第一篇：績效管理誤區兩個不錯的故事

績效管理誤區案例分析：萬科，索尼（兩篇不錯的文章）

王石的績效主義膿包論之解讀2012年5月17日，萬科董事會主席王石通過個人微博，對績效主義發表個人觀點。績效主義像企業膿包：索尼前常務董事天外伺朗提出，績效主義摧毀了索尼引以為傲的激情團隊。績效主義看似公平，但缺少內涵。它只能只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。無論何企業，只要實行員工收入與業績完全掛鉤，一些扎實工作就易被忽視，破壞員工對企業的信任。

王石這一觀點鮮明，直指績效主義的內在缺陷：“一些扎實工作就易被忽視，破壞員工對企業的信任。”這種信任的破壞，會給企業帶來各種傷害。萬科今年多次遭遇質量問題，先后經歷了“安信地板事件”、深圳“紙板門”、“設計門”等事件，就是這種傷害的證明。也因此，在5月11日的股東會上，王石表態，萬科要把質量看得比規模、速度更重要；如果質量和規模、速度存在沖突，質量優先于規模、速度等。王石表示“大家要做好準備，萬科可能會為了質量淪為老二老三”。即為了質量，失去行業第一也“在所不惜”。

在房地產行業政策波動和行業快速發展過程中，在郁亮主權時期，績效主義就如指揮棒。萬科對城市公司的績效指標主要看財務報表的前三項指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。剔除了王石時期保留的較為務虛的業績考核指標，如區域建設、產品質量、客戶滿意度等。對于一線公司職業經理人的考核也變為強調快速周轉，甚至，郁亮專門提出了一個“5986模式”，什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，無論如何，開盤你得賣出60%。由此，萬科步入了一個快速開發模式。這種快速開發、快速周轉模式對萬科的資金鏈順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調控、各種融資渠道收緊的情況下。但是，在“求快、求規模、求周轉”的同時，就不可避免地對產品質量、區域建設、客戶滿意、領導力建設等這些長期對公司品牌、信譽非常重要因素的忽視。可以說，萬科出現質量事件，在某種程度上，就是這種績效主義種下的惡果。

績效主義，很容易忽視公司的長期價值。雖然績效可以借助于平衡計分卡取得一些指標上的平衡，但就其考核周期來講，難以跨越年度甚至是季度。在年度、甚至是季度框架時間內的績效主義，對于組織中的各個主體來講，是難以考慮更為長期（三年、五年、十年、二十年、五十年、百年）的價值，尤其這些績效目標與績效指標與各個主體當期利益掛鉤時更是如此。但對于大型公司來說，這種長期價值又是必須考慮并在現期有所行動的重大議題，因為這些議題對企業長期的生存發展來說，生死攸關。

績效主義，很容易忽視那些不易衡量內容的價值。對于產品質量、客戶滿意度、企業品牌與信譽、員工滿意度與組織氛圍、整個公司的運營管理水平、研發技術水平、領導力水平、企業文化等等，這些更富有軟性的方面，不易衡量。但這些不易衡量的東西，對公司的生存、發展尤其是長期發展富有及其重要的價值。而績效主義往往更關注那些容易衡量的內容，而忽略了對這些軟性因素的關注，這種忽視短期來看公司是生機勃勃，但對于公司長期成長帶來傷害。

績效主義，很容易遺漏一些內容甚至重要內容的價值。績效主義，只能關注那些比較關鍵的內容和指標(受制于周期短、軟性因素難衡量、對于關鍵內容的認識不同等狀況，關注的關鍵內容也在很大程度上受到扭曲)，勢必會造成對公司其他一些內容和工作的忽視，這種忽視容易造成對員工的傷害，更容易造成對公司的傷害。一般只有在出了一些重大問題之后，才反過來去關注一些基本的常識、規則、要求等等。此外，由于市場競爭環境的變化，績效關注重點沒有及時調整，而導致績效主義關注的指標往往具有一定的滯后性。

績效主義，從根本上來講，是追求差異化價值，并根據這種差異化價值進行價值分配；是一種不相信員工愿意創造價值、能夠創造價值的管控。這種根據差異化價值貢獻大小而進行分配的哲學，勢必使得整個公司成為一種價值貢獻交易市場，這種交易市場，是以利益為紐帶的市場，是一種金錢利益共同體，是一個缺乏信任的交易市場。在這一市場中，每個主體都關注自身的指標以及與其相關的金錢利益，而無暇顧及其他。這一市場的形成，除了忽略甚至破壞那些生死攸關的長期價值、不易衡量內容的價值、不進行衡量內容的價值之外，還會對公司的團隊精神、創新精神、理想共同體及其激情奮進與創新超越等造成嚴重傷害,進而對公司的長期競爭能力、品牌與信譽等造成傷害。

團隊精神的破壞。在公司的價值貢獻交易市場中，每個主體都關注自身的指標以及與其相關的金錢利益。每個主體之間都存在一種相互競爭的關系，每個主體都希望自己的指標考核結果最好，都希望自己獲得的報酬更多，都在關注自己那一攤事情，而其他人的目標、指標、事務基本于己無關；而且員工對他人的不信任、對公司的不信任也由此而產生。本位主義、狹隘主義、短視主義由此而生，而整體團隊的狀況、他人的狀況無需關注，團隊精神蕩然無存，取得代之的是明爭暗斗。

創新精神的破壞。在公司的價值貢獻交易市場中，每個主體都死死盯住自己的績效指標，光這些指標都占用大量的精力，無暇顧及創新。即使有時間顧及創新，但沒有動力去關注這些創新，因為與指標完成沒關系，而且公司也不信任你、其他人不信任你。即使與指標有關的創新，也僅僅關注那些對指標有價值的創新，而對于公司長期價值有貢獻的突破性創新不關注。而真正有價值的創新，是對公司長期價值具有重大價值的創新。但績效主義使得大家的時間、精力、視野、精神等都聚焦于績效目標與指標，至于創新則很容易被忽略，尤其是突破性創新。

理想共同體及其激情奮進與創新超越的破壞。在公司的價值貢獻交易市場中，金錢利益、物質利益至上，而把理想感召、內在動力、相互信任忽略一邊，進而使得激情奮進、創新超越的僅僅依賴于金錢與物質。而依賴于金錢與物質的激情和創新，則難以持久；同時，激情程度與創新投入也難以達到出神入化的程度。沒有出神入化的激情程度與創新投入，公司就很容易混為平庸。

王石的績效主義膿包論給大家提個醒，給所有在中國風風火火進行績效管理實踐的企業提個醒。應該說，在中國風風火火進行了那么多年的績效管理，是該正確認識績效主義價值的時候了。

績效主義，能幫助企業做什么、不能幫助企業做什么？績效主義，能幫助那些所在市場相對穩定、生產運營相對穩定的企業克服員工惰性，能夠促進那些容易衡量的、周期較短的、相對重要的目標和指標的實現。而對于激發員工出神入化的激情與創新無能為力，對于促進那些不易衡量的、周期較長的遠景和目標無能為力，對于促進那些基礎的、不甚重要的事情長期堅持下去也能力有限。

除了績效主義，我們還應靠什么？績效主義，僅僅是公司整體管理的一個重要方面，把全部精力集中于績效主義肯定會出大問題。除績效之外，還應關注企業的公平公正，關注企業整體的協同性，關注那些不易衡量事情的價值，關注企業和員工的精神世界，而這些則需要關注企業文化管理、整體運營管理、整個公司領導力水平等等。

前董事分析索尼倒臺內幕 績效主義毀滅自發動機 相關文章：績效管理-你錯在哪里？

2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

PS3游戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，游戲機部門的經營虧損將達2000億日元。多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。

激情集團

我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關注。

我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什么區別呢？

首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。

井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人并不是采取高壓態度，他尊重我的意見。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基于自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的沖動。

挑戰精神

今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那么自發的動機就會受到抑制。

如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。

但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

我想指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

涌流理論

2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。

沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。

過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

“合理的”方針

不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。

當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其后30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。

投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功后，為了制造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。

具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落后了。實際上，井深大曾說過：“我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。”包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。

如今，索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法。

長老型經營

今天的索尼與井深大時代的最大區別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。

一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。在我開發“愛寶”機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不采取冒險一搏的做法，但是出現虧損后，又遭到公司內部的批評，結果又不得不后退。

今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。

在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情。

所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。

我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經營稱為“長老型經營”。所謂“長老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。

在今天的日本企業中，患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。

不論是在什么時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由，豁達，愉快”。

過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀后，索尼反而退化成了“20世紀型企業”。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。

第二篇：人力資源績效考核：績效管理最大的兩個誤區

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績效管理無疑是企業必不可少的一項重要管理工作，它始終貫穿在企業管理的主軸線上，它關乎著企業的成敗與興衰。道理很簡單，不管績效目標和標準的多元與否，作為組織產出正績效，乃至卓越的績效是首要任務，舍此，組織沒有存在和成長的理由。

但是，我們看到績效管理并沒有發揮好其應有的作用，有兩個最大的的認識誤區束縛了它：

1、績效管理是監督和衡量員工工作的好壞。

2、績效管理是計算員工薪酬的多少。

誠然，績效管理有這兩方面的內容，但是，卻不是績效管理的關鍵作用和目的，如果我們從這個方面來運用績效管理，無疑會給企業帶來人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創新精神等重大問題。

遺憾的是，我們大都這么干的。我們大多都有這樣的思維：

員工不努力工作、積極性不高(實際上可能并不如此)，怎么辦?——考核他，監督他干;怎么考核和監督?——和薪酬及獎金掛鉤。

在績效管理中被一些專家大力提倡的觀點，也是被CEO們積極響應的一個觀點：“低基本工資，高績效工資的工資結構”就是這個認識的產物。想法不能說是不好的，實際操作起來卻始終沒有得到好的結果。因為，出發點是不對的。這么做，要么將結果和過程分割，要么將責任推卸給員工，要么強化了局部，卻輸掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽視了員工的要求。

解決誤區的辦法主要有兩個，當然是領導者要帶頭做：

1、將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系。

2、實施績效管理日常化。

一、將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系

當戰略確定以后，如何通過有效的整合和運用資源，以及通過怎樣的途徑和方法來完成戰略目標，就成為了重中之重的任務。這也是我們常說的戰略執行力的問題。

績效管理就應該發揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績效考核代替績效管理。

《平衡計分卡》就是一個好的方法，我們可以根據企業的不同情況進行實施。

二、實施績效管理日常化

市場競爭日益激烈，企業的戰略管理也必然是動態的。動態并不意味著多變，而是不斷的調整和改善，也就是說，戰略管理已經日常化了，績效管理能不日常化嗎?

半年一度，甚至一年一度的績效管理是和一年或三年的戰略相匹配的，現在已經不適應需要了，我們至少要按月(周)進行管理。

要做好績效管理日常化，也要做好兩項工作：

1、反思績效管理的現狀，為什么我們管理了績效，卻沒有得到績效。

2、建立按月(周)的“績效——執行力”管理系統和具體實現方法。

第三篇：績效管理的八大誤區

績效管理的八大誤區

1.績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關

2.績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

3.重考核，忽視績效計劃制定環節的工作

4.輕視和忽略績效輔導溝通的作用

5.過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用

6.過于注重公平、公正，過于追求考核指標全面，忽略績效考核導向作用

7.績效考核過于注重結果而忽略過程控制

8.對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒

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第四篇：企業績效管理八大誤區

企業績效管理八大誤區

對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：

1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關。在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。

認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視；其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環各個環節都會得到體現。

正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？

首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。

其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

3、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？

第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。

績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。

第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施

個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現依賴于部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴于個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。

第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標

績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

第三、必要時對績效計劃進行調整

5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。

在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。

為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經營部部長進行目標責任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據這個責任合同約定，經營開發部長的年終獎金已達100萬，而當時董事長年薪不過15萬。按道理說應該兌現這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經營部員工艱辛努力的結果，而是市場因素使然。當時市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經濟形式發生了重大變化，全國鋼材市場供不應求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現這個目標責任承諾的確是董事長非常困惑的問題。

第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。

比如銷售收入，銷售部門和財務部門的統計往往會有差別，財務部門往往傾向于將應收賬款部分不體現實際收入，以實際收到貨款統計，而銷售部門往往習慣于根據合同額或發貨量來統計，因此銷售部門和財務部門的統計數據就有所差別，以銷售部門提供數據為準還是以財務部門提供數據為準往往要經過激勵的討價還價過程。

某市煙草公司所做的績效考核指標，很多績效考核數據來源都是“市場調查”，當然有些重要的指標比如“客戶滿意度”是有必要進行市場調查的，但如果太多考核指標數據來自市場調查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經營指導書落實工作”都來自市場調查考核成本未免太高了，其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調查。

第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。

很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。

既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績效考核導向作用績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”

事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那么開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。

有這樣一個案例，某公路工程施工企業對某路面施工項目簽訂了目標責任書，這個項目利潤很薄，根據目標責任書的約定，如果這個項目實現盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現盈利，項目人員將得不到績效工資。事實上，這個項目運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環節管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經沒有可能。在獲得項目獎金以及績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，當然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。

8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關系，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。

績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。

推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。

第五篇：企業文化咨詢之績效管理誤區

企業文化咨詢之績效管理誤區

文章導讀：在企業工作中，還有一個常見的現象是，無目標管理，員工業績沒有明確的期望值，工作氛圍充滿人際陷阱，官僚主義成風，同時設立不必要規章條例讓命令與控制大行其道，在員工中推行內部競爭，鼓勵相互擠壓，工作挑剔多建設性意見少，容忍低效與推諉現象存在，會議議而不決，不能公平評價員工，發揮員工優勢，由此造成企業士氣低下。為了提高士氣不少企業制訂了優厚薪酬，甚至加薪，但最后也不能激勵出一流的業績。這是為什么？那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，又該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

改變公司比改變“一個人”更簡單，物質上的保障只能讓員工對自己任職的公司產生良好感覺，留住員工，但并不能增強激勵，因為這種作法既沒有與員工業績直接掛鉤。也不能提高員工士氣，只有保健性質的作用。為了激勵員工，應該改變員工還是改變公司？正確的選擇是：改變公司。

改變一個人要花費太多的時間和精力，并且改變一個人而對其他員工又毫無幫助，不能帶來長久效果。實際上，要改變一個人最好的方式是挖掘每個人自我激勵本能——只要找到了打開它的方式。管理者要做的就是利用這一本能去激勵，甚至不需花費分文。當員工超越“經濟人”階段后，單純金錢刺激只會產生負向的結果。要激勵員工，惟一要做的是排除阻礙員工自我激勵的負面因素。

研究資料顯示，員工只有知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”才能工作得有效。員工愿意自我激勵基于如下事實：即，每個人渴望得到歸屬感、成就感及駕馭工作的權利感；每個人都希望自己能夠自主，希望自己能力得到施展與認可，希望工作富有意義。有效的激勵是有助于員工自我激勵的，這些東西甚至不涉及金錢。如，給出一些如何做好工作的提議，由員工自己選擇；提高員工工作中的自主權，鼓勵責任感以及帶頭精神，鼓勵互動與協作，并多表示贊賞；添加些樂趣和花樣以改變工作單調；對員工合理的犯錯給予諒解，并把錯誤看作是寶貴的學習經驗，而不是避免粗暴的批評；實行目標管理，鼓勵員工創造業績；設立可衡量標準，使員工績效和效率可與過去加以比較；為幫助員工成功而建立績效管理，并使績效與員工培訓計劃相關。

低績效的責任并不在于員工，在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現“職業偏好病”，就是會做管理者沒有期望他們做的事，而管理者期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出：“造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”這就是說許多員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為績效管理的目標不明確導致，責任并不在員工。

因此，在諾基亞，績效管理不但要對每一個員工訂立工作目標、更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。每年諾基亞在目標確定的過程中，員工是主動角色，而經理則只是從旁引導。為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。

總之，對于企業的績效管理：高指標應成為一種將近期目標與長遠目標結合的激勵手段而非嚴酷的考核標準；自我激勵比挫敗信心更有益于員工成長；人性化的績效考核是激勵員工承擔更多的風險與責任，爭取更好的成績，不應以利潤水平為惟一的考核標準；績效管理的人性化是管理致勝的法寶。