第一篇：績效管理實踐典型問題與解決方案

績效管理

績效管理實踐典型問題與解決方案

Q001：如何判斷公司是否具備了開展績效管理的基礎？

A001：判斷公司是否具備了開展績效管理的基礎，可以從如下兩個方面進行衡量：

1.需求層面：

1〉公司當前的經營業績是否能夠達到決策領導的期望，如果公司整體業績不佳，則需要；

2〉公司內部對員工進行評估、獎懲、選拔、淘汰的依據是否充分而且可靠，如果這些工作缺乏客觀的事實依據支撐，則需要績效管理；

3〉員工的士氣、工作積極性、工作效率是否達到了期望，否則需要績效管理；

4〉員工在實際操作能力方面，是否達到了崗位要求，即使員工的理論水平不錯，仍然需要績效管理；

5〉法律上，如果公司需要保留事實的工作和業績依據，避免與員工發生勞動糾紛時不能舉證，需要績效管理。

2.可行性層面：

1〉公司的戰略和業務策略是否達到了相對穩定的狀態，如果戰略一直搖擺，業務策略不清，則難以開展績效管理，因為公司層面的目標、策略、計劃和行動如果不穩定，難以將其落實到各個部門和崗位，上下之間、公司和個人之間，難以在目標、計劃和行動上保持一致。

2〉公司的基本業務流程和組織架構是否明確，如果基本的跨職能業務流程不清，則難以把上層的經營目標和計劃分解落實到下層，難以區分跨部門職能的職責分工，難以理清跨部門的業務協作規則，從而導致各個崗位的工作本身混亂，在這個情況下難以開展績效管理。

3〉典型崗位的設計是否明確，包括匯報關系、崗位職責、人之資格、工作基本規范，這是開展績效管理最直接的基礎條件，工作本身并清晰，績效管理便無法開展。

4〉公司的管理層，尤其是高層領導，是否有了基本正確的績效管理理念和技能，如果高層管理者也沒有基本的理念和技能，不要正式大面積推行績效管理。

Q002：第一次推行績效管理，需要做好哪些準備工作？

A002：

1〉首先需要判斷是否具備的基本的基礎條件，如果基礎條件不具備，首先把基礎條件做好；

2〉要獲得公司最高領導的充分認同和支持，并獲得最高領導本人親自參與和遵守績效制度的承諾；

3〉充分的宣傳，尤其是中高層管理者，宣傳的重點不是考核，而是如何提升績效的管理方法；

4〉方案設計前要事先充分了解業務細節，如果方案設計者不了解業務，則不能起筆設計績效方案；

5〉方案的設計要簡單樸素，不求完美和詳盡，但是一定要確保執行起來比較簡單，不給直線經理添麻煩；

6〉首先了解一些相類似的案例，獲得直觀感受，把可能的障礙想清楚對策；

7〉考慮績效管理和其他管理系統是否有沖突或對接，把解決沖突或對接的方法準備好。施輔導。

Q003：改革以前的績效考核政策，需要首先做什么？

A003：

1〉首先把現有政策的不足找出類，把原因分析透徹，尤其是屬于績效管理本身的外部原因，首先把外部原因解決掉，然后再推行新的績效政策；

2〉分析改革的受益者、阻撓者、觀望者、以及各自的利益得失是什么，想出針對性的應對措施和解釋，然后行動；

3〉充分的宣傳中，把現有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直線經理的需求，以獲得同盟支持；

4〉獲得公司最高領導的認可、決心、參與和支持，否則不要輕易全面變革；

5〉改革可以找試點單位、試點人員，逐步擴大改革的范圍，避免一時獲得過多的沖擊；

6〉事先想好辦法讓改革要盡快見效，哪怕是比較細微的效果，不要把改革的效果在較長的時間后才顯現出來。

Q004:常用的績效管理方法和工具有哪些

A004:

1.平衡計分卡(BSC):平衡計分卡是是戰略管理和績效管理充分一體化的戰略性績效管理工具，從組織層面推動保證企業的健康發展，主要包括四個維度：

1〉財務績效（以往成果），要證明公司取得了成功，我們應向股東們展示怎樣的財務成果？

2〉客戶價值（外部價值），要實現財務績效目標，我們應向客戶提供 / 展示些什么？

3〉內部流程（內部效率），要使股東和客戶滿意，我們應如何改善業務流程效率與效益、并確立我們的核心特長？

4〉學習創新（未來潛力），要實現長遠的戰略目標，我們該如何保持持續變革與創新的能力？

其兩大核心推理是：

1〉從當前的財務績效和未來的發展潛力、外部的經營成果和內部的經營效率四個方面衡量企業的經營績效；

2〉表明了企業經營的因果價值鏈，為了獲得財務績效，必需有客戶價值的充分保證，而客戶價值的獲得來源于公司內部效率的提升，內部效率的提升源于學習與創新能力的提升。

應用平衡計分卡時，應當注意兩個關鍵點：

1〉平衡計分卡從公司層面把衡量經營績效的指標分為四類，但是對于一個職能部門、尤其是一個基層崗位，往往比較難于把績效指標分為財務績效、客戶價值、內部流程、學習創新四個方面，因此在中級層崗位上，可以打破BSC的一般四個維度，采用其他的類平衡的指標體系，如業務發展與人員發展兩個維度、策略性工作與日常工作兩個維度、項目式工作和持續式工作兩個維度；

2〉如果企業的業務特征比較特殊，也可以打破四個維度，建立企業特色的平衡計分卡。如，對于經銷商類的企業來說，供應商應當是比較重要的，可以增加供應商管理的維度；對于靠新產品開發取勝的企業，可以增設新產品開發的績效維度；對于項目制運作的公司，可以增設項目管理的衡量維度，從而打破4個維度的慣例。

2.關鍵績效指標(KPI):該技術強調從戰略出發進行分析，制定出達到戰略目標的一系列關鍵支持策略及其評估指標，或歸納關鍵成功因素進行衡量。

其顯著的優點在于：

1〉戰略導向，從整體目標逐級分解落實到中層和基層崗位；

2〉關鍵導向；能夠引導責任人關注工作重點，通過重點問題的解決實現根本目標。

其顯著的不足在于：

1〉KPI只是衡量指標，不能依靠其本身來保證未來績效的實現；

2〉KPI只衡量工作重點，不能對工作進行全面的評估，因此作用范圍有限。

實踐中應當重點關注：

1〉KPI應當逐年修正，甚至逐個季度修正，應為各個階段的工作重點不一樣，KPI也應當不一樣；

2〉KPI不能太多，一般3-5個比較好，而且一個指標的權重如果低于5%，則不應當作為一個KPI；

3〉KPI應當針對績效重點來設計，而且應當明確指標定義、考核標準、目標值、數據來源、適當的考核周期。

3.目標設定（GS）：這種方法強調對運營的推動，往往直接針對組織的具體目標、關鍵措施（或項目）進行目標設定和定期考察，因此它直接針對某一個時期的某幾個經營重點，只針對當前可以明確的工作進行績效管理，而不是考核評估日常性、連續性的工作。當然，其最大的弊端在于戰略導向性和系統化太弱。

目標設定對業務運營和管理部系統規范、仍然處于起步階段的企業，比較適合，而且可以作為系統化績效管理推行的前奏曲進行熱身。這種方法對于那些項目制運行的公司也比較適合，因為每一個項目的運作效果直接決定了企業整體的經營業績。這種方式使工作重點非常明確、目標非常清晰，有利于具體工作的目標實現。

4.行為評估（BR）：針對員工的普遍性的行為規范進行評估，這對于那些一個員工難以產生明顯的工作成果，其工作結果主要決定于行為方式的情況下，比較適合這種方式，例如對于勞動力密集型的服務行業、對于流水線的操作工、對于行政支持類的人員，都比較合適。他不但評估了行為，而且給了被評估人一個行為指南和標準。

當然，當企業在業務上難以找到量化的考核方法時、或者員工的士氣和行為方式不能達到公司期望時，也可以通過行為評估的方式，從員工的行動習慣上改變員工思維，從而扭轉士氣和作風。例如，一些企業在進行企業文化整頓或變革時，往往會采用行為評估的方式。

5.滿意度調查（SS）：借鑒市場鏈的原理，由每一個崗位的內外部客戶對其工作進行滿意度評估，由此樹立企業內部的市場鏈和客戶意識，工作的好壞完全由客戶來評估，當然那內部的部門也有其在公司內部的客戶，也就是工作的下游相關部門。這對于工作成果難以找到合適的指標來衡量的情況，而且工作的上下游關系比較清晰的企業，可以使用此方法。

采用滿意度調查方法時，一般不要簡單地打分、或者評定等級，而是根據工作內容，事先確定滿意度評估的要素，針對每一個要素進行評估，并且輔以定性主管評估的方法，讓評估人給出相關依據的方式，把評分和尋找工作改善的原因結合起來，從而不僅保證評估客觀公正、而且真正幫助改善工作績效?！?/p>

Q005：如何從眾多方法和工具中選擇最佳的方案

A005:

1〉首先不要迷戀最流行最新潮的績效管理概念，而是選擇最適合企業實際的方案，這是首要的原則；

2〉針對每一個備選的績效管理工具，都要評估分析出在本企業應用的優點和不足、前提條件和配套措施，然后進行客觀的比較；

3〉每一種典型的績效管理工具，在本企業的應用都可以進行個性化的在設計，沒有哪一個工具可以照搬；

4〉多個績效管理工具往往需要搭配應用，而不必采用獨立的一個績效管理工具；

5〉衡量某一個績效管理工具是否適合，主要從5個方面來判斷：該工具是否在同行企業內有成功案例、對于直線經理們來說掌握起來是否容易、公司當前是否具備應用該工具的基礎條件、執行起來是否要求復雜、能否解決當前的關鍵績效問題。

6〉不妨把幾種工具在直線經理隊伍中進行一次培訓輔導，看看直線經理們的反應和傾向，依次幫助判斷如何選擇工具，因為直線經理是績效管理的關鍵角色，他們的傾向性直接預測了未來執行的情況?！?/p>

Q006：一個典型的績效政策的核心是什么

A006：

1〉首先確定政策基本目標、原則和工具，目標是要解決的根本問題，原則是對選擇進行取舍的指導思想、工具反應了績效管理的核心方法論；

2〉績效管理的基本流程和角色分工，績效管理是公司領導、直線經理、員工、人力資源四種角色直接溝通的日常性工作，而且所設計的時間跨度從一個戰略周期到每一天，是流程性最明顯的管理工作；其流程主要體現在不同角色之間、不同時間周期之間的工作程序。

3〉績效評估的周期，針對不同的職能業務、針對不同的崗位層次，應當制定合適的績效考核周期，應當不同的崗位和工作，具有不同的績效周期，應當選擇一個準確反映績效改變的周期，作為績效評估的周期；

4〉績效管理的操作工具（即工作表單），不同的工作表單反映了不同的管理思路，表單的設計應當充分符合業務特征，不能形成過多的文案工作量。

5〉衡量績效的評估標準，雖然績效管理不僅僅是考核，但是必須對工作的結果有合理的評估標準，如評估指標、評估問卷等等，這是績效管理得以正式運行的前提；

6〉政策執行的輔導、監督和風險應對措施，尤其是對績效管理中的績效溝通的監督和輔導，應當事先把困難估計充足，設計好應對措施，由于績效管理落實到日常工作中，如果對執行中的困難和風險估計不足，可能導致過程受阻而退讓，最后不了了之。“

Q007：如何判斷一個績效政策是否符合實際

A007：

1〉首先要看是否得到公司高層領導的認可和重視，尤其是高層領導對親自參與和遵守政策的承諾，這是判斷績效政策是否符合企業實際的第一步，因為績效政策的最終目的是提升企業績效，因此來自高層視角的評估非常準確；

2〉是否得到了直線部門的支持和認同，尤其是直線經理，否則只能說明績效政策不符合實際，當然，對直線經理們充分的培訓輔導也很重要，需要讓直線經理們知其然而且知其所以然；

3〉是否能夠在未來2年內保持不變、而且能夠持續符合企業實際，績效管理政策的變革，必將引來不小的企業震動，政策應當具有一定的延續性，一般來說，至少要在1年周期內不發生大的變動，方能使員工安心工作；

4〉是否操作起來簡明扼要、簡單樸素，而不是需要大量的文案工作，否則說明績效政策只是一個形式而已，不會產生實效；

5〉最終要看是否改善公司的突出業績問題、提升公司業績，這是企業負責人關心的核心問題。

Q008：如何能夠讓直線經理們理解、支持和執行

A008：

1〉方案的設計者首先需要了解直線部門的業務，針對業務特征和管理架構設計績效政策，確保政策符合實際；

2〉方案出臺之前的溝通非常重要，即包括對直線經理們的意見聽取、績效管理概念和技能的培訓、也包括針對具體操作案例的剖析、對實際操作中問題的現場輔導，使直線經理們同意“方案符合實際、簡單、有效、易掌握”；

3〉引導直線經理關注績效管理和提升，避免過多關注績效考核和獎懲，通過注意力的轉移，推動績效結果的提升，從而化解考核中的矛盾，減少直線經理推行績效管理的顧慮和困難；

4〉在實際執行中，人力資源部門堅持自己的內部顧問角色，及時為直線經理們提供知識和方法的輔導支持，但是切忌代替直線經理操作具體的工作，一旦直線經理們形成操作中的依賴，將導致其不履行“績效管理第一責任人”的義務，沒有了直線經理的充分參與和負責，績效管理將不會產生實效；

5〉各個業務部門內部的績效管理細則和衡量指標，在符合公司同意政策的基礎上，應當允許個性化的細化設計，而且應當首先由業務部門擬定本部門實施細則，人力資源部門不可首先代勞，否則受到抵制和不滿；

6〉執行過程中，應當給予直線經理充分的管理權限，包括執行業績目標、工作過程管理、績效評估與反饋，公司領導和人力資源部門只需要把握重點和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個評估工作，抓大放小?！?/p>

Q009：如何避免流于形式或文案而不產生實際成效

A009：

1〉首先企業高層領導需要重視和遵守績效政策，如果高層首先違反績效政策（尤其是績效流程），績效政策將在中基層得不到重視和嚴謹執行，隨后流于形式；

2〉績效政策應當簡單易操作，不應當要求大量的文案工作來支撐，從而引導簡易的作風、避免文牘主義；甚至需要對文案的數量在篇幅上進行限制，如，一頁紙的工作風格；

3〉績效評估的結果要和獎懲直接掛鉤，包括薪資、培訓、晉升和職業發展，讓績效評估的后果直接影響責任人的個人得失，否則將得不到重視；

4〉績效評估的標準要盡量客觀、避免人為的主觀隨意的評估現象，可以考慮在公司內部或一個部門內部，嚴格控制考核結果的分布，把優秀和不好的員工進行區分，避免平均主義。

5〉績效目標的設定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目標設定原則，既要避免目標過高（尤其是能夠量化的財務和營銷目標），也要避免把基本的工作規范當作的績效目標，而導致目標設定過低（尤其是行政性工作的績效目標，工作行為規范只是基本的要求，不是績效提升的目標）?！?/p>

Q010：如何避免陷入純粹績效考核的怪圈

A010：

1〉把績效管理的方案設計和執行重點放在績效提升上，對考核的精確性、全面性和公平性不要做過高的要求，從而避免員工因為對績效考核過渡敏感而導致注意力集中在考核上；

2〉發起績效管理時，不要強調考核工作，可以定位為績效提升，并且在政策、工作文件、溝通培訓的措辭上，可以盡量避免考核的用詞，而用其它以績效提升為特征的用語；

3〉幫助直線經理和員工提升工作方法和績效管理的技能，及時幫助解決績效管理中的實際問題，如果業務部門在績效管理方面的技能得不到提升、問題得不到解決，往往會把所有的不足累計在考核的環節發生，從而導致越來越只關注考核，盡管事實上原因不在考核的環節；

4〉對業務部門的監督重點放在過程管理的環節上，尤其是上下級之間的績效溝通，通過幫助性的指導和監督，引導直線經理關注溝通和過程管理，從而避免只關注結果出現后的考核工作?！?/p>

Q011：如何避免公司整體發展表現很差，但是大部分員工的績效結果都很好的現象

A011：

績效管理的根本目的是提升組織績效能力，實現公司發展戰略。也就是說，績效管理必須以企業發展戰略和公司整體經營目標作為出發點，全體員工都必須緊緊圍繞著公司整體經營目標作為自己的績效目標的出發點。具體來說

1、公司整體目標必須以發展戰略為導向，通常可以借鑒平衡計分卡的思路，從財務、客戶、流程和學習創新四個維度理解并分解公司戰略，從而確定公司整體績效指標。

2、根據公司整體績效指標，分析公司關鍵流程，各個部門明確自己的關鍵流程中的作用；或者分析實現公司績效指標的關鍵策略，明確實現關鍵策略的評估指標，從而確定部門的績效指標。一定要保證公司整體績效指標全部分解落實到各個部門，各個部門指標合計能夠沒有遺漏的實現公司整體績效目標。

3、對于基層員工績效指標，需要將部門指標逐級分解，并結合員工的崗位職責和工作重點，共同確定員工績效指標。從而使員工績效指標的實現來保證部門績效指標的完成，從而實現公司整體目標?！?/p>

Q0012：平衡計分卡、KPI與績效指標體系之間的關系是什么

A012：

KPI是關鍵績效指標的意思，一般是指量化（間接量化）的衡量工作績效的參數，一般包括指標名稱、指標定義、指標計算公式、指標統計口徑、指標評價標準等部分構成。

績效指標體系是指由各種績效指標構成的指標的組合，一般分為評價性（評分）指標體系、定量化績效指標體系（KPI）、混合型績效指標體系。

平衡記分卡是一種從財務、客戶、流程、學習與創新四個維度來衡量績效的一種績效指標體系，指標內部存在一定的邏輯關系，從而保證指標體系的完整。四個維度指標一般都以KPI形式表現。所以可以說平衡記分卡是一種由多維度KPI指標構成的一種量化的績效指標體系?！?/p>

Q013：績效指標究竟要多少個才合適，是不是越多越全面

A013：

:績效指標并不是越多越好，一般來說只要抓住關鍵的績效問題設置即可。績效指標應根據每一階段的關鍵目標、任務、策略設置，不能一成不變。

從實施角度來所，績效指標一般需要適時統計核算，如果太多，管理成本較大。

一般來說，基層崗位3-5個指標即可，中層崗位4-6個、公司高層崗位6-8個；集團型公司10-12個。如果利用平衡記分卡，一般只應用到公司級（部門級可以參照，不需要每個維度都設指標），平均每個維度2個指標即可。“

Q014：銷售部門的績效指標如何設置，是不是只需要銷售額等財務指標就可以了

A014：

銷售部門的指標，很多人認為比較簡單，無怪乎銷售額、增長率、回款等、費用控制率等財務指標。

實際上不僅僅如此，應根據企業的經營戰略和市場策略的不同，通過設置合適的指標來引導員工的努力方向，從而保證經營目標的實現：如公司整體經營策略是通過擴大差異化策略，則可以設置年度新產品上市數量、品牌識別率；如果是快速占領市場，那么應設置市場占有率、目標產品銷售增長率；如果企業產品處于成熟后期，還得考慮效益指標，如銷售平均毛利率、銷售費用率等；此外考慮短期績效和長期績效的關系，需要設置客戶滿意度、客戶投訴次數、客戶流失率等指標?！?/p>

Q015：人事行政財務等職能部門，很難找到定量指標，如何設定績效指標

A015：

可以分為兩種模式：成本中心定位模式和利潤中心定位模式

成本中心定位一般有三個策略來設置這些部門的指標：一是設置具體的項目指標（將重點管理改進事務內部立項），通過衡量項目完成的質量/成本/時間/數量來衡量績效；二是通過別的部門來評價他們對業務的支持程度來衡量，如設置內部客戶滿意度、內部投訴次數等。三是直接與企業整體績效指標掛鉤，如銷售目標完成率、利潤率、投資回報率等

當然也可以進行內部利潤中心進行核算，如將各部門提供的各種服務參照市場價格進行內部定價如復印0.12元/張；招聘500元/人、培訓50元/課時.人、審計3000元/人.天；為企業挽回損失、節約費用也作為企業收入等等；然后將企業投入在該部門的所有成本費用進行統計；考核該部門的“經營”預算完成情況；這需要企業的管理水平較高，企業成本數據較為完善。

Q016：對于技術研發等知識型部門，工作成果很難衡量，如何設定績效指標

A016：

可以通過衡量內部項目研發計劃完成情況（項目質量/成本/時間/數量）來衡量、如獲取專利數量、年度完成新產品開發數量、新產品平均推出周期等

也可以將技術研發部門的工作結果與市場表現掛鉤，如新產品開發成功率（產品銷售前六個月銷售量達到目標）；新產品市場定位準確度、新產品領先度/差異度等“

Q017：快速發展型企業，如何設定合理的目標值？

A017：

績效管理的過程是一個逐步改善的過程，也是一個依據現狀逐步明確的過程。初始目標值的具體數額很大程度上只是整體績效管理過程開始環節的一部分。

所以針對目標值在最初是無法明確；企業發展太快，目標值趕不上實際情況的發展等現實。我們可以通過初設一個臨時的目標值，季度性調整來解決，也就是縮短目標值的有效期。當然，一般來講并不推薦在一個有效財政年度經常性修改目標值。所以具體的情況要請企業實際從事人力資源管理的同事們自己把握了?！?/p>

Q018：公司基礎較差，歷史數據不足，如何設定績效指標的目標值？

A018：

1、從大的方面講，績效管理是公司日常管理的重要組成部分。而公司的日常管理很大程度上并不是局限于每天，每小時，每分鐘的工作完成度。而是在于監督整體目標是否完成與過程的階段性控制。所以績效管理的實質是通過管理加強階段性的控制，提高整體目標的實現可能。

2、績效管理的過程是一個逐步改善的過程，也是一個依據現狀逐步明確的過程。初始目標值的具體數額很大程度上只是整體績效管理過程開始環節的一部分。

所以針對目標值在最初是無法明確；企業發展太快，目標值趕不上實際情況的發展等現實。我們可以通過初設一個臨時的目標值，季度性調整來解決，也就是縮短目標值的有效期。當然，一般來講并不推薦在一個有效財政年度經常性修改目標值。所以具體的情況要請企業實際從事人力資源管理的同事們自己把握了?！?/p>

Q019：如何避免業績越好的員工，每年的目標值越來越高

A019：

應鼓勵業績好的員工再接再厲，而不能鞭打快牛，最好的方法是，設置更高的挑戰目標時，同時加大激勵力度，如更大的區域范圍/帶領團隊/更大的權限/更高的報酬；還有就是承擔新的任務，而不是層層加碼。

Q020：銷售等定量指標，容易受到市場的影響，是否可以調整

A020：

一種策略性的指標設計方法是，在指標值設置時，就和整體市場情況掛鉤：如比市場平均增長率高10個百分點；市場占有率達到30%；比競爭對手（第一或緊跟其后的）增長率/市長占有率/高出10個百分點等；這需要專門收集市場數據才能衡量。

當然還有一種策略，是在第三季度或考評前，將市場的意外因素扣除后，按調整后的指標進行考評。這種調整必須以市場事實為依據，通過集體決策來調整，而不是因某人的一面之詞就調整?！?/p>

Q021：財務部與業務部績效指標計算口徑不一致，究竟應該按照哪個部門的標準進行評估

A021：

一般來講，設定績效指標和目標值的同時需要確定數據計算方式和數據來源責任體，也就是明確由哪個部門或者個人提供實際的指標完成量。這樣就不會出現在考評時不同數據結果的問題。

如果已經出現不同數據結果，同時之前又沒有界定責任主體，原則上需要應用財務部的計算結果。因為財務部作為公司的結算部門，本身就承擔了對公司整體業務拓展評估以及財務核算的職責。“

Q022：定性指標的評估標準受考核者主觀因素影響太大，如何保證不同主管評估標準一致

A022：

所謂定性指標本身就不可能保證不同主管的評估標準完全一致。但是并不表示不需要考慮不同部門之間的平衡性問題。事實上一般通過以下幾種方法來控制公司內避免受到主管因素的過多影響：

1、強制排序

要求在各部門內針對同一指標需要強制區分優良中差，避免由于不同主管的認識差異使得不同部門在某些指標上的整體差異。

2、評估結果審核

公司內部的考評結果需要二級審核，對于明顯不合理的評估結果，間接領導可以要求直線經理修改評估結果

3、對評估者加強培訓和監督

由人力資源部門牽頭，對某些定性指標的評估進行培訓。同時為公司員工提供申訴的渠道，一旦發現有針對評估結果的申訴，同時確實發現問題，可以由人力資源部門介入適當調整。

4、詳盡的定性描述

定性指標都需要有明確的描述，不能僅僅依靠優良中差等模糊性詞匯，甚至可以就某一等級的表象進行行為描述，用于協助主管進行判斷

5、和公司整體掛鉤

各部門內員工的績效結果和部門本身績效結果掛鉤。表現優秀的部門可以適當增加整體績效優良的員工，而表現差的部門需要減少整體績效優良的員工”

Q023：大家交流的重心只圍繞績效指標以及目標要求，缺乏對如何實現目標的討論

A023：

這其實是一個正確的績效管理理念的問題。從解決的方面來看有以下幾種方式：

1、人力資源部的引導。人力資源從業者眾多角色之一是“成為一個行政專家”，通過建立有效的組織機制，構建公司機制結構。人力資源從業者需要回答如下問題：“為達成戰略，我們需要什么樣的組織？”，“組織該是什么形態？(如多少級、什么角色、什么樣的匯報關系、什么類型的勞資等等)我們如何恰當的決策？”，“我們有什么樣的政策？（如安全、健康、勞工）”，“組織內應該與誰共享什么樣的信息？”等。所以對于公司內部涉及績效管理的正常邏輯和步驟，需要人力資源部門負責引導和參與

2、我們說真正的人力資源管理者是每個部門的直線經理。作為一個部門的負責人，不僅僅承擔業務完成的指標，同時也需要完成人員發展的指標。所以，各部門的績效工作計劃和目標實現的討論都是每一個直線經理非常直接的職責?！?/p>

Q024：部門經理怎樣才能幫助下屬提高他們的工作績效

A024：

我們堅持績效管理不等同于績效考核，這里邊的核心思維是作為部門的負責人需要通過日常的績效跟蹤來協助提高部門內員工的績效成果。每個員工的個人績效除了和他自身相關外，也和部門經理的努力相關。所以我們可以推薦集中方式來提高部門經理對員工績效的關注度：

1、下屬績效目標本身就是部門績效的一部分

2、建立定期的部門內部績效溝通會議

3、安排一些小型的獎勵機制，例如對進步特別快的員工，除了獎勵員工本人，還可以表揚其部門經理等”

Q025：部門經理只關注業務的開拓和任務的分配，不重視與下屬的績效溝通

A025：

1、給部門經理設立與內部溝通，團隊建設等相關的能力素質要求

2、強制建立部門內部定期溝通機制

3、多進行內部溝通，幫助部門經理理解績效溝通的重要性

4、說服總經理在公司中層首先實行績效溝通，有樣學樣，這是指導部門經理最好的辦法“

Q026：員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向

A026：

即使確定了績效目標，員工可能還是不知道自己工作中存在的缺點和今后的努力方向，因而無法將當前的工作任務與績效目標很好的連接起來。一般而言，這個問題的解決需要三個方面的改進。

（1）根據目標制定績效改進計劃。在績效目標確定之后，主管需要跟員工一道來分析績效現狀與目標之間的差異。只要績效目標本身是有挑戰性的，公司上下是出于追求卓越的狀態，那么即使之前已經達到一定的績效水平，績效現狀和目標之間必然還存在差異。進一步的，需要分析績效差異的背后，其根本的障礙在什么地方？一般而言，績效改進的障礙可能在于相關的公司流程和制度、所采用的方法和技術以及員工本身的素質和技能。主管和員工通過深入的分析，找出這種障礙以及克服障礙的辦法，制定促進績效改進的具體行動計劃。在績效改進計劃中，還要明確主管和員工分別承擔什么樣的責任，以及分階段的工作成果和溝通安排。通過這樣的深入分析和詳盡計劃，員工就能清楚的知道自己工作中存在的缺點，以及今后努力的方向，從而將自己的工作與績效目標有效的連接起來。

（2）以績效改進計劃為依據，實時監控工作進展。在績效目標、績效改進計劃都確定之后，員工按照目標和計劃的指引開展工作。在此過程中，主管應該按照績效改進計劃的內容、步驟和階段性成果，實時監控員工的工作進展。事實上，相比于描述結果狀態的績效目標，包含了具體行動和時間等要素的績效改進計劃，更有利于主管監控員工的工作進程。在這個過程中，尚且無法判斷績效目標到底能否實現，但是只要看看員工有沒有按照績效改進計劃完成相應的工作，并取得預期的成果，就能對員工的實際工作能不能支撐績效目標的實現給出一個基本的判斷。而對于員工來說，一旦主管能夠進行這種監控，他就能從行動計劃的執行與否判斷自己存在的不足和改進的方向。

（3）主管與員工保持良好溝通，提供針對性的輔導。在具體的工作過程中，主管與員工之間應該隨時保持良好的溝通關系，避免任何形式的信息不暢。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包括有合適的方式讓員工找上司溝通，當然還包括上司能夠有計劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進存在一定的障礙，那么缺乏良好的溝通關系很可能是一個重要的原因。在良好溝通關系的基礎上，主管應該針對員工工作進展的不同情況，進行針對性的輔導，這種輔導可以借鑒STAR原則，即在什么背景（Situation）下，員工面臨什么任務（Task），采取了什么行動（Action），取得了什么結果（Result）。對于工作表現良好、進展順利的員工，主管應該給予正面的反饋，指出員工在特定的背景中，面臨特定的任務，進行什么樣的行動，取得了什么了不起的結果，以及最重要的，為什么這樣做是了不起的。與此相對應的，對于表現欠佳、沒有取得預期成效的員工，主管應該給予正確的引導，指出員工在特定的背景中，面臨特定的任務，應該進行什么樣的行動，如果采取了這樣的行動將會取得什么樣的結果，以及為什么應該采取這樣的行動。”

Q027：績效溝通的時候，部門經理往往缺乏有效的信息評價員工

A027：

相對于那些過度的將工作重心放在業務發展上而忽視了人員管理的經理們，很多部門經理可能已經意識到績效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但是卻往往苦于缺乏關于員工工作情況的有效信息，結果其績效溝通流于表面，無法真正起到績效促進的作用。一般來說，要保證在績效溝通時有良好的信息支持，至少需要做好三個方面的工作。

（1）保持日常溝通，掌握工作進展。要掌握員工工作情況的事實依據，最基本的信息來自于員工的每天的實際工作。這就需要經理們不要脫離一線，通過對員工日常工作的關注，來了解其工作進展。除了正式的溝通和匯報之外，經理們需要定期、不定期的與員工溝通，盡可能讓員工的工作過程處于相對透明的狀態，隨時掌握工作進程。有了這樣的基礎信息，那么進行有一定周期性、相對正式的績效溝通時，經理與員工對績效實現進度的了解就處于信息基本對稱的狀態，可以有的放矢的探討針對性的主題。

（2）控制好績效溝通的頻率。在日常溝通的基礎上，部門經理還應合理的控制績效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、周期長，那么績效溝通的及時性、針對性就會受到損害。時間一長，原先掌握的事實依據就會顯得不再那么鮮活，員工對其的體會也不會那么深刻。另一方面，周期長了，績效溝通需要涉及到的信息也多，難以聚焦，溝通的針對性會降低?？冃贤ǖ念l率，跟員工的責任模式相關，越是從事具體工作的，頻率應該越高，而從事相對宏觀工作的，對應的溝通頻率可以低一些。一般而言，以一個季度為一個正式績效評估周期時，一個月至少應該有一次績效溝通。

（3）做好特殊事項的記錄。除了保持良好的日常溝通、控制好績效溝通頻率之外，部門經理還應將員工發生的特殊事項做一定的書面記錄，這包括期間發生的特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項，往往最能反映員工的工作狀態和工作成效。同時，這樣的事項也是經理與員工進行績效溝通的絕佳切入點?？冃贤〞r，經理如果能夠明確的陳述這些事項的具體信息，那么對于員工正確認識自己的績效狀態、深入理解行為和績效改進，將有更為直接的幫助。書面記錄的方式以及信息詳細程度等，可以根據公司的管理風格和工作氛圍做靈活的處理?！?/p>

Q028：服務性質的工作崗位，員工的表現往往其他部門了解得更清楚，部門經理如何得到及時有效的信息

A028：

這種情況下，員工工作狀態和工作成效的第一手信息存在于其所服務的部門，這就需要部門經理從這些部門獲得信息。

（1）服務對象日常反饋。日常工作中，接受服務的部門，將員工的服務情況反饋給部門經理。這一般是指該員工工作的異常情況，如果員工工作情況屬于正常范圍，就不需要做特別的反饋。如果表現特別差，各部門可以向員工的上司投訴；表現特別好的，則可以反饋表揚的信息。這種信息反饋是最及時的，但需要相關部門的良好配合，進一步說就是要為其信息反饋提供便利的、無障礙的方式，其中，借助于IT手段是一個良好的思路。

（2）部門經理主動探尋。這是指部門經理在進行績效溝通之前，先找相關部門了解員工的工作情況。要讓接受服務的部門非常主動的反饋信息，有一定的難度。那么，部門經理主動找他們了解自己下屬的工作情況，責任更加清楚一點。這需要部門經理特別認識到這種信息溝通的重要性，否則難以開展這樣的專門溝通。同時，還要求部門經理具備相當高的溝通能力，否則難以從相關部門準確的了解到員工工作情況的信息。

（3）開展內部客戶滿意度調查。除了直接的溝通之外，公司有組織的開展內部客戶滿意度調查也是一種方式。通過設計針對性的問卷和相對廣泛的調查，可以了解到其他部門對于服務性崗位工作狀態的總體評價。這種更有組織性的調查，能夠比較全面的反映服務工作的成效，但是需要公司投入專門的資源來開展，而且很難頻繁的進行?！?/p>

Q029：人力資源部/企管部成為考核主體，員工對績效結果的不滿，容易引起對人力資源部/企管部的不滿

A029：

從管理實踐的角度來看，績效評估的常見模式有三種。一種是三級評估，即自我評估、上級評估，然后是越級審核。一種是二級三方評估，即自我評估，然后是主管和人力資源部門共同評估。第三種模式是集體述職，一般是低一級職位向高一級的管理團隊進行述職，最常見的就是總經理向董事會的述職。其中，比較規范的做法是三級評估，以及在特定群體中開展集體述職。

人力資源部或者企管部成為評估主體，這基本上屬于第二種的情況，就是人力資源部或者企管部代表公司來對員工進行評估，甚至于將部門主管排除在外。事實上，這種情況下人力資源部或者企管部的角色是典型的權力部門，其在績效評估中的作用就是代表公司或者說“老板”。這種定位有其特定的原因，但其結果是將評估人與員工對立起來，績效評估的結果很難獲得認同。作為一個職能部門，人力資源部或者企管部對于員工工作的實際情況是缺乏足夠的了解的，而且其與員工之間也缺乏有效溝通的基礎?？冃гu估原來應該是基于對工作事實的認知，再進行充分的溝通，最總達成共識。顯然，人力資源部或者企管部都難以做到這一點。

有效的解決辦法，應該是強化直線經理的責任。作為員工工作的實際領導者和直接指導者，直線經理更了解員工工作應該達到的狀態，也更能判斷員工工作的實際結果，其貼近一線的工作狀態也便于掌握員工工作情況的事實依據。同時，直線經理與員工之間也更容易建立起開展有效溝通的基礎?；谶@些原因，直線經理對員工績效結果的評估，顯然更容易獲得員工的認同。

在強化直線經理責任的情況下，人力資源部（也包括特定情況下的企管部）的角色是專業支持部門，其在績效評估中的作用是建立并維護評估程序、組織評估活動，同時為部門經理開展評估提供專業支持。

總體來說，人力資源部/企管部應該清楚自己在員工績效評估中的角色定位，讓直線經理發揮第一責任人的作用，而自己應該依靠專業性來支持績效評估的整體運轉?！?/p>

Q030：缺乏審核監督機制，考核成為“關系”主導結果

A030：

在績效評估的結果確定環節，應該建立起具有風險防范作用的評估關系和程序，在直接上級評估的基礎上，引入越級領導審核的機制，避免特定的評估人“一手遮天”的問題。

首先，在評估人擬定初步評估結果時，應該有基本的規則，約定績效指標的硬性得分與績效評估結果之間的對應關系和可調整的范圍。在此基礎上，如果要進一步調整評估結果，應該遵循一定的審批程序，評估人給出特別的說明。這能夠保證初步評估結果盡可能的反映客觀事實，并為后續的結果審核建立基礎。

其次，評估人給出的初步結果，由越級領導進行審核。審核時，如果發現明顯不符合員工工作的實際情況，則要求評估人作出說明；不能作出合理說明的，應該調整評估結果，雙方共同認定。另一方面，績效評估結果與指標硬性得分之間的關系也屬于越級審核的范圍。如果評估結果偏離了規則約定的可調整范圍，而評估人又沒有走相應的審批程序，則越級領導可以提出質疑，責令改正。此外，部門員工績效評估結果的分布，應該跟部門整體業績基本匹配。如果部門業績一般，而員工績效評估結果整體偏高時，越級領導應該提出調整建議；反之亦然。

Q031：對于定性指標的考核，如何保證不同考核者標準不統一造成的結果不同現象

A031：

要提高定性指標評估的準確性，需要做好三個方面的工作。

（1）評估標準的細化。定性指標本身難以直接衡量，籠統的描述指標的狀態很難解決問題。如果再加上評估人心理上的主觀影響，那么評估結果就有較大的不確定性。這時，需要針對指標細化出一些特征和明顯的邊界。例如，只有具備了什么樣的代表性特征，才能評為最高等級，最高等級與第一個等級的根本區別是什么。一個普遍的規律是，正常情況下定性指標的得分是居中的，而且是難以特別突出，同時也不太容易評得特別差的。其中的一個解決思路是，只有發生典型事件的情況下，才能給出特別高或者特別低的評價。

（2）掌握事實依據。即便確定了詳細的評估標準，如果評估者沒有充分掌握員工工作情況的事實依據，那么評估還是拍腦袋的，不確定性很高，不同的評估人有不同的尺度。因而，評估人應該根據細化的評估標準，在績效管理的過程中，把握反映員工工作情況的事實，對于特別的典型事件，還應該進行必要的記錄。有了事實依據，結合詳細的評估標準，就能夠比較確定的給出定性指標的評估結果?？冃Ч芾碇袑τ谑聦嵰罁陌盐?，有賴于有效的機制設計。一般來說，這樣的機制包括周期性的績效溝通會議，如周例會、月例會，以及記錄績效實現情況和特別事項的績效跟進表。

（3）評估者之間加強溝通。在具體的操作過程中，不同的評估者之間還應該加強溝通，包括對評估標準的理解，對工作事實的認定，以及評估結果的尺度把握。事實上，再詳細的評估標準，再翔實的事實依據，不同人的理解還是不一樣的，相互的溝通尤為重要；另一方面，即使評估標準本身不夠詳細和確定，對事實的把握也有一定的欠缺，評估者之間的充分溝通也能夠提高評估結果的一致性。實踐中，對于類似的績效指標，特別是定性指標，評估人應該在正式評定前進行溝通，或者是由人力資源部門組織溝通?！?/p>

Q032：對于技術研發類的崗位，許多工作需要較長時間才可以得到檢驗，如何考核

A032：

由于工作成果需要在較長的時間后才能得到準確的檢驗，研發人員的績效評估需要找到變通的方式。

一方面，可以評估過程性、效率性指標。這是因為，過程性的、效率性的指標是保證長期業績的基礎，如果過程性指標、效率性指標較好，我們有理由認為有較高的概率可以保證長期業績也是好的。

另一方面，將評估時間與績效周期時間分離。既然這類性質的工作其績效的體現需要較長的時間，那么當前所表現出來的績效，其實是此前工作的結果。相應的，現在工作的成果，只有在未來才能得到驗證。因而，可以在績效指標不變的情況下，以當前所能獲得的績效數據評估此前工作的成果，而當前工作的成果，放到未來的時間再進行評估。如此一來，只要總體上有一定的時間跨度，績效評估也能夠比較準確的反映員工的工作成果。

最后，評估長期業績，設計相應的長期激勵機制，為在較長的時間內持續取得良好業績的員工提供高水平的激勵。研發工作的真實績效需要較長時間才能表現出來，那么，可以在正常的短周期績效評估之外，再設計長周期的績效評估（如一年以上），并設立基于長周期績效評估結果的激勵項目?！?/p>

Q033：對于項目式的工作崗位，如何進行考核

A033：

項目式工作崗位的績效評估，應視項目的具體類型采取相應的方式。

（1）對于一個項目橫跨多個績效周期的工作類型，應該同時進行周期性績效評估和項目評估。這時，應該區分兩者的評估重點，其中周期性績效評估以個人行為、工作規范性評估為重點，屬于過程性的評估；而項目評估重點針對項目完成的質量、時間、成本等因素，屬于強調結果的評估。相應的，兩種方式的評估應該對應于不同的績效薪酬項目，一般情況下周期性績效評估對應于績效獎金/績效工資，與個人標準工資掛鉤；而項目評估對應于項目獎，一般與項目的標的或者相應的延伸變量掛鉤。

（2）對于一個績效周期內包含了多個項目（往往是小規模、短時間的項目）的，以周期性績效評估為主，各個項目期間的工作表現和工作成果，不直接進行正式的評估，而是作為周期內績效評估的核心內容。這種情況下，激勵性薪酬以績效獎金/績效工資為主，同時，也可以加上基于項目的簡單提成。

（3）對于純項目性的工作（一般是短期工作），其項目周期與正常的績效周期具有一般可比性的，可以以項目評估為主，不再單獨進行周期性的績效評估。相應的，激勵性薪酬的設計也采取項目獎金的形式?！?/p>

Q034：定量指標計算出來的結果與員工的實際表現不一致，怎么辦

A034：

對于定量指標權重比較大的員工，如果定量指標得分較低，但員工表現比較好，這往往可以從下面三個方面進行分析：

1、定量指標的目標值設置是否合理。如果由于績效管理開開推行，缺乏歷史數據，目標制定不合理從而導致整體業績較差。這種情況需要有一個合適的目標調整機制，在年終績效評估之前通過集體決策調整績效目標。

2、市場環境突然變化，導致業績實現與目標有較大差距。在這種情況下，要仔細收集市場因素，分析競爭對手的發展情況，仔細說明市場環境對業績的影響大小，通過集體決策機制調整目標后再進行績效評估。

3、個人業績較差。個人非常努力工作，但是由于對職位不熟悉，經驗不足等原因造成雖然投入很多，業績仍然不理想，對于這種情況，通常不建議調整個人的績效目標。但是會根據個人能力發展情況，在培訓計劃方面更有針對性，提供更多的支持等方式，加強培養，同時可以考慮年度調薪方面給予一定鼓勵。也就是說，如果對于業績較差員工的能力發展和工作的積極性創造性比較認可，雖然不會調節績效結果，但是會考慮第二年的年度加薪和培訓發展。“

Q035：每個部門都盡量為自己的部門的員工評估高分，造成部門經理與公司高層/人力資源部討價還價的情況

A035：

對于各個部門偏袒部門員工績效結果的情況，通?？梢詮娜齻€方面來考慮：

1、提高績效評估標準的客觀性。對于定量指標，清晰定義計算口徑，使結果唯一化；對于定性指標，給出評估的判斷標準，要求部門經理在解釋員工績效得分的時候給出具體事實說明。

2、要求強制分布。對于人數較多的部門（一般超過20人以上），可以要求績效結果等級強制按照正態分布；對于人數較少的部門，可以幾個部門合并后強制按照正態分布來評估人員，或者要求部門人員的績效等級與部門的績效結果相掛鉤。例如，部門績效等級為及格，則部門員工績效等級原則上不允許評估為最高等級。

3、將部門經理的績效等級與評估的公平性相掛鉤，如果通過員工投訴、其他部門投訴等方式發現部門經理績效評估顯失公平，則將部門經理的績效等級下降一級。”

Q036：績效結果以什么方式溝通最有效

A036：

1、績效結果是對員工一段時期工作成果的正式評估，為了體現對員工工作的重視，同時可以對績效結果進行進一步的分析，應該與員工面對面的溝通績效結果。在面對面的績效結果溝通過程中，也是非常好的一次機會可以對員工優秀的表現進行鼓勵，指出員工的缺點和不足，幫助員工一同來分析問題、提出改進建議。同時還可以對下一階段的績效目標和行動計劃進行初步探討。

2、績效結果應該由績效評估者直接與員工溝通，也就是由直線經理與員工溝通。直線經理最了解員工的績效表現，績效溝通更有針對性，直線經理也是日常人力資源管理的第一負責人。直線經理與員工溝通績效結果，是直線經理向下屬提供工作指導的一種有效方式?！?/p>

Q037：部門經理害怕面對面的績效結果溝通該怎么辦

A037：

部門經理害怕績效結果溝通通常由于兩個原因：

1、缺乏足夠的事實依據評估績效結果，從而無法說服員工接受績效結果。對于這個因素，需要部門經理加強日常關注和溝通，至少每周一次要及時了解員工的工作情況和工作表現?？梢酝ㄟ^工作計劃和工作小結，及時了解員工的業績表現，增加日常交流和輔導。這樣既有事實依據可以公正評估員工績效結果，又可以讓員工在績效結果出來之前對自己的表現有合理的預期。

2、不知道績效溝通的技巧，每次績效溝通達不到預期的效果。這可以通過人力資源部組織針對性培訓提高部門經理績效溝通技巧，并提供相應的溝通表單，來改善部門經理溝通效率和效果。對于績效溝通通常要注意以下幾點：針對具體事例開展輔導；幫助樹立信心；示范和共同協商常可起到事半功倍的效果；輔導要有側重點；傾聽被輔導對象的反饋；不斷總結，提高；注重思維，方法和能力的培養，而不是為了解決某一具體問題?！?/p>

Q038：為了拉攏下屬，主管將不利的績效結果推脫到公司制度或者人力資源部等其他因素

A038：

這主要是由于許多直線經理缺乏對績效管理的正確理解，不愿意承擔績效管理和人員培養的職責，因而無法面對績效較差的員工，將這些因素歸結為公司制度，或者人力資源部的政策等因素。這需要從兩個方面來改善：

1、加強直線經理的績效管理培訓，讓他們深入理解績效管理是為了更好的提高工作業績，而不是對工作的束縛。改變他們對績效管理的偏見，只有他們真正認可、理解績效管理，績效管理才可能真正落實到工作中發揮作用，否則只是大張旗鼓的走過場。

2、加強績效管理的制度執行。從目標制定、績效跟蹤、績效評估和績效反饋四個方面，加強直線經理與員工溝通，通過直線經理傳達公司績效管理的理念、經營目標和行動計劃等。同時，對績效指標、目標值和考核標準都要預先與員工交流和溝通，讓員工充分理解。在有必要的情況下，可以對管理者的績效管理執行情況進行專項評估。

對于剛開始實行績效管理的企業，可能目標值很難準確，如果考評結果出現嚴重的非正態分布，可以考慮考核前調整目標值，通過逐步實施績效管理，積累一定的經驗和數據，可以將績效目標之設定得更加合理。

Q039：績效結果溝通僅僅關注“結果”，無法起到總結經驗，激勵員工的作用

A039：

績效管理的核心是要不斷尋找績效改進的短板，并總結分析檢驗，以此制定行動計劃，從而改善提高績效能力。而不僅僅是蓋棺定論，作為獎金分配的依據。

出現績效溝通僅僅針對“結果”的現象，主要是沒有將績效結果、績效目標、行動計劃和資源支持四者結合起來。在績效溝通過程中，績效結果僅僅是雙方討論的一個出發點，而不是溝通的全部。通過分析現在的績效結果、與績效目標的差距，可以討論原來的行動計劃執行情況，從而溝通確定下一階段的績效目標和可以改進的行動計劃，并分析所需要的資源支持來保證行動計劃的執行和目標的完成。只有將這四者結合在一起溝通討論，才可以真正改善績效能力。

另一方面，績效結果是蓋棺定論的事情，過于糾纏是否公正、是否合理沒有實際的意義，要讓員工充分意識到，只有績效能力的提高，才是可以持續提高薪酬和進一步職業發展的有效途徑?！?/p>

Q040：業績較差的情況下，往往將原因歸于外部環境，怎么辦

A040：

業績差要分兩種情況：

1、整體業績較差。整體業績較差，就需要仔細分析原因，一是由于績效管理剛剛推行，缺乏歷史數據，目標制定不合理從而導致整體業績較差。這種情況需要有一個合適的目標調整機制，在年終績效評估之前通過集體決策調整績效目標。二，與市場行業發展、競爭對手相比，績效目標合理，但是公司整體執行情況或者決策失誤，導致整體績效較差。這種情況，需要及時總結經驗，應該在績效跟蹤的過程中就發現問題，及時調整策略。對于績效結果不能調整。三，市場環境突然變化，導致業績實現與目標有較大差距。在這種情況下，要仔細收集市場因素，通過集體決策機制調整目標后再進行績效評估。

2、個別業績較差。個別業績較差的情況，需要依據他的行動計劃，認真分析工作過程中所做的努力。通常不建議調整個人的績效目標。但是會根據個人能力發展情況，綜合考慮市場因素，以此來確定他年度加薪和以后的職業發展。也就是說，如果對于業績較差員工的能力發展和工作的積極性創造性比較認可，雖然不會調節績效結果，但是會考慮第二年的年度加薪和培訓發展。”

Q041：公開獎勵了最好的員工卻反而使優秀員工脫離了群眾，怎么辦

A041：

首先績效結果不能簡單排序，因為績效是對人的評估，很難做到精確，因而簡單的排序會造成斤斤計較的麻煩?？冃ЫY果應該分類，通常而言可以分為四類或者五類，總體上保證正態分布。

2、在保證對優秀員工的激勵之外，還要保證對大多數員工正常的績效薪酬，同時對績效不合格的員工給予適當懲罰。不能在獎勵優秀員工的同時，對其他大部分員工進行所謂的“懲罰”，這樣容易引發大部分人對優秀員工的對立。

3、在對優秀員工進行激勵的時候，要從制度公開、流程公開、評估標準公開等多方面保證績效評估的公平性。使大多數員工都能夠認同績效優秀員工的“優秀”?！?/p>

Q042：績效結果出來作為薪酬分配的依據，還能有什么用途

A042：

績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：

1、對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

2、對于個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢?！?/p>

第二篇：A銀行績效管理存在問題與解決方案

A銀行績效管理存在問題與解決方案

我們都知道績效管理是為了實現組織目標，通過持續的開放性溝通，以實現員工績效和組織績效持續改進并推動員工潛能開發的管理活動。因此，現在的企業都相當重視績效，但績效實施起來的難度很大，常常出現各種各樣的問題?？冃前央p刃劍，做得好的，可以活化整個企業，促進員工改進業績和素質，促進企業實現經營戰略和目標，獲得競爭優勢。如果做法不當，就會出現評估錯誤，使得績效活動的正確性大打折扣，從而削弱評估的作用。我們要怎么才能做得好呢？面對績效中制約著企業的發展及員工的工作積極性的問題，我們改如何去改進呢？。那么下面我們看看A銀行績效管理存在問題，以及改進措施吧。

一、A銀行績效管理存在的問題

1、沒有全面的績效計劃

A銀行采用的是360績效評價方法，這是在早期的績效計劃中做出的選擇。隨后出現的績效管理問題是由于做出的績效計劃的不全面導致的。績效計劃是績效管理的起點,是實現高水平工作績效的的必要條件。通過績效計劃的制定，員工可以對績效周期內要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應何時完成、員工的決策權限問題等有更好的了解。也就是說，通過績效計劃的制定，員工和管理者的工作目標和標準達成一致。它強調的是通過互動式的溝通手段是管理者與員工在如何實現預期績效的問題上達成共識。而A銀行不同部門主管領導之間的評價標準差距很大，主要原因就是A銀行沒有明確的績效計劃，這樣不同的主管對員工的評價結果差距會很大不能進行橫向的不較。如此就導致了因評價標準的不明確，員工目標的不明確等的績效管理問題。

2、績效監控（績效溝通）力度不夠

績效監控就是在整個績效周期內，管理者采用恰當的領導風格，積極的指導下屬工作，與下屬進行持續的績效溝通，預防或解決績效周期內可能出現的各種問題，以期達到更好地完成績效目標的目的?？冃贤ǖ挠行耘c評價信息的有效性是績效監控的關鍵點。而能否進行有效的溝通是績效管理能否發揮作用的重要因素。而有效的績效評價信息可以公平、客觀的評價被評價者。A銀行出現的如中層管理者之間相互之間不十分了解以及相互評價帶有情緒化都與溝通分不開，也與他們平時對評價信息的收集分不開。而A銀行對于那些堅持原則、敢于管理、成績突出、但是個性強的中層干部，群眾評價的分數明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部。這其中的一部分原因就是員工與管理者缺乏溝通，管理者的管理方式不被員工接受，而在管理過程中出現摩擦。3、360度績效評價中評價主體存在問題

（1）評價主體缺乏評價技能。因為A銀行采用360度評價方法，評價主體有上級、本人、同級、下級。這些不同的評價主體出于不同的利益考慮、或自己的喜好、或自己的評價能力等會對同一被評價者做出不同的評價。而且并不是所有的評價主體都適合對A銀行中層管理者進行評價。而且績效評價的效果不僅取決于評價系統本身的科學性，還取決于評價者的評價能力。因此，A銀行評價主體缺乏評價技能，必然會影響績效管理。

（2）存在評價者誤區。評價者誤區是由于評價者主管發生錯誤，而是評價出現不公正的結果。評價者誤區類型有暈輪效應、邏輯差錯等等，A銀行出現的“那些堅持原則、敢于管理、成績突出，但是個性強的中層干部，群眾評價的分數明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部”現象就是受暈輪效應的影響，要讓員工做出公正的評價，克服這些評價者誤區很重要。

4、缺乏健全的反饋機制

績效反饋是使員工了解自身績效水平的各種管理手段。在績效考評中往往因為諸多原因而出現考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產生一些不滿的情緒，致使考評目標不能充分實現。通過績效考評反饋機制使員工知曉自己的考評結論，更知曉考評結論的原因、自己工作中存在的問題，以及考評人員提出的建設性意見等。而A銀行沒有制定績效反饋機制，對員工來書很難對找到存在的問題并改進。

5、評價的結果不加運用

A公司對連續兩年績效評估在倒數三名的中層管理者沒有要求其下崗，這是對績效結果不加應用。績效評價結果能否被有效地利用關系到整個績效管理系統的成敗。如果績效評價結果都不應用的話，會與其他的人力資源管理環節脫鉤的情況，產生績效管理“空轉”現象。時間久了，員工會認為績效管理只是一種例行公事，對自己不會有什么影響，績效管理就失去了作用。

6、對績效管理的定位不準

績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什么問題.績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施,定位的不同必然帶來實施方法上的差異?？冃Ч芾矶ㄎ徊幻鞔_使得考核缺乏明確的目的。如果僅僅是為了考核而考核,結果是只是種形式;有的公司沒能很好地利用考核結果,耗費了大量的時間和人力、物力,結果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標。對考核的目的定位過于狹窄。A銀行領導班子對績效評估處于倒數三名的中層領導干部的處理方式就表明了管理者對績效管理定位不準。

二、問題的解決方案

1、制定切實可行的績效計劃。

在明確考核目的的前提下，建立于組織戰略相關的、面向評價的即制定的績效評價指標可測量的績效計劃。在制定績效計劃時，A銀行要把明確企業和企業員工的目標作為主要的任務。此外，在制定績效計劃是還要注重溝通?？冃в媱澲朴啎r，主管需要與員工關于目標設定進行溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。

由于沒有完整的績效計劃出現的評價標準差距很大造成的績效管理問題可以通過制定易于操作的績效評價標準來實現。中國有句俗話“沒有規矩，難成方圓”說的就是不管做什么事都要有一定的標準，否則結果往往是失敗。對于A銀行來說，不同主管領導評價標準區別很大，原因可能是公司評價標準執行的難度比較大不同人有不同的理解，也可能是評價標準模棱兩可，也不過全面，也可能是評價標準的過高或過低。A銀行應該以“等級量化”為目標，制定的績效標準應該是具體的、適度的、可以改進的、相對全面的、連續的。具體的來說就是，標準要可操作性強、針對性強；標準既不過高, 也不過低，員工既不是不費吹灰之力就能夠達到，也不是再怎么努力也達不到的；績效標準可以在外界環境發生重大變化的時候隨之改變；績效標準可以全面的反映員工的最真實情況；對員工考核長期連續，能反映員工相對長時間的整體表現。

同時對于因主管理解偏差出現的績效管理問題可以對主管人員進行關于績效標準的培訓。評價者對績效評價標準的不同理解將在很大程度上影響他們對被評價在這之間的評價結果。這樣讓評價者可了解評價時的比較標準或者參考框架做出合理的評價。

2、加強績效溝通

績效監控間段由于績效溝通力度不夠造成的績效管理問題，應通過加強溝通來改善?？冃贤ǖ娜狈赡苁且驗槿狈贤ㄒ庾R、缺乏溝通的能力、缺乏溝通的態度。這是因為這些原因，想要順利的進行溝通，A銀行首先要讓主管及員工有溝通的意識，知道溝通的重要性及好處。其次，讓他的職工學會溝通的方法，如定期會面、正式的書面報告、非正式的會議等等。然后從制度上建立系統的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣一來，員工就會更加的愿意溝通。當然在溝通時還要注意溝通時間、溝通方式的選擇。

3、進行員工培訓

由于評價者缺乏評價技能或存在評價者誤區而導致的績效管理問題可以通過評價者培訓來改善。評價者的主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差，都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理的其他環節的有效性。

對于A銀行出現的如“堅持原則、敢于管理、成績突出，但是個性強的中層干部，群眾評價的分數明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部”的問題要對評價者進行評價誤區培訓。這個問題的出現是員工存在著暈輪效應，寬大化傾向的評價誤區，出現了評級者的主觀錯誤。通過培訓可以告訴評價者在評價過程中可能出現的評價誤差有哪些，以防止這些誤差的發生。

對于A銀行出現的“各中層管理者之間對工作責任，技術要求、投入程度不完全了解的”情況，可以對評價主體進行關于績效信息收集方法的培訓。評價之前的績效信息收集階段是績效評價系統的重要環節。評價者只有在了解被評價者的工作狀況、技能要求、工作態度等才能對被評價者作出公平合理的評價。培訓的方法有講座、觀看相關錄像、進行現場演習或練習。

4、建立反饋機制

企業應該制定一套反饋的機制，明確反饋對象，反饋方法如360度績效反饋計劃，以期達到提高績效的效果。首先，確定反饋對象。A銀行的管理人員要在績效考核的最后階段對考核成績處于后幾位的員工或考核成績相對上期退步的員工進行績效反饋。因為這些員工是最容易出現不滿情緒的，對他們的錯誤行為進行分析，正確行為進行褒獎，讓他們明白考核成績是怎么來的，有助于他們規避存在的問題，更加積極的工作。其次，管理人員對員工存在問題進行分析，找出關鍵問題，并做好面談前的準備。然后，在適當的時間、適當的地點進行績效反饋。在此階段，管理人員應該采用正面反饋或中立反饋，提出錯誤行為的改進意見，并在員工接受批評后通過一些認同的表示，加強反饋的效果。

5、績效結果的應用

企業科學高效地使用績效考核結果，對提高企業效率有著非常重要的作用，因此，績效結果的應用相當重要?？冃ЫY果應用包括工資晉升、績效獎金的確定、職業發展、其他獎勵這幾個方面。企業只有將績效評價結果與績效薪酬等結合在一起，才能使績效評價發揮應有的行為導向作用。

當然對于考核處于不同層級的員工，績效結果應用也是不同的。1）當員工績效評估的分數級別較低時，應該制定績效改進計劃，提高他們完成績效所需的能力。制定績效改進計劃時，要找到改進的要點，這個要點是是重要而且易做的；考慮解決問題的途徑；制定績效改進計劃。如A銀行存在的問題很多，而改進評價主體評價技能及避免評價者誤區就是改進的要點。針對這個問題，可以通過員工培訓等途徑解決，那么接下來要做的就是制定培訓的計劃。2）當員工績效考核達不到標準，能力改進不明顯時，就要考慮該崗位是否適合該員工。如果公司有適合的崗位，就進行崗位輪換，若沒有的話就像A公司的做法，開除處于后三位的職工。3）當員工考核結果優異時，對其進行適當的獎勵，如工資增長、授予榮譽稱號、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵等等。

6、合理定位

增強管理者對績效管理的認識，給績效管理以合理定位。A銀行管理者自身對績效管理的認識就不夠，才會出現績效目的不明確，辭退中層管理者無據可依、考核結果不加應用的現象。要改變管理者的觀念，只有通過向管理者陳述績效管理重要性的方法，要讓管理者認識到他們的支持對績效管理實施的重要性，給績效管理以合理定位。

績效管理的合理應用能給企業帶來更大的效益。雖然績效管理過程中常常出現各種問題，但是克服它們、解決它們，企業的績效管理一定能夠達到一個更高的深度。

第三篇：績效管理整體解決方案

績效管理整體解決方案

績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，不但能幫助企業提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經理的價值，實現HR經理的角色轉換，從高級辦事員到戰略伙伴伙伴。

可以說，績效管理是HR經理的二次創業，是HR經理發起的一場戰斗和管理革命。要想在這場戰斗中勝出，HR經理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力的管理方案用來支持自己。

一、績效管理的目標

績效管理的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績效的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與發展的工作。

HR經理就是要通過有效的績效管理達到這些目標，有效整合企業的人力資源，使績效管理成為為我所用的工具，以此提高自己的地位，實現從高級辦事員到戰略合作伙伴的角色轉換。

二、績效管理的方案

擬訂一份切實有效的績效管理方案對績效管理的實施起著至關重要的重要的作用。沒有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做什么，注定很難成功。只有主動出擊，才能占據主動，才能前瞻性、戰略地做好績效管理。

因此，在實施績效管理之前，HR經理必須坐下來，認真細致地研究績效管理的理論、方法、流程，出具一份漂亮的績效管理方案。

什么是績效管理

做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經理和員工都明白什么是績效管理，他們才會愿意參與和執行，愿意為此而改變。

績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，通過過程的持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

績效管理的流程

一個完整的績效管理過程應包括以下五個組成部分：

設定績效目標；

經理與員工保持持續不斷的溝通；

記錄員工的績效表現，形成必要的文檔記錄；

年終的績效評估；

績效管理系統的診斷和提高。

績效管理中的角色分配

實施績效管理，就是要讓企業中的每一個員工都在其中扮演一個角色，承擔一些責任，這個必須明確，否則，流于形式將不可避免。

通常，一個組織有四個層面的角色，總經理、HR經理、直線經理和員工，根據每個人的分工不同，每個人的績效角色也有所不同。

總經理：提供贊助和支持，推動績效管理向深入開展；

HR經理：設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施；

直線經理：執行績效管理方案，對員工的績效進行輔導溝通；幫助員工提高績效。

員工：績效管理的主人，擁有績效并產生績效；

取得總經理的支持

績效管理是企業的重要管理改革，其一舉一動都牽動整個企業，總經理的態度和支持的力度在很大程度上決定著績效管理實施的成敗。

因此，績效管理方案必須首先獲得總經理的支持，HR經理必須與總經理達成一致，并請總經理參與其中，給予持續的關心和推動，使績效管理方案得到逐步的落實。

培訓直線經理

組織直線經理參加有關績效管理的培訓和研討，賦予他們相關的知識、技巧和能力，使他們真正掌握績效管理的要義和方法，真正喜歡并愿意參與

直線經理如何落實績效管理

在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。

只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。

根據績效管理的流程，直線經理需要做以下四個方面的工作，扮演四種角色，進而使企業的績效管理方案落到實處。

主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員 一）合作伙伴

管理者與員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同指定員工的績效目標。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

員工應該做什么工作？

工作應該做得多好？

為什么做這些工作？

什么時候應該完成這些工作？

為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？

自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。

二）輔導員

績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業績，提升水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

三）記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

四）公證員

績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工成為自己的績效專家。

三、績效管理的實現—項目管理

僅僅達成共識，完成培訓是不夠的，如何有效實施才是關鍵。根據績效管理的經驗，成立績效管理項目，組建管理團隊非常重要。

績效管理團隊應由總經理、HR經理、直線經理組成，總經理任項目經理，負責項目的推動的落實，HR經理任項目組長，負責項目的組織和實施，提供方案和咨詢，直線經理具體負責項目的落實。一）研究立項

研究立項主要有兩個大的方面需要考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將計劃書說給總經理聽，與總經理在立項的可能性和實施的辦法上達成一致。HR經理首先就上述問題理出清晰的思路，認真研究立項的可行性，持續不斷地與總經理保持績效的溝通，使總經理認識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業總經理的支持，并讓總經理參與其中，任項目經理。

這個工作可能需要很長的時間，因為短時間理解績效管理的方方面面也是不太現實的。所以，HR經理應有耐心和信心，不斷地與總經理舉行績效會談，讓總經理認可績效管理并愿意提供支持。最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經理這個堡壘，占領績效管理的高地。

有了總經理的支持，績效管理就是成功了一大半。二）組建績效管理團隊

直線經理是績效管理實施的主體和中堅力量，在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。

所以，團結各直線經理是HR經理的又一個艱巨的任務。

HR經理在推銷績效概念之初就應吸引他們加入進來，立項之后，他們更是當仁不讓的主力。

吸引他們的加入進來組成績效管理團隊應是立項之后最為重要的事情。

成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關的權限和責任，給予每個人一份職責明確的工作說明書，確立他們的工作目標和努力方向。

這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認真進行規劃和運作。三）培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。

HR經理可以根據企業的實際，或者團隊的自我研討會，或者請管理顧問公司進行績效管理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理理念和能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。

四）確立績效管理的目標任務

戰略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業每個員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業的管理的水平。

從這個觀點出發，企業的績效管理不能急功近利，而應眼光放長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不斷檢查調整，完善提高。

在績效管理的目標任務上，管理團隊應達成一致，慢慢來，不應被眼前的困難所限制，眼光長遠，使之逐漸收到成效。

五）設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計系統化全過程的績效管理理念，用以直到管理團隊的工作，使之順暢自然。

一定要將績效提高到管理的層次，使之成為經理和員工對話的過程，而不要只做考核。六）項目的實施

七）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用PDCA循環的方法進行不斷的檢查評定，不斷地進行總結和提高，使之不斷地完善和發展。

四、不是結束

績效管理沒有結束，只有不斷地完善和提高，持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率發展。

第四篇：績效管理的解決方案培訓課程

績效管理的解決方案培訓課程

課程意義

績效管理很重要也很根本，這是每一個企業都有的共識！因此，幾乎每家企業都會引進各式各樣的績效考核體系來實現現代化管理的夢想，問題是結果能讓企業老總滿意的占幾成？

據“就業條件綜合調查”統計，89.4%實施過績效考核的企業反映得不到很好的成效！原因何在？

企業作績效考核不是為了發獎金，也不是為了給員工套一個金箍咒，更不只是簡簡單單建立一套KPI體系的事！說到底，績效考核只是企業營運管理的一個環節而已，績效考核能不能在企業落地生根，能否“落到實處”幫企業解決現實問題、不斷提升競爭力，進而協助完成企業戰略目標，并使之成為一套永續經營的體制是關鍵！

二、參加對象: 制造業企業生產廠長、人力資源管理總監、經理、管理人員。

三、課程目標

摒棄傳統的舊觀念，樹立全新的績效觀，為績效管理明確方向；

明確績效管理過程中的重點工作；

掌握績效目標分解、量化指標設定、績效監督機制、績效面談與績效改善工作的實施技巧，為企業建立健全與合諧的績效管理工作打下堅實的基礎。

讓制造業的人力資源管理者更貼切的了解生產管理的績效管理方法。

四、教學方式

☆ 主題講授

☆ 個案研討

☆ 專題討論

五、課程大綱

一、績效管理是什么

1.績效、績效考核、績效管理

2.績效管理的基本概念

3.績效管理流程

※案例：飛行儀表板上的指針

二、績效管理的目的和意義

1.對企業/主管/下屬

2.績效管理的三大使命

※個案研討：美國西南航空公司

三、如何建立有效的績效管理體系

1.績效考核認認真真走形式十大原因

2.績效管理的四大瓶頸問題

3.績效管理的成功關鍵因素與最佳解決方案

※個案研討：小蜜蜂與養蜂人的故事

四、如何讓全體員工的所有努力聚焦于企業的戰略目標

1.當今世界的幾種績效管理方法

2.以戰略為導向KPI體系的目標分解法

3.以流程為導向KPI體系的目標聚焦法

※案例：某化工廠的戰略目標分解輔導實例

※案例：某電器廠的流程目標聚焦輔導實例

五、如何量化指標

1.何謂考核指標

2.指標的來源

3.指標的種類

4.為何需量化指標

5.量化定性指標的各種方法

※學員練習：

六、如何進行績效面談

1.績效面談的目的2.績效面談的流程

3.績效面談的技巧方法

4.績效面談時應注意事項

※學員練習

七、如何進行績效分析與改善

1.績效分析與改善的技巧

2.問題分析改善的8D步驟

3.如何招開績效會議

4.常用的績效問題分析改善工具

※案例：某造紙廠問題分析改善8D法實例

※案例：某電器廠績效分析與改善實例

八、如何建立績效激勵機制

1.月度考核成績如何與績效工資掛鉤

2.考核成績如何與年終獎金掛鉤

3.考核成績如何與薪資調整掛鉤

4.考核成績如何與培訓發展掛鉤

5.考核成績如何與職位晉升掛鉤

九、如何建立績效監督機制

1.績效監督的目的2.績效監督的流程

3.績效監督的技巧方法

4.績效監督時應注意事項

※案例：某紡織廠績效監督體系實例

六、講師介紹林希澤

權威績效管理、執行力文化建設專家；

林先生擁有臺灣中國生產力中心經營管理師資格，具有超過15年的制造業工作經驗，歷任工業工程工程師、生產課長、生產廠長、運營總監及集團副總裁等職，有近10年人力資源工作經歷,并擔任人力資源總監多年, 先后服務于世界五百強企業海外總部及國內的外資和民營等制造型企業和咨詢機構。

林先生早年畢業于臺灣成功大學工業管理系,擁有工業工程學位，并在臺灣中山大學人力資源研究所修人力資源管理碩士課程, 結合近10年的專業講師及咨詢顧問的經歷, 使他對機械、電子、電器、通信、石油化工、紡織、服裝、建筑建設及零售等行業有豐富的實踐, 特別是針對人力資源在各行各業中的差異化績效體現有著成功經驗及體系化的成果。

基于林先生豐富的工作經驗及扎實的教育背景, 他主導并受客戶好評的培訓課程包括：制造業HR績效管理的最佳解決方案、卓越執行文化建設、IE降低成本與浪費的手法、精益生產、現場績效改善ABC+D模式、如何選用育留才、非人力資源的人力資源管理、怎樣制定合理的員工薪酬體系等系列課程。

林先生近年來在亞洲地區所培訓或咨詢的部分客戶有：頂新集團、統一集團、好又多、富士康、美浮石油、關西涂料、臺灣玻璃、寶成工業、飛鴕鞋業、中化興中石化、富鋁化工、友友建設、中天建設、方太廚具、雅戈爾服裝、永盛集團、艾雅美斯服裝、三鼎織造、嘉欣絲綢、華樂制衣、富強紡織、三裕木業、方太廚具、優比家具、博美家具、瑞富家具、立輝家具、豐貝衛浴、天通電子、卓力電器、三國電機、耐吉科技、東驊科技、麗正科技、新毅帆科技、藍天計算機、建準電機、日立家電、米諾雅家電、誠陽電子、偉峰電子、波

導手機、展勝電器、先鋒電器、國力真空電器、臺豐印刷電路、國合旭東、得力文具、榮事文具、蔡倫紙業、藍達工藝、欣欣飼料、永發工業、富維金屬、同心電鍍、宜成制罐、恒宇輪胎...等。

第五篇：績效管理幾種典型模式

績效管理幾種典型模式

通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究，我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。

1、“德能勤績”式

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。

“德能勤績”式的本質特征是：業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。從某市煙草專賣局（公司）對執法監督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。

“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：

1.很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；

2.沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分；

3.考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源于公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等；

4.績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標；

5.績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。

對于剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。

2、“檢查評比”式

國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。

“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。

“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。

這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因：

第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意；

第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果；

第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。

3、“共同參與”式

在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不愿冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：

第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；

第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人；

第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；

第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的 3 達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；

第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；

第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；

第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。

5、優秀績效管理系統的特點

績效管理對于企業發展非常重要，有效的績效管理能激發員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業發展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源；不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產生問題，降低組織績效。

在現實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業績效 4 提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業發展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。

目前我國改革開放已經進入第30個年頭，中國企業管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，很多優秀企業不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業發展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優秀的績效系統都具備以下基本特征：

績效管理發生作用的機制是，通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升；

建立激勵機制要考慮企業員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調動員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數企業而言，以物質需求為主要內容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征；

績效管理體系是站在公司戰略發展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現公司發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致；

績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環節，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效管理工作的重要環節；

系統的績效管理需要具備一定的前提條件，企業的基礎管理水平相對較高，公司企業文化比較健康、公司發展戰略比較清晰、組織結構適應公司發展戰略、崗位責權明晰、薪酬體系能實現公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備；

系統的績效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環節；

績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質有效辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受；

績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養開發提高能力素質，進而提升個人和組織績效；

體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。