第一篇：公司績效管理 職責

績效管理崗位職責

1、根據公司對績效管理的要求，績效管理體系實施績效管理，并對各部門績效評價過程進行監督控制；

2、完成考核結果的統計整理及歸檔工作，并將其結果轉交薪酬管理，作為發放的依據；

3、協調績效評估中出現的各類問題、疑問及其它突發事件，并負責牽頭解決績效評估復議事宜；

4、收集、匯總、分析各單位對考核方案的修訂意見并持續優化績效評估體系；

5、定期組織實施績效考核工作，協助、指導各部門管理者有效使用考核結果，用于員工工作績效的持續改善；

6、協調各部門完成公司績效評價標準的調整，使其更符合不同階段的要求；

7、不斷完善公司考核體系；負責調查評價制度實施問題和效果，提供解決方案；

8、組織實施績效評價面談、接受員工申訴，并及時上傳、反饋考核意見工作；

9、負責公司職位勝任能力評估工作，為員工晉升、降級評定工作提供依據；

10、負責部門會議記錄工作；

11、了解并掌握本職位環境因素、職業健康安全危險源；

12、確保本職位質量、環境和職業健康安全目標實現；

13、為其他部門提供本職位工作領域的協助與支持，完成上級交辦的其它工作。合

第二篇：地產公司績效管理

地產企業公司績 效 管 理 制 度

1.總則

績效管理是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。

2.績效管理核心思想

2.1 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。

2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。

2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。

2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。

3.績效管理流程

4.適用范圍

本績效管理制度適用于——

4.1 副總、財務總監、總經理助理

4.2 部門經理

4.3 員工

5.職責分工

5.1 公司決策團隊：

5.1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標

5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見

5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督

5.2 中層經理團隊：

5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

5.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃

5.2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議

5.2.4 在過程中關注指標的達成5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導

5.3 員工：

5.3.1 按照績效要求完成本職工作

5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

5.4 人力資源部：

5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解

5.4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議

5.4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案

5.4.4 進行分數整合，上傳下達

6.對高層的考核

6.1 公司高層范圍——總經理助理以上人員

6.2 考核責任者——高層的考核由總經理負責

6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2

號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》

交人力資源部。

6.4 考核內容——高層考核依據為計劃的分解，具體見《高層績效記分卡》。

6.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。

6.6 周邊績效——公司高層每末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展

規劃的參考。

7.對部門經理的考核

7.1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考

核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程

項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。在這里稱為“業務部門”，月度和

進行考核；其他作為行政支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時

期（）內保持穩定，月度和進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組

7.2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行

7.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月

初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部

門經理月度績效記分卡》交人力資源部

7.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。

部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》

7.5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并試情況進行進一步處理

7.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規

劃的參考

8.對員工的考核

8.1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行

8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋

溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人

力資源部

8.3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價，詳見具體考

核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述

8.4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；

額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本

職工作綜合評分達到“C”。

9.附加獎勵

建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記

分卡》

10.績效管理結果及應用

10.1 對于員工關鍵事件的評分

10.1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分

每項績優關鍵事件加分20分每項不良關鍵事件減分20分

說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優

和不良事件，關鍵要看工作標準的制定。

10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分

額外工作的權重設定為50%

說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間

精力（10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：

（1）在自己本職工作范圍內，配合其它部門的工作。公司是一個運行的整體，各項工作之

間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內的。

（2）本職工作內，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態調整計劃本身來實現，但不屬于

額外工作。

考核結果等級

以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數，考核結果共分五個等級。

詳見《考核結果等級說明表》。如果考核指標中，有得分為“60分”，則最終考核分數等級

不得超過“C”。

考核結果等級說明表

最終考核分數 等級

?? A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2績效工資發放

10.3.1 鑒于房地產行業特殊性，各業務部門在項目不同階段承擔的工作責任、風險以及工作

量的大小是不同的，因此績效工資的發放也按照不同的系數來調整，以達到真正的激勵作用

10.3.2 公司在預算中確定各部門綜合系數，有條件的業務部門在預算范圍內根據各時段的實際情況調整每個崗位的系數。

10.3.3 系數需要在考核期初確定，由人力資源部進行指導和監控，并與員工充分溝通。

10.3.4 支持部門的系數在內均衡確定。

10.3.5 在部門人員編制不變的情況下，如果出現兩個項目并行的現象，則績效系數的核算為：

max（系數1，系數2）+ min（系數1，系數2）* 0.5

10.3 考核結果應用

10.4.1 部門經理及以上人員，一次考核結果評為“E”，或者連續兩次考核結果為“D”，則做調崗或下崗處理

10.4.2 員工連續兩次考核結果為“E”，則做轉崗或下崗處理。（銷售部員工除外）

10.4.3 下崗人員根據實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統一進行為期三個月的培訓，三個月經過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。

10.4 考核結果的其它應用

10.5.1 薪點調整（針對個體）

考核等級

A B C D E

薪點調整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪點值調整（針對公司全體）——

公司沒有完成當年目標，薪點值降低2%

公司完成最低經營目標，薪點值保持不變

公司完成理想經營目標，薪點值增加2%

11.附則：

11.1 本規程的最終決定、修改和廢除權屬公司決策層。

11.2本規程的解釋說明權屬人力資源部。

11.3 本規程的實施時間為2002年月日。

第三篇：公司績效管理方案

公司績效管理方案

第一章 總則

第一條 目的

為了建立、健全公司的績效管理系統，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，提高職能部門滿意度，促進各職能部門內部的團隊合作精神，理順各職能部門之間的關系，協調各職能部門之間的運作，提升團隊業績，使公司得到持續性發展，特制定本規程。

第二條 基本目標

公司績效管理規程的基本目標是：

（1）通過績效管理系統的實施促進公司整體目標實現，提高整體運作能力與競爭力。（2）通過績效管理工作的開展，加強部門之間的溝通與協作，提升團隊士氣，降低企業內耗，理順部門關系，達成團隊業績。

（3）通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任力，建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍。

（4）在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力。

第三條 基本原則

公司實施績效管理的基本原則是： 公平：考核標準公平合理，人人都能平等競爭。公開：考核實行公開監督，人人掌握考核辦法。公正：考核做到公正客觀，考核結果必須準確。

第四條 評估者與被評估者 個人績效評估

管理者與被管理者均有評估權和被評估權，即均為評估者與被評估者。部門績效評估

各部門均享有對其它部門的評估權，各部門都有接受評估的義務。

第二章 個人績效管理

第五條 個人績效評估適用范圍

本管理規程的適用范圍是入職的正式員工。

試用期的員工不參加本考核，而只適用試用期考核制度。

第六條 績效評估方式

自我評估、直接上級評估、直屬下級評估三個部分。

評估對象 評估方式 員工 自我評估+直接上級主管評估

經理級員工 自我評估+直屬下級評估+直接上級評估

高管 自我評估+直屬下級評估+直接上級評估

人力資源部負責全公司績效評估工作的組織、實施、調整和監控以及制度的解釋和處理有關評估投訴。

第七條 評估內容 評估內容分為二個部分：（1）自我鑒定評估

員工本人對自己進行一個全方位的評估自省，要求作到客觀真實。（2）考核測評

考核測評: 各部門針對各崗位職能、工作任務及計劃的特點制定相應的考核內容及評估細則和權重比例，提交人力資源部備案。

第八條 評估的時間和頻率

除業務人員外，個人績效評估每季度進行一次，經營業務人員為半年評估一次。

第九條 計分方式及評分標準

級別 計分方式(一)計分方式(二)員工 自我評估得分×20%+直接上級主管評估得分×80% 經理級

自我評估得分×20%+直接上級主管評估得分×80% 自我評估得分×20%+直屬下級評估得分×10%+直接上級評估得分×50%+部門滿意度評估得分×10%+部門專項考核得分×10% 高管 自我評估得分×20%+直屬下級評估得分×10%+直接上級評估得分×30%+部門滿意度評估得分×20%+部門專項考核得分×20%。備注 直屬下級評估只分參考，不計入得分

評分標準采取等級制，具體標準如下： 等級 分值 總體表現 A級 90分以上

包括90分 出色，工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得到接受業務 支持部門的高度評價。B

級 80分-90分

包括80分 優良，工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，得到接受服務部門的滿意。

C級 60分-80分

包括60分 可接受，工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有接受業務支持部門的不滿意。

D級 30分-60分 包括30分

需改進，工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通常具有下列表現；偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有接受業務支持部門的投訴。E級 30分以下 不良，工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。

第十條 個人績效考核

考核即為每年12月中旬的第四季度考考核。

1、當內曾受獎勵或懲戒者，其考績應按＜獎懲制度＞中的規定增減之分數。

2、凡有下列情形之一者，其考績不得列為優秀。

曾受任何一種懲戒。

遲到或早退共達10次以上者。（5分鐘以外30分鐘以內算遲到）一年內請事假超過15日者。曠職達一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考績不得列入良好 在當內曾受記過處分一次以上者。遲到或早退20次以上者。曠工二日以上者。

第三章 部門績效管理

第十一條 適用范圍

本項評估主要針對業務支持部門，不包括業務經營部門，例如人力資源部、財務部、行政后勤部的工作性質決定了其為其它部門及公司提供服務的特點，且工作性質決定其非經營性，作為公司經營的支持部門，其工作質量主要體現在支持合作服務上。因此應接受其它部門的監督及評估。

第十二條 評估方式 部門間的相互評估。

人力資源部負責全公司績效評估工作的組織、實施、協調以及制度的解釋和處理有關評估投訴。

第十三條 評估內容 評估內容分為二個部分：（1）滿意度評估

滿意度評估內容包括服務與協作的滿意度。滿意度評估由各接受業務支持的部門依據所接受服務內容所具備的評估條件及評估標準進行定性測評。（2）專項評估

專項評估內容包括工作效率、工作質量等方面的定性測評或定量評估。考核依據基準主要包括：崗位描述、工作目標與任務計劃等。

專項評估由公司根據各部門所具備的主要職能，制定評估條件及評估標準（部門專項評估表），各部門可在此基礎上繼續細化，并提供反饋意見，人力資源部綜合各方面意見進行補充、修改、完善。

第十四條 評估的時間和頻率

部門績效評估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬進行。

第十五條 計分方式

部門評估計分方式為：部門滿意度評估得分×40%+部門專項評估得分×60%。

第十六條 部門績效評估的等級說明 部門績效評估按照以下等級標準進行： 等級 分值 總體表現 A級 90分以上

包括90分 非常滿意，提供的服務始終超越接受服務部門的常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，能夠設身處地為接受服務的部門著想，積極主動溝通，態度熱情，給接受服務部門的工作帶來極大的方便。B級 80分-90分

包括80分 比較滿意，提供的服務經常超越接受服務部門的常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，能夠了解接受服務的部門的要求，態度比較熱情，給接受服務部門的工作帶來方便。C級 70 分-80分

包括70分 可接受，提供的服務維持或偶爾超越接受服務部門的常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，不影響接受服務部門的正常工作。D級 60分-70分

包括60分 不夠滿意，提供的服務基本維持或偶爾未達到接受服務部門的常規要求，通常具有下列表現：偶爾有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，或有時服務態度不好，有時影響接受服務部門的正常工作。

E級 60分以下 非常不滿意，提供的服務顯著低于接受服務部門的常規工作標準要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，服務態度不好，嚴重影響接受服務部門的正常工作。

第十七條 部門績效評估的實施 人力資源部是部門績效評估工作的組織者和協調者。

每季度初，人力資源部向各部門發放《部門間滿意度評估表》和《部門專項評估表》。各部門的主管組織本部門員工認真填寫接受其服務的內容、時間，對該項服務的滿意程度。在重要事實記錄中主要填寫被評估部門在提供該項服務時的一些主要表現，與評估部門的需求差異等。

每季度末，各部門向人力資源部交回填好的《部門間滿意度評估表》和《部門專項評估表》，評估部門根據本季度中對被評估部門所提供服務的記錄，對被評估部門的總體滿意程度做出評價，同時給出被評估部門工作改進的建議。

人力資源部對各個部門的評估結果和工作改進建議進行整理，得到每個部門總體的相關部門滿意度程度和專項工作的情況，并將評估結果和工作改進意見反饋給被評估部門。

第四章 績效評估的項目構成

第十八條 績效評估管理的項目構成：（見下表）

績效評估項目名稱

評估人 評估對象適用范圍 適用范圍使用的評估表格 個人績效評估 對自我評估 所有員工 員工個人考核測評表（自評）自我鑒定表

對直接上級評估

所有員工 部屬評估表

對下屬評估 所有干部 員工個人考核測評表（評下級）部門績效評 非業務所有部門 非業務所有部門 專項評估表 部門間滿意度評估表

第五章 各項評估所占權重

第十九條 各項績效評估分數所占的權重

對于從事不同性質工作的員工來說，各項績效評估分數在總分中所占的權重有所不同。具體如下表所示: 只采用個人績效考評方式： 被評估對象

各項評估分數所占權重 合計

自我評估 上級評估 下屬評估

高管人員 20% 80% 0% 100%

經理人員 20% 80% 0% 100%

員工 20% 80% / 100%

采用個人績效考評+部門績效考評方式： 被評估對象

各項評估分數所占權重 合計

自我評估 上級評估 下屬評估

部門間滿意度評估 部門專項評估

高管人員 20% 50% 10% 10% 10% 100%

經理人員 20% 50% 10% 10% 10% 100%

員工 20% 80% / / / 100%

第七章 申訴

第二十條 申訴

各類評估結束后，被評估者有權了解自己的評估結果，評估者有向被評估者反饋和解釋的職責。被評估者如對評估結果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，被評估者有權向人力資源部提出申訴。申訴時需提交績效評估申訴報告及相關說明材料。人力資源部需在7個工作日內，對申訴做出答復。

如申述成立，必須改正申述者的績效評估結果，同時被評估者的評估結果將因此受到影響。

第八章 評估者訓練

第二十一條 評估者的訓練

強化評估者訓練，提高評估者評估意識和考核能力（觀察能力、指導能力、評價能力），確定評估者應遵守的評估規則。

（1）評估者訓練，須使評估者在相互學習，取長補短的基礎上，執行統一的考核標準。包括充分理解全公司的績效評估程序、評估方法與考核要素，以及如何避免與糾正考核失誤等。（2）評估者訓練，須使評估者充分體會被評估者的立場，把握被評估者的有關情況，以及如何更加公正合理地進行績效評估等。

（3）評估者訓練，須在績效管理實施過程中不斷提升績效管理理論水平，對績效管理工作提出改進建議和意見。

第九章 參與者責任

第二十二條 參與者責任（1）人力資源部：

績效評估實施辦法的培訓與溝通，確保參與績效評估的員工和管理者明確績效評估的目標和意義，掌握績效評估的標準和方法；準備績效評估所用的各種表格；負責組織、協調績效評估工作，進行時間進度控制、答疑等；撰寫績效評估的總結報告，就存在的問題和改進建議向公司管理層報告。（2）經理及高管人員

負責指導下屬進行自我評估，并客觀公正地對下屬的績效進行評估；與下屬進行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題，并與下屬共同制定績效改進計劃和培訓發展計劃；針對部門績效評估結果及他方提出的建議共同協商改進。并對績效評估中出現的問題隨時與人力資源部溝通，向人力資源部提出建議。（3）所有員工

認真進行自我評估，并與直屬上級進行開放的交流溝通；主動制定個人發展規劃；認真進行相關的評估工作。

第十章 建立有效溝通系統

第二十三條 溝通的目的

旨在為各級主管定期對其下屬進行績效管理時進行有效的雙向溝通。各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養、訓練、引導、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。同時，員工也有權利監督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培養、訓練與支持的權利，應有機會不斷提高自己的能力，在工作中實現個人發展。

績效管理應形成真正的溝通，而不僅僅只打個分，然后要求下屬認可接受，這樣就無法把公司的理念貫徹下去，也不能使下屬在工作中得到有效的培養與提高。合理的績效管理不僅給工作做出總結、評估，更重要的是要發現存在的問題及改進的措施。要通過坦率的溝通使員工找到工作的不足之處及改進的辦法，端正工作態度，同時通過各種措施使其工作能力與績效大幅提高，并加強團隊合作精神。第二十四條 溝通要求

（1）主管在與下屬進行溝通時，要與所有下屬都單獨溝通，員工也可以提出與主管進行溝通。（2）溝通不同于一般的談話，主管及員工均應在溝通之前按其內容要求做好相應準備。（3）溝通要形成溝通記錄并根據情況形成個人發展計劃。為了改善員工工作狀況，原則上要求對于績效評估為D等（包括D等）以下的人員必須填寫溝通記錄表。該表由主管填寫，一式三份，主管與員工各持一份，并將另一份與績效評估結果共同上報人力資源部。

（4）個人發展計劃指結合員工崗位需要及個人發展意向，雙方經溝通達成的促使員工自身素質、技能提高的發展計劃，可以包括參加培訓、特別指導、指派特別項目、崗位輪換等。

第二十五條 溝通內容建議

通過內容應由三部分組成，即工作目標和任務、工作評估、改進措施。（可根據實際情況有所增刪）

（1）確認工作目標和任務（使本部門或團隊思想、行動保持一致）；（2）主管和下屬討論計劃完成情況及效果、目標是否實現；（3）主管闡述部門中、短期目標及做法。

（4）員工闡述自己的工作目標，雙方努力把個人目標和本部門目標結合起來。（5）共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標及為達到此目標應采取的措施。（6）員工向主管提出工作建議或意見。（7）對員工工作做出評估。

（8）回顧和討論過去一段時間工作進展情況，包括工作態度（責任心、敬業精神、團隊精神等）、工作績效、企業文化建設等，什么做得好，什么尚需改進。

（9）討論員工工作現狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、工作環境、工作方法等。

（10）討論對員工工作的要求或期望。

（11）討論員工可以從主管那里得到的支持和指導。（12）改進措施（應有相應的個人發展計劃）。

（13）雙方討論前一階段個人發展計劃落實情況（如工作能力、經驗的提高）。（14）在分析工作優缺點及存在問題的基礎上提出改進措施或解決方案。（15）制定短期和長期個人發展計劃（或需求）。

第十一章 結果的應用

第二十六條 評估結果的應用

評估結果的應用是指將依據對被評估者的評估結果,實施相應的人力資源管理措施,將績效管理與其它人力資源管理制度聯系起來。績效評估結果主要運用于以下幾個方面：（1）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。（2）作為績效獎懲的直接依據。

（3）記入員工發展檔案，為制定員工職業生涯發展規劃提供依據。（4）作為協調改善部門間運作關系的工具。

第二十七條 績效改進計劃

各級評估者和被評估者應及時針對評估中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。評估者有責任為被評估者實施績效改進計劃提供指導、協助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查。

三級協調整改措施：

（1）一級協調整改措施為：根據部門間不滿意的事項，由人力資源部組織部門主管進行面對面的協商，對問題存在的原因進行分析，尋找解決問題的途徑，力爭達成共識。

（2）二級協調整改措施為：在一級協調整改措施不足以解決部門間不滿意的事項時，由人力資源部將所存在的問題上報行政總裁，尋求有效的解決途徑，力爭達成共識。

（3）三級協調整改措施為：在二級協調整改措施不足以解決部門間不滿意的事項時，由人力資源部將所存在的問題上報董事長，由董事長在高階管理層會議上對存在的問題進行決策。

第二十八條 獎懲辦法

根據當年的<薪酬方案>中制定的績效考核獎金兌現規定操作。

第二十九條 員工發展檔案

各級管理者應將員工歷次評估結果記入員工發展檔案，作為員工培訓發展的依據。

人力資源部有責任依據公司目前的員工狀況，制定有針對性的培訓計劃，安排組織各部門員工參加培訓。

第十二章 附則

第三十條 本制度只對績效考核作原則的、宏觀的制度性規定，季度考核、所有表格及表格的具體內容由根據當年當季度的工作目標編寫，報總裁及相關高層管理人員核準后使用。第三十一條本文件解釋、修改權在人力資源部。第三十二條 本文自 年 月 日起施行。

第四篇：績效管理委員會職責及制度

績效管理委員會職責及制度

一、委員會職責如下：

1、公司內部管理制度的審核、評估、執行。

1.1公司目標、月度目標的的制定，提出建議；

1.2內部流程改進評審，各部門職責修訂；

1.3審核績效考核結果，有效的控制績效考核的尺度，確保績效考核的客觀公正；

1.4對績效考核過程的信息來源進行審核；

1.5聽取各部門主管意見，改善績效考核過程出現種種問題，糾正績效考核中的誤差；

1.6接收各部門績效考核申訴，綜合權衡績效考核結果；

1.7對公司各部門考核過程進行監督與檢查，提出整改、獎懲建議；

2、績效考核委員會會議制度

2.1召開例會，總結各部門出現的各種問題，明確各環節在本周工作中的改進；

2.2對公司突發事件召開臨時緊急會議，做到及時決策，及時執行；

2.3會議產生的結果將以書面通知的形式下發到相關部門或張貼在公示欄；

3、回避、旁聽制度

3.1對所涉事件、提案等有直接關系的績效考核委員會成員回避；

3.2對所涉事件、提案等有直接關系的績效考核委員會成員主管采取旁聽制。

4、績效培訓、改進制度

4.1績效考核管理委員會針對績效考核結果，制定、審核績效培訓方案，并監督執行；

4.2績效考核管理委員會根據績效考核結果，民主評議，決定獎罰；

4.3對于經過績效提升培訓（技術、管理等培訓）仍無改進的，績效考核管理委員會有權做出人事變動（降級、降薪、調崗、辭退）。

5、目標管理考核跟進

5.1各部門指標達成情況通報（目標任務額、工作進度、實際達成）。

5.2未達成效果協調（部門配合、達成時間、負責人）。

6、績效考核獎懲方案設計、執行

6.1設計針對績效考核結果的績效獎懲方案；

6.2貫徹執行績效考核獎懲方案。

7、培養、樹立公司的企業文化形象

7.1樹立公司人性化管理理念，推行的績效系統具備可接受性，做到程序公平、人際公平、結果公平。

7.2成員以身作則，帶動公司各員工積極性、主動性、創造性。

7.3積極完善的公司組織機構、規范作業程序、完善規章制度。

二、各相關職務的職責如下：

1、委員會主任職責：負責領導公司績效管理工作，對公司所有人員的考核指標和考核結果有審批和裁定權；

2、委員會副主任職責：組織實施公司的績效管理工作，主持委員會日常的工作，定期向委員會主任匯報考核情況，對委員會主任負責。

3、委員會成員職責：各成員（即各部門主管）直接負責對本部門所有下屬員工的考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標，每階段考核完畢把考核結果匯總反饋到考核委員會。若不是各部門主管，可協助本部門主管對本部門所有下屬員工進行考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標，每階段協助本部門主管考核完畢后把考核結果匯總反饋到考核委員會。

第五篇：評析聯合利華公司的績效管理

評析聯合利華公司的績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

聯合利華集團是由荷蘭人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。總部設于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。在全球75個國家設有龐大事業網絡，擁有500家子公司，員工總數近30萬人，是全球第二大消費用品制造商，年營業額超過美金400億元，是全世界獲利最佳的公司之一。聯合利華的業務和分支機構遍布全球，例如，聯合利華的個人用品業務單位在30多個國家銷售洗發香波和護手霜一類的產品。由于業務和經營區域的復雜性以及每個國家的環境和消費者的需求均不相同，所以聯合利華在公司內部不得不采取高度分權的管理模式。在高度分權的原則指引下，聯合利華沒有為其業務單位建立統一的標準。此外，處于同樣的原因，聯合利華也沒有建立可共享的、統一的信息系統，而是使用了多種系統和程序。例如，公司僅要求各業務單位按照統一格式制定戰略規劃；每個月，公司將一盤關于新的全球廣告計劃的錄相帶發到所有相關國家，但僅要求每種全球性產品盡可能只采用一家廣告代理商而已。在這種分權管理模式下，負責一國業務單位的總裁在決定接受還是拒絕母公司經理的建議方面擁有廣泛的權力。

綜合了各種資料的整合與分析，我對聯合利華有了一個績效總結：

1.個人和直屬經理之間要充分的坦誠與信任

2.個人和直屬經理要充分表達在績效方面的觀點

3.理解團隊整體的績效, 以及個人績效會對團隊整體成績產生的影響

4.在日常的工作中, 直屬經理應該適時的提供激勵性的, 糾正性的反饋

5.建議邀請其他人員提供反饋職業計劃

雖然每一個產品業務單位都有自己的特點，但是聯合利華還是試圖在它們之間創造有價值的協調。例如，在業務進入的每個國家，業務單位之間的協調包括產品與市場信息的共享、內部交易、最佳實踐創意的交流和人才流動(特別是產品經理)。從整體上看，聯合利華在四個領域對不同業務單位之間的聯接施加影響：一是研究和營銷等職能領域；二是生產化學產品的業務單位和其他業務單位之間的供應關系；三是發展中國家的多種業務經營；四是管理人才的開發和共享。當然，這種協調仍是在高度分權的原則下進行的。聯合利華的母公司之所以能影響這些跨產品單位的聯接，其依靠的是所創造的一種相互協作的企業文化、所建立的不同業務單位經理之間的復雜網絡和橫向關系以及對職業經理職業生涯的嚴格管理。

聯合利華人力資源管理的重心是在產品單位之間建立橫向的協調關系，以及培養一種適宜橫向協調的文化氛圍。聯合利華的人事部負責制定公司整體的政策，比如要求經理們必須具有在一個以上國家或產品線的工作經驗；所有的經理均須經過評價鑒定；組織大規模的管理培訓活動，每年有來自世界各地的四百名經理聚集一堂進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個合理的可比較的狀態；負責協調職業生涯規劃過程并影響所有跨產品業務單位的人員任命。