第一篇：企業績效管理上存在的誤區

企業績效管理上存在的誤區

在企業人力資源管理中，績效管理是一個重要但是又相對復雜的內容，很多企業都在積極推進績效管理的實施，但是最終效果卻難以令人滿意，當然這個原因是多方面的。其實本身績效管理的實施就是一個漫長的需要逐步優化的過程，操之過急只會讓結果變的更壞。

構建績效管理體系

作為國內專業的績效管理機構，中國績效管理網認為，企業要想真正做好績效管理，沒有一個科學合理的績效管理體系是不行的。對于績效管理體系的構建工作需要系統的進行，這主要包括四個方面，分別是績效計劃、績效考核實施與管理、績效評估和績效反饋面談，毫無疑問，績效考核是整個績效管理的核心內容。

績效管理的四個誤區

需要特別指出的是，雖然現在績效管理在企業中非常受歡迎，但是部分企業對于其具體實施還存在很多誤區，這些誤區或多或少的阻礙了管理的執行，具體表現如下：

1.績效考核就是績效管理。這在民營企業中表現尤為明顯，由于部分民營企業中的HR人員普遍不夠專業，所以很多時候會將績效考核等同于績效管理，認為將績效考核搞好就等于做好了績效管理。其實真正的績效管理包括很多方面的內容，而績效考核只是其中一小部分。

2.績效考核的人力資源部門的工作。由于績效管理屬于人力資源管理六大模塊的組成部分，所以一部分企業的管理層和員工就認為績效考核就應該是人力資源部分的工作，和我們無關。其實這也是很大的誤區，因為考核的對象是企業的全體員工，那除了人力資源之外，其它部門也應該積極配合。

3.績效考核過于追求完美。這主要表現在績效考核指標的設定上，在部分民營企業中，管理者為了更好的將考核結果和薪酬進行掛鉤，因為對考核指標的量化部分要求太高，好像一切指標都要量化之后才能執行，其實很多時候員工的貢獻是無法量化的.4.績效管理就是一種手段。眾所周知，管理是一門科學，更是一門藝術，中國薪酬調查建議企業：真正的績效管理不能被當做一種管理手段，而且應該為員工提升工作技能提供幫助，不能被當做企業的成本支出，而是應該被當做對員工的薪酬激勵。

第二篇：在三基工作管理上主要存在問題

一、在三基工作管理上主要存在問題：

1、基礎工作不牢靠，施工現場規程、措施執行打折扣，存在“三慣”思想。

首先從編制措施入手，技術人員要深入施工現場，使編制的措施具備指導性和可操作性，提高班隊長管理素質，規范職工的操作行為，在現場管理上不留死角。打破過去的“三慣”思想，切實把工作做扎實、做到位。要嚴格執行分級負責制，層層落實責任，縱向到邊，橫向到底，減少或杜絕管理中的漏洞，消缺補差。

2、職工基本功差，對新生產、新工藝掌握不到位

按照“缺什么，補什么，干什么，學什么”的原則，各班組的具體情況開展形式多樣的技術培訓，加強學習，拓寬思路，分層次進行，堅持行理論培訓與現場實際操作相結合。對于新產品、新工藝及時邀請廠方技術人員到現場來進行培訓指導。通過培訓和學習，提高職工崗位操作技能，以適應安全生產的需要。

二、對可能造成重大顛覆性事故的安全隱患認真查擺，對技術、管理等方面認真分析，不留死角

對于全礦大型固定設備及主要機電運輸系統設備的維護檢修管理，詳細合理制定日檢，周檢、旬檢、月檢范圍及具體內容，保證不留死角。發現問題及時編制可行措施進行整改，比如運輸隊摘掛車。定期開展平斜巷運輸、礦井供電系統、提升系統設備使用管理等專項檢查，認真落實檢查問

題、隱患的整改。

三、班隊長的使用上

搞好班組長的定期考核淘汰工作，分隊定期進行班組長評比，對不能勝任的班組長及時進行置換。在班隊長置換時要召開區隊班子會議，不搞一言堂，確保公平公正，切實實現能者上、庸者下，確保班組長隊伍的高素質，以充分兵頭將尾的作用。

四、作風建設上

強化干部作風管理，加大各級干部的責任追究力度，堅持一事故一問題，一追查一處理，不姑息遷就。各級管理者要做到有令必行，有禁必止，聽招呼，守紀律，講過的事要辦，布置下去的工作要落實，而且要落實到位。建立健全、修改補充完善各種管理制度，要做到用制度管人，通過制度約束干部的管理行為和職工的操作行為。對三違的查出要做到公平公正。

總之，2012年的工作任務仍十分繁重，我們要堅持健康、前瞻、集成、精細的企業管理理念，以三基工作為主線，確保在安全上杜絕輕傷及以上事故。

第三篇：中國企業在研發管理上存在問題

中國企業在研發管理上存在問題

絕大多數中國企業在研發管理上存在問題。根據漢捷咨詢多年的研究調查，中國企業在研發管理上存在十大方面的典型問題。

1、未形成系統、正確的研發理念;

市場導向、客戶意識、技術創新等是中國企業經常強調的觀念，但是，整體看來，中國企業的研發理念比較零碎模糊，缺乏系統性，而且存在很多不正確的過時的觀點。比如，很多企業認為，研發的關鍵在于技術和人才，研發管理只是輔助性的;很多研發主管和研發人員覺得“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態去搞產品研發;流程和規范會約束創新;產品創新來源于天才和靈感，而不是執著，長期有目的的追求，等等。一些企業甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發。還有，很多企業對產品研發，技術研發、技術研究、基礎研究、核心技術等基本概念沒有正確的理解。另外，絕大多數中國企業還停留在從功能及性能實現的角度來定義產品研發，而沒有從客戶的角度，即從呈現給客戶的產品整體(包括功能、性能、體驗、包裝、服務、品牌、資料等)的角度去定義產品研發。

2、缺乏具有前瞻性的、有效的的產品規劃

國內企業通常都會提出一個遠大的產品發展規劃，但是一般過于籠統，也沒有明確的競爭定位;通常也會制定產品研發計劃，但是很少在產品平臺戰略和產品線規劃上下功夫。

在我所接觸的中國企業中，很少有制定了產品平臺戰略及規劃的，一些企業甚至沒有產品平臺的概念。由于只是關注一個個的產品的立項和研發，眾多產品相互拼湊，無法平臺化，系列化地研發產品，缺乏共享平臺的支撐，也導致研發效率受到嚴重制約。

中國企業的產品開發計劃和實際的產品立項，往往是被動響應市場和競爭的結果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產品線規劃。產品開發計劃容易流于形式，產品開發在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產品開發人員就會無章可循，只能臨時和被動地定義和開發產品。而企業由于不能按恰當順序開發并投放新產品，往往錯失良機，在惱怒的心態下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發現自己不具備充足的資源，結果是欲速而不達。

3、在研發過程中缺乏業務決策評審;

中國企業普遍缺乏把產品開發作為一項投資來管理的意識和活動，尤其是產品立項后未進行業務決策評審的投資管理活動，對于具有很大業務風險、難以帶來投資價值的項目，沒有在過程中發現并及時砍掉，導致大量產品上市后失敗，造成研發資源的巨大浪費。這也是企業普遍感到研發資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

4、職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協作;

產品開發是一項需要跨部門協作的綜合性活動，幾乎需要企業所有的職能都參與進來。絕大部分中國企業的組織結構是以部門職能為基礎的，運作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協作和協調的種種困難。一些企業采用了矩陣結構，然而部門壁壘依然存在，跨部門協作困難的問題并沒有得到多少緩解。

首先，各部門對產品開發的成功標準缺乏一致的認識。比如技術部門認為只要產品順利轉入生產就成功了，制造部門理解的成功則是產品制造流程和工藝的穩定，而市場部門則關注的產品何時上市、銷量如何。各部門在產品開發過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協作困難的根源之一。

其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數的企業都會采用項目組的方式來負責產品開發，但項目經理往往有責無權或有責少權，項目經理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協調人員，而不是項目的領導者。項目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權利和責任比開發組多，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現這樣的字眼：“市場部認為…”，“工程部的看法是…”，“生產部覺得…”。

另外，跨部門協作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴重，各部門做事不關注整體利益，造成跨部門協作的“土壤”不良。

5、不規范、不一致、接力式的產品研發流程;

流程比較粗放、層次不清、不夠規范、不具體、不細化、操作性不強等結構化不足的問題在國內企業中比較普遍。流程執行方面缺乏紀律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實際，或者只是把當前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執行，反而是一件好事。

很多公司制定了產品開發流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件開發流程、測試流程)，缺乏系統性，沒有一個聯合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰時缺乏總體的“作戰地圖”和“作戰方案”，導致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產品開發過程中缺乏統一部署和安排，只能到時候各行其是。加之跨部門協作的機制又不強，導致產品開發流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。

另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產品開發前面的階段，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門很少參與，導致產品開發偏重從技術的角度來考慮問題，產品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，產品開發后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設計。

6、項目管理薄弱

盡管項目管理的方法和工具在國內企業已經開始普及，但由于相配套的組織機制、業務流程、考評激勵措施欠缺，加之研發工作本身的不確定性、復雜性、涉及面廣，研發項目管理的有效性也是比較差的。包括時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正;因為職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作銜接性也差;進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監控措施和手段;對成本目標缺乏關注，也沒有有效的降低設計成本的方法;對風險估計不足，缺乏預防措施;資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結構下，更是無所適從。

產品質量管理尤其薄弱。在源頭上，產品需求的定義不準確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護性需求);在保證質量的過程控制上，流程本身不規范、不科學，執行不力;在質量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術評審流于形式。

7、技術研發與產品研發未分離，缺乏技術研發體系;

絕大多數的中國企業沒有解決好產品開發與技術開發的關系，產品開發與技術開發是混在一起的，沒有實現分離。一方面導致產品開發中要去突破技術難題，加長了開發周期，并帶來了更大的風險，影響產品的成功，另一方面容易片面關注產品開發，缺乏專門的團隊和相應的機制保障技術開發工作的開展，制約了技術研發體系的建設，關鍵技術和核心技術難以積累和提升。

國內企業技術研發體系的缺乏還體現在沒有明確、清晰的技術規劃及路標，沒有建立專門的技術開發流程，缺乏相應的實驗和試驗體系，缺乏高水平的技術研發人才等方面。即使在國內知名的大型企業中，也極少有成立了專門的技術研究機構的。企業在經營決策和評價及激勵機制方面的短期導向，是技術研發體系缺乏的關鍵原因。

8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知識積累及共享機制;

中國企業在產品的標準化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現為零部件種類非常之多。如各產品和各項目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產品設計的角度來說，就是缺乏模塊化設計，缺乏對共用構建模塊(CBB，Common Building Block)的規劃、開發、應用及維護。國內一家高科技企業在進行器件歸一化工作時，發現在公司各種型號的產品中，100歐姆的電阻竟達12種之多，經過分析，最后歸并為4種。

很多企業一開始不重視對研發知識進行積累，前人的經驗無法傳承，教訓及問題無法提示后人，產品開發的效率變得越來越低，經常犯同樣的錯誤。對知識管理重視起來后，又發現要建立有效的知識積累及共享機制是何其艱難的事情。專家們太忙、對知識難以結構化管理、缺乏評價及獎勵措施、知識即權力的傳統觀念、缺乏分享文化等都是這些企業需要解決的問題。

9、缺乏有效的培訓機制，研發人員的職業化素質不足;

研發人員的成長速度滯后于項目的增長速度是中國企業面對的普遍問題，反映了企業對研發人員培養的被動局面，表現為培養手段單一，未建立清晰的發展通道，責權不明確，師傅帶徒弟留一手，專業培訓不足，對周邊工作了解不夠，交流機制缺乏，市場壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機制，職能化組織帶來的橫向責權缺失，對產品經理、項目經理等復合性人才的培養尤其不力。

中國企業研發人員聰明勤奮，學習能力強，專業化素質較高，但普遍職業化素質不足，體現為市場意識不足，重功能輕性能，重技術輕管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意識，甚至缺乏質量意識。華為公司曾經把研發人員的這些問題稱之為“幼稚病”，在97年在研發系統發起了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運動。

10、缺乏有效的研發考核與激勵機制;

如何對研發人員進行合理的考核和激勵是困擾著企業的難題。一家精細化工企業的人力資源部在推行績效管理方案時，研發部經理就提出：“做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責?”由于研發工作的創造性和不確定性，目標難以量化，對研發工作和研發人員的評價確實比較困難。比如說要考產品的市場效益，研發人員會說課題又不是我選的，怎能怪我?再如考計劃完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快牛”嗎?那誰還愿意去做高難度而重要的項目。于是，企業對研發人員的考核在定量和定性之間、在結果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。

在矩陣結構下如何對研發人員考評也是一個難點。研發人員面對兩個或以上的上級，考核關系如何界定，項目考核和部門考核如何結合，權重如何定，如何對技術部門以外的職能部門參與產品開發的人員進行考核…這些問題讓人難以理出頭緒。

績效考核的不科學也帶來了報酬激勵缺乏依據，帶來不公平感，影響研發人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機制引起更多的不滿。在這種情況下，項目獎被一些企業看作是靈丹妙藥，可惜項目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發人員對企業的凝聚力、影響團隊精神、短期行為、不利于人員流動和培養等長期的危害。對于研發人員來說，發展機會、認可、溝通、榮譽等非經濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業忽視了。一個企業主抱怨研發人員不愿意加班，但他自己極少與研發人員溝通，研發人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費的夜宵。試想，在這樣的環境下，有哪個研發人員愿意加班?

以上十大研發管理的典型問題就象阻礙中國企業研發能力提升的十大頑癥。要解決這些問題，除了企業的決心和努力外，通過研發管理變革，引進和實施業界先進、成熟的研發管理體系是必由之路。

第四篇：績效管理存在的四大誤區

本文作者：洛克森 好范文原創投稿

隨著人在企業中的地位的不斷上升，人力資源管理進一步成為企業管理中的關鍵。績效管理作為整個企業激勵體制的基礎，也當之無愧地成為了人力資源管理的關鍵。但在這個關鍵領域，卻存在著不少的誤區。

誤區一：績效管理的目的是扣減績效工資

當績效管理遭遇

中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發生。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了。”別以為這只是個笑話。在實際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。

績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。

誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

另外，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

誤區二：關鍵績效指標確立錯誤

關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的第一步。然而很多企業，從第一步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業績效管理種下了“苦種”，以后結出來的必然是“苦果”。

關鍵績效指標確立要視企業具體情況而定。關鍵績效指標中“關鍵”二字對于不同的企業，必然有不同的定義，即使同一企業，在不同的時期，也會有不同的含義。企業在關鍵績效指標的提取工作中必須注意以下兩個方面：

首先要保證關鍵指標與規劃保持一致。如果一個新產品將在本推出，并要達到一定的銷售額以實現公司的戰略布局，那么銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標，盡管新產品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。關鍵績效指標不是定下來了，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標的制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

誤區三：過分地追求全面的指標體系

有些企業為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。

因此，企業萬萬不可過分地追求全面，應依據20/80原則，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小于5%。在大多數企業里，指標不超過5個，每個指標權重不小于10%，可能更具有可操作性。

誤區四：量化管理的濫用

很多企業都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系來。我曾見到過這樣的指標——“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等，看起來工作的確是量化了，可是量化了又會怎么樣呢?我們花多少人力、時間來取得這些數據呢?當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最基本的經濟規律嗎?

同時需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價并反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。

第五篇：企業績效管理八大誤區

企業績效管理八大誤區

對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：

1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關。在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。

認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視；其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環各個環節都會得到體現。

正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？

首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。

其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

3、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？

第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。

績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。

第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施

個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現依賴于部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴于個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。

第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標

績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

第三、必要時對績效計劃進行調整

5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。

在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。

為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經營部部長進行目標責任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據這個責任合同約定，經營開發部長的年終獎金已達100萬，而當時董事長年薪不過15萬。按道理說應該兌現這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經營部員工艱辛努力的結果，而是市場因素使然。當時市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經濟形式發生了重大變化，全國鋼材市場供不應求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現這個目標責任承諾的確是董事長非常困惑的問題。

第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。

比如銷售收入，銷售部門和財務部門的統計往往會有差別，財務部門往往傾向于將應收賬款部分不體現實際收入，以實際收到貨款統計，而銷售部門往往習慣于根據合同額或發貨量來統計，因此銷售部門和財務部門的統計數據就有所差別，以銷售部門提供數據為準還是以財務部門提供數據為準往往要經過激勵的討價還價過程。

某市煙草公司所做的績效考核指標，很多績效考核數據來源都是“市場調查”，當然有些重要的指標比如“客戶滿意度”是有必要進行市場調查的，但如果太多考核指標數據來自市場調查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經營指導書落實工作”都來自市場調查考核成本未免太高了，其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調查。

第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。

很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。

既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績效考核導向作用績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”

事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那么開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。

有這樣一個案例，某公路工程施工企業對某路面施工項目簽訂了目標責任書，這個項目利潤很薄，根據目標責任書的約定，如果這個項目實現盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現盈利，項目人員將得不到績效工資。事實上，這個項目運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環節管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經沒有可能。在獲得項目獎金以及績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，當然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。

8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關系，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。

績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。

推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。