病種限價方式，降低病人費用。讓病人滿意，讓政府滿意，讓社會滿意。

六、我院中西醫結合臨床路徑成本控制研究成果

中西醫結合臨床路徑的實施在某種程度上也叫“打包治療”。實際上形成了一種非常嚴格的責任制，促使醫護人員全身心地投入到提高技術水平、保證醫療質量、增加業務量和節約衛生資源上來。醫務人員遵照臨床路徑，在具體操作時特別精心，都是有針對性地用藥和使用耗材，醫療行為更加規范

為控制成本，我們從用藥目錄著手，嚴把藥品進院“入口”，醫院藥占比持續下降，臨床路徑管理病種的藥占比控制在38%左右；逐步從“粗放管理”“以藥養醫”型模式向“精細管理”“質量效益”型模式轉變。

醫院收入結構得到優化，2009年業務收入增長28 %，藥品收入占業務收入40%左右，這比

目前全國50%的平均水平降低了10個百分點，收入結構不斷優化。

醫療糾紛顯著下降，2008年全年醫療糾紛12項，為當年出院病人總數的0.12%，2009年醫療糾紛6項，為當年出院病人總數的0.055%，2010年到目前為止醫療糾紛1項，為同期出院病人總數的0.016%。結 論

（一）臨床路徑是解決目前醫療矛盾的有效途徑，有利于構建和諧社會；

（二）基于臨床路徑的醫療成本控制，能明顯控制醫療費用過快增長的態勢，可形成有效的“低碳經濟醫療”模式,對社會經濟發展有重要意義；

（三）基于底層做起的全成本測算，可為探索新醫改下作為公益性載體的公立醫院的有效政府投入方式和支付機制提供決策依據，有廣泛的應用前景。（5550字）

作者介紹：

作者為主任醫師，廣州中醫藥大學碩士生導師，清遠市中醫院院長。

第五篇：新醫改下的醫藥供應鏈管理變革-九州通案例

新醫改下的醫藥供應鏈管理變革

自2009年起，新醫改在我國正式實施，基本藥物制度啟動，各項配套政策也陸續出臺，現代醫藥分銷模式也隨之發生了很大變化，呈現5大特點，其中，首當其沖的就是醫藥供應鏈進一步細分，不同細分市場對供應鏈及物流服務提出不同的要求。

新醫改下市場細分，供應鏈管理尋求專業化

自2009年起，新醫改在我國正式實施，此次新醫改實施方案重點強調了五項舉措，加快推進基本醫療保障性建設，初步建立國家基本藥物制度，健全基層醫療衛生服務體系，促進基本公共衛生服務逐步均等化及推進公立醫院改革。

新醫改的實施使得不同細分市場呈現不同特點，二級以上的公立醫院、基層醫療機構、零售藥店及民營醫院的市場化程度依次走高，這也意味著不同細分市場對供應鏈及流通企業提出不同的要求，供應鏈管理迫切需要尋求專業化。

在新醫改的推動下，民營醫院、零售藥店由完全的市場競爭演變為政府主導和干預，該細分市場的市場化程度趨于相對降低，該市場對價格敏感，現金周轉需求高；而另一類基層醫療機構、二級及以上的公立醫院市場，實行藥品統一招標采購，按病種付費、按人頭付費以及多元化辦醫格局的形成會使得市場化程度會越來越高。

不同市場的不同服務要求，除了在倉庫管理上都必須按照GSP要求實現藥品分類存放、在庫養護等，對于特殊藥品實行冷藏等特殊倉儲管理以外，對?配送、營銷、采購?等供應鏈管理的關鍵環節提出個性化需求，這也直接催生供應鏈管理必須尋求協同化管理及專業化變革。以配送為例，民營醫院、零售藥店市場將實行藥品統一招標采購，按病種付費、按人頭付費以及多元化辦醫格局的形成會使得市場化程度會越來越高。而基層醫療機構、二級及以上的公立醫院市場配送的客戶相對少、訂單大、頻率高，藥品分揀的拆零比例相比以前大大提高，配送時效要求高。

不同細分市場對供應鏈管理的不同要求，流通企業在供應鏈管理必須向專業化發展，為不同客戶提供供應鏈協同管理，系統上下游客戶信息發展，提高效率。

行業專家認為，醫藥流通企業可為上游廠家提供庫存、流向、銷售預測等數據分析服務，幫助其進行新品推介、產品促銷等活動。為下游客戶提供電子商務采購平臺、供應鏈優化等服務，可與上下游客戶的信息系統對接，實現補貨、入庫、結算等業務流程的協同。

五大關鍵舉措，鑄造供應鏈管理示范工程

當前，在醫藥流通行業，產品和企業之間的競爭已經轉變為供應鏈的競爭。”谷春光肯定地說，“供應鏈競爭能力取決于企業的信息能力、生產能力、流通能力，而流通能力取決于商流力、物流力、信息流力及資金流力。先進的醫藥流通企業需要依靠發展現代物流，建立現代化配送中心，實行統一的科學管理。

他指出，復雜的供應鏈渠道體系加之政府政策、社會需求、市場競爭瞬息萬變的環境，信息傳導中牛鞭效應的放大作用導致企業呈現孤島現象，信息失真、傳導的滯后導致企業錯誤的決策、資金及資源的極度浪費，從而導致服務質量的低下，客戶群體的大面積流失。只有通過建立供應鏈全局的業務關系信息化，將孤立的企業業務和決策流程轉化為由市場驅動，才能從而快速響應市場變化，調整供需平衡，降低庫存同時降低缺貨率，優化資源配置，提升總體利潤，從而提高客戶服務質量。

針對以上形勢，九州通在醫藥供應鏈管理方面實施5項關鍵舉措，包括“客戶關系管理、業務管理和供應鏈風險控制、供應商關系管理、倉儲和物流配送。全面滿足政府監管要求，可實現藥品在生產、流通等環節全程追蹤。

以北京九州通的供應鏈管理為例，通過我們不斷的優化和創新，目前已經達到流通企業中的領先水平，并被作為典型案例廣泛推廣，具有重要示范意義。

“在供應鏈管理系統上，北京九州通采用了ERP系統、集中采購平臺、網上電子交易平臺、供應商協同、倉儲管理系統，以及輔助支持的主數據系統、質量管理系統、績效管理系統等，從業務操作和管理控制上全面支持集成的供應鏈管理。”

首先，集中采購管理。

為了進一步降低采購成本，提升供應鏈運作效率，加強集團內部管控，九州通針對性的研發了集中采購平臺，該平臺支持“集中訂貨、分頭收貨、集中付款”的集采業務模式，保證采購訂單、商品入庫、商品退出、采購結算等各項業務流程的順暢銜接，同時也為供應商業務管理提供便利。

同時，通過供應商管理系統與上游客戶系統對接，上游客戶可適時了解其產品在各區域的庫存與銷售情況，并有針對性的組織貨源、調整營銷策略等，能有效實現供應鏈管理協同，有效提高了供貨與營銷效率。

在庫存管理上，在物流管理信息系統中依據銷量測算實行ABC分類法及時調整庫存上下限設置庫存水平，完善訂貨流程，合理分類藥品，增強市場預測能力。支持按供應商或商品查詢集團各公司的庫存總額及庫存分布比例，并根據約定的缺貨標準，對低于庫存下線的商品進行缺貨提示，供應商可根據庫存進行主動補貨，減少商品缺貨，促進銷售提升。推行基于模型的庫存共享管理模式，采購員依據產品特征、銷量、季節等因素對銷售進行預測，二級公司與三級公司共享庫存狀態，根據系統的提示進行自動補貨。

其次，存儲管理“四分存”。

北京九州通嚴格按照GSP要求，對在庫區進行色標分區。養護人員每日對庫區按GSP要求對倉庫溫度與濕度、庫容、藥品擺放、藥品圖質量進行檢查并記錄檢查情況。

按照GSP“四分存”對藥品進行分類存放，并實行精細化的貨位管理，同種商品對應唯一的貨位號，不同批號的藥品用紙板隔斷避免混批。

公司推廣批號管理辦法，從源頭采購環節開始控制批號，不同的商品制定不同的采購標準，對存儲、銷售、出庫、銷售退回、購進退出環節的藥品批號進行嚴格的把關，堅持同貨位同批號的原則，每日進行批號盤存，杜絕混批現象，批號差錯即時在倉儲管理系統中做出修改。

第三，銷售管理“精細化”。

北京九州通通過對市場進行細分，進行精細化的管理。針對零售市場，強化服務，采用快速、多次配送的模式，保證及時到貨。針對基層醫療機構、基本藥物市場迅速完成全國物流、配送布局；獲取區域配送資格，鞏固配送地位；針對大型醫療機構，通過基本藥物、耗材等在醫院開戶，進入市場；與供應商的合作擴大非基本藥物的銷售。為顧客提供差異化服務，通過客戶分類分析、客戶流失率分析、空白品種分析、毛利分析等時刻掌握客戶動態、及時跟進。嚴格執行資質、資信管理，控制業務風險維持與供應商穩定的合作關系，快速回款，采取預付款、貨到付款等多種方式，保證上游客戶能夠及時回收貨款，降低資金壓力，減少供應商資金成本。協同服務，提供實時藥品流向、庫存等信息服務，幫助上游客戶及時掌握市場情況；提供空白市場、客戶流失等商務智能分析，幫助上游客戶及時調整市場策略。

此外，公司還為下游渠道及終端提供一站式訂購服務，商品分類目錄、目錄、模板Excel批量導入等多種方式網上下單，訂單處理跟蹤及查詢，促銷信息、新品上架、品牌推薦、特價藥品，積分和禮品兌換。

公司還結合電子商務平臺，具有個性化采購、價格庫存同步、點對點信息發布、網上支付、網上藥店、流向查詢等功能模塊，在提高下游客戶的工作效率，規范采購商業流程，方便客戶購買方面發揮了積極的作用；同時，公司為上游供應商提供一個優質的多方位的信息發布平臺，在營銷策劃，數據分析服務等方面都具備獨到的特征。

第四，運輸配送管理“高效率”。

公司自行研發車輛管理系統（TMS），實現對車輛運營與成本管理。北京九州通通過車輛效能分析合理配置交通運輸工具，有效節約運輸成本；并通過月臺規劃減少管理上的漏洞，清晰顯示每個客戶每條配送路線，讓配送員能準確無誤排車，提高客戶服務水平，提高車輛利用率。

此外，通過路線合并合理規劃運輸路線，交叉方向路線統一規劃，調度員按照方配送向下發任務時，將可以歸屬的幾條路線客戶同時下發，減少暫存區資料頻繁調整幅度，提高月臺集貨集中度，減少集貨人員行走距離，提高清貨員的清貨速度。

最后，質量風險控制“嚴格抓”。

北京九州通從計劃采購、入庫驗收、在庫養護、出庫復核、配送保障、售后服務六關對藥品質量風險進行嚴格的控制。公司采用RFID及軟件技術等來實現對藥品配送運輸過程中的溫度的記錄和監控，制定冷鏈管理等操作規范和流程，在采購、存儲、銷售、配送等各環節實現冷鏈管理，保證冷藏藥品的質量。

與此同時，公司采取嚴格的控制供應鏈風險管理，按照GSP的要求嚴格管理藥品的采購、存儲和銷售等各環節，確保用藥安全，全面跟蹤所有批號的流向，確保能夠按照政府要求進行追溯和召回。

一體化方案，整體解決供應鏈全程管理

“隨著新醫改對現代物流要求的提高，藥品供應鏈從醫藥商業企業向藥品生產企業、流通企業和零售連鎖企業延伸成為行業發展的必然。” 谷春光指出。

據他介紹，目前九州通已自主研發了物流管理、醫院管理、供應鏈管理三大產品線二十余項軟件產品，能為各類醫藥企業和醫療機構的專業供應鏈產品線提供物流、供應鏈、醫療衛生、電子商務四大領域，業務咨詢、軟件系統和硬件設備三大類別的技術服務。

業務咨詢的內容主要包括：面向制造企業的ERP整體解決方案、面向流通企業的ERP整體解決方案、集團化集中采購整體解決方案、供應鏈優化咨詢和IT硬件集成解決方案；軟件系統主要有：面向制造企業的ERP系統、面向流通企業的ERP系統、零售連鎖管理系統、供應商管理系統（SRM）、客戶管理系統（CRM）、集中采購管理系統、集中資金管理系統等系統；此外，九州通還提供服務器、筆記本和臺式機、網絡設備、存儲器等硬件設備，配合以上業務咨詢和軟件系統服務。

以面向流通企業的ERP整體解決方案為例，該系統以集中管理、分步執行為核心設計理念，在強調集中管控的同時，兼顧分子公司、業務板塊的流程管理的差異。九州通ERP系統遵照GSP管理規范的要求，圍繞采購管理、銷售管理、財務管理、資金管理、倉儲管理、質量管理、業務管理、綜合管理、基礎資料管理九大關鍵應用模塊，全面管理流通企業的業務流程，幫助企業提升管理水平，提高效率和效益，推動業務模式創新，形成一體化解決方案。

一體化解決方案

首先是銷售管理，該平臺可根據客戶訂單需求，提供報價、訂貨、開票、結算、復核出庫的完整銷售流程，支持普通銷售、電子商務訂單銷售、直調銷售等多種類型的銷售業務，按照GSP管理規范的要求及業務管控的需要，對客戶經營資質、客戶經營范圍、客戶資信、特管藥品開票、商品價格等進行嚴格的管控。

其次是采購管理，該平臺可根據銷售進程及庫存狀況提供采購建議，可自動或手工生成采購訂單，并跟蹤訂單到貨情況，強化對訂單的管控，降低收貨差錯率、加快庫存周轉。通過商品訂單、入庫、庫存、退回、結算等方便快捷的一站式查詢，提高業務工作效率。

第三個是質量管理，符合國家GSP的監管要求，該平臺可對客戶經營范圍、經營資質的管理更加直觀，輕松應對基本藥物、特管藥品等小類商品的經營監管要求；通過客戶的有效證照控制其不同類型商品的經營權限，證照有效期管理清晰、準確。

第四個是財務管理，該平臺可準確管理供應商、客戶的應付應收余額和流水賬；通過對客戶資信政策的管理，銷售過程中系統對客戶銷售資格進行自動檢查，并提供全面的信用狀況分析報表，協助防范財務風險。

第五個是倉儲管理，該平臺可實現商品貨位精細化管理，以及出庫流程中批號的自動分配、復核流程，提高收貨、發貨的效率和準確性。

第六個是資金管理，該平臺可針對應收票據管理以及銀行融資管理，建立起集中式的資金管理體系，防范資金、財務風險，進而發揮集團整體資金優勢，提高整體資金使用效率、效益，降低資金使用成本。

“可以說，九州通自主研發的ERP醫藥行業解決方案具有很高的應用價值，”谷春光自信的說。

“首先，它適用于大中型流通性企業的管理和業務支持，可以明確管控與執行角色職能，實現各級企業的層級性管控，實現對業務執行過程的控制；其次，它可以支持網絡化業務布局模式，有力地推進各成員企業和業務板塊緊密、快捷地進行業務和物流協作，提高集團業務效率，控制總體運營成本；再次，通過集中的信息系統，它可以方便地拓展供應鏈層面協作，包括供應商訂單的發送和反饋、客戶市場政策信息的溝通等，降低溝通成本，提高溝通效率；第四，它能強化資源的管理與控制，加強渠道管理；第五，它可以優化業務流程，提高客戶滿意度；第六，它能加強現金流管理，提高資金使用效率，控制財務風險；最后，它能加強對企業鏈的整體控制，增強企業核心競爭力”。

他還強調，這一系統化解決方案適用范圍廣泛，包括大中型零售批發連鎖企業、專業分銷企業集團和大型生產集團的銷售公司等廣大的醫藥醫療健康流通企業或者生產企業的流通分支機構，而且功能模塊組件方式可以根據企業具體情況靈活的配置。

觸角延伸，增值服務向醫藥連鎖行業拓展

憑借10多年來對醫藥行業經驗的深刻了解，結合流通企業的ERP整體解決方案的經驗，九州通供應鏈管理增值服務開始向醫藥連鎖行業延伸，針對終端客戶銷售精心設計軟件產品，為醫藥行業終端銷售提供最佳解決方案。

據了解，目前，零售連鎖企業的管理體統主要分為三個層級，第一層級為總部系統，該系統主要用于大藥房連鎖總部對各分公司整體監控，包括門店信息、商品信息、人事管理、考核管理、物資管理、質量管理等。第二層級為分公司系統，該系統主要用于大藥房各分公司對門店進行管理與各門店對相關進銷存業務進行跟蹤與管理，主要包括訂單作業、庫存管理、銷售分析、信用管理、促銷管理、價格管理、GSP管理等，第三層級為店鋪收銀，即門店POS系統，該模塊為門店經營時進行收款業務，主要包括實時聯機處理、積點紅利、銷售作業等，其中促銷、攔截等功能POS系統自動完成。

通過建立一體化的零售連鎖網絡，九州通將企業集團總部、分公司和各門店的管理系統有效鏈接，實現供應鏈系統化網絡管理。

“九州通零售連鎖網絡解決方案的核心就是：一個主數據庫，即總部統一管理；多個分公司數據庫，即分公司各自管理；門店各自數據庫，即門店斷網銷售。通過企業網絡，公司總部可以隨時隨地舉手可得企業實時信息，”九州通供應鏈服務中心分管副總廖獻軍介紹說，“這一網絡部署的優勢在于，大藥房連鎖系統成為一個多點商店系統，企業可從此處所示一個簡易的總公司與各商店圖示開始。若企業的業務擴及區域或不同國家，僅需在群組上方增加新的區域，以獲得一個完整的企業模型。”

他還強調，九州通開發的零售連鎖供應鏈系統化網絡具有很強的功能擴展性。大藥房連鎖系統是一個多重店鋪系統，有了連鎖系統，企業可以分別經營這些業務，并從商店公司后端系統檢視、管理相關信息不同業務之銷售信息等，也能在商店內進行共享，然后于商店內同一處進行交易。

從企業角度來說，九州通零售連鎖供應鏈系統可根據企業自身情況進行靈活選擇，為企業長期發展提供高效清晰的系統拓展思路，并能大大提升門店管理的效率，利于門店的快速擴張和保證業務的連貫性。同時，它的可維護性也極大降低維護及管理成本。

目前，好藥師大藥房連鎖有限公司使用的就是該供應鏈網絡管理系統。據好藥師大藥房相關負責人介紹，自從采用此供應鏈管理系統后，公司各方面管理效率得到大大提升，有效降低了管理成本，實現了科學化、規范化的供應鏈系統化網絡管理。

“協同供應鏈實際上是一種提高產品流通速度的高效供應鏈模式。” 谷春光指出，“目前，九州通的協同供應鏈體系已經成功向上游延伸，與上游眾多生產廠家實現了信息層面的協同，包括提供銷售流向、庫存等供應商關心的業務數據。與此同時，我們正大力將協同供應鏈的概念和體系向流通企業、連鎖藥店以及社區門診進行推廣，這樣的供應鏈協同體系建設對于我們來說已經得心應手。”

來源：《中國藥品流通》