第一篇：績效管理的八大誤區(qū)

績效管理的八大誤區(qū)

1.績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)

2.績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

3.重考核，忽視績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作

4.輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用

5.過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用

6.過于注重公平、公正，過于追求考核指標(biāo)全面，忽略績效考核導(dǎo)向作用

7.績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制

8.對推行績效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)績效管理、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系、勞動(dòng)關(guān)系、流程優(yōu)化與再造、企業(yè)文化、流程再造等領(lǐng)域形成了“五步連環(huán)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)法”、“轉(zhuǎn)化+量化”技術(shù)、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強(qiáng)化訓(xùn)練系統(tǒng)”、“STT（問題解決技術(shù)）”等一套獨(dú)具特色的咨詢理論與方法體系。

濟(jì)南金智源企業(yè)管理咨詢有限公司秉藉方案能落地、績效有保障、目標(biāo)必達(dá)成理念，務(wù)實(shí)的作風(fēng)以及高水準(zhǔn)的專業(yè)化能力，倡導(dǎo)“讓人力資源來贏利”，致力于推動(dòng)中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí)，引領(lǐng)中國“第二代管理咨詢---教練式咨詢”的方向。

金智源企業(yè)管理咨詢有限公司積累了豐富的人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)績效管理、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系、勞動(dòng)關(guān)系、流程優(yōu)化與再造、企業(yè)文化、流程再造等領(lǐng)域形成了“五步連環(huán)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)法”、“轉(zhuǎn)化+量化”技術(shù)、“T-M-A（理論-工具-行為）鑄模式強(qiáng)化訓(xùn)練系統(tǒng)”、“STT（問題解決技術(shù)）”等一套獨(dú)具特色的咨詢理論與方法體系。

第二篇：企業(yè)績效管理八大誤區(qū)

企業(yè)績效管理八大誤區(qū)

對績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：

1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價(jià)，認(rèn)為自己評價(jià)有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會(huì)對績效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。

認(rèn)為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會(huì)極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。

正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對管理者進(jìn)行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。

2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動(dòng)績效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

事實(shí)上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個(gè)人的績效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？

首先要使員工認(rèn)識(shí)到績效管理和績效考核會(huì)帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆]有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。

其次，還是要加強(qiáng)對各級(jí)管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

3、重考核，忽視績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作績效管理實(shí)施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題。績效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程。績效計(jì)劃有哪些作用呢？

第一、績效計(jì)劃提供了對組織和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。

績效管理是由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價(jià)、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績效計(jì)劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計(jì)劃進(jìn)行考核。對于出色完成績效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績效考核會(huì)取得優(yōu)異評價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對于沒有完成績效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒有完成績效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

第二、科學(xué)合理的績效計(jì)劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施

個(gè)人的績效計(jì)劃、部門的績效計(jì)劃、組織的績效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績效計(jì)劃支持部門的績效計(jì)劃，部門的績效計(jì)劃支持組織整體的績效計(jì)劃；另一方面，組織績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門和個(gè)人績效計(jì)劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個(gè)人績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三、績效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)

績效計(jì)劃包含績效考核指標(biāo)及權(quán)重、績效目標(biāo)以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對部門和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。

在制定績效計(jì)劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)對績效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的。績效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計(jì)劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4、輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績效輔導(dǎo)是指績效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計(jì)劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為。績效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進(jìn)行評價(jià)和輔導(dǎo)支持

第三、必要時(shí)對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整

5、過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價(jià)下屬工作狀況的能力。

在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價(jià)。

為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)。考核關(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多公司績效考核最終不能堅(jiān)持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實(shí)質(zhì)辦法將績效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經(jīng)營部部長進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時(shí)候遇到了這樣一個(gè)難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)責(zé)任合同約定，經(jīng)營開發(fā)部長的年終獎(jiǎng)金已達(dá)100萬，而當(dāng)時(shí)董事長年薪不過15萬。按道理說應(yīng)該兌現(xiàn)這個(gè)承諾，但問題是合同的獲取并不是經(jīng)營部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場因素使然。當(dāng)時(shí)市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生了重大變化，全國鋼材市場供不應(yīng)求，全國各大鋼鐵公司新建擴(kuò)建項(xiàng)目都很多，各大鋼鐵設(shè)計(jì)院任務(wù)都非常飽滿，幾乎都是主動(dòng)送上門的項(xiàng)目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董事長非常困惑的問題。

第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。

比如銷售收入，銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)往往會(huì)有差別，財(cái)務(wù)部門往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計(jì)，而銷售部門往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來統(tǒng)計(jì)，因此銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就有所差別，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過激勵(lì)的討價(jià)還價(jià)過程。

某市煙草公司所做的績效考核指標(biāo)，很多績效考核數(shù)據(jù)來源都是“市場調(diào)查”，當(dāng)然有些重要的指標(biāo)比如“客戶滿意度”是有必要進(jìn)行市場調(diào)查的，但如果太多考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來自市場調(diào)查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營指導(dǎo)書落實(shí)工作”都來自市場調(diào)查考核成本未免太高了，其實(shí)可以將這方面以抽查檢查來代替市場調(diào)查。

第四、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠(yuǎn)的。

很多公司對人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。

既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級(jí)在考核中的主觀評價(jià)作用。事實(shí)上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績效考核導(dǎo)向作用績效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤帷９P者曾向某部門經(jīng)理詢問：“您能不能對下屬工作績效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對于這個(gè)問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難。”

事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對績效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)都詳細(xì)說明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機(jī)會(huì)評價(jià)90分以上，這樣的績效考核會(huì)有效果嗎？過分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

7、績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績效考核非常重要的一個(gè)方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。

有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項(xiàng)目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，這個(gè)項(xiàng)目利潤很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的約定，如果這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目人員，如果項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項(xiàng)目人員將得不到績效工資。事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作初期，項(xiàng)目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項(xiàng)目盈利已經(jīng)沒有可能。在獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及績效工資可能性為零的情況下，項(xiàng)目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項(xiàng)目運(yùn)作過程中缺乏有效控制，各級(jí)管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償，當(dāng)然損失了更多項(xiàng)目的利益，最終這個(gè)項(xiàng)目虧損超千萬。

8、對推行績效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個(gè)逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

績效管理對企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營理念，同時(shí)績效管理對于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績效管理工作，組織和個(gè)人的績效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競爭力最終會(huì)得到提高。

第三篇：企業(yè)文化咨詢之績效管理誤區(qū)

企業(yè)文化咨詢之績效管理誤區(qū)

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)工作中，還有一個(gè)常見的現(xiàn)象是，無目標(biāo)管理，員工業(yè)績沒有明確的期望值，工作氛圍充滿人際陷阱，官僚主義成風(fēng)，同時(shí)設(shè)立不必要規(guī)章條例讓命令與控制大行其道，在員工中推行內(nèi)部競爭，鼓勵(lì)相互擠壓，工作挑剔多建設(shè)性意見少，容忍低效與推諉現(xiàn)象存在，會(huì)議議而不決，不能公平評價(jià)員工，發(fā)揮員工優(yōu)勢，由此造成企業(yè)士氣低下。為了提高士氣不少企業(yè)制訂了優(yōu)厚薪酬，甚至加薪，但最后也不能激勵(lì)出一流的業(yè)績。這是為什么？那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，又該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

改變公司比改變“一個(gè)人”更簡單，物質(zhì)上的保障只能讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺，留住員工，但并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)檫@種作法既沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。也不能提高員工士氣，只有保健性質(zhì)的作用。為了激勵(lì)員工，應(yīng)該改變員工還是改變公司？正確的選擇是：改變公司。

改變一個(gè)人要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，并且改變一個(gè)人而對其他員工又毫無幫助，不能帶來長久效果。實(shí)際上，要改變一個(gè)人最好的方式是挖掘每個(gè)人自我激勵(lì)本能——只要找到了打開它的方式。管理者要做的就是利用這一本能去激勵(lì)，甚至不需花費(fèi)分文。當(dāng)員工超越“經(jīng)濟(jì)人”階段后，單純金錢刺激只會(huì)產(chǎn)生負(fù)向的結(jié)果。要激勵(lì)員工，惟一要做的是排除阻礙員工自我激勵(lì)的負(fù)面因素。

研究資料顯示，員工只有知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”才能工作得有效。員工愿意自我激勵(lì)基于如下事實(shí)：即，每個(gè)人渴望得到歸屬感、成就感及駕馭工作的權(quán)利感；每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己能力得到施展與認(rèn)可，希望工作富有意義。有效的激勵(lì)是有助于員工自我激勵(lì)的，這些東西甚至不涉及金錢。如，給出一些如何做好工作的提議，由員工自己選擇；提高員工工作中的自主權(quán)，鼓勵(lì)責(zé)任感以及帶頭精神，鼓勵(lì)互動(dòng)與協(xié)作，并多表示贊賞；添加些樂趣和花樣以改變工作單調(diào)；對員工合理的犯錯(cuò)給予諒解，并把錯(cuò)誤看作是寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，而不是避免粗暴的批評；實(shí)行目標(biāo)管理，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績；設(shè)立可衡量標(biāo)準(zhǔn)，使員工績效和效率可與過去加以比較；為幫助員工成功而建立績效管理，并使績效與員工培訓(xùn)計(jì)劃相關(guān)。

低績效的責(zé)任并不在于員工，在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”，就是會(huì)做管理者沒有期望他們做的事，而管理者期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出：“造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。”這就是說許多員工的低效業(yè)績，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)榭冃Ч芾淼哪繕?biāo)不明確導(dǎo)致，責(zé)任并不在員工。

因此，在諾基亞，績效管理不但要對每一個(gè)員工訂立工作目標(biāo)、更要對員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。每年諾基亞在目標(biāo)確定的過程中，員工是主動(dòng)角色，而經(jīng)理則只是從旁引導(dǎo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IIP項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

總之，對于企業(yè)的績效管理：高指標(biāo)應(yīng)成為一種將近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合的激勵(lì)手段而非嚴(yán)酷的考核標(biāo)準(zhǔn)；自我激勵(lì)比挫敗信心更有益于員工成長；人性化的績效考核是激勵(lì)員工承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，爭取更好的成績，不應(yīng)以利潤水平為惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)；績效管理的人性化是管理致勝的法寶。

第四篇：績效管理存在的四大誤區(qū)

本文作者：洛克森 好范文原創(chuàng)投稿

隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理進(jìn)一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵。績效管理作為整個(gè)企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ)，也當(dāng)之無愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，卻存在著不少的誤區(qū)。

誤區(qū)一：績效管理的目的是扣減績效工資

當(dāng)績效管理遭遇

中國老板時(shí)，的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了。”別以為這只是個(gè)笑話。在實(shí)際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。

績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個(gè)意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵(lì)性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。

誠然，績效管理不能一味地追求激勵(lì)，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設(shè)計(jì)必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

另外，在一般情況下，在實(shí)施績效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動(dòng)，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵(lì)作用。

誤區(qū)二：關(guān)鍵績效指標(biāo)確立錯(cuò)誤

關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯(cuò)了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理種下了“苦種”，以后結(jié)出來的必然是“苦果”。

關(guān)鍵績效指標(biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績效指標(biāo)中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時(shí)期，也會(huì)有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取工作中必須注意以下兩個(gè)方面：

首先要保證關(guān)鍵指標(biāo)與規(guī)劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本推出，并要達(dá)到一定的銷售額以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

第二要保證員工對關(guān)鍵績效指標(biāo)的認(rèn)同。關(guān)鍵績效指標(biāo)不是定下來了，壓下去，就會(huì)達(dá)到效果。說到底，指標(biāo)是一個(gè)行為導(dǎo)向的工具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義，就必須使員工對指標(biāo)理解和認(rèn)同。適當(dāng)?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定過程，會(huì)增加員工對關(guān)鍵指標(biāo)體系的認(rèn)同度。

誤區(qū)三：過分地追求全面的指標(biāo)體系

有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進(jìn)行考核或評價(jià)。但是這么做，往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，對于那些關(guān)鍵績效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的。因?yàn)椋鎸θ绱酥嗟闹笜?biāo)，員工很可能無法照顧到每一項(xiàng)指標(biāo)，在各項(xiàng)指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會(huì)舍棄一、二個(gè)實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，而這些指標(biāo)就有可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。

因此，企業(yè)萬萬不可過分地追求全面，應(yīng)依據(jù)20/80原則，對重要的、并且少量的指標(biāo)進(jìn)行考核或評價(jià)，實(shí)現(xiàn)真正的對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核。一般情況下，一個(gè)崗位最多不要超過8個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不要小于5%。在大多數(shù)企業(yè)里，指標(biāo)不超過5個(gè)，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不小于10%，可能更具有可操作性。

誤區(qū)四：量化管理的濫用

很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標(biāo)體系來。我曾見到過這樣的指標(biāo)——“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等，看起來工作的確是量化了，可是量化了又會(huì)怎么樣呢?我們花多少人力、時(shí)間來取得這些數(shù)據(jù)呢?當(dāng)一個(gè)人的工作可能需要8個(gè)人去考核或評價(jià)，那這套考核體系還符合最基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律嗎?

同時(shí)需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標(biāo)、對結(jié)果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進(jìn)行評價(jià)并反饋。過程的評估會(huì)更有效地達(dá)到績效管理的目的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。

第五篇：企業(yè)創(chuàng)新管理的八大誤區(qū)

企業(yè)創(chuàng)新管理的八大誤區(qū) [轉(zhuǎn)]

（1）盲目行事，沒有統(tǒng)一規(guī)劃。

這就是對于企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)、創(chuàng)新項(xiàng)目、創(chuàng)新組織，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和安排。員工創(chuàng)新各行其是，散兵作戰(zhàn)，不能整合創(chuàng)新力量以服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種創(chuàng)新不能把創(chuàng)新與企業(yè)組織運(yùn)行過程中瓶頸問題的解決對應(yīng)起來，這種創(chuàng)新是難以取得應(yīng)有效益的。

（2）急功近利，急于求成。

任何事物的發(fā)展都是有規(guī)律的，創(chuàng)新也有創(chuàng)新的規(guī)律。因而任何形式的創(chuàng)新也都不能違背創(chuàng)新規(guī)律。要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，走前人沒有走的路，這不是一蹴而就的事。創(chuàng)新過程中有眾多艱難險(xiǎn)阻要克服，急功近利，對創(chuàng)新項(xiàng)目或創(chuàng)新投入強(qiáng)制性地限定效益回報(bào)時(shí)間，這相反只會(huì)扼殺創(chuàng)新，降低創(chuàng)新競爭力。

（3）重重點(diǎn)撫持，輕氛圍造。

這就是不重視激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制的創(chuàng)造，而把創(chuàng)新的責(zé)任集中交由少數(shù)高學(xué)歷員工承擔(dān)，把企業(yè)用于創(chuàng)新的資源也僅僅投給少數(shù)高學(xué)歷員工。在創(chuàng)新上沒有從組織內(nèi)部營造一種相互競爭的外在壓力，使被重點(diǎn)扶持的創(chuàng)新項(xiàng)目承擔(dān)者，在沒有壓力的情況下，過著悠哉悠哉的閑適生活。因而直接導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新投入不少，效益貢獻(xiàn)不大的結(jié)果，進(jìn)而也使企業(yè)降低了創(chuàng)新投入的積極性。

（4）貪大求全，輕視小改小革積累。

相對于企業(yè)而言，并不是要作出驚天動(dòng)地的發(fā)明創(chuàng)造才是創(chuàng)新。這種驚天動(dòng)地的發(fā)明創(chuàng)造能提升企業(yè)的市場競爭力。但要保證這種創(chuàng)新的成功，其資源投入可也是一般企業(yè)無法承受的。因此。企業(yè)必須把人力、物力、財(cái)力集中于需求更迫切，并且又能形成預(yù)期效果的創(chuàng)新上。積涓涓細(xì)流而成溪，通過一點(diǎn)一滴的小改小革，也能有效地提升企業(yè)創(chuàng)新競爭力。

（5）創(chuàng)新栽樹的人少，摘桃分果實(shí)的人多。

創(chuàng)新要取得成果，必須有人付出艱辛。但創(chuàng)新有了成果，付出艱辛，作出努力和貢獻(xiàn)的人，卻得不到應(yīng)有的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。成果申報(bào)，掛名人一大串，美其名曰是主管領(lǐng)導(dǎo)的功績，實(shí)際上是摘取創(chuàng)新實(shí)施者的果實(shí)。這樣，創(chuàng)新實(shí)施者的積極性就不免受到打擊。愿意為創(chuàng)新付出艱辛的人，也就會(huì)越來越少，企業(yè)創(chuàng)新競爭力也就會(huì)越來越低。

（6）孤立無援，得不到必須有的支持。

創(chuàng)新成功必須具備兩個(gè)方面的條件：一是有人敢于創(chuàng)新，勇于創(chuàng)新，愿為創(chuàng)新不斷付出努力；二是有相應(yīng)資源提供支持，保障創(chuàng)新所必須的物質(zhì)條件和環(huán)境條件。但員工有了創(chuàng)新項(xiàng)目思路后，往往得不到必須有的資源支持。要人，沒有人，要設(shè)備，沒有設(shè)備，要經(jīng)費(fèi)，更是免談。上司主管對創(chuàng)新的鼓勵(lì)僅僅停留在漂亮的空話上。有創(chuàng)新熱情和思路的人，孤立無援，最后不得不心灰意冷地放棄創(chuàng)新。

（7）任人所好，缺少激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)。

人人都喜新厭舊。但僅有這種喜新厭舊的心理，遠(yuǎn)不足以保證創(chuàng)新的實(shí)施。沒有一定的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)人們創(chuàng)新，誘導(dǎo)人們創(chuàng)新，必然缺乏創(chuàng)新動(dòng)力。愿意創(chuàng)新的，被視為他個(gè)人的偏好，不反對，任由他個(gè)人折騰。這也就無法在企業(yè)內(nèi)部形成創(chuàng)新的氛圍，更不可能按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的需要，有計(jì)劃、有組織地實(shí)施創(chuàng)新。

（8）輕視責(zé)任分解，無人勇?lián)L(fēng)險(xiǎn)。

創(chuàng)新是與風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起的，要經(jīng)費(fèi)、要設(shè)備，可沒有人愿為這種投入承擔(dān)回報(bào)責(zé)任。從而使一些很有希望的創(chuàng)新項(xiàng)目，也只能存在于一種紙上談兵的想法論證上。沒有創(chuàng)新的最終成果出來，也就無法起到提升企業(yè)競爭力的作用，企業(yè)也就仍然是沒有創(chuàng)新競爭力。