第一篇：二、公司績效管理現狀與問題

2.1公司績效管理現狀與問題 2.1 現狀調研方法簡介

為了對中泉電氣集團的績效管理現狀和績效管理的效果進行調研，我們對中泉電氣集團的主要采取了多角度、多形式的調研方法：

1、訪談法

訪談法即面談法，預先制作訪談提綱，就某一職位或職務面對面的詢問任職者、主任等人對工作的意見和看法。包括工作目標、工作范圍、工作性質、工作職責等等。

在訪談時以標準化訪談格式記錄，便于控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答進行比較。

2、資料收集與分析

利用企業原有資料，如組織構架、任職資格書、考核制度、責任制文本等文件，對每項工作的任務、責任、權力、工作負荷、任職資格等進行大致了解，主要為進一步的調查和工作分析提供信息，奠定基礎。

3、現場參觀

現場參觀是指直接到工作現場，例如生產車間、辦公室等，針對特定對象的作業活動進行觀察、收集、記錄有關工作的內容、工作間相互關系、人與人之間的關系及工作環境、條件等信息，并加以記錄，最后進行分析與歸納總結。

4、對比標桿企業

此方法是指在相同行業領域內選擇成功的標桿企業，參觀了解標桿企業，比較本企業與標桿企業的差距。2.2 調研結果統計分析

通過四種方式對集團的績效管理現狀進行了解，這是對績效管理現狀作出初步判斷所必須依據的基礎。以下是調研分析進程:

對中泉電氣集團的總體感受：

對中泉電氣集團的績效考核總體印象：

1、從員工訪談和資料調研來看，中泉電氣集團已初步建立了績效考核框架。

2、目前中泉電氣集團的績效管理體系、干部業績理念、公司戰略目標傳遞、考核指標細化、績效考核方法、業績反饋機制、激勵機制等方面還存在一定的問題。

3、目前中泉電氣集團的考核體系還處于人事階段的考核，未建立基于戰略與文化導向的績效考核體系，公司的目標只能分解到部分主要部門，也沒有與部門的業務特點相結合。

2.3 公司績效管理存在的問題

結合以上分析，我們總結出中泉電氣集團績效管理存在的主要問題：

1、沒有樹立科學的績效考核理念

企業要建立合理有效的績效考核制度，首先必須樹立科學的績效考核理念。樹立起以戰略為指導、基于組織戰略和組織文化的績效管理理念，而不僅僅是停留在人事階段。

2、沒有建立健全的績效考核機制

中泉電氣集團的績效管理體系、考核指標細化、績效考核方法、業績反

饋機制等方面還存在一定的問題，績效考核機制不夠健全，有待于加強和完善。

3、績效考核體系設計不夠合理科學

績效考核體系的設計應以企業戰略和人力資源管理戰略為依據。建立利于企業經營發展的績效考核體系。建立明確的考核維度。

4、績效考核未能完全實施起來

在公司現階段，制定的績效考核方案只僅僅在一些主要的部門得以實施。公司的目標未能有效傳達下去，績效考核并未真正得以實施和發揮其功效。

第二篇：公司管理問題現狀自測表

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公司管理問題現狀自測表

下表中所列的問題，是錫恩公司在為幾千家成長型企業提供管理咨詢項目服務的過程中，企業家和經理人們經常向我們抱怨的管理問題。請您參照下表自測一下，您的企業存在多少類似的問題。填寫說明：

1． 請從第一題開始仔細閱讀，認真回答。如果覺得句子所描述的情況大致符合公司現況，就在答題紙上相應的空格內打個“√”號；如果覺得不符合公司現況，便打個“×”號。2． 每道題只要想幾秒鐘，不要花很多時間，憑自己的感覺即可。3． 請真實按照自己的看法填寫答案。

問卷內容

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公司現狀

謝謝您對錫恩公司的支持和關注！為了能夠為貴公司點對點的解決難題，對貴公司更負責任，以下的問題一定要填好！

第三篇：企業績效管理現狀體驗

請根據企業實際狀況對照以下描述按相似度打分，非常一致 得4分，完全不符得 0分

1）企業是否有清晰的戰略目標，并且每一個員工都清楚知道企業戰略愿景

2）企業是否依據戰略目標制定了三至五年的目標規劃，支持戰略實現

3）企業各部門及崗位的目標體系是否清晰，是否與企業目標相吻合。4）每個崗位的責權利是否清晰，員工清楚知道自己工作對企業的核心價值

5）各部門是否有明確可行的達成目標的方法策略

6）各級員工是否具備主動分析問題解決問題的思維和能力

7）企業目標是否轉化為員工每人每天每件事，找到好的規律實現目標

8）優秀員工的經驗是否在企業得到復制傳承，形成企業的培訓體系

9）企業中高管是否積極配合人力資源推行績效管理，提升經營績效

10）各部門是否對每日每周每月工作目標達成情況進行檢查評估

11）主管是否對下屬進行有效的反饋、溝通、輔導 12）跨部門工作是否建立明確的管理制度、流程及表單

13）企業的激勵機制是否能夠充分激發員工積極性，提升企業利潤

14）企業的薪酬設計是否合理的員工工作成果掛鉤

15）企業是否設置了及時激勵員工的多元化榮譽激勵

16）公司是否有明確的能上能下的晉升與退出機制

第四篇：電信企業績效管理的現狀、問題及對策分析

電信企業績效管理的現狀、問題及對策分析

案例簡介：

績效管理水平是企業管理水平的關鍵一環。好的績效管理能振奮人心，不但能使企業的業績到達顯著提升，而且能營造良好的企業文化氛圍，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。國有電信企業也不例外，必須實現績效管理水平的跨越式提升，才能適應現代企業市場競爭環境。

現狀：

近年來，隨著郵電分營，電信企業多次重組，把國有電信企業推到市場競爭的前端，各大電信運營商不斷完善自我管理,提高企業管理水平，付出了很大的努力，取得了顯著的成果，績效管理這一管理工具，在國有電信企業中也得到廣泛的運用。

中國電信公司的績效考核工作包括兩大部分，即分公司對部門的考核和部門對本部門員工的考核。在考核過程中，人力資源部是考核的主要監督實施部門，其他職能部門、業務生產部門按其職責高低，承擔本部門相應的考核職責。1.對部門的考核

中國電信公司對部門的考核工作有以下兩項主體內容:(l)對前端營銷部門主要考核:業務發展指標、收入指標、重點經營工作舉措完成情況等定量指標。(2)對后端維護部門主要考核:通信質量指標、安全生產、服務質量考核等目標指標。公司月度目標考核的實施過程是，公司人力資源部每月初首先匯總各部門上報的重點工作事項、需要跨部門協調解決的問題以及公司層面統一安排部署的重點任務，其次經過月度例會討論制定形成公司月度考核計劃，月末召開公司考核會議對各部門完成進度及質量進行評價。2.對員工的考核

對員工的考核過程為:各部門根據公司下達給各自的指標任務，在年初確定部門員工的月、績效考核目標，在每個考核周期結束時，對員工的工作完成情況進行評價。部門每月考核會議確定考核情況時主要匯報總結兩個事項:一是部門員工每月目標的完成情況;二是公司對部門考核情況的分解下放情況。3．考核工作

中國電信公司考核的內容如下:(l)個人總結:員工總結本人在該內的思想、工作等表現，并填寫《中國電信公司員工績效綜合評估表》，由所在部門領導審核，填寫鑒定意見;(2)素質綜合測評:主要對員工履行本崗位職責、出勤情況、工作態度等進行定量和定性考核。

但是多年來，許多國有電信企業的戰略業務單元（SBU）在企業管理過程中，績效管理的效果并不理想。當前國有電信企業基本是在早期政企合一的郵電企業分立出來的，許多地方還承繼著原有的機關事業單位的作風，雖然各級高管都想利用績效管理的工具提高企業績效，員工利益關系復雜，導致管理者雖然“層級”清晰，但“管理職權”卻不甚清晰，各級直線經理往往礙于情面，不愿意、不敢于做評估、使績效管理無法得到有效實施；在管理水平上，眾多企業僅把績效考核當做績效管理，實際運用中往往在事后的考核，只關注結果，而忽視了過程中的管理，當然就很難使績效管理達到理想的目的。在思想管理觀念上，一方面，雖然各企業管理層都想有效利用績效管理工具提高績效管理水平，但并真正足夠重視，普遍存在“葉公好龍”的現象。另一方面，許多企業還未樹立各級直線經理就是人力資源管理第一責任人的意識，認為績效管理就是HR部門的事，導致績效管理無法真正在國有企業中深入人心。在體制上，國有電信企業受長期“官本位”思想的影響，員工往往習慣于用行政級別來衡量自己和他人事業的成敗，而現實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實，未有效地將員工職業生涯規劃與績效管理結合起來，使績效管理在實際應用中變得消極。

問題：

1.績效指標設置不科學，考核結果不客觀（1）績效指標沒有做到動態調整

很多國有電信企業績效目標的來源不是企業戰略，而是完全來源于主觀想法。但是企業的多數部門的KPI考核指標并沒有及時調整到位，其考核內容還是圍繞固定電話、寬帶等電信傳統業務設置的，沒有根據公司發展目標及時調整到位。

（2）指標項目繁雜、權重分散，考核導向性不強

一般來說，很多管理者對績效考核有認識霧區，總希望考核能夠非常全面，面面俱到，在中國電信公司內部也存在這樣的問題，例如一個部門的月考核指標多達30多項，由此造成考核導向不明，考核重點不失出。企業進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標。可以用來考核的指標非常多，企業一定要找出能驅動價值創造的績效目標。績效管理的目標是確保員工從事組織所期望做的事情，從而完成組織目標，過多的考核指標只會分散員工的注意力，讓員工找不到重點。（3）對面向客戶的指標考核不夠

中國電信公司考核的技術指標通常由省電信公司的專業指標中直接繼承而來，沒有加以分析、調整，以達到具體分公司考核要求為目的，忽視了客戶的需求。

2.把績效考核當成績效管理

績效考核做為績效管理的一個重要組成部分,是績效管理成敗的關鍵,但并不意味著,績效考核就是就績效管理的全部。由于過于重視績效考核,使員工更加關注績效考核結果,而績效考核結果的又沒有得到綜合應用,績效考核結果的應用單調且流于形式,績效考核的結果大多只應用于員工的激勵,并且在員工激勵方面的應用都不是很成功;大多數的上級人員只是將績效考核結果告知被考核人,缺乏分析績效考核結果,指導員工發現改進機會的過程,員工很難通過績效考核發現自己的能力與戰略預期的差距,最終沒有形成績效管理的閉環。3.對員工的考核力度不夠

中國電信公司績效考核力度不夠主要有兩方面的原因:(l)部分管理者出于維護上下級穩定關系，沒有嚴格執行績效考核政策，對績效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。(2)目前績效考核的結果主要用于獎金發放上，還沒有成為崗位晉升、職位生涯發展、教育培訓等工作的依據。考核結果運用的單一性也造成了對員工個人考核的力度不夠。4.績效管理工具濫用

近年來,各大國有電信企業,先后在國外、國內上市,接受了不少國際先進的管理理念,同時為提高自身管理水平,也不惜成本地聘請了海外知名的咨詢公司,引進了許多先進的管理工具,績效管理也不例外,戰略地圖、KPI、BSC、MBO等等都是引進的先進方法,加上國內長期推行的360度考評,許多企業卻很難有效地將以上方法有機融合,而是濫用,使績效管理很難達到預計目標。

5．忽略績效反饋

在中國電信公司的績效考核過程中，管理者大多不愿意指出員工工作的不足。管理人員不愿意向員工提供消極的反饋意見，是擔心員工的缺點被指出來以后，員工會進行自我辯護。中國的傳統文化講究面子，人們多愿當面說好話，提供負面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情、事實上也確實存在有些員工不虛心接受反饋意見，反而指責管理者的評價結果有問題的情況。忽視績效反饋的負面影響很大:由于缺乏積極的結果反饋，員工既無從申辯和說明，更無從了解自身表現與組織期望之間的差距，導致員工不知道如何改進自己的上作。為了解決這一問題，企業應該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。

對策：

1.更新觀念，使企業內從領導到員工對績效管理有一個全面的認識

企業領導和員工必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的的循環管理過程，是一個管理系統，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相映的績效管理責任。各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。2．建立完善的績效管理體系

績效管理是一個閉合的循環管理系統企業，要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：（1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。（2）績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業戰略在企業個層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。3．建立以績效為導向的企業文化

優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標并在個人奮斗的過程

中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，將會對企業績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點：（1）獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍；（2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質；

（3）創造一種良性競爭的工作氛圍；（4）是工作豐富化；

（5）提倡多變，鼓勵承擔責任；

（6）通過滿足客戶需求來保障股東利益。4．高層領導必須提供強有力的支持

績效管理是企業全體員工的事情，上至高層領導，下至基層員工，是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。5．提高人人資源經理的專業化水平

在企業進行績效管理的過程中，人力資源經理起著至關重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如：規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源經理要對整個過程進行協調、控制，因此他必須具備關于人力資源管理的各種基本知識，各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。

第五篇：地產公司績效管理

地產企業公司績 效 管 理 制 度

1.總則

績效管理是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。

2.績效管理核心思想

2.1 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。

2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。

2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。

2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。

3.績效管理流程

4.適用范圍

本績效管理制度適用于——

4.1 副總、財務總監、總經理助理

4.2 部門經理

4.3 員工

5.職責分工

5.1 公司決策團隊：

5.1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標

5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見

5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督

5.2 中層經理團隊：

5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

5.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃

5.2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議

5.2.4 在過程中關注指標的達成5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導

5.3 員工：

5.3.1 按照績效要求完成本職工作

5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

5.4 人力資源部：

5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解

5.4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議

5.4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案

5.4.4 進行分數整合，上傳下達

6.對高層的考核

6.1 公司高層范圍——總經理助理以上人員

6.2 考核責任者——高層的考核由總經理負責

6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2

號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》

交人力資源部。

6.4 考核內容——高層考核依據為計劃的分解，具體見《高層績效記分卡》。

6.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。

6.6 周邊績效——公司高層每末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展

規劃的參考。

7.對部門經理的考核

7.1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考

核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程

項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。在這里稱為“業務部門”，月度和

進行考核；其他作為行政支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時

期（）內保持穩定，月度和進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組

7.2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行

7.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月

初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部

門經理月度績效記分卡》交人力資源部

7.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。

部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》

7.5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并試情況進行進一步處理

7.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規

劃的參考

8.對員工的考核

8.1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行

8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋

溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人

力資源部

8.3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價，詳見具體考

核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述

8.4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；

額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本

職工作綜合評分達到“C”。

9.附加獎勵

建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記

分卡》

10.績效管理結果及應用

10.1 對于員工關鍵事件的評分

10.1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分

每項績優關鍵事件加分20分每項不良關鍵事件減分20分

說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優

和不良事件，關鍵要看工作標準的制定。

10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分

額外工作的權重設定為50%

說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間

精力（10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：

（1）在自己本職工作范圍內，配合其它部門的工作。公司是一個運行的整體，各項工作之

間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內的。

（2）本職工作內，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態調整計劃本身來實現，但不屬于

額外工作。

考核結果等級

以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數，考核結果共分五個等級。

詳見《考核結果等級說明表》。如果考核指標中，有得分為“60分”，則最終考核分數等級

不得超過“C”。

考核結果等級說明表

最終考核分數 等級

?? A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2績效工資發放

10.3.1 鑒于房地產行業特殊性，各業務部門在項目不同階段承擔的工作責任、風險以及工作

量的大小是不同的，因此績效工資的發放也按照不同的系數來調整，以達到真正的激勵作用

10.3.2 公司在預算中確定各部門綜合系數，有條件的業務部門在預算范圍內根據各時段的實際情況調整每個崗位的系數。

10.3.3 系數需要在考核期初確定，由人力資源部進行指導和監控，并與員工充分溝通。

10.3.4 支持部門的系數在內均衡確定。

10.3.5 在部門人員編制不變的情況下，如果出現兩個項目并行的現象，則績效系數的核算為：

max（系數1，系數2）+ min（系數1，系數2）* 0.5

10.3 考核結果應用

10.4.1 部門經理及以上人員，一次考核結果評為“E”，或者連續兩次考核結果為“D”，則做調崗或下崗處理

10.4.2 員工連續兩次考核結果為“E”，則做轉崗或下崗處理。（銷售部員工除外）

10.4.3 下崗人員根據實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統一進行為期三個月的培訓，三個月經過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。

10.4 考核結果的其它應用

10.5.1 薪點調整（針對個體）

考核等級

A B C D E

薪點調整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪點值調整（針對公司全體）——

公司沒有完成當年目標，薪點值降低2%

公司完成最低經營目標，薪點值保持不變

公司完成理想經營目標，薪點值增加2%

11.附則：

11.1 本規程的最終決定、修改和廢除權屬公司決策層。

11.2本規程的解釋說明權屬人力資源部。

11.3 本規程的實施時間為2002年月日。