第一篇：企業績效管理認識上的典型誤區與解析

首發原創]企業績效管理認識上的典型誤區與解析

作者：陳思敏

入庫時間：2009年4月15日

企業的人力資源績效管理，一直被很多企業熱衷和追捧，但大多數企業引入績效管理后的實施結果并不理想，不是半途而廢，就是流于形式，不但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，反而引起員工的不滿，對企業績效產生了負面影響。

這種情況的出現與我國企業管理現狀有關，如企業管理不完善、管理水平滯后、管理者的觀念沒有轉變、管理者對績效管理的概念模糊、企業員工的素質水平參差不齊等。但是，其實最主要的原因是企業管理者在對績效管理的認識上存在誤區，導致了績效管理的方向性錯誤，使之一開始運行就偏離了軌道。

幾個典型的誤區如下：

一、將績效管理混淆于績效考核

很多企業的管理者經常將績效管理混淆于績效考核，認為績效管理就是對具體工作績效的評價，例如對員工工作任務的完成情況進行檢查、考核并將其結果與工資、獎金掛鉤，這樣就ok了，認為做了績效考核就是做了績效管理，其實這是對績效管理的認識的不全面。

解析：績效管理是績效考核的延伸和拓展績效管理的定義是“把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系”，它通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理的活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。

可見，績效管理的概念盡管起源于績效考核，卻遠不僅局限于績效考核，是對績效考核的延伸和拓展。區別如下：？ 績效管理是一個包括了績效考核在內的完整的管理過程，而績效考核是績效管理的一個局部環節和手段；？ 績效考核側重于判斷與評價，而績效管理側重于績效的提升；？ 績效考核注重事后的評估，而績效管理重視事先的溝通和承諾；績效考核只在特定的時期或時點進行，而績效管理貫穿于整個企業管理組織的活動之中。

如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就往往會在以下方面形成負面影響：？ 不能解決職責不清、績效低下、管理混亂的局面，起不到改善員工的績效的作用，這樣就偏離實施績效管理的初衷？ 過分重視考核的形式，總想設計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現所謂的績效管理（一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策）？ 忽略了績效溝通，以及過程的管理和控制，而缺乏溝通和共識的績效管理會在上下級之間設置障礙，阻礙績效管理的良性循環

二、各種先進績效考核方法的“拿來主義”

各國學者和管理人員早已開發出了多種業績考核方法，如員工比較評價法、行為對照法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于員工獎金的分配，但難以指導被考核者識別能力上的欠缺；有的方法非常適合于利用考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不能平衡各方利益相關者……

準確地選擇和組合考核技術和方法對企業提出了很高的要求。我們應該根據企業自身的特點，選擇適合的績效管理方法。遺憾的是，目前很多企業既無意識、也無能力去適當地選擇、組合和運用這些成熟的評價方法和技術。以為引入了先進的績效管理方法，就可以在自己的企業實施了，就可以解決績效管理的問題了，這樣的盲目采用的后果是，也許不但不能促進企業的發展，反而會適得其反。

解析：深入理解和有機整合多種先進的績效管理方法各種績效管理方法之間總有相似或共通之處，應當綜合多種績效管理模式，融會貫通，博采眾家之長為己所用。

例如，關鍵事件法補充了圖表尺度法在評定標準上模糊不清的不足，二者可以互為補充；目標管理法與關鍵績效指標法都強調上下級之間的溝通，二者可以結合使用，這里最典型的應用方式是——設立部門與個人的雙指標體系。

一般來說，績效考核是公司按照年度部門業務目標和部門對個人提出的工作目標，對一定時期內部門業務目標完成情況及員工的工作業績、工作表現和工作能力進行全面、客觀的評價。因此，在考核的時候應該結合部門和個人兩方面的績效成績，并分配以不同的權重。部門考核方面以引導并推動部門沿公司戰略軌道前進為出發點，激勵部門工作，體現部門價值，個人考核方面則側重工作業績、工作表現和工作能力，以業績考核為主，這一方法集合了目標管理與關鍵業績指標的優點，產生了1+1>2的效果。

但每一種績效考核方式都有其自身的特點，也僅在一定的條件下適用，存在著基本假設或前提的不一致，就不要融合使用。例如，配對比較法和360度績效考核，前者將所有員工兩兩相比，后者調動了各個方面的人員參與考核，兩種方法結合顯然耗費人力物力，同時容易造成打分上的“一團和氣”，無法達到考核的真正目的，是錯誤的結合。

三、認為績效管理是人力資源的事兒

這是企業普遍存在的一個認識——認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理往往只是做一些關于實施績效管理的指示和動員，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好則全部問責人力資源部，其實，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

解析：高層推行，全員參與績效管理，執行是關鍵。

績效管理方案的推行以及能否最大限度地發揮優點，克服局限，需要通過強有力的執行來保證，首要的就是需要企業的高層管理者參與到績效管理的全過程中來，將其放到應有的戰略高度，帶頭執行，然后，積極爭取并堅持員工、各級管理者的多方參與。

所以，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全責任：人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程和程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行的責任則在企業的高層。

可以說，績效管理的每一步都離不開最高管理者的支持和各個部門的協調配合，否則，人力資源部的一切工作將白費，先進的方法也只能成為食之無味，棄之可惜的“雞肋”.那些認為績效管理就是人力資源部的事情的高管和員工們應該馬上轉變觀念，積極當好人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

出處：中國人力資源開發網（簡稱中人網,www.chinahrd.net）

第二篇：企業績效管理八大誤區

企業績效管理八大誤區

對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：

1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關。在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。

認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視；其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環各個環節都會得到體現。

正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？

首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。

其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

3、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？

第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。

績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。

第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施

個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現依賴于部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴于個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。

第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標

績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

第三、必要時對績效計劃進行調整

5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。

在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。

為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經營部部長進行目標責任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據這個責任合同約定，經營開發部長的年終獎金已達100萬，而當時董事長年薪不過15萬。按道理說應該兌現這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經營部員工艱辛努力的結果，而是市場因素使然。當時市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經濟形式發生了重大變化，全國鋼材市場供不應求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現這個目標責任承諾的確是董事長非常困惑的問題。

第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。

比如銷售收入，銷售部門和財務部門的統計往往會有差別，財務部門往往傾向于將應收賬款部分不體現實際收入，以實際收到貨款統計，而銷售部門往往習慣于根據合同額或發貨量來統計，因此銷售部門和財務部門的統計數據就有所差別，以銷售部門提供數據為準還是以財務部門提供數據為準往往要經過激勵的討價還價過程。

某市煙草公司所做的績效考核指標，很多績效考核數據來源都是“市場調查”，當然有些重要的指標比如“客戶滿意度”是有必要進行市場調查的，但如果太多考核指標數據來自市場調查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經營指導書落實工作”都來自市場調查考核成本未免太高了，其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調查。

第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。

很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。

既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績效考核導向作用績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”

事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那么開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。

有這樣一個案例，某公路工程施工企業對某路面施工項目簽訂了目標責任書，這個項目利潤很薄，根據目標責任書的約定，如果這個項目實現盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現盈利，項目人員將得不到績效工資。事實上，這個項目運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環節管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經沒有可能。在獲得項目獎金以及績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，當然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。

8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關系，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。

績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。

推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。

第三篇：客戶管理認識上的七大誤區剖析(doc 7)

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客戶管理認識上的七大誤區剖析

摘要：人們對客戶關系管理(CRM)的認識還存在一些偏差，可以概括為七個方面：把客戶關系管理等同予一套軟件系統；認為中小企業難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施；對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差；認為客戶關系管理是營銷人員的事情；認為客戶關系管理就是“一對一營銷”；對客戶關系管理與企業資源計劃管理(ERP)的關系認識不清；客戶關系管理對象的認識誤區。

關鍵詞：客戶關系管理；營銷；誤區

隨著我國市場機制進一步完善和世界經濟加速一體化，企業競爭變得更加激烈。現代化的管理手段層出不窮，其中客戶關系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年來興起的較為流行的一種管理方法，并于上世紀末開始被引入我國，引起了廣泛關注。然而國內許多人對CRM的認識還存在著這樣或那樣的偏差，這些偏差可以概括為以下七個誤區。

一〃把客戶關系管理等同于一套軟件系統

有的人認為實施CRM就是花錢買來一套軟件系統，以為可以像財務軟件一樣購買回來就可以使用，把CRM首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導致許多企業將CRM項目預算的90%都花在購買功能齊全的CRM系統上，而忽視了對人員海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優質的管理培訓課程與服務。的培訓和系統流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。

實際上，CRM不僅是技術，它更是一種以現代技術為基礎的新管理思想和新管理方式。它以客戶為中心，通過了解和迎合客戶需求來實現組織收益最優化、增加股東價值。CRM的根本來源也不是技術進步，而是營銷管理演變的自然結果，在發達國家的市場競爭中，企業經營者發現傳統的以4P為核心的由市場部門實現的營銷方法越來越無法實現營銷的目標。客戶關系管理的方法在注重4P關鍵要素的同時，反映出在營銷體系中各種交叉功能的組合，其重點在于贏得客戶。這樣，營銷管理的重點從“客戶需求”進一步轉移到“客戶保持”，并確保企業把合適的時間、資金和管理資源直接集中在這兩個關鍵任務上。

為了成功實施CRM，企業應將CRM看做將注意力從“生產”轉移到“客戶服務”上來的一次機會，這需要企業站在優化客戶關系的立場上對業務流程進行一次評價檢查，優化改造，即重視人員的配合和訓練——不是使用軟件系統的訓練，而是改變傳統的“以產品為中心”的思想，樹立“以客戶為中心”的理念，同時改造企業內部的業務流程——改變“以產品為中心”的傳統流程導向，塑造“以客戶為中心”的新型導向。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓，沒有改造固有的業務流程，再好的CRM軟件也是枉然。

二〃認為中小企業難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施

由于CRM首先是在一些大企業中引入實施并獲得成功的，實施費用動輒數十萬、百萬，甚至千萬，從而使許多人產生了一種錯誤的認識：實施CRM費用昂貴，中小企業無力支付。

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事實上，CRM并非大企業的專利，中小企業也有能力實施CRM。從廣義上說，每家企業都可以實施CRM，區別僅在于實施效果的優劣。如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環，就一家一般規模的中小企業而言，即使需要實施CRM的軟件，所付出的基本價格也不會不高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經過必要培訓的員工)+好的流程+簡單軟件，那么一般中小企業同樣可以實施很“了不起”的CRM。如果從狹義上說，即中小企業實施CRM的主要費用支出在CRM軟件及其實施上，那么中小企業能否負擔得起呢?在歐美已經興起不少ASP(Application Service Provider，應用服務供貨商)模式的 CRM，ASP最初就是針對中小企業發展起來的，主要是為了解決中小企業普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，通過直接租用ASP的計算機及軟件系統實施信息管理，既可以節省一筆用于IT產品、技術購買和維護運行的資金，又能使中小企業利用信息化增強自身實力。ASP雖然功能有限，但是價廉物美、起動快、維護費用低，只付合理月租費，不需要企業雇用專業的IT人員，而且終端使用者易學易上手。目前ASP己在中國逐漸興起。另外，中小企業辦公軟件泰斗——微軟公司也已進軍CRM市場，加上各大CRM軟件商，也開始虎視中小企業 CRM市場，針對中小企業的CRM應用軟件系統必然是廣大中小企業所能承受的，可以預見，今后廣大中小企業將占有CRM軟件市場的重要份額。

三〃對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差

目前，一些企業無法正確評價CRM系統的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業的所有問題都可以通過實施CRM來解決；要么認為CRM是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施CRM的投資回報極端化了。

CRM是在市場競爭日益激烈、消費者需求日益個性化的情形下應運而生的，它主要海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優質的管理培訓課程與服務。

是為了幫助企業充分利用客戶資源，通過與客戶的互動交流不斷提高客戶的滿意度，從中謀求企業的最大利潤，通過實施CRM企業可以實現從“產品中心”向“客戶中心”的轉變，從而使企業的產品或服務更加人性化，更加貼近市場需求，所以CRM力圖解決的是企業競爭中最直接和最關鍵的問題——市場問題，但它不可能解決企業的所有問題，比如企業戰略的選擇、企業文化的塑造、企業制度的確立、企業融資等問題。

CRM的投資回報率到底有多大呢?2002年6月 5日美國佛羅里達州奧蘭多訊一SAP公司(NYSE： SAP發布的三份獨立的個案研究報告(報告作者是獨立的ROIReport公司)稱，Brother International公司的投資回報率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我國確實存在許多企業實施CRM效果不明顯的情況，主要原因如下：①用錯方法，抓不著關鍵。由于不少企業步人了第一個誤區，把主要的資源集中在軟件系統方面，而忽略了整體策略、人員培訓和流程改造；②沒有設定度量CRM實施效果的量化對比指標，因而只能是憑借個人的主觀判斷來確定CRM投資回報率的高低；③缺乏前瞻性的戰略考慮，就是說，沒有考慮企業不實施CRM的機會成本。如將這一因素考慮進來，CRM的投資回報應是：實施CRM所帶來的回報十不實施CRM的機會成本—實施CRM的實際成本。

四〃認為客戶關系管理是營銷人員的事情

許多人認為客戶關系管理是以客戶為核心的營銷管理創新，所以理所當然地應由營銷部門或客戶服務部門負責實施，甚至有人從客戶關系管理的技術基礎出發，認為應由技術部門負責，這些認識都不全面，正確答案是全體員工都要對CRM負責任，因為CRM系統的最終目標是吸引并留住對企業有價值的客戶。要做到這一點，只有不斷提供令客戶滿意的產品或服務，而優質的產品或服務需要企業的所有員工共同努力，所以企業的海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優質的管理培訓課程與服務。

每一個員工都對CRM的成功負有一定的責任，只是責任大小不同而已。

另一方面，如果所有人都負同樣的責任就等于沒有人負責，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對CRM的成功負主要責任。由于 CRM的最高層次是企業的經營戰略，那么，最合適制訂這一經營戰略的企業領導人或最高領導層就責無旁貸地對CRM的成功負有不可推卸的責任。歐美的調查報告顯示，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領導層的支持。2001年5月在美國得克薩斯州召開了全球頂尖的CRM專家小組會議，會議的結論之一是：要使CRM項目成功，就要直接影響并教育首席執行官及其副手(因為不少大企業的首席執行官副手，都是企業事務的實際決策者，而首席執行官則扮演企業財務總監及公關一把手的角色)。

所以客戶關系管理的成功實施首先需要企業的最高領導者給予高度關注，缺乏他們的支持，CRM項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協力。簡言之，在CRM的決策階段要自上而下地推動，在具體實施階段則要形成一種全員參與的自下而上的推動力。

五〃認為客戶關系管理就是“一對一營銷”

許多介紹CRM的文章或書籍都認為，CRM的功能或目標是要實現“一對一營銷”，甚至認為“一對一營銷”是客戶關系管理的核心，這是對CRM的又一誤解。

“一對一營銷”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的實現包含四個要素：①確定企業的目標客戶群；②根據顧客需要和他們對企業的價值細分客戶群；③與消費者建立一種相互學習的互動關系；④將產品、服務和信息個性化、客戶化。客戶關系管理的關鍵海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優質的管理培訓課程與服務。

在于它不僅要對企業的客戶進行細分，而且要識別出企業的核心客戶和客戶價值，建立企業客戶的金字塔，對處于金字塔不同級別的客戶群采用不同的營銷策略，并認為有相當比例的客戶是不會給企業帶來利潤的，所以“客戶并非都是上帝”，企業應重點關注那些能夠為企業帶來利潤的客戶群體，對于那些不能給企業帶來利潤的客戶群體則不是企業關注的重點，甚至根本不予以關注。顯然“一對一營銷”實際上是客戶關系管理達到目標的一種方法，我們可以把“一對一營銷”看成是客戶關系管理，但是客戶關系管理并不就是“一對一營銷”，客戶關系管理具有更寬廣的范圍和更深刻的意義。

六〃對客戶關系管理與企業資源計劃管理(ERP)的關系認識不清

自動化技術和互聯網技術推動著企業信息化的不斷發展，ERP的出現，把企業信息化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業信息化的代名詞。于是不少人認為，企業信息化就是ERP，客戶關系管理(CRM)只是企業信息化的一個方面，這是目前普遍存在的對CRM認識的又一誤區。事實上，CRM并不等于ERP的一部分。首先從概念上來看，ERP是指以現代信息技術為基礎，從企業的銷售、生產、采購、物流等環節，對企業內部資源如人力、設備、資金等進行有效控制和管理，從而實現企業內部的制造活動和供應商的制造資源的有效整合，形成企業一個完整的供應鏈，其核心管理思想主要體現在三個方面：①實現對整個供應鏈資源進行協調管理；②實現精益生產、敏捷制造和同步工程；③做到事先計劃與事前控制。目前關于CRM的定義有很多，在國內處于領先地位的CRM供應商TurboCRRM認為：全球性產品過剩及產品同質化，使影響業務發展的主導因素從產品價值轉向客戶需求，客戶成為促進企業發展的核心資源，客戶關系是圍繞客戶生命周期發生、發展的信息歸集。客戶關系管理的核心通過對客戶關系信息的管理，來反映客戶的價值變化，因為客戶價值包括既成價值、潛在價值和模型價值，只有了解不同價值客戶的狀態，才能滿足客戶的個性化需求，從而提高客戶忠誠度和保有率，實現客海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優質的管理培訓課程與服務。

戶價值的持續貢獻，全面提升企業盈利能力。其次，從管理應用的側重點來看，ERP重點解決的是企業內部的資源整合和業務管理問題，而CRM則側重于企業對客戶資源的有效發掘和利用； ERP可以提高企業整體的運行效率，是保障客戶需求得到最大滿足的有力后勤保障系統，而CRM則使企業更加貼近和了解客戶，是企業參與市場競爭的前沿陣地。可見，CRM與ERP各有側重點，CRM更偏重于企業的前端營銷能力，對外強化客戶關系；ERP則側重于企業的后端整合，對內加強資源管理。兩者相輔相成，不能混為一談。

七〃客戶關系管理對象的認識誤區

許多引入CRM的企業主要用它來進行有關客戶的數據管理，CRM幾乎變成了單純的數據庫應用。其實，數據庫只是幫助我們更有效地管理客戶關系的工具，客戶關系管理必須以一定數據庫為基礎，但數據庫應用本身并不就

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是CRM。

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。

第四篇：201005_客戶管理認識上的七大誤區剖析

客戶管理認識上的七大誤區剖析

摘 要：人們對客戶關系管理(CRM)的認識還存在一些偏差，可以概括為七個方面：把客戶關系管理等同予一套軟件系統；認為中小企業難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施；對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差；認為客戶關系管理是營銷人員的事情；認為客戶關系管理就是“一對一營銷”；對客戶關系管理與企業資源計劃管理(ERP)的關系認識不清；客戶關系管理對象的認識誤區。

關鍵詞：客戶關系管理；營銷；誤區

隨著我國市場機制進一步完善和世界經濟加速一體化，企業競爭變得更加激烈。現代化的管理手段層出不窮，其中客戶關系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年來興起的較為流行的一種管理方法，并于上世紀末開始被引入我國，引起了廣泛關注。然而國內許多人對CRM的認識還存在著這樣或那樣的偏差，這些偏差可以概括為以下七個誤區。

一．把客戶關系管理等同于一套軟件系統

有的人認為實施CRM就是花錢買來一套軟件系統，以為可以像財務軟件一樣購買回來就可以使用，把CRM首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導致許多企業將CRM項目預算的90%都花在購買功能齊全的CRM系統上，而忽視了對人員的培訓和系統流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。

實際上，CRM不僅是技術，它更是一種以現代技術為基礎的新管理思想和新管理方式。它以客戶為中心，通過了解和迎合客戶需求來實現組織收益最優化、增加股東價值。CRM的根本來源也不是技術進步，而是營銷管理演變的自然結果，在發達國家的市場競爭中，企業經營者發現傳統的以4P為核心的由市場部門實現的營銷方法越來越無法實現營銷的目標。客戶關系管理的方法在注重4P關鍵要素的同時，反映出在營銷體系中各種交叉功能的組合，其重點在于贏得客戶。這樣，營銷管理的重點從“客戶需求”進一步轉移到“客戶保持”，并確保企業把合適的時間、資金和管理資源直接集中在這兩個關鍵任務上。

為了成功實施CRM，企業應將CRM看做將注意力從“生產”轉移到“客戶服務”上來的一次機會，這需要企業站在優化客戶關系的立場上對業務流程進行一次評價檢查，優化改造，即重視人員的配合和訓練——不是使用軟件系統的訓練，而是改變傳統的“以產品為中心”的思想，樹立“以客戶為中心”的理念，同時改造企業內部的業務流程——改變“以產品為中心”的傳統流程導向，塑造“以客戶為中心”的新型導向。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓，沒有改造固有的業務流程，再好的CRM軟件也是枉然。

二．認為中小企業難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施

由于CRM首先是在一些大企業中引入實施并獲得成功的，實施費用動輒數十萬、百萬，甚至千萬，從而使許多人產生了一種錯誤的認識：實施CRM費用昂貴，中小企業無力支付。

事實上，CRM并非大企業的專利，中小企業也有能力實施CRM。從廣義上說，每家企業都可以實施CRM，區別僅在于實施效果的優劣。如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環，就一家一般規模的中小企業而言，即使需要實施CRM的軟件，所付出的基本價格也不會不高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經過必要培訓的員工)+好的流程+簡單軟件，那么一般中小企業同樣可以實施很“了不起”的CRM。如果從狹義上說，即中小企業實施CRM的主要費用支出在CRM軟件及其實施上，那么中小企業能否負擔得起呢?在歐美已經興起不少ASP(Application Service Provider，應用服務供貨商)模式的 CRM，ASP最初就是針對中小企業發展起來的，主要是為了解決中小企業普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，通過直接租用ASP的計算機及軟件系統實施信息管理，既可以節省一筆用于IT產品、技術購買和維護運行的資金，又能使中小企業利用信息化增強自身實力。ASP雖然功能有限，但是價廉物美、起動快、維護費用低，只付合理月租費，不需要企業雇用專業的IT人員，而且終端使用者易學易上手。目前ASP己在中國逐漸興起。另外，中小企業辦公軟件泰斗——微軟公司也已進軍CRM市場，加上各大CRM軟件商，也開始虎視中小企業 CRM市場，針對中小企業的CRM應用軟件系統必然是廣大中小企業所能承受的，可以預見，今后廣大中小企業將占有CRM軟件市場的重要份額。

三．對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差

目前，一些企業無法正確評價CRM系統的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業的所有問題都可以通過實施CRM來解決；要么認為CRM是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施CRM的投資回報極端化了。

CRM是在市場競爭日益激烈、消費者需求日益個性化的情形下應運而生的，它主要是為了幫助企業充分利用客戶資源，通過與客戶的互動交流不斷提高客戶的滿意度，從中謀求企業的最大利潤，通過實施CRM企業可以實現從“產品中心”向“客戶中心”的轉變，從而使企業的產品或服務更加人性化，更加貼近市場需求，所以CRM力圖解決的是企業競爭中最直接和最關鍵的問題——市場問題，但它不可能解決企業的所有問題，比如企業戰略的選擇、企業文化的塑造、企業制度的確立、企業融資等問題。

CRM的投資回報率到底有多大呢?2002年6月 5日美國佛羅里達州奧蘭多訊一SAP公司(NYSE： SAP發布的三份獨立的個案研究報告(報告作者是獨立的ROIReport公司)稱，Brother International公司的投資回報率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我國確實存在許多企業實施CRM效果不明顯的情況，主要原因如下：①用錯方法，抓不著關鍵。由于不少企業步人了第一個誤區，把主要的資源集中在軟件系統方面，而忽略了整體策略、人員培訓和流程改造；②沒有設定度量CRM實施效果的量化對比指標，因而只能是憑借個人的主觀判斷來確定CRM投資回報率的高低；③缺乏前瞻性的戰略考慮，就是說，沒有考慮企業不實施CRM的機會成本。如將這一因素考慮進來，CRM的投資回報應是：實施CRM所帶來的回報十不實施CRM的機會成本—實施CRM的實際成本。

四．認為客戶關系管理是營銷人員的事情

許多人認為客戶關系管理是以客戶為核心的營銷管理創新，所以理所當然地應由營銷部門或客戶服務部門負責實施，甚至有人從客戶關系管理的技術基礎出發，認為應由技術部門負責，這些認識都不全面，正確答案是全體員工都要對CRM負責任，因為CRM系統的最終目標是吸引并留住對企業有價值的客戶。要做到這一點，只有不斷提供令客戶滿意的產品或服務，而優質的產品或服務需要企業的所有員工共同努力，所以企業的每一個員工都對CRM的成功負有一定的責任，只是責任大小不同而已。

另一方面，如果所有人都負同樣的責任就等于沒有人負責，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對CRM的成功負主要責任。由于 CRM的最高層次是企業的經營戰略，那么，最合適制訂這一經營戰略的企業領導人或最高領導層就責無旁貸地對CRM的成功負有不可推卸的責任。歐美的調查報告顯示，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領導層的支持。2001年5月在美國得克薩斯州召開了全球頂尖的CRM專家小組會議，會議的結論之一是：要使CRM項目成功，就要直接影響并教育首席執行官及其副手(因為不少大企業的首席執行官副手，都是企業事務的實際決策者，而首席執行官則扮演企業財務總監及公關一把手的角色)。

所以客戶關系管理的成功實施首先需要企業的最高領導者給予高度關注，缺乏他們的支持，CRM項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協力。簡言之，在CRM的決策階段要自上而下地推動，在具體實施階段則要形成一種全員參與的自下而上的推動力。

五．認為客戶關系管理就是“一對一營銷”

許多介紹CRM的文章或書籍都認為，CRM的功能或目標是要實現“一對一營銷”，甚至認為“一對一營銷”是客戶關系管理的核心，這是對CRM的又一誤解。

“一對一營銷”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的實現包含四個要素：①確定企業的目標客戶群；②根據顧客需要和他們對企業的價值細分客戶群；③與消費者建立一種相互學習的互動關系；④將產品、服務和信息個性化、客戶化。客戶關系管理的關鍵在于它不僅要對企業的客戶進行細分，而且要識別出企業的核心客戶和客戶價值，建立企業客戶的金字塔，對處于金字塔不同級別的客戶群采用不同的營銷策略，并認為有相當比例的客戶是不會給企業帶來利潤的，所以“客戶并非都是上帝”，企業應重點關注那些能夠為企業帶來利潤的客戶群體，對于那些不能給企業帶來利潤的客戶群體則不是企業關注的重點，甚至根本不予以關注。顯然“一對一營銷”實際上是客戶關系管理達到目標的一種方法，我們可以把“一對一營銷”看成是客戶關系管理，但是客戶關系管理并不就是“一對一營銷”，客戶關系管理具有更寬廣的范圍和更深刻的意義。

六．對客戶關系管理與企業資源計劃管理(ERP)的關系認識不清

自動化技術和互聯網技術推動著企業信息化的不斷發展，ERP的出現，把企業信息化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業信息化的代名詞。于是不少人認為，企業信息化就是ERP，客戶關系管理(CRM)只是企業信息化的一個方面，這是目前普遍存在的對CRM認識的又一誤區。事實上，CRM并不等于ERP的一部分。首先從概念上來看，ERP是指以現代信息技術為基礎，從企業的銷售、生產、采購、物流等環節，對企業內部資源如人力、設備、資金等進行有效控制和管理，從而實現企業內部的制造活動和供應商的制造資源的有效整合，形成企業一個完整的供應鏈，其核心管理思想主要體現在三個方面：①實現對整個供應鏈資源進行協調管理；②實現精益生產、敏捷制造和同步工程；③做到事先計劃與事前控制。目前關于CRM的定義有很多，在國內處于領先地位的CRM供應商TurboCRRM認為：全球性產品過剩及產品同質化，使影響業務發展的主導因素從產品價值轉向客戶需求，客戶成為促進企業發展的核心資源，客戶關系是圍繞客戶生命周期發生、發展的信息歸集。客戶關系管理的核心通過對客戶關系信息的管理，來反映客戶的價值變化，因為客戶價值包括既成價值、潛在價值和模型價值，只有了解不同價值客戶的狀態，才能滿足客戶的個性化需求，從而提高客戶忠誠度和保有率，實現客戶價值的持續貢獻，全面提升企業盈利能力。其次，從管理應用的側重點來看，ERP重點解決的是企業內部的資源整合和業務管理問題，而CRM則側重于企業對客戶資源的有效發掘和利用； ERP可以提高企業整體的運行效率，是保障客戶需求得到最大滿足的有力后勤保障系統，而CRM則使企業更加貼近和了解客戶，是企業參與市場競爭的前沿陣地。可見，CRM與ERP各有側重點，CRM更偏重于企業的前端營銷能力，對外強化客戶關系；ERP則側重于企業的后端整合，對內加強資源管理。兩者相輔相成，不能混為一談。

七．客戶關系管理對象的認識誤區

許多引入CRM的企業主要用它來進行有關客戶的數據管理，CRM幾乎變成了單純的數據庫應用。其實，數據庫只是幫助我們更有效地管理客戶關系的工具，客戶關系管理必須以一定數據庫為基礎，但數據庫應用本身并不就是CRM。

第五篇：績效管理的八大誤區

績效管理的八大誤區

1.績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關

2.績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

3.重考核，忽視績效計劃制定環節的工作

4.輕視和忽略績效輔導溝通的作用

5.過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用

6.過于注重公平、公正，過于追求考核指標全面，忽略績效考核導向作用

7.績效考核過于注重結果而忽略過程控制

8.對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒

濟南金智源企業管理咨詢有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢經驗，在企業績效管理、薪酬設計、培訓體系、勞動關系、流程優化與再造、企業文化、流程再造等領域形成了“五步連環績效指標設計法”、“轉化+量化”技術、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強化訓練系統”、“STT（問題解決技術）”等一套獨具特色的咨詢理論與方法體系。

濟南金智源企業管理咨詢有限公司秉藉方案能落地、績效有保障、目標必達成理念，務實的作風以及高水準的專業化能力，倡導“讓人力資源來贏利”，致力于推動中國企業的戰略轉型與管理升級，引領中國“第二代管理咨詢---教練式咨詢”的方向。

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