第一篇：班組管理的創新點

班組管理的創新點

邯鄲站貨專車間 彭亞峰

摘要：班組做為在管理模式中最基層最小的的單位，其所發揮的作用就是一切安全生產、效益效率的基礎，故而班組這個單位雖然小、雖然處于管理的末端，但根基不牢固，上層管理執行力就打折扣，本文結合路局及我站開展的自控型班組建設為主線，就如何結合現代管理模式找到班組管理的創新點而展開。

關鍵詞：班組管理 班組長 強化安全 創新點

前 言

做為車站最基本生產單位，各種安全指標、運營指標均在班組生產的基礎上積累而成。因此班組管理是車站安全管理中最基本的一環，同時也是最重要的一環。

做為一個最小的團隊，班組管理在相互協作、獎懲激勵、生產效率、安全確保等各方面，都需要一種科學的能體現工作特點能調動職工積極性的管理模式。在寫本文之前，我對我站的班組情況進行以點帶面的調查統計，僅就生產一線的班組就有 個（客運 個，貨運 個，貨專 個，調度 個，西場 個，邯南運轉 個，邯鄲運轉 個，裝卸公司 個），就是這些基層班組，構筑了我站安全生產的第一梯隊。這些班組共有的特點就是以一種模式開展的業務知識教育；以一種模式傳達部署工作；以一種模式被動接受所有的規章制度；以一種模式體現獎懲制度。這些共同的特點的優勢在于管理模式的高度統一，上一層管理者好抓住管理的關鍵環節，不足的地方在于缺乏創新性，沒有針對性，都屬于“齊不齊，一把泥”的管理模式。那么這些班組不同點在那里呢？一是這些班組由于工種的不同，班組成員 年齡結構也不同，比如客運車間站臺組平均年齡在 歲，貨專車間貨檢組平均年齡在 歲，邯鄲運轉調車組平均年齡 歲。二是文化素質參差不齊，比如客運站臺組 個人，大本 人，大專 人，中專 人；再比如貨專貨檢組 人，其中大本學歷無，大專學歷 人，中專學歷 人。通過這一組數據說明一個問題，一是年輕又有學歷的班組，容易接受新的事物新的管理模式；二是年齡大學歷低的班組，在知識的灌輸上如果靠死記硬背，效果很難達到上一級管理者期待的結果，如果換為比實操技能，較書面業務知識的灌輸，相對輕松一點，也容易達到上級管理者所要求的目標。

綜上所述，班組管理也應根據現實情況的變化，去找到班組管理的創新點，在確保安全、效益的前提下，盡可能的在班組管理模式上應與班組成員的綜合素質、現場工作環境相“密貼”，這樣班組作用才能發揮最大化。那么班組管理的創新點在那里呢？

一、班組管理中的角色定位

1、班組長的角色定位

班組長作為一個“兵頭將尾”，在生產中起到承上啟下的作用，是班組小范圍的靈魂人物、核心人物。其在整個生產體系中起的作用非常重要，做為上一級管理意志的具體執行者，能否不打折扣的把上級的管理意志和領導意圖執行下去，并且用自己切合實際的詮釋，在規章制度允許范圍內進行理解和消化領導的管理意志，是體現一名基層班組長管理能力執行能力的最好證明。以上是班組長在承上的工作中。其次是啟下，啟下的關鍵是能調動班組成員的積極性，確保工作質量和作業效率。這樣才是班組長工作的角色定位，做為一名一線班組長是否能在不欺上不瞞下情況下，將工作做到位呢，這是做為每一名基層班組長應該思考的問題。

2、組員的角色定位

組員的角色客觀的講，目前是被動的執行者，但是即便是在目前的管理模式下，組員的作用發揮也不僅僅是“我干好自己的活”這么簡單，班組是個整體，組員的團隊意識是否有，工作中是否做到了聯勞協作，年齡較大工作經驗豐富的組員，是否對新職人員起到了“傳、幫、帶”的作用，年輕的有一定文化素質的組員，是否在規章業務的學習上對其它組員予以幫助呢。在班組管理和建設上，班組成員是否積極主動的獻計獻策。如果說“我干好自己的活”是放在上面的組員的角色定位，那么后面所提到的角色定位是另一種層面的組員應扮演的角色。

3、其它基層組織在班組管理中的角色定位

這里所說的基層組織包括車間一級的黨支部、團支部、工會，這些基層組織在班組管理中的角色定位，黨支部、團支部能起到鼓動和發起的作用，就是一面旗臶，給班組成員一個政治方向，豐富班組成員的思想。工會在這里所扮演的角色不僅僅是維護班組成員的利益，其實工會在這個班組管理的位臵上所能發揮空間的較大，從“建立長效機制的群眾性勞動競賽活動到開展此類群眾性勞動競賽的對外交流”，基層工會組織包括站一級的工會組織在這方面都大有可為。

3、上級管理者的角色定位

上級管理者在班組管理中的角色定位為什么放在最后說，因為我這里所說的上級管理者就是車間一層的直接管理者，一種科學的管理模式，一種高效率的管理模式應該是一個車間部門有幾個班組，上一級的管理者只要管好這幾個班組的班組長，其領導意志就能完全的執行下去，這是一個合格的管理角色的定位，勞心不勞力，費勁大的，也未必管理的就到位，很多基層班組的表現最能體現管理角色是否到位。

二、班組管理中上級管理者職能的幾點思考

1、班組管理思考之一---管理者對班組的引導

站在管理者的層面，對于班組管理要不斷地堅持正面引導。尊重班組需要，開發蘊蓄的潛在力量。首先一點班組每個人是有思想、有理智、有感情、有自尊心的。精神上正當健康的心理需求一旦得到充實和滿足。就會激發人們自身潛在的主動性、積極性和上進心。現實對于班組管理實踐告訴我們，無論是思想理論工作者，還是車間的行政管理者只有堅持不懈地向職工進行結合實際的教育，尤其不要回避“名利”這個比較有誘惑力的字眼，工作好了名利雙收是正當的也是有應該的，這是管理的一種正激勵，也是激發班組成員競爭意識的一種手段。其次由于年輕的學歷高的青工不斷的補充到一線班組，許多職工的民主意識和參與意識大大增強。自我追求高層次的精神價值，希望自己有參與班組乃至車間、車站管理和發展的機會和施展自己才華的機會，這也是做為管理應該看到的不應忽視的。因此，做為一線班組的直接管理者，一定要擴大管理的公開度。充分發動職工正確的積極的參與意識，把職工中蘊蓄的永不枯謁的智慧和力量，統統“吸收”集中起來，用于班組管理，讓職工的心緊貼著企業。

2、班組管理思考之二---管理者對班組的管理作風

作風是管理者的靈魂。管理者對過硬的管理作風的倡導和身體力行，對班組內部形成良好的環境和職工樹立良好地精神面貌，具有十分重要的意義。正所謂“什么樣將軍帶什么樣的兵”。這說明，干部的作風，干部的形象，嚴格的管理，對職工形成正確的心理具有導向作用。因此，要把干部的作風建設作為班組管理的重要課題，樹立敢抓，善抓的管理作風。

敢抓，就是要把管理上的難點，作為工作的重點，要抓小防大，用剛 性的管理來維護規章制度的嚴肅性，并用嚴格的考核來確保管理目標的實現。客觀的說，我們有些車間在管理上對于一些難于駕馭的職工采取的態度有兩種，一是對其放任自流，使之成為班組里的邊緣人，達到“有風使不動”的目的；二是采取“招安”的手段，對一些不好管的人，放在班組長的位臵，用職位的提升或物質的激勵，減少此類人的“找事兒”。這兩種對于班組的管理方式，應該說也有一定的效果，但是嚴格說，就體現不到管理的嚴肅性，比如，班組內有一些組員可能技術業務都過硬，但是由于不喜歡冒尖，不喜歡“找事兒”，在班組長的任用上，物質的激勵上很少能顧及這些人，這就是一種管理作風的不嚴肅。車間不是幫派組織，班組成員更不是馬仔，如果都采用“招安”的手段，那我們很難想象以后的班組長都是什么樣的班組長。

其次是在班組管理中要善抓，就是要善于調查研究，實事求是地分析處理問題，既不姑息遷就，也不隨意“株連”處罰。加強基礎工作的落實，重視對管理過程的控制，落實逐級負責制。在所謂的“株連”上，以現在的安管系統為例，如果班組成員被站發黃色及以上違章違紀通知書，班組成員每人都有扣減5分績效考核成績。如果互控責任人一同扣減，則體現了一種互控不到位的應該的懲罰，但是如果一個人違章違紀，一個班組的成員都挨板子，這算不算一種株連呢。

3、班組管理思考之三---管理者對班組的非權利影響

重視發揮管理者對班組管理的的非權利影響。管理者對被班組管理的作用主要有兩個方面。即權利影響和非權利影響。權利影響，即通過行政命令影響班組成員的工作行為，這是企業管理的主要表現形式，它具有嚴肅性和權威性的一面。但也有一定的局限性。在這種純粹的權利影響下，被 管理者的意志往往是被動的服從，這種服從命令是機械的，或者帶有情緒地執行命令。從心理上看，很可能失衡發展到扭曲，表現形式為發牢騷，講怪話，鉆空子，執行紀律打折扣等等，比如一個“當班精神不好”這樣一個小問題，幾十年如一日的消滅不了，為什么呢，因為白天工作晚上休息是人的天性，況且就我們車站而言，好多工種，除信號樓之外，一般的工作節奏，也不是從接班一直不間斷的干到下班，那么中間許多時間，能不能用一種更人性化的管理模式，比如一個班組在某一個時間段以后，可以輪流休息一下，困乏緩解后的人，和硬撐著不休息的人，工作狀態是不一樣的，這個可以請權威的部門進行試驗，如果得出結果是前者，是不是可以先用一兩個班組做個試點呢，當然，所有的前提都是確保安全和對工作有利。因此，一個好的管理者僅僅局限于權力影響是遠遠不夠的，必須重視非權力影響。

管理者的非權力影響主要包括人格力量和工作形象兩個方面。人除了感覺以外，還有豐富的感情。如果這種感情能夠正確的加以引導，就能化為巨大的精神力量，管理者的人格力量實質就是管理者的言和行。要強化人格力量，就要處理好四個關系：一個是“嚴”與“愛”的關系，要以嚴字當頭，從愛字入手，嚴愛結合，這樣職工就容易理解。二是“虛”與“實”的關系，我們對人的問題需要做大量的思想政治工作，要向職工灌輸好的、正確的思想，這是個軟的、虛的。但要與解決職工的實際問題結合起來。三是“獎”與“罰”的關系。獎要獎得及時，公正；罰要罰得合理合情。四是“大”與“小”的關系，即整體與局部的關系要處理得當，不但要重視宏觀，把握整體。同時要掌握企業內部局部矛盾的轉化，及時化解，防微杜漸。這一層的管理者的非權力影響也可延伸到班組長。

4、班組管理思考之四---管理者對班組的教育方式

切實加強班組建設，首先要對職工教育的模式進行適度的改變。職工教育本身是一種激勵手段，要采取多渠道、多形式，多內容的教育方法。首改善教育環境，使之更形象，更實際，更實用。這就是和當前的站統考，車間統考有一定的區別的教育方式，可以以車間班組為單位，開展純技能的職工教育，充分利用現成看得見、摸得著的設備和環境，開展真正意義上的理論聯系實際的職工教育，使之更形象，更實際，更實用。在抓好基礎教育的同時，必須不失時機地將政治思想工作灌輸到整個安全生產中去，政治思想對于班組管理重要嗎？肯定的說，很重要，當前的市場競爭帶來的職工觀念的更新，使職工思想非常活躍，此時的政治思想工作就應該深入到車間、班組、職工中去。真正做到預防在前，思想工作到位。找準結合點，尋找最佳度，有的放矢，做到“藥到病除”。使職工的精神面貌煥然一新，是職工的思想有積極的一面。其次，在提高職工的文化素質和技術業務水平上，要善于根據各自不同的文化層次、業務水平、心理狀態，制定中期或長期培訓計劃。強化技術業和務管理，提高班組群體素質。為堵絕違章違紀，確保運輸安全，打下堅實地思想基礎。

5、班組管理思考之五---管理者對班組的機制健全

健全機制，強化班組管理，這涉及到班組管理的改革，班組管理機制的改革是為了使各項管理工作更趨合理配套。事實證明，機制健全是班組管理中行之有效地科學管理方法。我們必須把獎勵機制，競爭機制，風險機制，引進到各個工種的班組。比如，在生產一線班組，必須引進競爭機制，實行違章違紀淘汰，精悍隊伍，敢于真正的把一些違章違紀的班組“害群之馬”扔出來。在班組安全實行安全承包制，類似于管理層的安全包保基 金，班組長實行安全風險工資獎勵機制。其次在班組長的任命提拔上做到能上能下，能者上，愚者下，打破鐵交椅，打破論資排輩。在班組獎懲分配上，根據具體表現、工作量、作業質量等，在分配上加大傾斜力度，真正拉開檔次，使一些人感到有危機感，危急感，上崗靠競爭，敢于把富余人員堅決從崗位上撤下來。可以肯定，這些機制的實施，必定給違章違紀者以震懾作用，班組管理必將出現一個嶄新的局面。

三、班組管理中的措施與辦法

1、班組管理中的幾點措施

（1）、班前預想到位。作業前班組要按照上一級的管理意圖和有關文件電報傳達的作業注意事項，提出的人身安全要求，結合本班組的實際，認真分析預想可能存在的人身隱患問題，提醒本班成員特別注意。這一個措施應該說我站各個班組都在執行，但是是否都能執行到位，是不是離執行到位還有一定的距離呢？

（2）、作業布臵到位。班組長分配計劃、布臵作業時必須對小組成員提出安全注意事項，否則不準作業。這一條措施的糾結點在現場中經常出現分活兒不均的問題，這就要看班組長在布臵作業中能否身先士卒，能否客觀公正。不僅僅是作業布臵這么簡單，更重要的是看一個班組長在工作的管理能力。

（3）、作業中互控到位。作業過程中同組人員除提高人身安全自保意識外，還必須做到有效互控，及時糾正違反人身安全規定問題的發生，否則列失控責任。目前安管系統在互控責任的懲罰上，扣減力度較低，負面問題不株連，不等于對直接互控者也不處罰或者處罰輕，特別是類似于兩人共同橫越線路這樣的問題，一個執行規定不標準，另一個就在身邊看著，這樣的互控者應該比照責任者處理，只有這樣才能切實在工作中互控到位。

（4）、發生問題及時解決到位。小組成員發生問題后，班組必須積極配合車站組織分析、處理，及時召開小組批評教育當事人，使其盡快認識錯誤，杜絕以后工作中重犯。這就要求車間給予小組一定的權限，小的違章違紀問題，可以在班組范圍內進行分析處理，讓班組長和班組成員對存在的問題學會分析，這樣對整個班組而言，體會會更深刻。

（5）、發現設備隱患處理到位。作業過程中要隨時掌握作業區域內的設備情況，發現設備危及人身安全時立即停止作業，向車站和有關部門匯報，妥善處臵。涉及到我們車站設備類型較多，有大型的也有小型的，比如使用最普遍的對講機，包括調車人員、貨運人員、客運人員、貨檢人員都使用此類設備，如果在作業中設備不能使用，在處理上也要因環境工種而異，如調車組或者貨檢人員在場內作業，此類設備出現問題，就應該停下作業，更換后再作業，這是確保人身安全的前提。

（6）、班后分析總結到位。一班作業結束后，認真組織班后碰頭會。分析人身安全情況和其他工作，做到好的表揚，差的批評。這一條措施其實當前也都在執行，但是大多數班組長在班會分析會上，都是泛泛幾句老調子，沒有新意，找不到重點，分析會沒有質量。這就要求班組長在班中應對一般的作業做好記載，對問題，要抓典型的突出的進行分析講評，而不是撿小的說撿能不得罪人的說，如果是這樣，這個分析會將起不到任何作用。

2、班組管理的辦法

（1）。強化班組長作用發揮，提升班組整體合力管好班組，應該說是自控型班組。首先要用好班組長，所謂“兵頭將尾”，班組長作用尤為重要。不能提上來能用就行、不出事就行。一干到底。要建立班組長競爭上崗制度，實行公開招聘競爭上崗，明確競聘條件，選拔程序和任期目標，真正 將有管理水平，有群眾威信和有技術業務能力的優秀職工選拔到班組長崗位上來，對競聘上來的班組長可實行任期制。而不是現在的無限期制，同時，要落實好班組長的責、權、利，真正使班組長在安全生產中有責任，有權力，有任務，有利益。其次，在班組中創建標準化作業班組，在班組里創建作業標準崗，全員進行糾違達標，是落實班組完全自控機制的載體。以自然班組為考核單元，加大班組自控、互控、他控的考核力度和激勵力度，評為標準化作業班人人有獎，班組一人發生違章追究班組長的失職責任，使班組形成一個利益共同體。促使組長大膽負責，敢于糾違促使職工自覺按標準作業，相互監督，相互提醒和及時補漏，靠團隊力量共保班組安全。

(2)強化安全自控，提高班組自管能力。以創建自控型班組為突破口，注重提高班組自我管理、自我控制、自我完善的能力，形成自控型班組管理模式，以班組長為龍頭，班組管理為核心，創優達標為載體，激勵機制為保證，實現自控互控聯控為目的的自控型班組建設的思路。按照這個思路，堅持上下統一、民主管理、強化教育、一體化考核自控型班組建設的原則，制訂了自控型班組建設和自控型班組管理兩個標準以及一個從安全管理、現場管理、制度管理、基礎管理、思想政治工作等方面進行考核的綜合辦法，在實際操作中對班組結構進行優化，把管理制度分解到每個班組和個人。

(3)強化安全預測，提高班組安全控制質量。以狠抓分析預測為突破口，建立車站、車間、班組三級安全預測網絡，由各車間、班組逐級預測，最后通過車站總結完善。制訂車站安全分析預測運行模式，重點強調三項預測分析方法：一是現實安全分析。車站對上月、車間對上旬、班組對上個班發生的“兩違”及各方面的安全信息進行深入細致的解剖分析，從中找準安全生產中存在的隱患及傾向性的問題，近而預測發展趨向。二是歷史規律分析。結合歷年來，發生的事故、事故苗子、嚴重違章違紀案例進行 專題分析，從中找出現實生產周期中的安全規律，實現以史為鑒指導現實生產的目的。三是條件變化分析。根據旬、月安全情況及天、地、人、車、貨、等條件的變化和不利于安全生產的諸因素，從人員、環境、設備、標準和作業方法等五個方法入手，對下一生產周期可能出現的不安全因素進行超前預測

四、綜述

結合以上三章，在班組管理創新點上，基層班組管理的人性化是現代企業管理的發展趨勢。人性化并不是無原則的“寬”，其要義在于，通過充分尊重人、理解人、信任人、幫助人、培養人，不斷激發廣大職工的主觀能動性，最終確保安全，創造效益。

尊重員工的主體意識。充分肯定班組成員在班組生產經營活動中的作用，充分尊重他們的經驗和勞動，及時聽取和采納他們的合理意見及建議，也就是說，我們在征集合理化建議的時候，能否將有些合理化的建議真正落實到位，讓職工看到自己的價值，在強化崗位職責的同時，盡可能給予他們最大的工作權限，有效調動其主觀能動性，充分發揮其主人翁意識

注重職工潛能的開發。綜合考慮班組員工的技術等級、實際操作水平、文化水平、年齡等因素，合理地搭配和調劑班組結構，將員工進行最優組合，以求相互取長補短，相得益彰。同時搭建班組成員個人成長平臺，制定出針對每個員工的職業生涯發展計劃，采取“請進來，走出去”等靈活多樣的培訓手段，鼓勵和支持員工學習與業務技能有關的知識，提高整個班組人力資源的使用效率和效益。

營造和諧溝通的班組氛圍。除班組正式的、制度化的交流途徑之外，班組的管理者還要積極引導，鼓勵自發的、非正式的交流溝通渠道，形成一種積極和諧的人際關系，進而增強班組的凝聚力和創新能力。

構建有效的激勵與競爭機制。通過靈活的績效考核辦法，采用技能加分、建議加分、創新加分等多種小組競賽方式，使班組內部成員之間、各班組之間認識到誰掙分越多，得到的激勵就越多，反之掙的分少，得到的就更少，而對于違反規定的還要扣分，從而在整個班組內部形成了一種新的競爭機制。

總之，搞好班組管理，一是要從班組實際出發，選擇好突破口，不斷推動班組工作的步步深入。

參考資料

1、《班組管理》MBA智庫百科；

2、《經典案例:韓國三星集團班組管理》；

3、邯鄲站勞資科一線生產班組相關數據；

4、邯鄲站班組管理相關文件

第二篇：班組創新管理

班組創新方案

創新的目的全班緊緊圍繞集團公司的班組建創建活動，狠抓安全工作，做到“以人為本”、安全就是效益，為了讓員工充分認識到安全的重要性，樹立“要我安全，到我要安全”的安全理念，從根本上解決班組員工安全意識淡薄的問題，促進了彩鋼廠的持續穩定和科學發展，特編制以下創新方案。

創新前的狀況

員工的安全意識淡薄，普遍認為安全是領導、班長、安全員的事，和自己沒有關系，作業過程中經常出現“三違”現象，對自己所處的工作環境存在的安全隱患了解的不夠多，不徹底，更談不上隱患的主動排查、治理、現場事故的應急能力等。

創新的內容

打破常規的安全管理模式，創造新型的安全管理方式，主要從以下幾個方面進行：

1、班前安全預想到位；

2、安全作業布置到位；

3、發生安全問題及時解決到位；

4、發現設備隱患處理到位；

5、班后分析總結到位；6作業中互控到位。

創新的計劃和細則

1、班前安全預想到位：作業前班組長要按照集團公司和安環部的作業注意事項，提出的人身安全要求，結合本班組的實際，認真分析預想可能存在的人身隱患問題，提醒本班成員特別注意。

2、安全作業布置到位：即班組長分配計劃、布置作業時必須對班組成員提出安全注意事項，否則不準作業。這一條措施的糾結點在現場中經常出現分工不均的問題，這就要看班組長在布置作業中能否身先士卒，能否客觀公正。不僅僅是作業布置這么簡單，更重要的是看一個班組長在工作上的管理能力。

3、作業中互控到位。作業過程中同組人員除提高人身安全自保意識外，還必須做到有效互控，及時糾正違反人身安全規定問題的發生，否則承擔互控責任。

4、發生安全問題及時解決到位：班組成員發生安全問題后，班組必須積極配合組織分析、處理，及時召開小組批評教育當事人，使其盡快認識錯誤，杜絕以后工作中重犯。這就要求車間給予班組一定的權限，小的違章違紀問題，可以在班組范圍內進行分析處理，讓班組長和班組成員對存在的問題學會分析，這樣對整個班組而言，體會會更深刻。

5、發現設備隱患處理到位：作業過程中要隨時掌握作業區域內的設備情況，發現設備危及人身安全時立即停止作業，安環部和有關部門匯報，妥善處理。如果在作業中設備不能使用，就應該停下作業，更換后再作業，這是確保人身安全的前提。

6、班后分析總結到位：班組作業結束后，認真組織班后碰頭會。分析人身安全情況和其他工作，做到好的表揚，差的批評。這一條措施其實當前也都在執行，但是大多數班組長在班會分析會上，都是泛泛幾句老調子，沒有新意，找不到重點，分析會沒有質量。

三、五大機制在班組的成功應用

賽馬機制、榮譽機制——每月評比優秀班值、優秀月標兵，對班組表現優秀的員工、優秀的班值通過班組管理看板公示，并進行精神及相應的物質獎勵。月標兵、優秀班值的評選實現了對員工潛能的深度激活，促進榮譽激勵和自我價值的實現，激發了大家的工作熱情和進取心，給員工搭建了賽場和價值展現平臺，用榮譽激勵行動、用榮譽產出績效在班組形成了比、學、趕、幫、拼及樂于奉獻的良好風氣！

輪值機制——設備、設施維護保養及衛生區域進行輪值管理。通過輪值，可以使班組成員更

清楚的了解各個崗位和班組工作的流程，全面了解班組工作。在輪值過程中，班組成員可以提升自己的管理能力、溝通能力和協調能力。

分享機制——每日一學、典型案例的分享。由班組成員輪值主持每日一學，將好的知識點全員分享，提高了員工學習興趣和業務能力。

透明機制——及時更新班組管理看板，公示每月的員工績效考核結果，做到公平、公開、公正活力機制

“六小”措施,就是規范小制度、推選小政委、爭當小諸葛、當好小監督、開展小競賽、美化小環境。

規范小制度，即各班組在進一步修訂完善的基礎上規范了16項小制度，使班組形成了有章可依、違章必究的良好作風；

推選小政委，即根據班組職工的特點，選拔了名優秀職工工擔任副班長（小政委），及時了解和化解女工的實際困難；

爭當小諸葛，即班組職工提交有關量化管理、安全控制等各類建議或意見，充分發揮了小諸葛的作用；

當好小監督，即在班組設立了質量小監督和安全小監督，時刻提醒相關人員注意安全，規范質量從業行為；

開展小競賽，即組織各個生產班組開展了技能對抗賽，每月月底選定一個工種，并抽簽決定參賽人員進行對抗賽；

美化小環境，即各班組倡導快樂工作理念，相繼實施了“會前小祝福”、“生日送歌曲”等有益的小活動，使職工的工作、生活環境得到了進一步的優化。

“班組管理法”，主要內容概括為“嚴、細、精、實、新、和”六個字。

嚴，嚴格落實。嚴格班組制度落實，嚴格安全責任落實，嚴格隱患排查治理。

嚴格班組制度落實：健全完善班組制度，班長嚴格帶頭執行，班組成員嚴格遵守，嚴格獎懲兌現確保落實到位。

嚴格安全責任落實：班長落實“安全第一責任人”責任，班組成員各負其責，安全責任不留空隙，安全工作腳踏實地。

嚴格隱患排查治理：嚴格現場隱患排查，不放過任何一個隱患點，嚴格隱患整改治理，徹底解決每一個隱患問題。

細，細處著手。班前安排工作心細，現場監督檢查嚴細，班后總結分析詳細。

班前安排工作心細：細心觀察職工精神狀態，認真排查薄弱人物，合理配置各崗位人員，周密布置工作任務。

現場監督檢查嚴細：嚴格現場監督檢查，細心檢查每個工作環節，巡回排查各個工作地點，查出問題指定專人整改。

班后總結分析詳細：班后會從不草草了事，認真總結經驗做法，深入分析事故教訓，前車之鑒后事之師。

精，精細管理。安全管理務必精細，產品質量務必精益，生產組織務必精心。

安全管理務必精細：堅持“安全第一”理念，狠抓現場安全管理，大事小事一絲不茍，點點滴滴細致入微。

工程質量務必精益：嚴把每個施工環節，嚴格對照標準要求，嚴格落實安全技術措施，工程質量精益求精。

生產組織務必精心：綜合分析現場狀況，合理安排崗位人員，積極調動各種因素，圓滿完成生產任務。

實，真抓實干。以實干思想統班組，以實干精神攻難關，以實干作風強管理。

以實干思想統班組：實際出發謀劃班組工作，重要事情事先統一思想，凡事以班組大局為重，以實干思想統領班組。

以實干精神攻難關：遇到艱巨工作任務，敢接任務勇挑重擔，組織精干力量全力以赴，發揚實干精神攻克道道難關。

以實干作風強管理：班組管理真抓實干，敢抓敢管作風硬朗，獎懲嚴明公正合理，帶出一支敢打敢拼的班組隊伍。

新，創新求效。意識創新謀工作，方法創新激活力，實踐創新求實效。

意識創新謀工作：謀劃班組工作力求創新，緊密結合現場工作實際，認真思考，綜合分析，思路超前，謀劃超前。

方法創新激活力：立足班組工作實際，創新班組工作方法，挖掘班組工作潛力，激發班組工作活力。

實踐創新求實效：經常學習研究工作原理和操作技術，提高安全操作技能，在實踐中探索創新，以創新來提高工效。

和，和諧聚力。實施人本管理，創建和諧班組，打造團隊精神。

實施人本管理：突出“以人為本”思想，實行親情化管理，視班組職工為兄弟，生活上相互關心，工作上相互幫助。

創建和諧班組：經常與班組成員交流溝通，了解掌握職工各方面情況，想方設法幫助解決困難，團結一致和諧相處。

打造團隊精神：充分調動每名職工的積極能動性，心往一處想，勁往一處使，形成班組凝聚力，打造團隊精神。

第三篇：班組管理創新

戴明博士曾被日本稱為管理之神。他推行的“戴明質量管理十四要點”已經成為20世紀全面質量管理(TQM)的 重要理論基礎。戴明“十四要點(Deming 14 Points)”主要包括：(1)創造產品與服務改善的恒久目的。最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產品和服務作為恒久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。

(2)采納新的哲學。絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產品和松散的服務。(3)停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準。檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。

(4)不要只以價格作為交易的基礎，而要著眼于降低產品的總成本。價格本身并無意義，只是相對于質量才有意義。

(5)永不間斷地改進生產及服務系統。在每一種活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產制造。(6)建立現代的崗位培訓方法。培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上，必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。

(7)建立現代的督導方法。督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之后，管理者必須采取行動。

(8)驅走恐懼心理。所有同事必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。

(9)打破部門之間的界限。每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助于改善設計、服務、質量及成本。這一點針對我局（公司）管理部門中存在的界限而言，就顯得尤為重要。

(10)取消對員工發出計量化的目標。激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。(11)取消工作標準及數量化的定額。定額往往會把焦點放在數量上，而非質量上。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。

(12)消除妨礙基層員工工作順暢的因素。任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除。(13)建立嚴謹的教育及培訓計劃。由于質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。

(14)創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構。

我之所以不厭其煩地羅列了以上觀點，特別是從第（9）項到最后一項的內容，正是因為它們將會對我們班組管理的現狀產生激烈的沖擊力。

由于戴明的推動，起源于日本的企業全面質量管理，推動了日本企業的升級。20世紀80年代 中期開始，中國企業在政府的組織推動下，也開始開展全面質量管理活動——這就是幾乎成為企業管理一種運動的“QOC”運動。這個運動也提高了中國企業管理整體水平。

海爾生產廠有個著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)五個項目，因英語的拼讀均以“S”開頭，簡稱5S。5S起源于日本，通過規范現場、現物，營造一目了然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質。人的品質的提高，自然也就把企業產品帶動提高了一個層次。海爾集團的管理方法：“日事日畢，日畢日清，日清日高”和“班組管理”就借鑒了日本松下的管理經驗。正是這種管理方法上的進步，使中國產品質量有了整體的提高。

（三）、不擇小流方成大海，創新存在于細節：

有一句耳熟能詳的話，叫“魔鬼存在于細節之中”。為什么細節會成為魔鬼的棲身之地呢？因為人們在工作和生活當中，經常會忽略了細節的存在，從而讓魔鬼有機可乘。其實，面對于“創新”這個在企業界里非常時髦的字眼，又何嘗不是存在于細節之中。在一些人的錯誤觀念里，創新是始于宏偉的目標、終于倍受矚目的結果，而充耳不聞的細節反而成了制約創新的“魔鬼”。然而，細節是創新之源，要想獲得創新，就必須要明白“不擇小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

在國內，許多企業的領導在尋求創新時，不管在技術創新還是在管理創新方面，總習慣于貪大求全，卻很少有“于細微處見精神”的細心和耐心。相反，成功的企業家海爾集團總裁張瑞敏在談到創新時，卻說：“創新不等于高新，創新存在于企業的每一個細節之中。”事實上，海爾集團在細節上創新的案例可謂數不勝數，僅公司內單以員工命名的小發明和小創造每年就有幾十項之多，如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“秀鳳沖頭”等等，并且這些創新已在企業的生產、技術等方面發揮出越來越明顯的作用。

日本豐田公司的經驗也證明，通過細節的創新可能實現對整個企業的持續不斷的改善，從而獲得巨大的成效。雖然每一個細節看上去都很小，但是這兒一個小變化，那兒一個小改進，則可以創造出完全不同的產品、工序或服務。如果說創新是一種“質變”，那么這種“質變”經過了“量變”的積累，就自然會達成大的變革和創新。而這種質變卻是簡單的，讓人一看就懂：原來是這樣，我怎么沒有想到。老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。”企業的經營，只有重視細節，并從細節入手，才能取得有效的創新。

行之有效的創新在一開始可能并不起眼，而這不起眼的細節，往往就會造就創新的靈感，從而能讓一件簡單的事物有了一次超常規的突破。創新不是那種浮夸的東西，它要做的只是某件具體的事。企業要真正達到推陳出新、革故鼎新的目的，就必須要做好“成也細節，敗也細節”的思想準備。否則，所謂的創新只能是一句空話。所以，創新不一定是“以大為美”，但卻絕不能掉以輕心于企業活動中的既不相同卻又相互關聯的每一個細節。

以上很多事實證明，班組管理的務實創新是重要源泉。班組管理必須從大處著眼，小處入手，用精巧的“小手筆”，做出秀麗的“大文章”。但要達到這個目的，班組長必須要下一番大功夫，不妨從以下七個方面入手。

1、班組定出“小規矩”。制度管理是現代企業管理的方法之一，班組應根據企業的經營方針和司規、司紀，聯系實際，制定出相應的制度和管理措施，以此規范班組員工的思想和行動。

2、樹立“小楷模”。在班組里選拔素質好、能力強、文化高、業務精、能團結幫助人的員工作為“小楷模”，用他們的言行舉止感召人、鼓舞人，在班組管理和生產活動中起表率作用。

3、開展“小競賽”。運用好年輕人爭強好勝的心理，不時搞些小型的勞動競賽，其實有時這些競賽并不需要什么獎品，大家需要的只是一種認同和一種自己在班里位置的明確，這樣，不但能使技術好的員工由于強烈的認知感而主動幫助后進，在生產中發揮更大的作用，同時也促進了技術差些的員工努力向前看齊，形成互幫互助、人人爭先的好局面，帶動了班組人員業務水平的提高。

4、做好“小核算”。如今在市場經濟導向下生存的企業，班組必須進行全面的成本核算。嚴細備件、檢修費臺帳的管理和登記，通過預算、核算形成責任共負、風險共擔的格局，增強員工的“經營”意識和“危機”意識，促進員工主動節約，降低成本。

5、開好“小座談”。要想讓企業精神深入班組，讓企業決策變成員工的具體行動，就必須要了解員工思想，同時要讓班組中每名成員坦誠相待。這就需要一個輕松、愉快的氛圍。所以，班組可以不定時的把班組人員組織在一起，通過聊天等發現員工生產生活中的一些困難和思想波動，及時地予以勸說和解決；員工中發生的矛盾通過這種談心的形式也會被這種公正、公開的氛圍淡化。從而升華對班組建設的認識，凝聚智慧和力量。員工自然會產生一種歸屬感、親切感、責任感，班組才會有強大的凝聚力和戰斗力。

6、征納“小點子”。要成立班組“智囊團”，為企業發展獻計獻策，提合理化建議，鼓勵員工搞小改革、小發明、小創造，也可對產生經濟效益的“小點子”進行獎勵。要通過一個或幾個員工長期的提出建議和意見，帶動所有員工關心集體，細心觀察，實現“群策群力”的局面。

7、執行“小懲罰”。有些班組長總是不好意思處理班上的員工，甚至有時還千方百計“抹稀泥”，總是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不從事故的根源上找原因。要控制事故的發生，就要防患于未然。在安全、質量、消耗、成本、任務等方面，老是出問題的員工，不妨給予一定的小懲罰，促使其加強責任心，增強責任感，把各項工作搞好。

總而言之，班組管理是否到位決定著企業的興衰，這其中班組長的責任重大，狠抓班組管理決不是因為出了事故、出了問題嚴查狠管一番來“應景兒”，而是一項長期的工作，只要我們還想生存，還要發展，抓班組管理就會一如既往。

近年來，班組管理得到更多人們的關注。傳統管理模式和現代新思想、新科技的有機結合，將使我供電企業基層班組管理逐步實現標準化、規范化、現代化。

第四篇：班組管理與創新

“班組建設大家談”征文 班組管理與創新

漆錦禹

班組的現場管理水平是企業的形象、管理水平和精神面貌的綜合反映，是衡量企業素質及管理水平高低的重要標志。搞好班組生產現場管理，有利于企業增強競爭力,改善生產現場，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，提高產品質量，保證安全生產，提高職工素質，對提高企業管理水平，提高經濟效益增強企業競爭力具有十分重要的意義。

作為開磷的一份子，在這個大家庭中工作學習，對開磷的發展長期以來有著深深的體會。

提高對加強班組生產現場管理重要性的認識。生產現場管理是企業管理的重要組成部分，是企業管理素質的集中表現。通過現場管理的好壞，即可判斷出企業的廣大職員的素質和管理水平，產品質量的可信賴程度，企業可協作程度。而班組又是企業生產現場管理的前沿陣地，所以，提高企業的班組生產現場管理水平，是企業自身發展的需要。

營造良好工作氛圍，為班組建設奠定基礎。良好的工作氛圍包括整潔的作業現場、安全的工作環境、融洽的人際氛圍，團隊的合作精神。一個良好的工作環境能有效保證員工的思想穩定，提高員工的工作熱情，更加有利于班組凝聚力、戰斗力的生成。為此，應做好以下工作：

一、關心職工。領導和職工之間應融洽相處，關心職工生活和工作，為職工辦實事，改善職工生活水平，增強企業凝聚力。

二、加強民主管理。生產期間,應定期召開民主生活會,要求全班職工都要積極提出一些合理化建議,充分發揮民主監督作用。

三、加強5S管理。在班組生產現場管理中，通過導入“5S”管理活動（整理、整頓、清掃、清潔、素養、），形成以班組管理為活動平臺，以人的素養為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環境因素，以安全、環保為目標因素的生產現場動態管理系統，從而為職工創造一個安全衛生舒適的工作環境。

四、發揮班組長的作用。作為班組長，在企業中充當的是一個兵頭將尾的角色，通過合理運用手中的權力，調動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力，為此必須：做好班組長的選拔、培訓、考核、激勵等

工作。班組長要做好表率。在班組建設中表率是指班組長的“自治”行為，在班組做表率不僅是讓組員效仿，還是衡量班組長是否合格的基本標準。

五、強化教育培訓，提高員工的素質。加強教育培訓，主要是指對班組進行技能、安全生產、崗位職責和工作標準等方面的教育培訓,同時將培訓成績記入個人檔案，與個人的工資、獎金、晉級、提拔掛鉤。在安全生產方面，各個企業都出臺了許多規章制度和保障措施。但在實際工作中，許多意料之外甚至意料之中的安全事故仍時有發生。追溯其原因，主要是制度和措施的落實環節出了問題。要保證制度和措施落實到位，關鍵在于建立完善的監管機制。班組是企業的“細胞”，企業的安全生產最終還是由班組來實現。班組應該設立安全員，讓安全工作真真正正落到實處。

班組處于企業生產一線，常常與設備和危險品打交道，安全生產尤為重要。必須對生產重點部位逐一落實責任制，有的放矢地做到重點危險品源頭防控安全檢查。設立專人負責，做到定時、定點、定責，巡檢認真到位，不留死角；發現隱患，要及時提出整改措施，落實整改方法和步驟，及時拿出整改結果。只有這樣才能減少或杜絕事故發生。此項工作應由班組具體落實，班組長是第一把關人。但由于班組長的工作頭緒多、任務重、抓全面，不可

能每項工作都能做深、做透、做精，而抓安全又是班組工作的重中之重，必須要有一個專門負責安全工作的安全員來專職監管。

為此，應將班組里最熟悉工藝操作流程、最了解要害部位、最能發現生產事故隱患的能人和將那些愿當“黑臉包公”、查改隱患“六親不認”、盡職盡責的班員選為安全員，而不能讓“老好人”擔此重任。同時，要讓處于企業最基層的班組安全員有職有權，真正成為企業安全生產的主角。要采取一定激勵機制，讓班組安全員最大限度地發揮聰明才智和創造精神，切實為企業做出重大貢獻。

我覺得在班組中應做好三件事：

一件事：要把無事當有事，這是安全生產的憂患意識。憂患意識是一種清醒的預見意識和防范意識。把無事當有事的可貴之處在于，能夠從平安中預見危機，從有利中發現不利，防患未然。大量事實證明，越是安全形勢好的時候，越是發展順利的時候，越要增強憂患意識，保持清醒頭腦，實現長治久安。

二件事：把隱患當作事故。事故背后有征兆，征兆背后有苗頭。把隱患當做事故，是貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”方針的具體體現，是落實“關口前移，控制源頭”安全思想的重要措施。因此，對

待隱患我們要高度重視，發現及時，整改徹底，把事故消滅于萌芽之中。

三件事：把小事故當作大事故看待。小事故只說明事故后果的嚴重性較小，不能說明潛在風險級別低，可以掉以輕心。因此，要從小事故中舉一反三，找出發生事故的風險，采取措施將風險降低到最小限度。

對班組實施精細化管理的幾點思考

班組是企業最基本的生產單位，也是企業管理的最終落腳點，班組安全生產管理的好壞直接影響著企業各項經濟指標的實現。在實施班組精細化管理，就是科學地控制具體的安全生產過程的細部，讓安全生產的每個環節發揮最大化的低耗高效作用，達到目標、任務的落實，實現精品成果的企業經營目的。實現這一目標應該從以下幾個角度進行嘗試：

一、人員管理的精細化

在班組實施對員工精細化管理具體應該注意如下四點：１、以理服人，有事要多同班組人員商量，征求班組人員的意見，征求班委會的意見，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現了問題要主動地承擔責任，靠上去幫助分析查找原因，要尊重職工，不以權勢壓人。２、注意溝通，以情感

人。工作中有了矛盾，不要回避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團結那些對自己有過意見的同志，職工有了困難你要主動的、熱心的幫助。

3、要培養職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決于班組的每個成員，要樹立團隊意識，團結一起干好工作。

二、工作安排的精細化

合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實現工作安排精細化的前提，要做到這一點，就必須對工作任務計劃有預知能力：１、安排工作的計劃性。班組長安排工作時，事先要對每一項工作任務“胸有成竹”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解，這樣才能在具體分工時，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當，總之，班組管理是企業最基本所在，無論我們是在領導層還是在普通操作崗位，都要做好每一件事，做好每一天事。為做強做大開磷貢獻自己的一份力量。

第五篇：班組管理創新經驗交流

新媒體在班組管理中的初試鋒芒

公司班組管理工作經驗交流材料

武漢市依翎針織有限責任公司是由原中國人民解放軍第3510工廠破產改制而來的一家集針織布的開發、織造、印染、生產、銷售為一體的綜合型企業。在3510工廠50余年的經營生產中，不僅為共和國的軍需裝備生產作出了巨大的貢獻，同時也培育出了一批軍品生產線上的精兵強將。2001年3510工廠改制以后，依翎公司采取競爭上崗的原則，從3510工廠20余名一線生產班長中，挑選出了8名做為公司的首批班組長，成為了依翎公司生產組織的中堅力量。

公司縫紉包裝車間李光碧小組多年來在車間9個縫紉班組中處于佼佼者的地位，由于小組員工掌握機器多、生產效率高、團結友愛好而多次受到公司和上級集團公司的表彰。該小組員工共有員工27人，李光碧與2011年榮獲武漢市五一勞動獎章。

下面我以公司李光碧小組在班組建設中的一些有特色、有創新的經驗做法與大家做個交流：

用心安排，人盡其才

流水線生產過程中，人是最主要的因素，解決好了班組中“人”的問題，就等于抓住了班組建設的關鍵。每一項工種，每一項工作，要讓最適合的那位職工去做，充分發揮職工的特長。6月份01褲衩的生產中，滾邊工序的一個員工

請假一周，李光碧安排另外一個人頂替她的工作，一周下來，統計發現小組產量與上周相比少了4000件，可見合理調配人員在生產中的重要性。

車工的技術高低、動作快慢決定了整個小組的產量和薪酬。別小看一條流水線20多個人的分配。這里面是很值得探討的。在的01褲衩的生產中，李光碧根據01褲衩生產需要六個工序的實際情況，將小組人員分為3個小組，將班組的縫紉技術能手合理的分配到每個小組。第二步是在小組內部再進行調配。這里面最有學問的當在如何排座位，如果將熟手放在前面，那么她后面的人很可能最造成積壓，繼而造成壓力，甚至埋怨熟手；如果將她放在流水最后，那么她這一天可能工作又不飽滿，影響工作熱情。李光碧說這樣的人應該放在流水的中間，其催上壓下的作用，既可以催促前面工序的人加快生產節奏又能給后面的人增加一定的緊迫感，提高小組的生產效率。

這就要求班組長在日常的工作中多長個心眼，多留心班組成員的特長，在生產安排中才能做到人盡其才而用，不僅提高了流水現場量，而且也讓員工在辛勤工作之后實現了自己的價值。

精益求精，以質為先

01褲衩是由10個裁片經由6個工序縫制而成的，裁片在發到流水線的之前不經過驗片工序，但是車間對01褲衩的副品率還是有考核規定的。李光碧每天都會在早會上強調一遍：質量是產品的生命。多年的軍品生產使得小組員工養成了不論生產何種產品都以軍品的質量來對待的良好習慣。

2011年公司接到得01褲衩訂單與往年相比，生產工藝雖然沒有發生大的變化，但是在生產過程中對方對我們提出了超技術大綱的生產要求，比如大綱中允許前后片的邊縫存在0.05cm的工差，但是對方要求消除這個工差，按之前的生產方式生產的全部被軍方的檢驗員打回返工，為了生產出合格品，降低了生產效率，小組員工的產量急劇下降，由原來最高的4000條/日，下降到2000條/日，再緩慢的上升到最高3500條/日，這這個升降的過程是全體成員探索、摸索的過程，也是小組成員質量意識進一步提高的過程，據了解，在此技術標準下，國內同類型企業的流水線日產量最多2000條。

六月份李光碧小組共計工作25個工作日，生產01褲衩97200條，副品103件，副品率1/‰，技術大綱的要求副品率是2/‰。再沒有第二個班組能實現這個副品率。在生產中李光碧會反復的向姐妹們強調：人人都是檢驗員，人人都要把好關，質量不能依靠別人去查，而是要主動的去抓，有質量問題的產品盡量早發現，早下線。現在李光碧小組生產的01褲衩已經不再被對方反復檢查，仿佛成了“免檢產品”。教學相長 團結友愛

李光碧小組成立多年以來，也經歷了幾次流動比較大的時候，但是生產骨干基本未動。在平時李光碧總會和小組姐妹說咱們都是從生手一步一步成長起來的，咱們的小組，不欺負面孔生的，不笑話技術生的，只要來的咱們小組，就是咱們的好姐妹。

從包裝工序調過來的繆華琴對縫紉一竅不通，李光碧親自教她，讓她從最簡單的學起，一開始時在打結工序上，后來換了生產品種之后沒有打結工序了，就安排她學繃縫，繃縫學好了，繆華琴覺得自己終于在小組里站穩腳跟了，剛松一口氣。可李光碧又安排她做三針五線，李光碧認為僅僅會兩中設備還不夠，她需要的是一個多面手，最好是一個人可以所有的工序都掌握，免得生產需要時無兵可用。那個時候35歲得繆華琴經歷了一年多的學習，在小組姐妹的熱心幫助下，學習會了多個工序，現在已經脫穎而出成為小組生產的中堅力量。

新員工肖瑜來公司的第一天，正好下暴雨，衣服都淋濕了，小組的姐妹們爭著把自己的外套拿給她穿。張連省生病住院一陣子了，由于生產忙，姐妹們只得晚上一起去看她。就是這樣一件件簡單的事情，使得班組的姐妹情感僅僅的綁在一起。生活上心里有對方，工作時產量才會步步上臺階。

因勢利導 不斷創新

2011年春節之后，各地都涌現了不同程度的用工荒和人

員流動現象，但我公司人員卻很穩定，除了公司采取的一系列的措施之外，班組內部的情感關系也是非常重要的。

近兩年來，車間的員工經過不斷優勝劣汰的更新，基本上換了一茬員工，長江后浪推前浪，車間里坐的不再是以往單純的清一色的3510工廠過來的老職工了，車間里來了許多小妹妹級別的同事，有的班長差不多可以做新員工的媽媽了。慢慢的班長們逐漸的注意到了，小妹妹們總會時不時的拿出手機來看一下，有的人看了手機莞爾一笑，有的人打幾個字后迅速裝進口袋，然后繼續飛快的做事。起初班長們沒有放在心上，以為她們是在看短信。后來班長們發現越來越多的人都會有同樣的情況，經過了解之后，終于曉得了這就是傳說的QQ而且是手機QQ。

QQ對于我們的班長來說，的確是個陌生的事物。多年來她們一心撲在工作上，下班回家除了家務，看會電視就很不錯了。對于QQ 她們了解的還真少了。上班時間總是聊QQ 算不算是違反勞動紀律呢？班長們左右為難，新興員工的特點就在于此，明知山有虎偏向虎山行。你越不讓她做的，她越是要做。在管理的時候特別要注意。班長們經過討論之后，決定學習QQ，每人申請一個QQ，上班的時候問了小妹妹的QQ，晚上加了一起聊，通過在網上的聊天，慢慢教育她們，上班時間這樣做是不對的，有效的遏制了這種風氣。

李光碧是首先擁有QQ的幾名班長之一，受QQ教育新興

員工成功實例的啟發，李光碧突發奇想，何不建一個姐妹們自己的QQ群來更加緊密姐妹們的感情。在其他班長的支持下，建立了自己姐妹的群，給姐妹們互相交流提供了一個平臺。工作上的不順心的事，當面不能說明，在QQ上一說前嫌盡釋。誰有好聽的歌曲，在群里一喊，姐妹們都分享的到。周末的服裝班因為老師有事暫停學習一次，在群里發個公告，大家都曉得了。

年輕職工鄔紅芬5月份過生日，班長們偷偷暗發動有QQ的姐妹都給她送網絡蛋糕。她生日那天一共收到60多份網絡蛋糕，感動的她抱著姐妹們直流眼淚。通過這樣的別致的關懷，使得離家在外打工的姐妹們有了很強的歸屬感，在公司找到了溫暖和家的感覺。

在和年輕的員工們溝通的過程中，班長們也補習了這幾年來因為工作忙而忽視的一些互聯網方面的知識，她們不僅積極的報名參加由清華大學舉辦的中央企業班組長遠程教育培訓班，而且關注著潮流和新風尚，在車間小姐妹的帶領下，班長們也學會了網上淘寶購物。這段時間微博火起來了，班長們也都開始準備開始搗鼓微博了……

班長們能夠在管理中通過大膽的嘗試創新，成功的將網絡工具引入到日常工作中，獨辟蹊徑的為生產經營做出了貢獻，也為和諧班組的建設打下了堅實的一步。